連鎖零售企業的現狀及其探討

徐國偉

（中石化江漢油田分公司供給處，湖北潛江433123）

摘　要：中國連鎖零售企業開展迅速，從無到有，數量不斷增加。但與國際的零售企業相比，整體差距仍很大，主要是企業經營規模小，負債率高，資金結構不合理以及管理手段落后，標準性差，要解決這些問題，應按系統化原理進行管理，開展垂直營銷系統，集中優勢資源，降低本錢，提高資金使用效率，搞好人才的培養，促使零售企業健康開展。

關鍵詞：連鎖零售企業；現狀；問題；對策

分類號：F252。8　文獻標識碼：A　文章編號：1673-1395（2006）03-0086-03

與傳統商業相比，連鎖經營具有較高的科技含量，更有利于商品的銷售；其經營有利于企業資源配置的最優化，有利于加強商業在經濟活動中的主導性，能提高市場競爭力和經濟效益；實行連鎖經營，有助于零售業間的相互滲透，最大限度地發揮各業態的優勢，這是連鎖零售企業得以開展的內在因素。

一、連鎖零售企業在中國開展的情況從1990年在廣東開辦全國第一家連鎖超市以來，零售連鎖企業，在中國獲得了迅速的開展。

隨著經營變化，已由傳統零售向現代連鎖經營轉變，經過幾年的開展，政府出臺了有關的政策，對其具有推動作用。譬如，出現了上海聯華超市集團等國內連鎖企業的佼佼者。聯華超市歷經十年的開展，走上了快速成長的道路，1999年以73億元的年銷售規模，躍居全國零售業首，成為中國零售業新的“龍頭〞。目前上海聯華在全國的連鎖門店已近千家，2000年的銷售規模已突破100億元。與此同時，在南方的農工商、天客隆和美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團，都有了快速的開展。2004年6月末，我國擁有限額以上連鎖零售法人企業（集團）比2003年末增長了6。7%，而連鎖門店的個數那么比2003年末增長了20。2%，比2002年末增長52。8%。由此而形成的營業面積也分別比2003年末和2002年末增長了25。8%和56。1%。連鎖零售企業實現的銷售額，2004年僅在上半年就已到達了2490。5億元，分別相當于2003年和2002年的72。5%和93。7%。零售連鎖企業之所以開展迅速，除了寬松的政治與經濟條件外，直接得益于我國良好的物流環境。近年來，我國物流產業開展迅速，物流業已成為國民經濟的支柱產業和新的經濟增長點。從物流運行的根本數據來看，2005年我國社會物流總額預計可達48萬億元，同比增長25。4%；物流業增加值1。2萬億元，同比增長12。5%，超過了GDP的增長幅度；物流費用占GDP的比率為18。5%，比上年下降0。3個百分點?？梢?，隨著我國物流整體規模的不斷擴大、開展速度的不斷加快和運行質量的不斷提高，對零售企業的開展起到了支撐和促進作用。此外，從近一個時期看，參加WTO后，世界最大的零售企業攜雄厚的資金和豐富的經驗及先進的經營理念，積極登陸我國，極大地沖擊原有的國內傳統商業，在一段時間內，形成了內外資連鎖零售企業快速開展的局面。

二、連鎖零售企業有待解決的問題盡管開展勢頭良好，實力在增加，但與國際的零售企業相比，整體差距仍很大。

具體有如下方面：一是經營規模小，市場集中度比擬低。雖然企業數量多，但規模小，最大的50家的銷售總額缺乏全國的2%，很難通過連鎖經營為企業帶來經濟效益。許多企業的門店規模和數量沒有到達國際公認的連鎖企業盈利點（門店營業面積500M2以上、門店數量14家以上）。全國限額以上連鎖零售企業門店規模在14家以下的企業占連鎖零售企業門店總數的近60%，而零售額僅占連鎖零售企業的20%，這種小規模連鎖經營運轉的局面，也阻礙了連鎖經營優勢的發揮。二是負債率高，資金結構不合理。據統計，國內零售企業的短期負債率都很高，大于50%，幾乎沒有長期負債，而且國內零售企業長短期負債的加總（即總負債額）也很高。三是中國零售企業面臨極大的挑戰。世界50家最大零售企業中的絕大多數已進入我國，截止2004年9月末，沃爾瑪在我國已建立了大型連鎖店近40家，還在深圳建立了亞洲最大的國際配送中心；家樂福在我國已建立了50多家連鎖店，目前正向西部地區和華南地區擴張；麥德龍也由長江三角洲實現全國布局。外資連鎖企業瞄準我國的大中城市，這些國際零售企業的巨頭，正在進行戰略調整，在占據省級城市的根底上，向中等的地市級城市進軍，實行擴張戰略，要在中國組建覆蓋面很廣的零售網絡，其手法是集中資金，優先占領城市中最繁華的商業街區和黃金地段。這對國內傳統商業以及局部開展起來的零售企業，是一個極大的挑戰。四是管理手段落后，標準性差。近年來，我國零售企業經營雖然取得了很大進展，但同時也存在著盲目求大求快、無視“作強〞、效益不佳、開展缺乏后勁的問題。主要原因是零售業缺乏先進的經營方式和現代的管理手段，以及職業經理人和各類技術人才均嚴重匱乏。

