第一篇：地稅局推行基層經費報帳制管理的做法與思考

地稅局推行基層經費報帳制管理的做法與思考

基層經費“報帳制”是指為加強財務管理,合理安排資金,正確核算收支,健全績效考核,提高資金使用效率，縣(市、區)地稅局（以下簡稱縣局）對所屬各基層稅務所(以下簡稱基層所)的一切經濟業務活動實行“全額預算、歸口管理、統籌安排、統一審批、統一核算、綜合平衡”的一種經費管理辦法。

一、推行經費“報帳制”管理的背景

1998年我省地稅部門實行垂直管理，省以下地稅機關經費實行“經費上劃，增量掛鉤，分級負擔，全額返還”的管理辦法，但由于當時上劃經費嚴重不足，日益壯大的稅收規模和不斷推進的稅收科學化、精細化管理進一步加劇了經費緊張狀況。之后的相當長一段時期,各縣局為了緩解經費壓力,確保正常運轉，對基層稅務所經費實行了“分級負擔、分級核算”的管理辦法，縣局僅撥付并核算基層所的基本人員經費(不含獎勵福利經費)和部分辦公經費，不足部分經費（包括專項經費）由各基層稅務所向當地政府申請解決，并自行核算。

“分級負擔、分級核算”的管理辦法，一定程度上緩解了縣局當時經費緊張的壓力，對確保地稅征收管理正常運轉起到了一定的積極作用，但隨著財政體制和稅收征管改革的不斷推進以及政府職能轉變的加快，其負面影響也越來越明顯、越來越突出：

（一）經費統籌能力差，地稅事業發展受到制約。由于核算體制不健全，縣局、基層所反映的財務狀況始終是“半邊賬”，難以全面掌握全系統的經費運行狀況，家底不清。同時，因各鄉鎮經濟發展不平衡，各基層所向當地政府爭取解決的經費懸殊較大，相應支出水平差異大，基層所建設參差不齊，嚴重制約地稅事業和諧發展。

（二）縣局對基層所財務監管職能弱化。“分級負擔、分級核算”的目的是調動基層所多方爭取經費的積極性，但從體制上造成了財務監管“管而未盡，既管又放”。縣局對下撥經費以外的資金不能全面實行動態監控，內控機制不健全，難以從制度上防止亂收費、挪用代收的基金、費甚至稅款等違法違規行為發生。在經費使用上，支出隨意性大，相互攀比、奢侈浪費、超前消費、掛賬消費、欠賬消費、拖欠職工工資的情況時有發生，嚴重影響了地稅部門的形象。

（三）財務管理基礎薄弱。因基層所財務人員絕大多數是兼職財務工作，大部分沒有會計資格證，財務管理水平參差不齊，財務核算極不規范。憑證審核不嚴、報銷手續不完備，帳簿及會計科目設置五花八門，此類問題層出不窮，屢查屢改屢犯。同時，由于基層所部分資產未納入集中核算，資產采購處置隨意性大，資產實物管理混亂，國有資產難以實現保值增值。

為徹底整治財務管理中家底不清、管理無序、鋪張浪費、效率低下、監控乏力等突出問題，遏制各種經濟違法行為發生，迫切需要創新財務管理制度，強化基層財務監管。

二、推行經費“報賬制”管理的意義

（一）符合部門預算管理要求。部門預算要求一個部門一本完整的預算。分級核算體制下，預算管理有很大的局限性，根本無法實現完整預算。“報賬制”管理將基層所一切財務管理活動均納入集中管理，真正實現部門預算從“粗放型”向“精細化”管理轉變，從“軟預算”向“硬預算”轉變，從“傳統預算”向“績效預算”轉變，最大限度地發揮預算管理的職能作用。

（二）有利于提高經費保障能力。實行經費“報賬制”管理，能夠增強縣局的統籌平衡能力，切實解決基層所經費的后顧之憂。通過統一支出標準，平衡預算水平，壓縮一般性項目支出，集中財力辦大事,切實提高地稅事業發展的保障能力。

（三）有利于提高財務管理水平。支出預算績效考評和財務監督是加強財務管理、提高財政資金使用效益的重要制度保障。“報賬制”管理突出內部監督職能，實行“三分離”和“三人”審簽制度，分工明晰、責任明確、監督有力，保障了財政資金安全運行，對提升財務管理水平具有極大的促進作用；“報賬制”管理實行統一核算，在一個尺度下考評各基層所資金使用情況，可以有效提高資金使用效率，提高各基層所財務活動透明度，為建立“公平、公正、公開”的財務管理環境奠定了堅實的基礎。

（四）有利于整合人力資源，強化征管力量。實行經費“報賬制”管理后，基層所不設會計崗位，原會計人員可以專一從事稅收征管工作，征管力量得以加強。同時，所長一方面免受財務窘迫之苦，另一方面也能有效避免財務風險，更能集中精力抓好稅收征管，有力地促進稅收征管質量和效率的提高。

三、推行經費“報賬制”管理的主要內容

（一）經費“報帳制”管理基本原則：“全額預算、歸口管理、統籌使用、統一審批、統一核算、綜合平衡”。

（二）經費“報帳制”管理的主要內容。所有經費收支全部納入縣局計財股統一管理、集中核算、分所考核。人員經費管理：對經縣局核定的人員工資津貼由縣局劃卡直發，政府和有關部門批準發放的各項獎勵由縣局確定統一標準，由地稅所考核后發放。

公用經費管理：一是年初根據當年經費總規模、基層所工作量大小、距離縣局遠近及轄區納稅人遠近和內外公務活動頻率等客觀情況，分項目、按人員實行定額預算確定全年公用經費預算標準，按月撥付，指標控制、定期考核、結余留用。二是項目內支出放開。對預算項目額度內的支出，不需事前請示，由各基層所按實際發生額列支，所長簽字即可上報列賬，縣局半年考核一次并視其情況辦理預算追加或作項目間支出調整，真正實現基層所自行管理。但對會議費、培訓費按實際發生情況在所內公示7天以上，方可上報列賬。對招待費支出按月考核，不準突破限額消費和報銷。

專項經費管理：由基層所申請,縣局局長辦公會議研究審批，實行專項申報、專項審批、專項撥付、專款專用。比如，對大額維修費、工會活動經費必須先報具體方案和預算并經批準后實施。

崗位設置及基本職責：縣局設立財務主管（計財股長）1名和經費會計員1-2名，基層稅務所設立報帳員1名(兼職)。財務主管協助局領導加強財務管理和監控；縣局會計人員按會計制度要求審核報賬員上報的原始憑證，全面真實核算經費收支,負責財務分析和預決算；基層所報帳員負責本單位出納工作。

經費報銷審批程序：基層所經辦人員注明事項并簽字—→紀檢員審核并簽注意見—→基層所負責人簽注意見—→報賬員整理憑證，連同“銀行對帳單”、“銀行余額對賬回單”上報縣局—→縣局計財股會計人員初審簽注“已審”—→縣局分管財務領導審批簽字“同意報銷”—→縣局會計人員進行復核、記賬。

