第一篇：什么是企業執行力

由“鴨子”和“鷹”透視什么是企業執行力？

企業執行力成了中國企業界流行的熱門話題。如何理解企業執行力？有一則管理寓言很形象地展示執行力在上下級之間的微妙:耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是茫?；囊埃d猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說:“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰。”

這個寓言很有意思，它反映出這樣一個問題:在企業中領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效地統一。執行力缺失，使領導者的所有工作都會變成一紙空文或一場空談。那么，企業如何避免出現執行力缺失呢？可以說，培養企業”執行文化”，是很重要的方面。

企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

沃爾瑪能一步步由小到大，由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，它的成功之道就在于不斷在傳統模式中開發出適合業務發展需要的方式，充分為我所用，并不折不扣地加以執行。而一些執行力較差的企業大多會存在這樣的”通病”，那就是不少管理者樂于做決定、布置任務，可在執行和落實的環節上卻打了折扣，布置的任務和做出的決定難以落到實處。那么，如何避免出現這種“通病”？由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監督作用的警察角色，而是一個教練加老師。就像是指揮一個新手開車一樣，教練要想將自己的經驗、智慧和要求傳達給學車的學員，而且必須陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執行力為文化的企業中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事時，企業就會變得現代化和高效率。管理中那個”最大的黑洞”，也會消失無形。

然而，在企業中，由于員工的能力大小和品行不同，執行力也會有不同的表現。我們可以做一個類比:就像是老鷹和鴨子一樣，雖然從表面上看有很多相似的地方，但從本質上卻截然不同。老鷹能在高空盤旋注視四面八方，而鴨子卻只能在水面上生活，整天只會嘎嘎叫，什么都不會做。擁有一只老鷹遠勝過擁有10只甚至以上的鴨子。因此，老鷹是我們成就的典范，任何企業都愿意擁有老鷹，而不愿意擁有許多個鴨子。

好的員工會在領導者的參與和交流中得到表現，領導者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，執行文化便會呈現出一種令人陶醉的人情味，而變得更加活潑、團結、高效，而且開放透明。

第二篇：執行力是企業第一生產力

在《馬哲》中我們學到過：人類改造自然的能力就是生產力；在《鄧小平》理論中我們了解到：科學技術是第一生產力；在現在學術《財富論》中有流傳著一句話：資本是第一生產力。隨著時代的發展，生產力的宗旨“創造能力”沒有改變，然而決定生產力高低的條件一直在改變。

今天我是結合本公司的發展和預測，得出“執行力是公司第一生產力”，有正確的地方希望大家給予肯定，不足或者不對之處，希望大家給予指點。

做銷售的人都知道，一般能做到以下兩點：技術壟斷和銷售創新，公司就可能做大做強，長久不衰。這兩個詞看起來簡單，其實做起來很難。做什么事情都是剛開始模仿，后來居上超越。所以技術想壟斷必須是多年的研究，銷售想創新必須多實踐。在現在商業中很多行業，尤其是基礎性行業，技術都比較透明，銷售模式更透明，所以現在很多大公司起步就很厲害做的看上去很好，靠的就是有雄厚的資本，這就應驗現代財富論里的話：資本是第一生產力。

打江山容易守江山難。強有力的資本，讓企業很快發展起來，但是要守住這份基業，執行力應當是當仁不讓。更快更有效的執行力是一個企業快速、持續、長久發展的根本。近幾年質量事件層出不窮，很多大公司的質量事件不是在知道情況下謀取利益而導致的，都是在防備狀態下發生的。例如三鹿、雙匯、蒙牛，公司在質量方面領導肯定是經常強調，但是出現問題很定是執行人員沒做到位，所以對公司安排的重視程度--高標準執行力，就顯得非常重要。談完生產談銷售，大公司銷售方案不成功的也不在少數。例如，霸王涼茶（代言人甄子丹）、順茶（葛優）、娃哈哈helio-c、康師傅水等。霸王涼茶和順茶廣告效應很好，市場卻沒見東西；hello-c是廣告也好，市場也做得好，銷量更好，但是第二年很多市場不見產品了；康師傅水是沒有根據市場進行改革生產高檔次水。這些品牌都是大公司，不可能沒有很強的銷售團隊，存在的問題都是執行力的問題。霸王、順茶執行力出現在市場操作沒跟的上廣告效應，hello-c執行力出現在市場問題或公司問題沒得到及時解決（肯定是銷售部跟各地區的代理商或跟董事會出現了問題），康師傅執行力出現在市場新品給自己造成壓力，沒有及時改革創新。