三、連鎖零售企業開展的對策1

構建先進的物流管理系統應遵循物流系統論的根本原理。零售企業開展情況與物流開展水平密切相關。很多零售連鎖企業都非常重視物流的工作，把它視為企業開展的關鍵因素。例如，為了發揮連鎖超市集約化經營的優勢，上海華聯超市以上海為中心開展了配送中心的業務。將集中采購、集中管理、集中調配等集約化經營集于一身，為各門店提供最充足、最迅速的供給保證，同時，也防止了以往自行采購行為中的許多弊端。為了便于零售商品的物流通暢，上海華聯超市將在上海范圍內的100多家門店的商品，全部由位于上海郊縣的配送中心統一供給。又如，國美為了家電商品的物流快速通暢，專門組建了物流信息系統，國美總部與26個分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統連接，商品進、銷、存數據可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過ERP系統傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現了共享。關于零售連鎖企業在物流方面的建設，還應不斷地適應市場的需要，遵循相應的規律。其一，物流目標系統化原理。就是按照物流系統整體最優化的原那么對物流系統內部要素互相沖突或需要配合的目標進行權衡、選擇和協調，最后確定能夠實現物流系統整體目標和物流系統要素目標以及實現這些目標的過程。物流目標系統化原理是物流系統集成、運作、管理、評價的總出發點。其二物流要素集成化原理。指通過一定的制度安排，對物流系統功能、資源、信息、網絡要素及流動要素進行統一規劃、管理和評價，通過要素之間的協調和配合，使所有要素像一個整體一樣運作，從而實現物流系統要素之間的聯系，到達物流系統整體優化的目的的過程。其三，零售連鎖企業商品的物流組織網絡化原理。指將物流經營管理機構、物流業務、物流資源和物流信息等要素的組織，按照網絡方式在一定市場區域內進行規劃、設計和實施，以實現物流系統快速反響和最優本錢要求的過程。其四，物流效勞系列化原理。即根據顧客的具體情況，設計和提供系列化、個性化的物流效勞，從而提高企業競爭力的過程。2

開展垂直營銷系統，集中優化資源，實現規?；洜I國美2003年開始實施的“集中配送〞給國美物流帶來了一次革命。與原有“門店儲存配送〞的模式相比，“集中配送〞模式更加科學和高效。集中配送后，國美公司每年減少調貨車輛購置費用360萬元，減少調貨車輛使用費135萬元，減少人工費用290萬元，減少門店庫房租金1600萬元?！凹信渌通暷Ｊ浇档土吮?、洗衣機、空調、彩電等大件商品的配送次數，大約減少配送商品總量的60%。相應地，也減少了裝卸搬運次數和商品殘次率。3

在供給鏈的的根底上實現本錢最低化零售連鎖企業之所以迅猛開展的原因，就是以最低本錢實現最大客戶價值，即在規定的時間將特定的產品以準確的方式平安地送交指定的顧客。要到達該目標，就有賴于供給鏈思想的指導，而其實施有賴于物流平臺的支持，通過物流、信息流、資金流和商流的實現過程。中國南方的農工商、天客隆、美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團，就是這方面成功的典范家世界于1996年開設第一間大型倉儲連鎖超市，不到8年時間，就成為中國最大的民營商業連鎖集團。其集團董事長兼首席執行官杜廈認為：商業連鎖集團競爭的利器是價格，家世界要成為價格的領導者，只要進入家世界，就要讓消費者實實在在得到實惠。按傳統定價策略，進價假設是2元，賣出就是2。4元，但這種定價法已無法適應市場競爭?，F代化零售業采取競爭性定價，不管進價多少，如果別人賣2元，我就賣1。8元。家世界的理論依據在于批量大，銷售額大，就有規模效益———采購量大，就能拿到廉價價格，本錢就低———實行計算機管理，庫存少，周轉快，資金使用率高，即周轉率高。4

加強零售連鎖企業人才的培養一個行業、一個企業的開展壯大，離不開人才的支持。制約我國零售連鎖開展的一個重要因素是其人才的短缺。與跨國公司相比，中國零售連鎖企業人才短缺的現象相當嚴重。雖然我國零售連鎖學歷教育體系已經形成，經過幾年的教育和培訓，人才嚴重短缺的局面有所緩解，但還沒有得到根本性的改變。因為國內連鎖企業對人才的需求發生了變化，從過去單純的需求管理人才逐漸轉化為涉及管理、銷售、采購、財務、信息、運輸、倉儲等多個環節。尤其特別需要既了解零售行業的業務又熟悉連鎖經營運作的中高級復合型人才。該類人才的培養本身就需要時間。此外，外資零售連鎖企業進入后，為了推行外鄉化建設，勢必加強對零售連鎖人才的爭奪，不惜重金利用各種手段從國內零售連鎖“挖〞走高素質的人才，這將使得國內零售連鎖企業人才短缺的局面雪上加霜。我們除了要采取措施留住現有的人才外，還要加大力度培養新的人才。國內零售連鎖企業如果能有效地解決人才制約問題，就可以與外資零售連鎖企業一比高低。在人才培養上，很多連鎖企業都有一套行之有效的方法。家世界有一個頗具規模的管理學院，有自己的在職講師，完整的教學體系，占地幾千平方米，有400張床位的集體住宿。新員工都要在這里進行相當時間的培訓。職工每次提職都要“回爐〞，到管理學院上課，即使不提升高位，每人每半年也必須完成培訓程序。在杜廈的觀念中，人力資源工作是與家世界企業文化緊密聯系在一起的[3]。又如，家樂福店長人選主要來自于內部的店長培訓方案，每年定期舉行，從各地分店挑選優秀人才進行培訓和測評，特別優秀者可以在經過一年的培訓后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續擴張提供了人才儲藏。

參考文獻：

[1]周秀淦，宋亞非。現代企業管理原理[M]。北京：中國財政經濟出版社，2004。

[2]吳曉云。論參加WTO后中國大型連鎖零售業面臨的開展環境及戰略設想[J]。管理世界，2002（10）。

[3]漠北。探討家世界[J]。企業管理，2005（2）。責任編輯胡號寰