為領導出謀劃策需注意的問題

有人根據出謀劃策能力的高低，把機關干部劃分為四種類型：第一種，能先領導一步思維，并能提出高于領導一籌的見解，還能在領導決策的過程中，提出新的有價值的修正意見；第二種，能與領導同步思維，多數意見能被領導采納，并能及時反饋決策執行情況，提出新的意見；第三種，落后于領導思維，意見和建議也很少被領導采納，但對領導的決策指示還能正確理解執行；第四種，既落后于領導思維，又提不出有價值的見解，對領導的決策指示理解執行也不得力。第一種為“優秀參謀”，第二種為“良好參謀”，第三種則屬于“一般參謀”，第四種則是“不合格參謀”。我們機關干部要力爭成為“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”的優秀參謀。

機關干部出謀劃策是為了解決問題。如果謀劃了半天，出了一大堆點子，運用到實際工作中沒有效果或收效甚微，那就失去了意義。所以，我們出主意、提建議，還必須講究實際效果。

一、要能行得通

有一個寓言，說的是有一只貓抓老鼠的本領很大，老鼠們召開會議，研究對付這只貓的對策。大家思來想去苦無良策，最后有只足智多謀的老鼠出了個主意，說是在貓脖子上掛一個鈴鐺，只要貓一動，聲音傳出，老鼠們就能趕快躲避逃命。大家都感到這是個有創意的高招，一致表示贊同。可是，真正實行起來，又遇到了難題，誰去給貓的脖子上掛鈴鐺呢？大家推來推去，誰也沒有能耐把鈴鐺掛在貓的脖子上。

現實工作中這樣的現象并不鮮見，有的機關干部提出的建議，理論上可行，實際上行不通；局部可行，全局上行不通；暫時可行，一段時間后就行不通。這就提示我們，在考慮問題、提出建議的時候，不能一廂情愿，不要出那些一聽似乎不錯，實際根本行不通的主意。

真正行得通的好點子，通常具有以下特點：首先具有很強的針對性，切中要害，或者完全符合實際；其次具有很強的操作性，易于落實，能夠辦得到；再就是具有很強的可控性，便于檢查，便于工作成效不斷鞏固和發展。概括起來說，必須是符合單位實際的點子，不是照抄照搬別人的東西，而是融會貫通上級指示，結合本單位實際，具有單位特色，能走出一條新路，能取得嶄新的業績；必須是既治標又治本的點子，深謀遠慮，尋求從根本上解決問題的辦法，能取得全局的、系統的、長遠的效益；必須是快刀斬亂麻的點子，能抓住關鍵，牽一發而動全身，使久拖不決、久治不愈的問題較快得以解決，收到立竿見影的效果。

二、不留后遺癥

有的點子確實能夠解決問題，但把老問題解決了，又引發出新的問題，甚至留下久治不愈的“后遺癥”。歷史上留下“后遺癥”最大的點子，當數用人實行“論資排輩”制度。

從史書考察看，“論資排輩”起源于北魏一名叫崔亮人。據《魏書》卷六十六對崔亮的記載，崔亮當吏部尚書的時候，正趕上武官得勢，太后下令要選拔武官在中央和地方政府中做官。但是官位少，應選的人太多，前任吏部尚書李韶按老辦法提拔人，眾人都心懷怨恨。于是崔亮上奏，建議采用新辦法，不問賢愚，完全根據年頭任用官員。年頭不夠，即使這個職位需要這個人，也不能任命他。庸才下品，年頭夠長就先提拔任用。于是，久滯官場的人都稱贊崔亮能干。

當時，崔亮的外甥司空咨議劉景安對舅舅的做法很不滿，寫信規勸崔亮說，古往今來，選用官員一直由各級政府推薦，雖然不能盡善盡美，十分人才也收了六七分。而現在朝廷選拔官員的方式有很多問題，選拔標準片面，途徑狹窄，淘汰不精，舅舅現在負責此事，應該改弦更張，怎么反而搞起論資排輩來了呢？這樣以來，天下之士誰還去修勵名行呢！

崔亮寫信解釋了實行論資排輩不得已的緣由：過去眾多的賢人共同選拔人才，你還說十收六七。今日所選拔的任務專歸吏部尚書，以一人的鏡子照察天下，了解天下人物，這與以管窺有什么區別呢？如今在戰爭中立下功勛的人甚多，又有羽林軍人選，武夫得勢，卻不識字，更不會算賬，只懂得舉著弓弩沖鋒，追隨蹤跡抓人。這樣的人怎么能治理好天下？再說武人太多，而官員的名額太少，即使讓十人共一官，官職也不夠用，更何況每個人都希望得一個官職了，這怎么能不引起怨恨呢！我與上面當面爭執，說不宜使武人入選，請求賜給他們爵位，多發他們俸祿。但是上邊不接受。所以用了這個權宜之計，用年頭限制一下，這就是我的本意，但愿將來的君子能明白我的心。

從崔亮的解釋來看，他采用論資排輩是不得已的權宜之計，也可能比較好地解決了當時的難題。但是，誰也沒有想到，這一制度的“后遺癥”至今還沒有完全消除。顧炎武評論說，北魏失去人才就是從崔亮開始的。因此，不論是從當時看，還是從長遠看，論資排輩都不是一個好計策。類似的點子，機關干部盡量不要向領導進言。