在此提到的大企業出現的發展問題，不可能他們不能預預測到或看不到，都是因為執行力不暢，導致企業發展不利。

以上提到的質量和銷售問題只是舉了兩方面重要的例子，其實執行力在創造價值過程中是無處不在的，采購、生產、銷售、售后等產業鏈中，每一個細節都跟執行力有關系。例如，執行力的強弱表現在采購的好壞、快慢，技術的突破與否，生產產量高低，銷售上級對下級安排的是否合理、下級對上級安排的執行好壞、下級對市場問題的反應對錯以及上級對下級反應問題的解決快慢與對錯等等。

在現代社會，跟創造財富有關的行為都可以稱得上是執行力。所以執行力標準的高低，從根本上影響著企業各個環節以及企業的發展。因此高效率的執行力是推動企業乃至推動市場經濟的第一生產力。

尊生公司銷售部-張京

第三篇：企業執行力是系統管理能力

企業執行力是系統管理能力

企業執行力，不只是簡單的如何執行的問題，不僅僅是能夠完成和不能完成的問題，它是確定目標以及如何實現目標的系統流程。

一、正確決策選擇，是企業執行力產生的源頭(水源)，在此基礎上產生的執行力才會產生正效應。這就要求企業管理者能夠敏銳地發現問題(擔水的方式不能解決長遠問題)，預見性地提出新的戰略目標(挖管道引水)，引領企業不斷自我否定，實現可持續發展。在企業發展中，決策選擇是連續不斷的，因此形成執行力的決策管道。決策失誤、朝令夕改都會嚴重影響執行力的形成和提升，一旦形成執行力，也是破壞性的。

二、要結合戰略目標調整組織架構，確定崗位設置(挖管道的人后來雇人管理經營，組織逐漸發展)，給執行人一個明確的責權定位，這是執行力的組織管道。名正才能言順，言順才可能令行禁止，實現執行預期，完成戰略目標。原有崗位職責要根據企業發展需求做出調整，新崗位同樣要適時設定，并調整好新老崗位職責的劃分、流程接口。

三、要選擇適合的人才(挖管道的人有預見力，有主見，還有執行力)去完成。組織效率需要適合的人才來保證，個人的執行力水準是重要基礎。這是執行力的人才管道，人才涌現連綿不斷，企業執行力才驅動有力、持續提升。企業不同發展階段有不同的用人標準，不同崗位有不同的用人標準。企業發展了，用人標準必然向上提升，因此，加強老員工培訓，增加對外選聘同等重要。不論是提拔老員工還是引進高素質新員工，一個不變的標準是跟上企業發展，滿足企業需求。同百麗發展階段相仿的企業，選用管理人員標準的結構是：價值認同+專業度(專業理論與實操技能)+企業管理經驗+人際交往能力。能力結構相同，標準因崗位需求而高低調整。

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越有能力經驗的人，越容易與企業發生價值碰撞，而與企業價值系統完全吻合的人是不存在的，因此，隨著企業的發展、隨著員工隊伍的壯大，管理者價值宣導的責任越來越重，應該養成一種習慣，做到有思想表達，通俗易懂;沒有專業度，很難做好專業性強的，結果就難以滿足企業快速發展的需求，這是企業發展的必然轉變;缺少企業管理經驗，做事容易理論化、理想化，實際與意愿的差距又會引起情緒波動，增加上級額外的人員管理負擔;計劃組織指揮控制協調是做好管理的基礎能力，然而，企業管理很大程度上是在與人打交道過程中實現的，缺少人際交往能力，很難成為有效的管理者。

四、流程建立與再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要確保在實際中被遵守使用。這是執行力的制度管道。制度使員工行為有規可依，流程使員工行為暢順。百麗在主要系統中，沒有很多書面的制度和流程，又運行順暢有效，是因為原則和流程已經了然于心。就像走的人多了便形成了路，走的時間長了路會形成轍痕一樣，另一個主要原因是企業文化在起作用。但這并不證明我們可以拒絕和延緩制度化、流程化建設，更不證明我們所有的系統都運作順暢、行動有力了，相反，強調要加強管理，正是要在制度和流程建設上很下功夫，達到各專項體系之間有機結合，形成相互促進、相得益彰的管理系統。

五、企業高層言行，是企業形成良好執行力的又一重要環節。這是企業文化問題，也涉及員工心理特點。正所謂上行下效。上有所好，下必甚焉。上邊強調什么，下邊重視什么;管理檢查什么，員工側重什么。上下同心，左右同步，執行力自成。這是執行力的行為管道。因此，領導著力倡導并身體力行，會促進企業執行力提升;領導著力倡導，但投入時間精力不夠，會程度不同地影響、甚至會阻礙企業執行力提升。有一種情況可以減輕領導責任：找到企業需要的能力強、內區力強的管理者，并提供必

