第一篇：銀行分行基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)的調(diào)查與思考

銀行分行基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)的調(diào)查與思考

基層網(wǎng)點(diǎn)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前沿,是農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。網(wǎng)點(diǎn)眾多、聯(lián)通城鄉(xiāng)一度是我們?cè)谕瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的顯著優(yōu)勢(shì)。但隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)金融的發(fā)展、客戶需求層次的轉(zhuǎn)變和提升,我行基層網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能單

一、營(yíng)銷能力弱化等問題日益突出,已成為制約全行加快推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要因素。在金融業(yè)已經(jīng)全面對(duì)外開放、農(nóng)業(yè)銀行正在實(shí)施股份制改革、并確立了“面向三農(nóng)、商業(yè)運(yùn)作”市場(chǎng)定位的新形勢(shì)下,如何推進(jìn)基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)功能建設(shè),為我們的客戶提供更多、更好的金融服務(wù),有效提升全行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。為此,我們深入基層開展了一次專題調(diào)研,并對(duì)全行基層網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)情況進(jìn)行了分析和思考。

一、我行基層網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的突出問題

到6月底,山東分行共有基層網(wǎng)點(diǎn)1555個(gè),其中支行營(yíng)業(yè)部173個(gè),二級(jí)支行117個(gè),分理處587個(gè),辦事處415個(gè),營(yíng)業(yè)所96個(gè),儲(chǔ)蓄所167個(gè)。基層網(wǎng)點(diǎn)在崗員工15013名,其中網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人1604名,客戶經(jīng)理2005名,大堂經(jīng)理279名,會(huì)計(jì)主管和三級(jí)主管1544名,綜合柜員8205名,后臺(tái)人員1376名。經(jīng)過連續(xù)多年的努力,全行基層網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)取得了—1—初步成效。2001年以來撤并低效網(wǎng)點(diǎn)853家,現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)和布局逐步趨向合理,集約化經(jīng)營(yíng)程度明顯提高,點(diǎn)均存款1.7億元,是“九五”末期的4.2倍。網(wǎng)絡(luò)和科技支撐進(jìn)一步增強(qiáng),產(chǎn)品更加豐富,基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)能力不斷提升。對(duì)232個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了遷址,對(duì)全部網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了裝修改造,服務(wù)環(huán)境和社會(huì)形象得到了明顯改善。建設(shè)自助銀行

90處,共有ATM、CDM等自助設(shè)備1394臺(tái),日臺(tái)均業(yè)務(wù)量高達(dá)224筆,網(wǎng)上銀行年交易量突破了萬億元大關(guān),自助渠道和電子渠道對(duì)傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)的分流作用日益明顯。但與新時(shí)期我國(guó)金融業(yè)國(guó)際化、綜合化發(fā)展的趨勢(shì)相比,與客戶日益增長(zhǎng)和日趨復(fù)雜化的金融需求相比,與我行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求相比,我們的基層網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)還存在很大差距。

(一)基層網(wǎng)點(diǎn)的金融供給與不斷增長(zhǎng)的金融需求之間的矛盾日益突出。實(shí)行商業(yè)化經(jīng)營(yíng)以來,我行基層網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)整收縮力度不斷加大,網(wǎng)點(diǎn)收縮了35.4%,但服務(wù)的客戶群體越來越龐大。8月末,全行共有法人賬戶17.9萬個(gè);個(gè)人賬戶5525萬個(gè),是2004年初的2.2倍。2006年,我行柜員日人均業(yè)務(wù)量187筆,高居全國(guó)第2位。并且,隨著客戶金融意識(shí)的增強(qiáng)和金融需求的提升,我行提供的金融服務(wù)不斷升級(jí),業(yè)務(wù)辦理的復(fù)雜程度明顯提高。據(jù)統(tǒng)計(jì),一筆基金開戶業(yè)務(wù)需要15分鐘左右,是一筆單純存取款業(yè)務(wù)的5倍。受主客觀條件限制,全行基層網(wǎng)點(diǎn)所能夠提供的金融供給增長(zhǎng)潛力有限,難以滿足日益增長(zhǎng)的金融服務(wù)需求。這是造成部分基層網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重、一些臨柜人員長(zhǎng)期超負(fù)荷工作的重要原因。據(jù)濟(jì)南市天橋區(qū)洛南支行反映,在旺季時(shí)期,該行客戶經(jīng)常排隊(duì)到網(wǎng)點(diǎn)門外,單個(gè)柜員日均業(yè)務(wù)量高達(dá)400筆以上。

(二)基層網(wǎng)點(diǎn)功能單一,定位不夠清晰。在向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的過程中,隨著全行市場(chǎng)營(yíng)銷層次和信貸審批層次的不斷提升,基層網(wǎng)點(diǎn)對(duì)自身的功能和定位出現(xiàn)了模糊認(rèn)識(shí),部分基層網(wǎng)點(diǎn)的功能趨于單一化,只是在履行著單純的“存取款機(jī)”和“交易結(jié)算中心”的職能,并沒有