內部監督：實行“三分離”環節控制和“三人”簽字制度，即會計與出納崗位徹底分離，經辦與審批徹底分離，使用與監管徹底分離，并經基層所、計財股、分管財務領導三層審簽。

相關責任：基層所所長對本所財務支出真實性、合法性、合理性負責；縣局分管財務領導對經費日常監督審核負責；對設置賬外賬甚至私設“小金庫”的基層所負責人及相關人員移交紀檢監察部門追究責任；對新增債務且無正當理由的基層所，按照“誰支出誰負責”的原則由經辦人負責清償債務；對財務列支后，上級部門審計檢查發現的違規支出，由經辦人、基層所負責人、審核人直至縣局分管財務領導分別承擔相應責任。

四、推行“報賬制”管理取得的成效

自2006年在全市地稅系統全面推行經費“報賬制”管理以來，我市地稅系統財務管理工作日趨規范，過去財務管理上的混亂局面得到了有效遏制，資金使用效益明顯提升，建設節約型機關蔚然成風，經費支出結構日趨合理，職工福利待遇得到了綜合平衡，縣局財務監控力度不斷加大，有效防止了亂收費等各種違法違紀行為的發生。

（一）財務管理更加規范。經費“報賬制”管理實行專業化管理和會計電算化集中核算，財務管理科學化、精細化、規范化水平大幅度提高，全市地稅系統真正實現了會計科目及賬簿設置規范，原始憑證合法,歸檔整理有序,財務信息真實完整，統計及時準確,財務分析決策有力。

（二）債務總額大幅降低。推行“報賬制”管理后，各基層所資產、債務納入縣局集中管理，固定資產管理責任進一步明晰，有力地遏制了隨意購置處置資產等突出問題；按照“杜絕新債、消化舊債”的要求，開展債務清理核實，并集中財力逐步清償，全市債務狀況明顯改善，隱形債務問題基本得以解決。據統計，全市地稅系統近3年來在經費總水平較低的情況下共計消化債務2,300余萬元。

（三）財經違法違紀行為得到有效遏制。過去,財務管理存在諸多薄弱環節,其癥結在于基層所亂收亂支現象嚴重。推行經費“報賬制”管理后，財務監控關口前移，財務管理程序更為科學嚴密，多級監管體系逐步健全，財務監督職能明顯強化，筑起了一道廉政“防火墻”，有力地推動了黨風廉政建設和行風建設，維護了地稅良好形象。2007年，全市對各縣局內部審計中發現問題較2005年下降63.16%，未發現一起亂收費、貪污挪用等財經違法行為。

（四）支出結構進一步優化，資金使用效率大幅提高。推行經費“報賬制”管理始終堅持“統籌使用”的原則,有效避免了重復建設，確保了重點支出，優化了支出結構，提升了資金使用效率。2007年全市地稅系統用于信息化建設等資本性支出占公用經費支出比重較上年提高3.71個百分點;全市用于業務培訓和納稅服務方面支出占公用經費比重較上年提高 7.82個百分點。

（五）職工待遇基本均等,極大地調動了基層職工的工作積極性。推行經費“報帳制”管理前,絕大部分基層所職工未納入住房公積金、基本醫療保險等社會保障體系，工作目標獎勵與縣局機關職工相差也很大。推行“報帳制”管理后，全局職工福利按一個標準發放，對邊遠基層所還額外補助公用經費，有效解決了基層所挪用人員經費彌補公用經費不足的問題,維護了基層所干部職工的切身利益，營造了和諧工作環境，調動了廣大基層干部職工的工作積極性。

五、目前經費“報帳制”管理面臨的主要問題

5年多的實踐證明，推行經費“報賬制”管理是垂直管理部門強化基層財務管理的必然趨勢，是規范基層財務管理，構建財務管理長效機制的有效途徑。若要權衡其利弊，利遠大于弊。但在制度創新的過程中也存在一些問題需要加以切實解決。

（一）縣局經費保障能力面臨嚴峻挑戰。推行經費“報賬制”管理對經費實行統一管理，基層所自主理財的積極性下降，將以往分散的經費壓力集中到了縣局。在現行地稅經費供給體制下，上劃經費水平普遍偏低，當地財政經費政策不充裕、不穩定，又無其他經費來源渠道，全系統一要吃飯、二要建設，縣局經費壓力不斷增大。

（二）財務監督體系有待進一步健全。一些基層所與縣局相距較遠，傳遞財務票據間隔時間長，縣局監督顯得相對滯后，不能及時發現問題并整改。同時，基層所經費管理責任意識淡化，支出預算執行偏軟，大額支出先斬后奏的情況時有發生，賒欠消費仍不能有效杜絕。

（三）不能有效規避財務“審計風險”。由于所有收支情況實行全面集中核算，各縣局財務狀況“一覽無余”，面對外部審計檢查，全系統財務管理責任風險由原來基層所分散承擔轉化為縣局集中體現。

六、進一步完善經費“報帳制”管理的思考

（一）建立所長承諾制，強化債務管理。為杜絕基層所賒欠消費隱瞞不報等行為，必須建立所長承諾制，即每年度終了，由所長對該所的債權債務情況向縣局作出書面承諾。此后一旦發現該所隱形債務，一律由所長承擔償付責任并自動辭職。

（二）完善財務公開制度，健全財務監督機制。各基層所支出情況實行每月一公開，公開內容包括支出項目預算、經費收入情況、分項目支出金額等，讓群眾明明白白、心服口服，徹底改變由縣局審簽，事后監督的狀況。同時，將經費“報賬制”管理與內部審計、行政監察有機結合，進一步促進基層所內外“陽光”、上下“透明”。

（三）完善支出預算績效考評辦法。針對目前個別基層所存在的項目支出預算執行偏軟問題，需要著手建立支出預算績效考評指標體系，完善績效考評辦法，強化預算執行剛性，促使各所之間經費支出水平與工作量大小、工作實績基本得到協調平衡，最大限度地降低稅收成本，發揮財政資金的使用效益，推動基層地稅財務管理工作科學發展，為圓滿完成各項稅收工作任務提供堅實保障。

第二篇：推行作業制,強化基層管理(論文)（模版）

（論文）

2011-9-7

推行作業長制，強化基層管理

----管理型

摘要：

基層管理是構筑企業金字塔形管理的基礎。由于作業區、班組位于企業體系的分支末稍，它對企業中各種機制的接受能力、執行能力、生產性指令的應對能力以及管理措施的到位能力等的反饋都體現了企業管理體系的完善程度。因此它的“扎實”與否直接影響到企業的穩定，左右著企業有多大的發展空間。

關鍵字：作業長制

精細化 基層管理

進入２１世紀，伴隨鋼鐵技術日新月異的發展，鋼鐵企業在產品、成本、設備、工藝、技術、服務等方面的同質化趨勢越來越明顯，管理延伸到基層，實行精細化管理已經成為鋼鐵企業參與競爭的最重要表現形式，精細化管理也日益成為決定企業市場成敗的關鍵。作為扁平化管理的一種創新管理模式———作業長制，由于其“工序服從、橫向聯系、自我了結”的管理宗旨，將區域細化，實行自主管理，能將精細化管理做到極致，推行作業長制強化基層，做到精細化管理一個切實可行的方式方法。