要的條件。

《致加西亞的信》中送信的羅文，不講條件，排除千難萬險完成任務，令人敬佩。不同的是，企業管理涉及面廣，不是單憑個人意愿和能力就能完成的。

也許有人會說：都是領導的責任，都是組織的責任，要你們做什么沒錯，企業執行力，涉及企業各項管理系統，也涉及企業員工系統。一個企業的執行力，一定是在企業戰略確定、組織調整、權責明確、人員到位、流程清晰、激勵有效中提升的;一定是在高層的執行力與中層的執行力、員工的執行力環環相扣、相互促進中提升的。企業執行力提升，是在整個管理系統完善過程中提升的，自然離不開所有員工的同心努力，我們要強調的是，當某一項推進未達到預期時，當某人有能力卻效果不理想時，除了考慮當事人的個人因素外，還要考慮企業各項管理系統是否支持。

第四篇：什么是執行力

什么是執行力？這是所有企業都在思考和實踐的問題。其實，執行力就是管理者為實現戰略和階段性目標而具有的計劃、指揮、跟進、協調能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每個人每天的每一件事”。知道每個人在干什么，干的如何，需要哪些幫助??那么，作為企業管理者，你拿什么提高團隊的執行力？

一、管理者需要注意的事項：

1、執行前：

Ａ根據目標制定執行計劃，誰來執行，何時完成？誰來監督驗收？

Ｂ下達命令并和執行者深度溝通，明確任務的執行先后順序，執行的關鍵點。重要的任務要明確獎懲條例。

Ｃ向監督驗收者下達命令，明確任務的驗收標準和時間。

2、執行中：

Ａ隨時跟蹤，詢問任務的執行情況.Ｂ和執行者深溝通，看存在哪些問題，需要領導提供哪些幫助？

Ｃ應該注意改進的地方和事項。

3、執行后：

Ａ總結執行情況，作出評判。

Ｂ根據執行情況，當獎則獎，當懲則懲。

Ｃ總結經驗，形成共識，重要的經驗要普及宣傳。

二、提高執行力的幾個關鍵詞

在履行以上事項的同時，要牢記提高執行力的幾個關鍵詞，并認真按關鍵詞去實施。這幾個關鍵詞分別是：

1、強制：當公司確定了執行目標后，各部門在公司統一部署下開始行動。明確各部門的分工、責權、時間與進度、執行紀律和獎懲辦法、匯報與反饋辦法。要切實建立“不同意，但也要全力以赴”的執行紀律。對組織決策，不論理解與否、同意與否，都要不折不扣地執行，絕不允許當組織決策與個人意見不一致時就不執行或陽奉陰違。

2、溝通：決策層事先要與執行層深度溝通，包括參與執行的每一個人，明確執行過程的每一個環節的關鍵點，以及會出現的問題，如何去解決，還需要哪些資源，是否有應急方案等等。

3、反饋：在執行過程中，參與執行的每一個人要及時把執行的情況反饋給給你發布指令的人。有問題時解決，下級對上級負責。

4、檢查：執行過程中要及時檢查，發現錯誤及時改正，上級對下級負責，并提供必要的資源幫助。

5、獎懲：執行結束后，參照執行紀律，當獎則獎，當懲則懲。

6、氛圍營造

第五篇：什么是執行力

什么是執行力？

執行力就是把想法變成行動，把行動變成結果。企業執行力比較弱的原因往往就是：有了想法沒有行動，有了行動看不到預期的結果。我們經常發現有的員工自以為是，在執行中修改、偏離公司的決策，雖然在行動上有不俗的表現，結果上卻不盡人意。執行力是全員的事情，必須建立“上下同欲者勝”的理念，培養團隊成員“合心、合力、合拍”的協作精神。

執行力常見問題?