成長(zhǎng)為全行最基礎(chǔ)的營(yíng)銷中心和利潤(rùn)中心。能夠基本達(dá)到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流”標(biāo)準(zhǔn)的綜合性網(wǎng)點(diǎn)太少。調(diào)研發(fā)現(xiàn),當(dāng)前大部分基層網(wǎng)點(diǎn)都把主—2—要精力放在了組織存款上。調(diào)研的6個(gè)市分行、15個(gè)支行的50多個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn),有70%以上的網(wǎng)點(diǎn)基本沒有對(duì)公客戶,近40%的網(wǎng)點(diǎn)基本沒有資產(chǎn)業(yè)務(wù)(注1),一半左右的網(wǎng)點(diǎn)只能辦理匯款、代發(fā)工資等簡(jiǎn)單的中間業(yè)務(wù)。60%以上的基層網(wǎng)點(diǎn)沒有有效的市場(chǎng)營(yíng)銷力量,客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理嚴(yán)重短缺,貸記卡、網(wǎng)上銀行、轉(zhuǎn)賬電話等重點(diǎn)產(chǎn)品,主要是依靠網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和柜員進(jìn)行業(yè)余營(yíng)銷。缺乏有效的市場(chǎng)營(yíng)銷力量,是基層網(wǎng)點(diǎn)功能難以提升的重要因素。同時(shí),通過問卷調(diào)查還發(fā)現(xiàn),在縣域的一些基層網(wǎng)點(diǎn),雖然對(duì)全行“面向三農(nóng)”、“商業(yè)運(yùn)作”新的市場(chǎng)定位,在思想上有了一定程度的認(rèn)識(shí),但對(duì)如何服務(wù)“三農(nóng)”、具體服務(wù)“三農(nóng)”中的什么客戶、基層網(wǎng)點(diǎn)在服務(wù)“三農(nóng)”中的地位和作用等方面,認(rèn)識(shí)還不充分。

(三)人力資源結(jié)構(gòu)性短缺問題十分突出。人員總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺是全行性的問題,但在基層網(wǎng)點(diǎn)尤為突出。一方面,基層網(wǎng)點(diǎn)員工總量偏少。2001年以來,全行在崗員工減少40%,但支行及以上機(jī)關(guān)增加926人?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)員工總量一直短缺。到一季度末,全行還有198個(gè)綜合網(wǎng)點(diǎn)沒有達(dá)到柜員配置的最低要求。根據(jù)問卷調(diào)查,由于缺乏調(diào)劑余地,柜員生病請(qǐng)假、懷孕生育、被上級(jí)行抽調(diào),已成為支行領(lǐng)導(dǎo)最不愿碰到的日常管理問題。全行配備2名及以上專職客戶經(jīng)理的網(wǎng)點(diǎn)569個(gè)(注2),配備專職大堂經(jīng)理的網(wǎng)點(diǎn)279個(gè),占比36.6%和17.9%。一批新裝修改造的網(wǎng)點(diǎn),功能分區(qū)很完善,卻因?yàn)槿藛T缺乏而形同虛

設(shè)。如濟(jì)南槐蔭區(qū)大舜支行營(yíng)業(yè)面積493平方米,是第一個(gè)按照完全功能分區(qū)理念裝修的綜合網(wǎng)點(diǎn),現(xiàn)金區(qū)、低柜區(qū)、理財(cái)區(qū)、貴賓區(qū)、自助區(qū)一應(yīng)俱全,但只有10名員工,其中2名行長(zhǎng)、1名客戶經(jīng)理、1名大堂經(jīng)理、1名三級(jí)主管和5名柜員,低柜區(qū)、理財(cái)區(qū)沒有開啟,貴賓區(qū)利用率也很低。實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)由“交易結(jié)算型”向“營(yíng)銷服務(wù)型”轉(zhuǎn)變,還需要付出艱苦努力。另一方面,基層網(wǎng)點(diǎn)員工結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整。由于缺乏吸收人才、留住人才的機(jī)制和條件,基層網(wǎng)點(diǎn)高素質(zhì)管理人才和專業(yè)人才極度匱乏。2001年以來,全行新進(jìn)員工1232人,但到目前仍留在基層網(wǎng)點(diǎn)的僅757人,占比61%。基層員工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)一直沒有得到有效改善,服務(wù)能—3—力和對(duì)外形象提升較慢。6月末,全行還有55個(gè)網(wǎng)點(diǎn)有56個(gè)年齡在50歲以上的柜員。大堂經(jīng)理配備較好的濟(jì)南市槐蔭區(qū)支行,為14個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配備了7名大堂經(jīng)理,但其中只有2名大堂經(jīng)理具有較高的綜合素質(zhì),能夠?yàn)榭蛻籼峁┝己玫淖稍?、引?dǎo)和理財(cái)?shù)确?wù)。加快改善基層網(wǎng)點(diǎn)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu),已成為提升網(wǎng)點(diǎn)功能,提高服務(wù)水平的當(dāng)務(wù)之急。

(四)基層網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的客戶結(jié)構(gòu)不盡合理。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、產(chǎn)品功能和服務(wù)水平的不斷提升,我行服務(wù)的客戶群體迅速膨脹。但由于缺乏有效的客戶價(jià)值識(shí)別和具體的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn),在中高端客戶不斷增加的同時(shí),低效客戶也大量涌入。到6月底,全行星級(jí)優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶31.8萬戶,占比僅1.3%。但存款2000元、1000元和500元以下個(gè)人賬戶分別達(dá)到2942萬戶、2766萬戶和2651萬戶,占比為77.6%、73%和70%。在濱州市城區(qū)的典型調(diào)查表明,農(nóng)行優(yōu)質(zhì)客戶存款占比僅為24%，分別低于工、中、建行18個(gè)、12個(gè)和25個(gè)百分點(diǎn)。大量低效客戶的存在,不僅占用我行的網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)資源,也對(duì)優(yōu)良客戶形成了擠壓和驅(qū)逐。基層網(wǎng)點(diǎn)普遍反映,部分代理業(yè)務(wù),如代發(fā)養(yǎng)老金、代收話費(fèi)和水電費(fèi)等業(yè)務(wù),是進(jìn)入大量低效客戶,造成網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)嚴(yán)重的重要因素。如省行營(yíng)業(yè)部代理濟(jì)南市13萬戶養(yǎng)老保險(xiǎn)金。每月養(yǎng)老金發(fā)放以后的27日和28日,退休人員集中取款或補(bǔ)登折,對(duì)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)造成了很大壓力。從全行來看,這樣的客戶結(jié)構(gòu),除增加大量業(yè)務(wù)量以外,并沒有帶來實(shí)質(zhì)意義上的發(fā)展。2006年末,我行在四大銀行中基層網(wǎng)點(diǎn)占比54.8%(不含青島),但存款份額僅25.5%,點(diǎn)均存款低于四大行平均水平1.3億元,集約化程度還有待進(jìn)一步提升。