作業長制是現代企業管理制度中一種新型的現場管理模式，是實現組織扁平化的重要的組織保障。主要是強化現場管理，建立起一種以作業長為生產指揮中心的現場管理方式。它加強了作業長在現場管理中的地位，并明確規定了作業長是企業生產第一線的管理者，其主要任務是組織生產，確保生產的安全，確保產品的產量、質量，降低生產成本，滿足用戶的要求。把全部現場所發生的問題解決在現場，使總經理、廠長抽出更多的精力思考發展中更重要的事宜。從而實現全面管理、全員管理，保證企業的行為統一，創造有效率、有效益、有朝氣的現場管理方式

再好的管理也必須有能理解并能吃透能貫徹執行到基層的人，而作業長制是現代企業管理制度中一種新型的現場管理模式，它實現企業管理中心下移，將管理理念貫徹到企業基層，強化基礎管理，確保企業文化理念的執行。遷鋼實行精細化管理以來，有了自己的企業文化，取得了不少業績，實行作業長制，能進一步提高管理水平。作業長作為生產第一線的直接管理者，在基層管理中無疑扮演著重要的角色。正因為如此，在這一體系中他需要承擔起相當的職責。可現場中出現的問題千頭萬緒、千變萬化，這就需要我們基層的作業長根據不同的實際狀況，用不同的方法手段來解決和應對。說到管理的方法，前通用CEO韋爾奇曾經說過：管理無非是內外因的結合體，重要的是要能靈活運用手中能使用的。在我看來，這同樣能引用到作業長基層的日常管理中，以外輔內，以內促外，從而起到預期的效果。

在傳統企業的分級管理體制下，基層單位除了開展主體作業活動外，還

（論文）

2011-9-7 要負責其他許多輔助性的業務工作，甚至一些企業在將專業管理權力上收到總部機關后，業務工作仍要下面去做，產生基層單位“有活、無權”，事事要向總部請示匯報的過度集權問題。而“作業長制”的分層管理，在將生產管理權下授給作業長的同時，把業務管理集中到總部，做到“上邊管的事下邊不管，下邊管的事上邊也不管”，不但使各層單位在“業務不重復、機構不重疊”中實現了精簡高效，而且在“管理重心下移”中明確了不同層級管理者的職責，改變了基層單位功能龐雜的局面，是企業能做到反應迅速，做到精細化管理，不因為企業龐大而反應遲鈍。

馬鋼公司自從2003年實行作業長制以來，公司生產管理、經營管理、銷售管理等工作出現了蒸蒸日上的局面，公司各二級廠礦相繼推行了以作業長制為中心的生產經營基層管理模式，自動化工程公司也不甘落后，在2010年5月推行了作業長制。近一年地運作，成績喜人，2011年的前9個月，幾乎完成了今年公司下達的生產任務。隨著作業長制的繼續深入，各個分廠要求作業區提出降本增效的合理化建議，把“競爭在市場，競爭力在現場”的理念貫徹到每位員工。

作業長制的優越性在如今企業發展的今天，深入推行作業長制度，必須解決下面三個問題： 1.貫徹執行分層管理：

分層管理說起來很是簡單，但是往往在執行的時候很是容易走偏，上層管理的越多，下層管理的就越少，從管理學上講，用人就得相信人，實行作業長制，必須做到不越級管理，讓作業長真正自主管理，減少崗位重復或者重復管理。2.作業長綜合素質的提高

作業長的綜合素質問題。在出現多工序的情況下，作業長無論是個人能力，業務水平，知識面等都要能跟得上要求。作業長素質的高低、駕馭能力直接表現在工作上能否控制全局。樹立作業長的觀念是作業長制最重要的問題。作業長應多從大局出發思考問題、處理問題，不能有只顧小團體利益的狹隘思想。作業長要強化設備管理、維護質量管理、現場定置管理、安全管理、成本管理的職責，充分調動每一位員工的主觀能動性，合理配置人力資源，營造一個和諧、寬松的工作環境，打造一支能打、會打、善打硬仗的隊伍。個人認為，公司應當通過多種形式的知識培訓來提高作業長的綜合能力和素質 3.貫徹“以作業長為中心”理念

往往現實生產工作中，都將作業長作為擋箭牌去用，不管是設備、生產、質量、人事等等所有主管這些事情的人員有事在對作業區進行檢查的時候，都是想著查出問題，拿作業長問罪那種，而不是查出或者出現問題后，與作業長一起協商去解決問題，試問作業區所有事情包羅萬象，“千根線穿一個針眼”，所有的事情都得作業長去協調解決，事情冗繁復雜，神仙也做不到，如果咱們都能以“作業長為中心”，服務作業區的理念，咱們的管理是什么水平。4.做到真正的自主管理

作業區內部人員的調配問題。分廠對作業區內部的人員調配具有決

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2011-9-7 定權，而作業長只有建議權。所謂的建議權就是分廠可以采納，也可以拒絕。

而作業長是對生產第一線的指揮、管理者，他對現場的了解肯定比管理層要透徹，這樣就會出現能干的人員不能到最需要的崗位，不僅員工的積極性不能提高，甚至會出現消極怠工的負面影響，工作效率低下，不利于生產任務的完成。

作業長是公司最重要的基層管理者，作業長的自身素質、管理水平將直接影響一個單位的成功運行。作業長自身要不斷學習提高、加強培訓、創新管理，在基層管理的職位上為公司的發展打好穩固的基礎。

參考文獻：

1、《寶鋼的分層管理》

作者：王鳳彬 來源：《北大商業評論》2009年第10期

2、《寶鋼基層管理》

作者：尹洪源 來源：寶鋼人才開發院

第三篇：基層紀檢監察機關推行派駐制的調查與思考

基層紀檢監察機關推行派駐制的調查與思考

蔣仁凱

紀檢監察機關派駐制對于建立一個垂直領導、平行制約的黨內監督和行政監督體制具有重要意義。本文結合平江縣的實際，就新形勢下推行派駐制的途徑與方法進行了粗淺的思考。

一、積極探索縣級紀檢監察機關派駐制

平江縣位于湘鄂贛三省交界處，是湘北地區的人口大縣、農業大縣，也是國家扶持開發重點縣，面積1042平方公里，人口103萬，轄27個鄉鎮，118個縣直機關部門，黨員31600名，國家干部、職工36800名。為增強“監督者”與“被監督者”之間的相對獨立，破解紀檢監察干部在“雙重領導”下“有責無權”的難題，平江縣按照即“改革領導體制、實現垂直管理、理順工作關系、完善機制制度、全面統一管理、強化監督職能”的總體目標，將派駐人員的人權、事權、財權由收歸縣紀委監察局，對派駐管理體制和派駐干部工作方式進行了探索。