三、利要大于弊

任何決策建議，都可能有利有弊，有風險性。在國內外，由于利弊得失分析不透，導致決策失誤的例子，不勝枚舉。

20世紀70年代，埃及興建阿斯旺水壩。水壩的建設竣工，給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農田，給埃及的工農業生產、經濟建設帶來了許多好處。但是由于缺乏系統的利弊得失論證，導致了尼羅河流域生態平衡的嚴重破壞，遭到了一系列始料不及的自然報復。由于尼羅河的泥沙和有機質沉積到水庫底部，尼羅河兩岸的綠洲喪失了肥源，土壤日趨鹽漬化、貧瘠化；由于尼羅河口供沙不足，河口三角洲平原向海中伸展變為朝陸地退縮，工廠、港口、國防工業等有陷入地中海的危險；由于缺乏來自陸上的鹽分和有機物，盛產沙丁魚的漁場毀于一旦；由于大壩阻隔，尼羅河上游奔流不息的活水變成了相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和虐蚊的繁殖提供了生存條件，致使水庫一帶居民吸血蟲發病率達到80%甚至100%。由此可見，利弊得失權衡不好，是要付出沉重代價的。

與這個故事相反，波蘭人溫斯敏就給新加坡出了一個好點子。新加坡獨立后，首先探索的是如何引進外國智力，第一位被請進新加坡的是波蘭著名經濟學家溫斯敏。溫斯敏不負厚望。他做了大量考察，根據島國的自然條件和人文特點，提出了振興新加坡經濟的七大措施，貫徹其中的便是加大科技投入。新加坡淡水不能自給，不得不從僅一水之隔的馬來西亞買水。不過，連接新馬兩國的淡水輸水管是雙向的：一條由馬來西亞流向新加坡，而另一條則由新加坡流向馬來西亞。這正是溫斯敏關于加大科技投入精神的具體體現。原來，新加坡買水時候，還花錢引進世界最先進的淡水凈化技術，建了一座規模很大的自來水廠。從馬來西亞流過來的水經過處理后，除自用外，其余的再流回馬來西亞。不過回去的水并不是白給，身價是原水的兩倍。這樣，科技不僅解決了新加坡淡水不足的問題，還實現了“來料加工”，大大賺了一筆。大概馬來西亞人不會想到，如今花費大量林吉特（馬來西亞貨幣）買回的卻是自己的水，而那賣水的竟是數十年前被自己驅出家門的小兄弟。

經驗教訓告誡我們，機關干部在為領導參謀的過程中，應認真權衡利弊得失，看看到底有多少成功的把握，有多大失敗的風險。有的決策建議，要進行精確計算，其中重大的決策建議，還要交專門的研究機構進行系統論證，以對其效益和風險做出定性和定量的評估。有的決策建議，要按規定程序履行論證手續，如進行立項論證、各類戰術技術指標論證、總體技術方案論證等，從中選定出最佳方案。總得要求是，要縱橫比較，反復衡量，系統論證，力求找出利大于弊的最佳途徑，以及探索趨利避害的方法和措施，按照“兩利相權取其重，利弊相權取其利，兩弊相權取其輕”的原則，形成基本意見或處置建議，供領導抉擇。

四、不出餿主意

有兩個故事盡管過去多少年了，我至今難以忘懷。

一個是幾年前的夏秋之交，某單位要召開一個經驗交流會，機關的同志想把會議地點定在某一風景區，會議之余還可以游覽一番。為了堅定領導決心，便以種種理由說服，終于說得領導心動了，把會議地點定在了那里。殊不知，到風景區開會是很敏感的事，因為上級多次發文禁止到風景名勝地區開會。會議還沒有開完，告狀信就飛到了領導機關，外邊還在組織開會，家里已住進了上級紀檢部門組成的調查組，使得領導和與會人員很是尷尬。

再一個是某部一名機關干部為領導下基層打前站，基層的同志或許是出于真心，向這位機關干部討教：領導有什么愛好？單位招待所住宿條件太差，是否安排在星級賓館？領導來基層時，組織群眾搞一搞夾道歡迎，等等。如果這位機關干部有政治頭腦，阻止基層這樣做，可能就給領導幫了大忙，對上對下都好。事情恰恰相反，這位機關干部不僅沒有制止基層的過格做法，還幫助籌劃怎樣使領導住得舒服，看得熱鬧，喝得高興，后果可想而知。這位領導同志不知不覺被下邊“熱情”了一把，前腳剛走，告狀信隨即就到了北京最高層，在相當長一段時間內，這位領導同志背著下基層“講排場、搞特殊化”的黑鍋，教訓實在深刻。

古人講，“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？”也就是說，一個人每天要多檢查反省自己：為別人出主意做事情，是否忠實呢？和朋友交往，是否真誠講信用呢？對老師所傳授的知識，是否復習了呢？我覺得，機關干部在工作中應具備“吾日三省吾身”的精神。出謀劃策的時候，反復思量：看出的點子是否符合黨紀國法、政策規定，有違規嫌疑的點子堅決不出；看出的點子是否符合我黨優良傳統，影響領導機關形象的點子堅決不出；看出的點子是否符合實際，不受群眾歡迎的點子堅決不出；看出的點子是否經濟實用，華而不實、勞民傷財的點子堅決不出。

總而言之，要把動機與效果有機統一起來，好心要辦好事，不能好心辦壞事。再好的點子，如果與黨紀、軍紀、國法和政策、制度、規定相偏離，甚至相抵觸，只能稱之為“歪點子”、“餿主意”。對自己的政治生命和黨的事業高度負責的機關干部，一定不要出有違規嫌疑的點子。具體講，不搞“上有政策，下有對策”的投機行為，防止褻瀆政策這條“生命線”；不搞“知法違法，鉆法律空子”的冒險行為，防止觸摸法律這條“高壓線”；不搞“無視規矩，擅闖紅燈”的散漫行為，防止越過紀律這條“警戒線”。