(五)網(wǎng)點(diǎn)布局和形象有待提升,業(yè)務(wù)流程和轉(zhuǎn)授權(quán)亟需改進(jìn)。近幾年來,各級(jí)行高度重視網(wǎng)點(diǎn)布局、功能改進(jìn)和形象提升,對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)遷址改造的投入很大。但由于歷史因素的影響,所處區(qū)域位置不佳、布局不合理、營(yíng)業(yè)面積狹小、裝修不規(guī)范、標(biāo)識(shí)不統(tǒng)一等問題,在部分基層網(wǎng)點(diǎn)還不同程度地存在,已經(jīng)和正在影響著網(wǎng)點(diǎn)形象提升和全行業(yè)務(wù)的發(fā)展。如廣饒縣支行商業(yè)街分理處,營(yíng)業(yè)面積在110平方米左右,裝修陳舊,室內(nèi)—4—空間狹小,客戶排隊(duì)及休息的地方均不充分。而該分理處的正對(duì)面即是廣饒縣農(nóng)村合作銀行的精品網(wǎng)點(diǎn)。兩相對(duì)比,視覺沖擊非常強(qiáng)烈。金融業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),表面上是服務(wù)和效率的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)質(zhì)上是制度與流程的競(jìng)爭(zhēng)。我行的部分業(yè)務(wù)制度陳舊,手續(xù)過于繁瑣,簽字多、環(huán)節(jié)多、時(shí)間長(zhǎng),客戶望而卻步。比如,質(zhì)押貸款、個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款、綜合消費(fèi)貸款管理辦法等,均是2002年或2003年制定 的,很多規(guī)定和流程已經(jīng)滯后于形勢(shì)發(fā)展,亟需修訂完善。舉例來講,《個(gè)人質(zhì)押貸款管理辦法》規(guī)定,對(duì)非本行所(柜)開出的權(quán)利憑證作質(zhì)押的,在辦理止付手續(xù)后,方可受理。但在現(xiàn)有操作程序中規(guī)定要在審查、審批后,借款合同簽訂前辦理止付手續(xù),前后矛盾不一。比如,網(wǎng)上決策系統(tǒng)仍實(shí)行雙軌運(yùn)行,還需要手工報(bào)送材料,流程更復(fù)雜、時(shí)間更長(zhǎng)、財(cái)務(wù)成本相應(yīng)增大。再比如,基層網(wǎng)點(diǎn)授權(quán)業(yè)務(wù)偏多,也影響到了業(yè)務(wù)辦理效率。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,基層網(wǎng)點(diǎn)大額現(xiàn)金支取、轉(zhuǎn)賬授權(quán)業(yè)務(wù)越來越多,而我行授權(quán)金額起點(diǎn)較低,一些風(fēng)險(xiǎn)較低的業(yè)務(wù),如出售結(jié)算業(yè)務(wù)申請(qǐng)書等也需授權(quán),占用了會(huì)計(jì)主管大量精力。鄒平西王支行平均每天業(yè)務(wù)量800筆以上,授權(quán)業(yè)務(wù)在100筆以上,有時(shí)達(dá)到150多筆,等待時(shí)間過長(zhǎng),引起了部分客戶的不滿。同時(shí),對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)授權(quán)限相對(duì)較小,也是制約資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素。目前,一些基層網(wǎng)點(diǎn)除質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)以外,其它低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)均無法辦理。全行開辦國(guó)際業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)僅有139個(gè),占比8.9%,遠(yuǎn)低于其它行。一些基本服務(wù)功能的喪失,使得優(yōu)質(zhì)客戶的需求很難滿足,在一定程度上導(dǎo)致了高端客戶的流失。

二、幾個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的應(yīng)用以及對(duì)解決現(xiàn)實(shí)問題的指導(dǎo)意義

理論來源于實(shí)踐并用于指導(dǎo)實(shí)踐。我們?cè)谡{(diào)研中,結(jié)合供需平衡理論、巴萊多定律、競(jìng)次選擇和格雷欣法則,對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)問題,進(jìn)行了深入的研究與思考。

(一)供需平衡理論與基層網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)現(xiàn)象。金融服務(wù)供需平衡是指在單位時(shí)間內(nèi)金融服務(wù)生產(chǎn)與消費(fèi)相等的狀態(tài)。供給和需求總是在不