（一）率先探索“片線并行、點面結合”的工作模式。縣級紀檢監察機關實行派駐制是一項全新的課題。雖然一些地方進行了有效的試點工作，但其情況與平江區別很大。平江是一個老區大縣，黨員干部較多，鄉鎮區劃較多，縣直單位較多，財力不足，如果全部實行派駐制，在財力、編制、管理上存在一定的難度。針對這種情況，平江縣有步驟、分層次進行了有效探索：一是鄉鎮實行分片派駐制。將全縣27個鄉鎮劃分為6個片，每個片派駐一個紀檢監察組，分別由縣紀委常委或監察局副局長擔任片組長，組員由片所轄鄉鎮紀委書記、監察室主任兼任，鄉鎮紀委、監察室及人員隸屬關系、原有職責暫時不變；二是縣直單位實行分戰線派駐制。按照“地域相鄰、職責相近”的原則，在全縣11條戰線推行紀檢組長派駐制。三是重點單位實行重點派駐制。對于人、財、物等公共權力大、公益性強、公眾關注度高的5個縣直局級單位，由縣紀委監察局派駐紀檢組長，實行垂直管理。這種模式有三個好處：一是突出了重點。實行分片和分線派駐，在地域和行業上實現了全覆蓋；實行重點單位派駐制，把握了關鍵領域和關鍵環境，抓住了矛盾的主要方面，突出了工作重點。二是減少了阻力。在財力不足、人員編制增加有困難的情況下，選擇重點單位和分片、分線進行穩步探索，克服點多線長面廣的困難，有利減少試點成本，減少工作阻力。三是集中了力量。改變過去紀檢監察機構一組一人、行政監察職能缺位、監督力量分散的狀況，將現有紀檢干部力量進行整合。

（二）率先探索“統一管理、相互監督”的管理模式。如何確定派駐干部與縣紀委監察局以及在駐單位三者的關系？一是縣紀委監察局對派駐干部實行統一管理。縣紀委監察局按照“統一管理，統一調配、統一安排、統一保障”的原則，對派駐紀檢組長（紀委書記）實行完全意義上的垂直管理，負責其編制人事、工資關系、福利待遇、醫療保險、退休保障的管理，這樣就避免了紀檢監察干部獨立性不強、辦案壓力大、阻力大、工作起來的顧慮重重的現象；建立考核激勵機制，要求派駐紀檢組長每季度向縣紀委監察局述職述廉，有效防止了派出人員處于“無人監督”的“懸浮”狀態。二是確定派駐干部與派駐單位屬于相互監督的關系。規定派駐紀檢組長（紀委書記）擔任駐在戰線（單位）黨委委員，參加同級黨委（組）和行政領導會議，監督研究重大項目和重大決策。同時，由于縣紀委監察局機關遠離派駐紀檢組長（紀委書記），鞭長莫及，因此將派駐干部的日常管理工作委托駐在單位進行考核和監督。這樣一來，駐在單位與派駐紀檢組長（紀委書記）形成了監督與被監督的關系，兩者同是監督者，又是被監督者，堵塞了管理上的真空。

（三）率先完善了“三方負責、責任明確”的職責體系。明確派駐干部應該承擔的工作任務和職責是完善派駐制的關鍵環節。縣紀委監察局抓什么？派駐干部抓什么？在駐單位抓什么？如果處理不好，就會造職責交叉、行政資源浪費、辦事效率低下的狀況。平江縣經過一段時間的實踐，逐步形成了較為清晰的職責體系，明確縣紀委監察局抓方向，抓大面，抓查案；在駐單位抓黨風廉政和作風效能建設；派駐干部抓監督、抓協助、抓基礎，實現由“運動員兼裁判員”到“全職裁判員”的轉變，主要明確以下三項職能：一是調配人員。派駐干部負責每旬召集一次所轄鄉鎮或縣直單位紀檢監察干部辦公會，通報情況，傳達精神，安排部署相關工作。二是監督檢查。監督檢查所負責黨委（組）和行政領導班子及其成員落實黨風廉政建設責任制和廉政勤政的情況。三是受理投訴。受理檢舉、控告及申訴。協助調查在駐單位黨委（組）、行政領導班子及成員違紀案件。

二、實行紀檢監察機關派駐制取得的成績

平江縣在紀檢監察機關派駐制的實施中，逐步形成了紀檢監察人員統一管理、監督全面跟進、職責分工明確的“大紀委”工作模式，取得了較好的成績。

（一）加大了監督工作的力度。一是掌握信息更及時。派駐干部通過參與所在單位的重大管理和決策活動，及時叫停違規違紀行為。比如派駐干部全程參與各種招投標活動，共核準招標投標項目21個，應公開招標投標率達100%，查出不招標、規避招標、超投資、超規模等問題的項目單位20家，涉及金額3220萬元。二是處理問題更及時。派駐紀檢監察干部對駐在單位落實縣委、縣政府實事項目和重點工程進行跟蹤監督，及時查處違規資金933萬元，督促歸位專項資金703萬元，保障了人民群眾的利益。三是工作方向更明晰。平江縣根據群眾反映的問題，在全縣統一部署開展行風整頓。各派駐干部根據所在單位的特點，集中開展了行風整頓，全縣共查出教育系統不合理收費項目5個，規范9項收費行為，清退各項收費63萬元，查處對藥品生產單位和經營市場違法案件19起，收到了良好的效果。

（二）促進了廣大黨員干部廉潔從業。派駐干部在黨員干部的身邊，使廣大黨員干部“不敢為”；派駐干部自始至終參加單位的重大決策、重大管理、重大支出，甚至對重點項目實第三方式的全程跟蹤監督，使廣大黨員干部“不能為”；在駐干部督促在駐單位“一把手”落實黨員廉政建設責任制，特別是一系列醒示教育活動，使廣大黨員干部樹立“不愿為”的意識。今年來，全縣僅公車管理一項平均費用比上年下降12%，共計節約費用181萬元。

（三）加大了案件查處工作力度。一是線索更多。今年來，派駐干部共收集各類有用線索130多起，同比上升5%。二是程序更快。實行派駐制后，只要有線索，不必經過單位黨委（組）會討論研究，在駐干部可以直接報縣紀委監察局批準，直接進入立案查處程序。三是查更嚴。由縣紀委監察局案檢室直接查案，避免了在駐單位說情風干擾。今年，全縣立案查處各類案件125件，處分124人，其中三大處分以上64人，涉及副科級以上干部18人。

三、縣級紀檢監察派駐制存在不完善的地方

縣級紀檢監察機關派駐制是一項新事物，必然存在著不完善的地方，需要不斷地改進和完善。

（一）工作關系難界定。從中央到地方都實行派駐干部擔任在駐單位黨委（組）成員的模式，派駐干部在黨內隸屬黨委（組）書記領導。如果一些案件不與“一把手”通氣，勢必會造成關系緊張，無法取得在駐單位的支持。在實際工作中，往往形成監督重點“倒掛”,即重對一般干部監督,輕對領導干部特別是“一把手”監督。同時，派駐干部與在駐班子成員如果走得太近，則容易被同化，形成利益共同體；如果走得太遠，會無法融入其中，工作十分被動。