1.執行力不足，不管總體設計如何詳細，戰略研究多么深入，計劃總是會失敗。

2.執行力不強，再好的決策也是一而再、再而三地付之東流！

3.執行力流失，不貫徹始終，執行下去就會出現問題，事業就不會長久！

4.執行力低下，付出的比計劃多了10倍，結果卻不到計劃收益的1/10！

5.執行力缺失，領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效地統一！

執行力是指企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現。一個企業有無執行力，關鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一大半。

----GE前CEO杰克·韋爾奇認為“管得少，就是管得好”。如何才能管得少又管得好？干部是關鍵！當然制度也很重要，但制度是要靠干部去執行的。所以韋爾奇每年把大量時間花費在干部選拔和培養上。同樣的情形也發生在通用汽車公司。在斯隆“主政”的40多年間，他親自甄選公司的每一名負責人——制造經理、審計員、工程經理、總機械師，乃至最小的附屬部門的負責人。

----如何才能選對人？對此，管理學大師彼得·德魯克有如下總結：第一，不要冒險給新來的干部安排新的重要工作。第二，仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質。第三，著眼于一定數目的候選人并揚長避短。第四，與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人。第五，確保被任命者了解職位。第六，及時糾錯。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領導者不要再去乞求“伯樂”發現新的“千里馬”，而應該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。

----六條原則中，第一、二、六條執行起來最難，教訓也最多。國內眾多“空降兵”的失利大都與此有關。很多職業經理人正是被放在了錯誤的位置上，不僅不能提升企業執行力，反而會造成不必要的管理“沖突”。----目標、示范與團隊

----提升企業執行力，在具體的企業管理中還有很多方法。首先，企業的目標和愿景必須形象易懂、便于理解和接受。因此，將一項復雜的決策簡單化為A、B、C式的可執行教條十分必要。當年毛主席將紅軍的作風界定為“三大紀律、八項注意”，并用“不拿群眾一針一線”、“上門板”、“捆稻草”之類連目不識丁的人都能理解的語言表述出來，實在堪稱經典。結果，紅軍被塑造成了紀律嚴明的“鐵軍”。

----其次，企業管理者要做好教育示范工作。在企業管理中，由于領導、干部和員工崗位不同，學識、經驗、偏好各有差別，對同一決策難免產生不同的理解。為了防止在執行中產生偏差，企業領導有責任在決策執行前作好教育示范工作，做教練式領導，讓廣大干部職工明白“為什么要做”、“怎樣做”、“做了有什么結果”這樣一些基本道理。----第 三，執行力的提升需要一個高效的干部團隊。這個團隊除擁有高素質的隊員外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士氣，富于協作精神。有時可能會有這樣的情況出 現，只要士氣高昂、凝聚力強和協作得力，即使隊員素質一般，也同樣可以取得驚人的業績。因此，企業領導在日常管理中要特別注意培養干部員工置身企業之中的 自豪感和成就感，提出有吸引力的共同愿景和奮斗目標，提煉一些象征性的題辭和口號，確立團隊的榮譽，并定期或不定期地舉辦一些教育宣講活動，以達到增強凝 聚力、激發斗志和有效協作的目的。如此堅持，便會形成一種優良的、有利決策執行的企業文化和傳統。決策執行有時還需要一定的保障條件，比如財務預算的支 持、相關部門和人員的配合、政策的配套等。

----“推”和“拉”

----企業執行力的提升還有賴于一定的領導策略。概括起來有“推”和“拉”兩手?！袄笔钦嫖巴啤笔潜澈蠖酱?，以解決干部員工迅速、有效執行領導決策的主觀動力問題。

----“推”的策略需要有效授權、合理控制和嚴明的紀律。有效授權意味著責任分擔，因此在授權時，領導者必須講清楚做事的理由和責任，明確地表達期望目標、進度和質量要求，激發樂觀情緒，并提供必要的資源支持，而不是放任自流。

----一些企業領導在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結果不問過程。”下屬不明所以，只好揣摩著干，結果自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。

----“拉”的策略包括吸引追隨者、實施有效激勵并對執行過程中可能需要的危機處理有所準備。現代商業社會里，企業領導要使其干部員工成為自己忠實的追隨者，僅僅依靠傳統強權社會的“恩威并濟”或“胡蘿卜加大棒”還不夠，還需以平等的姿態表現出自己的遠見卓識和人格魅力。這樣，領導的決策才能得到下屬發自內心的認同。

----此外，實施有效激勵也是提高執行力的另一項重要策略。與吸引追隨者所依靠的“威望”不同，有效激勵包括精神和物質兩個層面。針對一項決策尤其是重大決策的貫徹執行，企業領導在決策時就應有針對性地設計一些物質和精神上的獎勵項目，如項目獎金、特定的培訓機會、職位提升和榮譽稱號等，讓出色的決策執行者獲得一種超出一般人的成就感。

----企業領導還應對決策執行過程中可能產生的危機和危機處理方案做出充分的估計和準備，以合理的方式和渠道轉達給執行決策的干部和員工，解除其后顧之憂，發揮其創造性和主觀能動性。同時也使企業在危機真正來臨時不至于遭受重大損失。