斷變化,因而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,供需也總是在價(jià)值規(guī)律引導(dǎo)下,處于由平衡—5—走向失衡,再由失衡走向平衡的波動(dòng)之中?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)的大量排隊(duì)現(xiàn)象,就是金融服務(wù)供需失衡的表現(xiàn)。這種供需失衡有兩個(gè)突出特點(diǎn):第一,這種失衡是金融服務(wù)供需由低層次均衡走向更高層次均衡的過程。商業(yè)化經(jīng)營(yíng)以前,各家銀行提供的金融產(chǎn)品單一,服務(wù)層次較低。與此對(duì)應(yīng)的是,客戶金融意識(shí)淡薄,消費(fèi)需求也不多。此時(shí)的金融供需處于簡(jiǎn)單的均衡狀態(tài)。在向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌過程中,各家銀行紛紛收縮陣地,加強(qiáng)精品網(wǎng)點(diǎn)和自助渠道建設(shè),集中精力提升產(chǎn)品功能,提高服務(wù)能力,金融供給有了顯著增加。但與此同時(shí),客戶的金融消費(fèi)水平迅速提升,需求結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化,由原來單純的“存貸匯”需求升級(jí)為個(gè)性化、綜合性很強(qiáng)的金融需求。這種金融供給與需求升級(jí)的不同時(shí)、不同步、不同向,是導(dǎo)致目前金融供需失衡的根本原因。這種失衡是低層次均衡向更高層次均衡升級(jí)過程中的必然現(xiàn)象,在市場(chǎng)“看不見的手”和政府“看得見的手”的共同作用下,必將會(huì)由目前的失衡狀態(tài)逐步走向更高層次的均衡狀態(tài)。第二,這種失衡只是結(jié)構(gòu)性失衡。總體來講,近幾年來金融供給總量大幅度增加。以我行為例,目前開辦的業(yè)務(wù)有四大類240多種,較十年前增加了一倍有余。各種產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量也大幅攀升,2006年國(guó)際結(jié)算量突破了百億美元,網(wǎng)上銀行交易量突破了萬億元大關(guān)。但由于各家銀行定位趨同,都把主要精力投向了少數(shù)高價(jià)值客戶,對(duì)中等價(jià)值客戶和普通客戶投入相應(yīng)減少,這就導(dǎo)致了對(duì)高端客戶的服務(wù)供給過剩,對(duì)中低端價(jià)值客戶的服務(wù)供給不足,形成了目前獨(dú)具特色的金融服務(wù)結(jié)構(gòu)性失衡現(xiàn)象。

解決供需失衡的問題,應(yīng)從供給和需求兩方面入手。一是合理調(diào)整經(jīng)營(yíng)定位。不管是城市還是農(nóng)村,金融市場(chǎng)都是立體化、分層次的。大型銀行、中小股份制銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社、村鎮(zhèn)銀行等各類金融機(jī)構(gòu),都應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的條件和優(yōu)勢(shì),在立體化市場(chǎng)中,確立相應(yīng)的定位,合理分工,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),合作共贏。農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)抓住這次供需結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)機(jī),根據(jù)股改目標(biāo)和原則,確立在城市和農(nóng)村金融市場(chǎng)的定位。這是基層網(wǎng)點(diǎn)定位的前提和方向。二是適當(dāng)提高部分金融服務(wù)的價(jià)格。根據(jù)價(jià)值規(guī)律,供不應(yīng)求必將導(dǎo)致價(jià)格上揚(yáng)。各家銀行根據(jù)自身的市場(chǎng)定位,通過—6—價(jià)格手段對(duì)非目標(biāo)客戶的金融需求進(jìn)行調(diào)節(jié),集中精力為目標(biāo)客戶提供更多更好的金融服務(wù),是解決結(jié)構(gòu)性失衡的重要手段。三是加大創(chuàng)新力度,培養(yǎng)、引導(dǎo)和提升客戶金融需求。全行存折戶1351萬戶,日均交易26.7萬筆,占零售業(yè)務(wù)的40%。存折戶只能在柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù),占用了大量柜面資源。可以通過創(chuàng)新手段,在自助設(shè)備上增加存折業(yè)務(wù)的種類,或是通過培養(yǎng)客戶消費(fèi)習(xí)慣,引導(dǎo)存折戶升級(jí)為銀行卡客戶,分流部分客戶的低效業(yè)務(wù)需求。

(二)巴萊多定律與基層網(wǎng)點(diǎn)定位。上世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)現(xiàn),在任何一組東西中,最重要的只占小部分,約20%,其余80%盡管是多數(shù),卻是次要的,因此又稱二八定律。巴萊多定律對(duì)明確基層網(wǎng)點(diǎn)定位具有重要意義。第一,集中精力拓展中高端市場(chǎng),搶抓重要的20%。作為一家大型銀行,農(nóng)業(yè)銀行的資金實(shí)力、社會(huì)信譽(yù)和網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)明顯,在完成股改以后,體制、機(jī)制優(yōu)勢(shì)將逐步發(fā)揮出來,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都將顯著增強(qiáng),在城市應(yīng)當(dāng)成為一家主流