（二）隊伍狀況有缺陷。派駐縣直單位的干部15人，需要監督的部門有118個；派駐鄉鎮的干部6個，需要監督的鄉鎮有27個，工作任務較重。派駐戰線和縣直單位的干部大多是機關干部，其中從事過紀檢監察工作的6人，其它業務型干部9人，業務素質有待提高。

（三）全面推行有難度。少數縣直單位對派駐制認識不足，觀念沒有完全轉型，把紀檢組長當作普通班子成員使用，甚至當成“代會干部”。少數縣直負責人把派駐紀檢組長當成身邊的“定時炸彈”看待，處處設防。同時，對縣國稅局、縣地稅局等省、市直管單位還沒有派駐紀檢干部，原因是對省、市直管單位派駐人員需要增加縣里的編制和經費，在縣財政困難的情況下難以推行。

四、不斷完善紀檢監察派駐制

縣級紀檢監察機關應改革創新，與時俱進，積極探索適應新形勢和新任務下的紀檢監察干部派駐制。

（一）進一步加強隊伍建設。面向社會公開招錄一批熟悉法律、審計、會計等專業的干部，改善紀檢監察隊伍結構。強化對派駐干部的業務培訓，不但要創造條件讓他們盡快熟悉紀檢監察業務，而且要讓他們盡快熟悉在駐單位的業務，知道哪些環節易發、多發問題。

（二）進一步理順工作關系。明確重點單位派駐人員的重大決策活動，必須有派駐干部參加，跟蹤監督。所有財經支出須經派駐干部審查，方可由分管財經的負責人審批報銷。沒有實行派駐制的單位，重大決策活動和重大開支等重大權力運行活動，均須邀請派駐戰線的紀檢組長（書記）參加，保證監督到位。

（三）進一步加大工作力度。要爭取縣委、政府支持，加強財力、編制保障，公共權力大、公眾關注度高的縣直單位要全部實行派駐制，要將派駐人員擴大到監察室主任；要進一步爭取市紀委監察局重視，在省、市駐平江的直管單位實行派駐制方面，給予編制和財力上的支持，確保紀檢監察派駐制全面推行。(作者系平江縣委常委、紀委書記)

第四篇：推行項目法人制工作的實踐與思考

推行項目法人制工作的實踐與思考 為了深化改革，加強管理，進一步提高農業開發項目建設水平，2004年6月，江蘇省農發局和財政廳決定在我縣進行項目法人責任制工作的試點。經過幾年的實踐，不僅明確了項目建設的責任主體，規范了建設過程中主要環節的操作行為，提高了項目建設的整體水平，而且使縣級農發部門的職能有了更準確的定位。當然，試點工作也存在一些需要改進和完善的地方。筆者深感推行項目法人制，首先是全系統要有足夠的認識；其次，對試點工作存在的不足，也需要深入研究加以解決。因此，本文試圖結合工作實踐，對為什么要推行項目法人制和如何推行項目法人制的問題作一淺析，希望有助于這一制度在全系統規范和積極穩妥地全面推開。

一、項目法人責任制在我國的執行情況及其代表性運作模式

項目法人是工程建設項目法定責任人的簡稱，是指具有法人資格和地位，依照有關法律、法規要求設立或認定，對建設工程項目負有法定責任的企業或事業單位。

項目法人責任制的核心是明晰項目建設的責任主體，它要求項目工程建設應由明確的項目法人依據法律、法規和相關規定行使權力，擔負相應工作責任，并承擔相應法律責任。項目法人責任制是基本建設管理體制改革的核心內容，也是實行招投標、監理等運行機制改革的重要基礎。

以項目法人方式組織工程項目的前期準備、建設實施與管理，這已是一種國際慣例。在我國，1994年開始引用項目法人的概念，1995年水利部提出《水利工程建設項目實行項目法人責任制的若干意見》，1996年原國家計委又下發了《關于實行建設項目法人制的暫行規定》，明確要求國有單位經營性基本建設大中型項目，在建設階段必須組建項目法人，非經營性大中型和小型基本建設項目可參照執行。2000年7月，國務院批轉了原國家計委、財政部、水利部、建設部《關于加強公益性水利工程建設管理若干意見的通知》，進一步明確了公益性水利工程建設項目法人及各個環節的責任。農業部、國土資源部也于2003年明確要求農業建設項目、土地整理項目都應實行建設項目法人責任制。在農業綜合開發領域，推行項目法人制作為創新項目管理機制的一項重要內容，近年來，在國家農發辦召開的多次重要會議和下發的文件中都提出了明確的要求。由此可見，在不同的經濟建設領域，推行項目法人制已成為現代管理的大趨勢。

以水利部門為重點，各地在實行項目法人制的實踐中，總結和摸索了多種運作模式，具有代表性的主要有以下4種：

其一為混合制。即由項目所在地政府領導牽頭，有關部門參加，成立工程指揮部，在指揮部下組建項目法人機構。重大事項由指揮部決策，具體事務由項目法人操作。這種模式的項目法人實際上是指揮部的辦事機構。

其二為代辦制。即行政主管部門委派相關領導兼任項目法人代表，抽調有關業務骨干組建項目法人機構，實施建設管理，這是一種主管部門與項目法人合二為一，政府（投資方）直接負責的形式，也是目前比較普遍實行的“建設處管理模式”。

其三為代建制（又稱委托制）。即由項目法人委托工程管理公司代替自己進行管理，工程管理公司對工程管理費實行承包，法人管資金、公司管工程。

其四為總承包制。即項目法人將項目工程以總價承包的方式一次性轉包給專業公司。從近幾年相關行業推行項目法人責任制的情況看，無論采取何種模式，對建立投資約束機制，提高投資效益，都起到了積極的作用，也促進了招投標和工程監理活動的健康發展。

二、農業綜合開發推行項目法人責任制的現實意義

1、有利于縣級行政管理職能的準確定位。

我國農業綜合開發實行統一組織、分級管理，省、市兩級主要履行政府賦予的行政管理

職能，到縣一級既是最基層的管理單位，又直接從事項目與資金的具體操作，成為事實上的項目建設單位。長期以來，農發部門習慣于一竿子到底的保姆式服務，從定項目、到設計施工、協調處理矛盾，甚至建檔建帳，“三標”設置等都包辦下來，有的還直接承擔了如科推培訓、苗圊等項目建設，客觀上扮演了既是裁判員又是運動員的雙重角色。其弊端不言而寓：一是政府行政管理職能越位，導致管理和建設的職責混淆，項目建設的責任主體不明確；二是由于職能的越位，該管的沒有管好，造成管理環節缺位。表現在：其一管理者人少事多，難以集中精力；其二由于扮演了雙重角色，自己管自己，難以嚴格認真；其三對于工程建設的許多業務性管理工作，客觀上農發部門是承擔不了也承擔不好的，越位替代難以取得實效。