銀行,在縣域應(yīng)當(dāng)成為商業(yè)金融主渠道。我們必須自覺遵循巴萊多定律,堅(jiān)持有進(jìn)有退、有所為有所不為的原則,定位于城市和縣域中高端市場(chǎng),占領(lǐng)城市和縣域金融市場(chǎng)的“制高點(diǎn)”。這既是農(nóng)業(yè)銀行自身的市場(chǎng)定位,也是基層網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)定位。第二,關(guān)鍵是抓住自己的20%。金融市場(chǎng)上最重要的20%是各家銀行共同的目標(biāo),但不可能都成為各家銀行的20%。也就是說,對(duì)各家銀行而言,最重要的20%是各不相同的。關(guān)鍵是根據(jù)自身定位,抓住最適合本行、能給本行帶來最大回報(bào)的20%。如果各家銀行都把目標(biāo)定位于共同的20%,在價(jià)值規(guī)律作用下,服務(wù)價(jià)格必然下跌,競(jìng)爭(zhēng)成本不斷上升,最終會(huì)使這20%無利可圖。目前各家銀行對(duì)少數(shù)重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)法人客戶的惡性競(jìng)爭(zhēng),就是明顯例證。我們應(yīng)當(dāng)通過提升自身優(yōu)勢(shì),形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,抓住自己的20%,培育和發(fā)展優(yōu)良客戶群體。第三,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)巴萊多定律的顛覆和補(bǔ)充。隨著科技和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)生的長(zhǎng)尾理論,對(duì)巴萊多定律進(jìn)行了顛覆和補(bǔ)充。該理論認(rèn)為:只要存儲(chǔ)和流通渠道足夠大,需求不旺的產(chǎn)品所占據(jù)的市場(chǎng)份額可以—7—和少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場(chǎng)份額相匹敵,也就是說80%的產(chǎn)品可以占據(jù)50%以上的市場(chǎng),帶來50%以上的利潤(rùn),即眾多小市場(chǎng)匯聚成可與主流大市場(chǎng)相匹敵的市場(chǎng)能量。國(guó)外網(wǎng)上零售商亞馬遜和國(guó)內(nèi)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng),都利于長(zhǎng)尾理論獲得了成功。農(nóng)業(yè)銀行最大的優(yōu)勢(shì),就是覆蓋面最大的網(wǎng)點(diǎn)和日益增長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。如何利用長(zhǎng)尾理論,充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),做好市場(chǎng)細(xì)分與營(yíng)銷工作,匯聚眾多細(xì)小金融市場(chǎng)的金融需求,提升普通客戶和普通產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度,也是很值得研究的課題。

(三)競(jìng)次選擇與基層網(wǎng)點(diǎn)低效客戶的進(jìn)入。一般理解,競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)優(yōu)過程,其刺激創(chuàng)新、激勵(lì)進(jìn)步的作用顯而易見。但也有一些例外,可能導(dǎo)致正好相反的結(jié)果。它不僅不能使競(jìng)爭(zhēng)參與者變得更優(yōu)異,而且會(huì)使他們放寬道德約束,顛倒價(jià)值取向,從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這種行為被稱為競(jìng)次選擇(race t o t he bott om)?，F(xiàn)實(shí)生活中有很多競(jìng)次現(xiàn)象,如部分資源性行業(yè)競(jìng)相壓價(jià)出口,個(gè)別地區(qū)“零地價(jià)、送廠房、配套貸款、稅收優(yōu)惠”等政策傾銷式招商引資等。調(diào)研發(fā)現(xiàn),一些基層網(wǎng)點(diǎn)和營(yíng)銷人員,也存在競(jìng)次選擇問題,這是部分低效客戶涌入的重要因素。與客戶經(jīng)理交流時(shí)發(fā)現(xiàn),由于主客觀條件的制約,我們對(duì)一些高端客戶營(yíng)銷不進(jìn)去,但又面臨著很大的考核壓力。怎么辦呢?就想方?jīng)]法放寬條件,甚至放棄準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷一些一般或較差的客戶,在短期內(nèi)增加一些存貸款業(yè)務(wù),以確保當(dāng)期利潤(rùn)和當(dāng)前的工資。一些基層網(wǎng)點(diǎn)在貸記卡、網(wǎng)上銀行等重點(diǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷難度較大的情況下,把全部精力放在儲(chǔ)蓄存款營(yíng)銷上,導(dǎo)致了網(wǎng)點(diǎn)功能的弱化。前幾年,省市分行成立了直銷部門,負(fù)責(zé)營(yíng)銷重點(diǎn)法人客戶。但個(gè)別行直銷部門沒有把精力放到營(yíng)銷難度較大,但綜合回報(bào)高、風(fēng)險(xiǎn)水平低的重點(diǎn)法人客戶上,而是營(yíng)銷了許多本應(yīng)由支行營(yíng)銷,而且相對(duì)容易介入的中小企業(yè),這也是競(jìng)次選擇的具體體現(xiàn)。我們認(rèn)為,解決業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的競(jìng)次選擇問題:一是應(yīng)當(dāng)根據(jù)我們的市場(chǎng)定位,科學(xué)界定客戶準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn)。二是應(yīng)當(dāng)調(diào)整優(yōu)化績(jī)效考核辦法,強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷行為的正面引導(dǎo)和正向激勵(lì)。

(四)格雷欣法則與基層網(wǎng)點(diǎn)客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在雙本位貨幣制度

—8—下,良幣與劣幣并行流通時(shí),良幣的流通功能將轉(zhuǎn)化為收藏功能而退出流通領(lǐng)域。該法則最早由英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣提出,稱為格雷欣法則,也叫劣幣驅(qū)逐良幣法則。與此同理,如果我們對(duì)優(yōu)良客戶和普通客戶均遵循相同的業(yè)務(wù)流程、相同的定價(jià)、相同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),那么相對(duì)于實(shí)行差異化服務(wù)的銀行,一些低效客戶因?yàn)榭梢栽谖倚邢硎茌^好的服務(wù)而逐漸沉淀下來,而優(yōu)良客戶則會(huì)被其它行的優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引出去。長(zhǎng)此以往,優(yōu)質(zhì)客戶就會(huì)逐漸被低效客戶驅(qū)逐。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際測(cè)算,排隊(duì)時(shí)間10分鐘以上,客戶滿意度一般在40%以下,總體客戶放棄率(Abandon Rate)在15%左右,優(yōu)良客戶放棄率則高達(dá)30%以上。我們一些基層網(wǎng)點(diǎn)存在大量低效客戶排隊(duì)現(xiàn)象,貴賓窗口根本無法開啟,優(yōu)質(zhì)客戶基本無法優(yōu)先辦理業(yè)務(wù),造成了大批優(yōu)質(zhì)客戶的流失。解決這一問題,必須在細(xì)分市場(chǎng)、明確目標(biāo)客戶群體的基礎(chǔ),采取價(jià)格、分區(qū)等差異化服務(wù)措施,加快調(diào)整基層網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的客戶結(jié)構(gòu)。

三、基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)的總體思路、目標(biāo)與措施

基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是全行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分,加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)功能建設(shè)對(duì)于提高全行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。在股份制改革的大背景下,應(yīng)當(dāng)在明確基層網(wǎng)點(diǎn)功能和定位基礎(chǔ)上,堅(jiān)持以提高科學(xué)發(fā)展能力為目標(biāo),以客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線,以改進(jìn)資源配置、完善激勵(lì)政策、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn),充分借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)銀行經(jīng)驗(yàn),遵循“整體設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌規(guī)劃、全面推進(jìn)”的原則,加快基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)步伐。

實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和強(qiáng)化功能建設(shè)的目標(biāo):一是增強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力,提

升客戶滿意度。通過明確市場(chǎng)定位,對(duì)客戶群體進(jìn)行細(xì)分,強(qiáng)化資源配置,完善營(yíng)銷機(jī)制,能夠感知并快速響應(yīng)市場(chǎng)變化,增強(qiáng)目標(biāo)客戶的營(yíng)銷能力,顯著提升客戶滿意度。二是因需而變的快速反應(yīng)機(jī)制。形成從網(wǎng)點(diǎn)到總部的信息溝通渠道,根據(jù)市場(chǎng)變化和客戶需求,研發(fā)推廣適時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù),快速應(yīng)答客戶多樣化的金融服務(wù)需求,獲取市場(chǎng)機(jī)會(huì)。三是多渠道集成的分銷模式。強(qiáng)化科技支撐,對(duì)柜面渠道、自助渠道、電子渠道等進(jìn)行集成化管理,實(shí)現(xiàn)不同渠道間的資源共享、業(yè)務(wù)互動(dòng)、產(chǎn)品互通,為客戶提供一致性的—9—服務(wù)體驗(yàn)。四是流程化的運(yùn)作方式。通過經(jīng)營(yíng)重心的調(diào)整、前后臺(tái)業(yè)務(wù)的分離及各功能區(qū)的分化組合,改善業(yè)務(wù)流程,改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行,提高運(yùn)作效率,有效增加金融供給。五是穩(wěn)固的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。通過對(duì)內(nèi)外部信息的實(shí)時(shí)收集,并借助風(fēng)險(xiǎn)工具進(jìn)行有效分析,管理業(yè)務(wù)流程和網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行中匯聚的各種風(fēng)險(xiǎn)。

(一)完善管理體系,制定發(fā)展規(guī)劃,強(qiáng)力推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)。從我行目前的實(shí)際情況來看,網(wǎng)點(diǎn)管理職能比較分散。人力資源管理部負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立和撤銷批復(fù)、遷址和裝修改造、人力資源配備等,計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)裝修改造的固定資產(chǎn)計(jì)劃和費(fèi)用資源配置,會(huì)計(jì)管理部負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的會(huì)計(jì)和出納業(yè)務(wù)管理,個(gè)人業(yè)務(wù)、銀行卡和電子銀行等前臺(tái)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品營(yíng)銷的指導(dǎo)和考核評(píng)價(jià),保衛(wèi)部負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的安全保衛(wèi)工作。但全行沒有一個(gè)部門對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、渠道整合、流程設(shè)計(jì)、整體風(fēng)險(xiǎn)控制等負(fù)責(zé),沒有在戰(zhàn)略、管理和業(yè)務(wù)推動(dòng)上形成無縫覆蓋。為此,我們建議:一是借鑒它行 的經(jīng)驗(yàn),成立專門的渠道管理部。由渠道管理部從宏觀和全局出發(fā),統(tǒng)籌考慮全行基層網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃,謀劃?rùn)C(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局,改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能和業(yè)務(wù)流程,整合營(yíng)銷渠道,提升網(wǎng)點(diǎn)形象,提高基層網(wǎng)點(diǎn)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的沖擊力。二是制定全行《基層網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃》。根據(jù)目前全行機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的布局、分類和功能等現(xiàn)狀,結(jié)合“面向三農(nóng)、商業(yè)運(yùn)作”的市場(chǎng)定位,立足當(dāng)前,著眼長(zhǎng)遠(yuǎn),加快研究制定《基層網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃》,分別城市網(wǎng)點(diǎn)、農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn),綜合機(jī)構(gòu)、特色網(wǎng)點(diǎn)等,明確全行基層網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略、定位和目標(biāo),統(tǒng)籌推進(jìn)全行基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)。三是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程。很多工作體現(xiàn)在基層但又不是基層所能左右的,也不是一個(gè)渠道管理部能夠做到的,有些問題是牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此,必須跳出網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型看網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,跳出功能建設(shè)看功能建設(shè),切實(shí)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),從源頭上解決制約網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的根本性問題,集全行之力,強(qiáng)力推動(dòng)基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能建設(shè)。