2、有利于進一步提高項目建設水平。

近年來，我省土地治理項目推行工程招投標和監理制，實行合同管理，執行縣級報帳，無疑在節約項目資金，提高工程質量，加快實施進度等方面都取得了明顯效果。但過去組織招投標、委托監理等大都是由縣農發部門操作，成為政府行為，這在嚴格意義上是不規范的。推行項目法人制，由項目建設的責任主體按市場經濟的要求自己運作，實施主體的合法化將有利于運行機制改革的健康發展。

明確項目建設責任主體后，項目法人要對項目建設的過程負責，對投資效果負責，這種責任意識將促進其更加主動、及時、有序地抓好工程建設各個環節的組織工作，提高實效。同時，項目法人以嚴格執行計劃、保證工程質量為重點，加大跟蹤管理力度，與行政管理部門形成了雙重的監管體系，多一道把關，多一層控制，從提高項目建設水平的角度無疑是有益的。

3、有利于項目和資金管理的協調統一。

在有些省份，現行管理體制是農發局（辦）管項目、財政局管資金，協調配合不當就容易出現管項目的不能夠準確及時把握資金的配套、撥付和使用情況；管資金的也不完全清楚項目是否實施，工程是否完工，質量是否達標，造價是否合理。對報帳票據的審查，也側重在合法性上，而難以把握其真實性。項目法人是對工程建設和資金使用同時負責的完全責任主體，工程開工、竣工、資金支出、結報，都要及時掌握，不斷調節，因此通過項目法人的載體，使項目和資金管理一致起來，管理工作將更全面、及時、協調和務實。

三、寶應縣土地治理項目法人責任制試點的基本做法

2000年，寶應縣對土地治理項目實行縣級招投標制，為解決項目建設的責任主體問題，經縣人民政府同意，組建了“寶應縣農業綜合開發工程建設處”，即項目法人。項目法人代表由縣農發局分管副局長兼任，下設工程部和財務部，分別從縣農發局和財政局各抽調兩名中層干部負責。工程建設處負責對當年土地治理項目工程實行招投標，與中標單位簽訂合同，實行合同管理，負責委托工程監理，并對項目的標準、質量、工期負總責。工程完工后，建設處委托中介機構對項目進行全面審計，完成建檔工作后申請縣農發、財政驗收。組建項目法人后，土地治理項目直接批到工程建設處，不再經過鄉鎮。施工單位通過在全社會招標確定，完工后先由建設處審核，再向縣級財政報帳，科推培訓等非工程類建設內容，由建設處委托實施，并直接向縣財政報帳。項目法人在縣財政局核算中心設有專用帳戶，以利招投標等工作的正常進行。

寶應模式的核心：一是強調組建縣級法人，并定為常設機構；二是由法人對項目建設具體操作，資金仍執行縣級報帳制；三是完全脫離了對鄉鎮的依賴關系。

寶應縣的實踐，初步解決了項目建設責任主體問題，規范了招投標、監理和合同管理的運作；全縣統一了土地治理建設標準和質量標準，有效控制了工期和質量；進一步明晰了項目資金的流向，加強了對資金使用的監督，節約工程成本，提高了投資效益。

四、由寶應模式引發的思考

1、評價項目法人責任制的3條標準。

推行項目法人責任制，曾有“組建縣級還是鄉級法人”之爭，也有“開發局副局長兼任法人代表是換湯不換藥”之說，筆者以為這都不是問題之關鍵，評價項目法人制工作應該有3條標準：

其一，是否真正做到了事權分置。即建立并實行以項目法人責任制為基礎的投資、建設、運行管護統分結合的項目管理體制，其中項目法人是建設主體，從可研批準后組建，由初步設計開始介入，按市場化要求履行建設單位的建設與管理職責；縣農發、財政部門是項目的投資主體，也是項目建設的主管部門，負責制定開發政策和管理規章，編報和審批規劃及計劃，籌措項目資金，對法人及法人代表工作進行考核，對項目建設過程進行檢查與監督，組織或委托社會中介機構對竣工項目進行驗收，但不干涉項目法人具體操作，項目區農民是受益和管護的主體，負責土方建設之任務，履行配合施工和社會監督之義務，承擔運營管護之責任，三者應是明確定位，職責分清。

其二，建管職能是否得到強化。事權分置后，項目建設主管部門與項目法人應當責任明確，圍繞一個目標，雙方的工作都得到強化并向前推進。

其三，是否提高了運行管理的規范性。包括項目前期工作、建設過程的招標、監理、報帳、審計、竣工自驗和驗收，資金和財務管理等，都應是嚴格執行農業開發各項規章制度，按國際慣例和市場化要求進行的規范操作。

2、項目法人要協調處理好的3個關系。

一是要處理好與主管部門的關系。農發、財政主管部門應主要從執行政策、申報審批、協調關系、業務指導等方面進行管理，不干預項目的具體實施，項目法人應履行職責，全程負責，主動接受領導與監督，在授權范圍內開展工作，并定期報告項目建設和資金使用情況等。

二是要處理好與項目區鄉鎮的關系。注意吸收項目鄉鎮的代表參與到項目法人組織中來，有利于實施過程中的協調配合。在同等條件下，盡可能讓鄉鎮施工企業中標施工，調動積極性。

三是處理好與施工、監理和科技依托單位的關系。按市場經濟的要求，堅持公開、公平、公正的原則，擇優選擇合作伙伴，并通過合同管理的形式規范合作行為。

3、有待商榷的3個問題。

一是推行項目法人責任制，筆者以為應強調的是法人建設責任制，而不是法人建管責任制。也就是說，目前項目法人的職責只到驗收移交為止，這是土地治理項目與產業化項目的區別所在。當然，由企業建基地的土地治理項目可參照產業化項目，實行建管責任制。二是項目法人應定位在針對某一個具體建設項目而非項目群所組建，隨項目的結束而結束的有生命周期的一次性組織上。否則，與縣農發局這樣一個負責項目群管理，從事不斷發展與提升中的重復性工作的常設機構，就沒有什么區別了。

三是關于鄉鎮積極性的問題。有人擔心推行項目法人制不再事事經過鄉鎮、處處依賴鄉鎮，會影響鄉鎮積極性。事實上，近年來農業開發取消鄉級配套，土地項目實行全部無償投資，施工隊伍公開招標，資金實行縣級報帳和直撥制，這些與時俱進的變革，早已打破了舊的思維定式，而并非推行項目法人責任制才改變了鄉鎮在項目建設中的原有角度。這些變革對農民的利益沒有影響，無非是打消了個別鄉鎮干部對國家資金的非份之想。當然，堅持把土方建設作為立項的承諾條件，注意發揮鄉鎮在項目建設中的配合和社會監督作用，把項目建設的知情權、參與權和監督權交給農民，讓他們提前介入，為今后的管護打下基礎。這些也都是在推行項目法人責任制當中應時刻注意的。

第五篇：米脂地稅局：重點稅源管理與思考

重點稅源管理與思考

稅源是指稅收收入的來源。經濟決定稅源，但稅源不等于稅收。在稅源一定、稅法不變的前提下，稅源轉化為稅收的多少，主要取決于稅務人員的征管能力和征管水平，所以，稅收征管過程就是把現實稅源轉化為現實稅收的過程，而征管能力和征管水平首先表現出來的，其實就是稅源管理水平。