(二)加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)功能建設(shè),有效提升對(duì)目標(biāo)客戶的金融服務(wù)供給能力?！?1—目前國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn),是將網(wǎng)點(diǎn)重心轉(zhuǎn)移到銷售上,80%的網(wǎng)點(diǎn)將轉(zhuǎn)變成咨詢銷售渠道,僅20%的網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)將重點(diǎn)放在傳統(tǒng)服務(wù)上。此外,還為個(gè)人高端客戶以及中小企業(yè)提供理財(cái)顧問服務(wù),并推動(dòng)自助服務(wù)替代全功能網(wǎng)點(diǎn),以便降低成本(注3)。結(jié)合國(guó)內(nèi)外銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的實(shí)際,我們認(rèn)為,基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵,是抓好網(wǎng)點(diǎn)功能的提升。

一是加快推動(dòng)基層網(wǎng)點(diǎn)由“交易結(jié)算型”向“營(yíng)銷服務(wù)型”轉(zhuǎn)變。

提升網(wǎng)點(diǎn)功能,首先要將基層網(wǎng)點(diǎn)從簡(jiǎn)單、被動(dòng)的存存取取和單純的支付結(jié)算工作中解放出來,采取有效措施分流低效客戶和低效業(yè)務(wù),關(guān)閉部分低效網(wǎng)點(diǎn)和窗口,減少相應(yīng)柜員,充實(shí)客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、理財(cái)師等業(yè)務(wù)引導(dǎo)、咨詢和產(chǎn)品銷售力量,提升基層網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷功能。通過網(wǎng)點(diǎn)追求目標(biāo)和執(zhí)行力量的轉(zhuǎn)換,推動(dòng)基層網(wǎng)點(diǎn)由被動(dòng)的交易結(jié)算中心向主動(dòng)的客戶關(guān)系管理中心轉(zhuǎn)變,由簡(jiǎn)單的交易結(jié)算場(chǎng)所向銀行產(chǎn)品的傳播和銷售渠道轉(zhuǎn)變,由單純的成本中心向全行最基礎(chǔ)的營(yíng)銷中心和利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變。

二是加快推行網(wǎng)點(diǎn)分區(qū),提升對(duì)目標(biāo)客戶的綜合服務(wù)能力。實(shí)踐證明,對(duì)有條件的基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行分區(qū)服務(wù),能夠有效分流低效客戶和低效業(yè)務(wù),明顯優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,集中精力為目標(biāo)客戶提供個(gè)性化、差異化服務(wù)。我們建議,盡快出臺(tái)統(tǒng)一的《基層網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)改造標(biāo)準(zhǔn)》,分批逐步對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行功能分區(qū)改造。第一,對(duì)符合條件的現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)、新建網(wǎng)點(diǎn)、即將遷址和裝修改造的網(wǎng)點(diǎn),按照全面分區(qū)管理的理念進(jìn)行規(guī)劃和改造。通過分區(qū),改變柜臺(tái)功能雷同、客戶隨機(jī)到柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)的無序狀態(tài),通過大堂經(jīng)理和排隊(duì)機(jī),引導(dǎo)不同層次客戶在不同區(qū)域辦理不同的業(yè)務(wù),利用理財(cái)區(qū)和貴賓區(qū)為中高端客戶提供優(yōu)質(zhì)高效增值服務(wù),利用低柜區(qū)為為客戶辦理無需現(xiàn)金的復(fù)雜交易和咨詢業(yè)務(wù),通過自助區(qū)分流小額存取和轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)等簡(jiǎn)單交易和低端業(yè)務(wù)。第二,對(duì)客流量和業(yè)務(wù)量較大,但受場(chǎng)所限制不具備全面分區(qū)的網(wǎng)點(diǎn),根據(jù)實(shí)際情況,進(jìn)行合理的功能分區(qū),盡可能分流低效客戶和低效業(yè)務(wù),盡可能滿足高端客戶金融需求,盡可能騰出人員、時(shí)間和精力從事營(yíng)銷工

作。第三,對(duì)發(fā)展?jié)摿^大,但無—11—法實(shí)行分區(qū)服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn),盡快就近遷址。第四,對(duì)客流量和業(yè)務(wù)量較小,但位置優(yōu)越的城區(qū)網(wǎng)點(diǎn),抓緊改造成自助服務(wù)銀行。