一、加強重點稅源管理的重要性和必要性

稅源管理是稅收管理的首要環節，也是稅收管理的難點。隨著社會主義市場經濟的發展，稅源分布的領域越來越廣，稅源的流動性和隱蔽性也越來越強，一定程度上也造成了稅收的流失。因此，加強稅源管理既是稅收管理的基礎和稅收職能實現的前提，也是推進稅收工作整體發展的重要措施和保證。國家稅務總局局長謝旭人日前強調，要以強化稅源管理為重點，實施稅收科學化、精細化管理，稅源管理的重要性由此可見一斑。

稅源管理既然這么重要，重點稅源管理的重要性自是不言而喻。

重點稅源管理是稅務機關通過各種方式，調查、分析重點稅源變化，及時、準確掌握應征稅款的規模與分布的一項貫穿稅收征管全過程的綜合性業務工作。

重點稅源是稅務部門監控的重點。實施重點稅源管理是促進收入增長的最重要的途徑，是適應稅收精細化管理的要求，是規范征管、建立新型征納關系的前提，是打造服務型稅務機關的需要。此外，由于重點稅源企業在安臵就業、拉動經濟等方面的巨大作用，實施重點稅源管理還是建設和諧社會的重要保障。

重點稅源提供的稅收收入一般超過當地國稅收入的60%，有的甚至達到90%。

鑒于此，對重點稅源的管理應采取有別于一般企業的管理和服務模式。

二、當前重點稅源管理存在的問題

（一）治稅思想認識的誤區導致了稅源管理的弱化。長期以來，在稅收工作中，無論是各級政府，還是各級稅務機關，都已形成了“收入第一”、“一俊遮百丑”的主觀思想，簡單片面地將收入任務等同于政治任務，將主要精力集中于稅收任務指標的實現上，缺乏對稅收工作內容規律及稅源管理發展規律的分析和研究，缺乏對國家經濟政策和現行稅收政策的學習研究。隨著社會主義市場經濟的不斷健全和完善，稅源的結構、規模、方式、存在的特點都在隨時發生著變化，稅收征管的方式和手段亦應隨之變化，以與之相適應。而我們上述治稅思想認識的誤區直接導致了對重點稅源企業缺少必要的分析與監控，對已制定的各項管理制度落實力度不夠，稅源管理的全面性、規范性、實用性不強，對重點稅源在日常檢查、稅源調查、數據采集、預測分析、納稅服務等諸環節上，還處在粗放型、輕責任、低標準的層面上，個別地方在個別方面甚至還處于空白狀態。這樣就使組織收入工作陷于被動和疲于應付的局面，不僅弱化了稅源管理，也影響了正常的稅收工作秩序。

（二）稅源管理環節的脫鏈造成了稅收收入的流失。經濟體制改革的縱深推進，使企業在社會主義市場經濟發展中更具有其主動性和靈活性，這就給我們的稅源管理提出了新的課題和目標要求。新的征管模式中，納稅人申報的方式、優化服務的水平、計算機網絡的發展、集中征收的程度、重點檢查的力度、強化管理的深度，將形成一個齊頭并進、環環相扣、相互聯系的新的稅收管理鏈。而我們在稅源管理某些環節力度的弱化，對稅源管理的系統性、科學性帶來了負面影響，造成了稅收收入的流失，結果是“重點稅源管不了，普通稅源管不住”，直接影響了稅源管理和監控的質量和效率。

（三）信息利用水平的不足制約了稅收分析的質量。盡管近年來各級稅務系統不斷加大了對計算機硬件的投入，實現了從納稅登記、稅款征收到稅款劃解過程的信息化管理。但由于軟件開發的相對滯后，使我們目前重點稅源仍無法實現信息化管理，對稅源發展狀況無法運用大量的信息數據庫進行調研、分析和預測，對重點稅源的管理缺乏與之相配套的制度支撐，使得管理缺章少序、各施其法，管理的規范化、標準化無法統一，到不了一定的高度。再者，重點稅源管理存在報表繁多、數據重復、口徑不統一等問題，影響了企業申報數據的不準確，失去了數據的應用價值。例如企業在依法按期進行納稅申報的同時，還要填報重點稅源報表，由于是重復填報，不僅增加了企業財務人員的工作負擔，同時也極易造成申報數據的不準確。加之部分企業對重點稅源管理的重視程度不夠，稅務機關又缺乏相應的制約和評價機制，且過分注重數據分析，忽視了對數據質量的考證。同時，稅收管理員制度的出臺，又在客觀上使得稅收管理員和企業的聯系大大減少，無法及時、準確地掌握稅源信息及經營動向，而只是進行案頭分析和事后分析，使重點稅源監控工作出現較長的時滯，最終導致了重點稅源管理中信息數據的失控和監控效率的低下。

（四）稅源管理力量的薄弱影響了稅源管理水平的提升。目前國稅稅源管理的點多、面廣、任務重，而相應配備的管理人員較少。雖然目前稅源在源泉控管上已基本做到了稅務登記、催報催繳、發票管理等方面的管理，但在深入企業了解情況，掌握納稅人生產經營、財務核算等涉稅信息的動態管理上缺乏深入，對重點稅源也只是心存關注、實缺監控，無法達到真正意義上的重點稅源監控。隨著征管模式的轉變和稅收管理員制度的實施，管事制度代替了管戶制度，征納雙方直接接觸的機會相對減少；伴隨著機構的調整，人員的變動過于頻繁，崗責體系尚未完善，考評力度不夠，管理責任相對淡化，影響了稅源管理水平的提升，也造成了稅源的流失。

（五）干部隊伍素質的偏低難以適應重點稅源管理的需要。重點稅源企業一般有如下特點：一是經濟影響力大，多為當地經濟發展的重要支柱和財力的主要來源；二是政治影響力強，企業領導往往具有人大代表或政協委員身份；三是業務繁多，涉及的稅收政策也比較多，需要稅務部門給予更多的關注；四是企業信息化程度較高，電子商務應用廣泛，要求征管人員具備較高的專業素質；五是辦稅人員的財務和稅政素質較高，企業的維權意識強，要求稅務人員在工作中必須依法辦事，規范執法行為。在管理與服務并重的今天，重點稅源管理對我們的干部隊伍提出了非常高的要求，它需要的是復合型人才。而當前我們國稅干部隊伍的整體素質普遍偏低，極少數綜合素質較高的，不是進了機關，就是擔任了領導，總之是遠離了一線稅源管理。我們平常總是強調“內強素質，外樹形象”，其實，對重點稅源的管理就是“內強素質，外樹形象”的最好詮釋。

（六）稅收協調機制的欠缺削弱了稅源監控的能力。社會各部門多方位的稅收協調機制尚未建立完善，無法實現經濟、稅收信息共享，從而無法及時、全面、準確地掌握稅源的信息，加之部門工作的不協調，客觀上削弱了稅源監控的能力，造成了采集信息難、收集證據難、稅收執法難、稅款征收難的局面。

三、結合重點稅源的特質，確定重點稅源管理思路

（一）統一思想，加強重點稅源管理的組織領導。各級國稅機關應按照國家稅務總局制定的“以納稅申報和優化納稅服務為基礎，以計算機網絡為依托，集中征收、重點稽查，強化管理”的征管模式，切實強化稅源的管理及稅收征管的基礎性地位。樹立“抓住稅源管理即抓住了稅收工作的主要矛盾，分析解決稅源監控存在的問題即解決了稅收工作的主要問題”的思想覺悟。本著解放思想、開拓創新，切實把稅源管理工作提高到新的水平。對重點稅源管理堅決實行“一把手”工程，實行局領導掛點走訪制，明確局領導要做到“三個必”，即重點稅源戶必跑，重點稅源臺帳必看，重點稅源分析必曉。

（二）結合實際，建立明晰的重點稅源管理制度。近年來，上級國稅機關對重點稅源管理的重視程度越來越高，也提出過一些具體要求，但總體來講，操作性、實用性都不是太強。為加強重點稅源的管理與監控，保證稅收收入任務的完成，縣（市）局相關部門和管理分局應分別結合各自的實際，制定一系列重點稅源管理與監控的制度，明確各自的職責范圍和目標任務，并且要盡可能地予以細化、量化。另外，考核機制也要進一步健全和規范。制定明晰、嚴密的重點稅源管理制度的目的，是解決各部門“做什么，怎么做，什么時候做，做到什么程度，做不好怎么辦”的問題，保證管理工作各環節之間的高效運轉。

（三）開拓創新，形成“塔式”重點稅源管理模式。“塔式”重點稅源監控體系的核心作用是對重點行業和重點稅源戶實施長效管理、動態監控。合理使用征管力量和資源，對重點稅源實行梯級式的監控，形成縣（市）局、分局、稅收管理員三級“塔式”管理，將重點稅源層層管住，全面監控，并相應建立配套的稅收管理員監控點、股（分局）監控組、市（縣）重點稅源監控辦公室等組織措施，構成“塔式”管理的體系核心。以崗位目標責任考核制度、稅收執法過錯追究制度對稅源監控的結合實施考評與監督，提高稅源管理與監控的質量與效率。

（四）依托信息，構建完備的重點稅源管理體系。目前，信息化管理已成為稅收征管不可或缺的有效手段。鑒于重點稅源管理的重要性和迫切性，各級國稅機關應集中人力、物力、財力，通力協作，盡快探索、總結、開發出“重點稅源稅收分析軟件”，以其科學性指導全市重點稅源管理工作。在此基礎上，應完善與各部門尤其是地稅、工商、銀行、海關、外匯、等部門數據的共享與交換。企業征期申報后，重點稅源管理系統可通過權限設臵、數據采集等功能，從相關數據庫中任意采集，生成重點稅源報表，實行企業一次申報，數據多次利用。進而健全重點稅源管理系統，實行重點稅源的確認、分析以及查詢等功能的靈活運用。既可以保證數據的準確性、完整性、可比性和及時性，同時也減輕了企業的負擔，從而有效地避免了信息失控現象的出現。

（五）明確機構，打造專職的重點稅源管理隊伍。在目前稅務機構不做調整的情況下，重點稅源企業最終的直接管理者是管理分局，說到底，就是稅收管理員。在現有條件下，實行重點稅源的精細化管理，必須執行“四個明確”，即實施“精兵管重點，重兵管難點”戰略。

1、明確專門人員，建設專職隊伍。確定專門人員的原則有三條：一是政治上堅定，有強烈的事業心和工作責任心；二是必須是復合型人才，工作中能獨擋一面，能靈活應對企業各種實際情況，采取有效的征管措施；三是有較強的人際交往能力，能與重點稅源企業的領導和財務人員保持良好的溝通。此外，為改變過去管理不完整、重點不突出、管理不規范的問題，應保持重點稅源管理隊伍的相對穩定，即成立專門的機構，實行專業管理。對重點稅源管理人員實施輪崗交流要有計劃、有步驟，要堅持以老帶新，以利于新充實進來的人員逐步積累工作經驗，保證業務工作的連續性。同時，優先對他們進行培訓，不定期地組織他們走出去學習兄弟單位先進的管理經驗。

2、明確工作職責，主動開展工作。重點稅源管理人員必須履行以下四項工作：一是加強稅企聯系，每月深入重點稅源企業不少于兩次，及時掌握企業的生產經營和稅源變化情況，建立重點稅源企業重大事項報告和跟蹤服務制度，明確稅收管理員下戶必須做到“五管”，即管到戶、管到帳、管到票、管到貨、管到稅；二是建立重點稅源企業管理臺帳。重點稅源企業管理臺帳有別于一般的臺帳，其內容要全面，盡可能地涵蓋企業主要財務指標、稅收指標和各類優惠政策；三是落實上級重點稅源工作任務，負責重點稅源企業數據指標的采集、審核、匯總和上報工作；四是按月對本單位監控的重點稅源企業進行分析和預測，撰寫調查分析報告，并根據上級下發的行業稅負標準和預警區間值，對稅負異常和財務指標異常的，及時發出預警，并組織開展納稅評估；五是建立網上周記制度。稅收管理員每周在辦公網上要做好重點稅源管理的工作計劃、開展工作小結，全面記錄重點稅源管理的軌跡。

3、明確管理程序，夯實管理基礎。采取以旬為單位，開展各有側重的管理工作。上旬主要監控企業申報情況，保證按期申報率。中旬側重監控稅款入庫，同時對企業申報情況進行分析。對照行業稅負、標差和預警區間值，發現異常的，及時展開納稅評估。下旬一般深入企業了解情況，對下期稅收開展預測。

4、明確工作考核，完善激勵機制。著重從納稅服務質量和對稅源掌握的準確程度兩個方面加強工作考核。一是每季召開一次重點稅源企業的負責人和財務人員座談會，采用問卷調查的形式，了解納稅人滿意率和納稅輔導到位率；二是結合績效考核，考核企業財務指標掌握率、稅收預測準確率、行業分析準確率；三是創造性地開展“服務星”、“管理星”活動，開展工作競賽，提高工作熱情，將稅收管理員的工作業績與干部晉升、能級管理、評先評優等工作進行掛鉤。

（六）規范制度，健全重點稅源三級預測分析體系。凡事“預則立，不預則廢”。要從制度上進行規范，確定嚴密的稅源分析與預測崗位責任體系及工作程序。縣（市）局計劃統計股為稅源分析與預測的組織管理中心，負責全局的稅源分析、預測工作的組織、管理與協調，同時根據各個時期的產業結構特點，定期開展全局的稅源分析與不同期間的稅收預測工作。各管理分局和負責重點稅源管理的稅收管理員為稅源預測的具體責任單位和責任人。通過建立縣（市）局、管理分局、稅收管理員三級重點稅源分析體系，做到按月對重點稅源戶進行日常預測和分析，既可保證稅源預測分析的準確性，又可提高企業申報納稅的真實性