三是對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行差異化的功能定位。城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)和農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)有很大差距。同樣是城區(qū)網(wǎng)點(diǎn),所處區(qū)域、位置、發(fā)展?jié)摿Α⒖土髁亢蜆I(yè)務(wù)量、服務(wù)力量和人員素質(zhì)也有很大不同。因此,對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)功能的定位不能千篇一律,應(yīng)當(dāng)因地制宜、區(qū)別對(duì)待。在這方面,我們既有經(jīng)驗(yàn),也有教訓(xùn)。原來槐蔭區(qū)在南辛支行的金融超市,專做個(gè)人消費(fèi)信貸,汽車貸款余額一度占到省行營(yíng)業(yè)部1/2以上,接近濟(jì)南城區(qū)各家金融機(jī)構(gòu)1/3。與此對(duì)應(yīng)的是,我們部分業(yè)務(wù)的推廣,由于不注重區(qū)域、客戶和經(jīng)辦人員素質(zhì)的差異,如個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款、汽車消費(fèi)貸款等全面推廣、遍地開花,形成了很大風(fēng)險(xiǎn)。我們認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)按照“綜合經(jīng)營(yíng)、因地制宜、突出重點(diǎn)、一點(diǎn)一策”的原則,對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行差異化定位。第一,有一定歷史基礎(chǔ)和規(guī)模較大的綜合網(wǎng)點(diǎn),應(yīng)當(dāng)全方位沖擊市場(chǎng),實(shí)施全面綜合營(yíng)銷,充分發(fā)揮優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶市場(chǎng)營(yíng)銷主力軍的作用。要按照“客戶分層、功能分類、網(wǎng)點(diǎn)分區(qū)、業(yè)務(wù)分流”的原則,加快建設(shè)一批“功能齊全、手段先進(jìn)、人員精干、優(yōu)質(zhì)高效”的精品網(wǎng)點(diǎn),形成高端服務(wù)的“旗艦店”。要恢復(fù)發(fā)展金融超市,完善超市功能,以規(guī)模較大的超市為依托,設(shè)立個(gè)貸中心,實(shí)行個(gè)貸業(yè)務(wù)“集中審批、統(tǒng)一運(yùn)作、全程監(jiān)控”,切實(shí)提高個(gè)貸業(yè)務(wù)的運(yùn)作質(zhì)量和效率。第二,規(guī)模相對(duì)小一些的網(wǎng)點(diǎn),應(yīng)根據(jù)所在區(qū)域、人員結(jié)構(gòu)等特點(diǎn),主辦一種或幾種特色業(yè)務(wù),逐步發(fā)展成為某些產(chǎn)品的銷售中心,與規(guī)模較大網(wǎng)點(diǎn) 的客戶相對(duì)錯(cuò)開、業(yè)務(wù)相互呼應(yīng)。要形成一批特色網(wǎng)點(diǎn),如消費(fèi)信貸、個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款、小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的專業(yè)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)。第三,規(guī)模較小、但有發(fā)展?jié)摿Φ木W(wǎng)點(diǎn),應(yīng)抓緊創(chuàng)造條件升格,提升綜合服務(wù)能力。第四,農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)“面向三農(nóng)”與“商業(yè)運(yùn)作”的結(jié)合點(diǎn),重點(diǎn)圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、縣域工業(yè)化、農(nóng)村城鎮(zhèn)化“三化進(jìn)程”,以及農(nóng)村居民的生產(chǎn)生活做文章,切實(shí)提高服務(wù)“三農(nóng)”的成效。

(三)明確基層網(wǎng)點(diǎn)定位,加快客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。法人業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重心上移,零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重心下移,是現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)?；鶎泳W(wǎng)—21—點(diǎn)在承擔(dān)法人客戶交易結(jié)算業(yè)務(wù)的同時(shí),應(yīng)當(dāng)把經(jīng)營(yíng)重心放在零售客戶拓展和零售產(chǎn)品營(yíng)銷上。為此,就要加快客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐。

一是強(qiáng)化自助渠道和電子渠道建設(shè),有效分流柜面業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì),我行單筆柜面業(yè)務(wù)直接成本為1.6元,離行式、在行式ATM分別為0.75和0.54元,電子渠道則在0.1元以下,均可以實(shí)現(xiàn)對(duì)柜面業(yè)務(wù)的“低成本替代”。全行自助渠道和電子渠道月均交易2056.7萬筆,相當(dāng)于分流了2560名柜員、366個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量。應(yīng)進(jìn)一步加快自助設(shè)備投放進(jìn)度,爭(zhēng)取兩年內(nèi)使A類網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備覆蓋率達(dá)到90%,B類網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率達(dá)到75%。按照“先在行、后離行”的原則,加快建設(shè)一批自助服務(wù)銀行。在客流量和業(yè)務(wù)量都比較大的A類網(wǎng)點(diǎn),構(gòu)建功能強(qiáng)大的自助服務(wù)機(jī)群。在加大投放力度的同時(shí),應(yīng)進(jìn)一步完善設(shè)備功能,以渠道接入平臺(tái)(CAS)為基礎(chǔ),重點(diǎn)支持卡卡轉(zhuǎn)賬、賬戶查詢、基金買賣和代理業(yè)務(wù)等,豐富和完善業(yè)務(wù)受理品種,增強(qiáng)自助設(shè)備的市場(chǎng)適應(yīng)能力。

提高電子渠道的分流成效,關(guān)鍵是在加大網(wǎng)上銀行等產(chǎn)品宣傳營(yíng)銷力度的同時(shí),抓緊把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)整合到電子渠道上來,使客戶能夠在不同的交易渠道獲得一致性的交易信息,享受同樣的服務(wù)和體驗(yàn)。

二是靈活運(yùn)用價(jià)格手段調(diào)節(jié)客戶需求。價(jià)格是調(diào)節(jié)供需的基礎(chǔ)手段,應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品定價(jià)管理,靈活運(yùn)用價(jià)格手段調(diào)節(jié)客戶需求。第一,適當(dāng)提高小額賬戶收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。6月底,全行1000元以下個(gè)人賬戶占比73%,但存款余額僅占9.4%。適當(dāng)提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),可有效分流低效客戶的業(yè)務(wù)需求?？紤]到“面向三農(nóng)、商業(yè)運(yùn)作”的市場(chǎng)定位,可區(qū)別城市行和縣域行,實(shí)施差別化收費(fèi)政策?？h域行保持當(dāng)前收費(fèi)政策不變,城市行擇機(jī)將賬戶服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)提高到500—1000元。第二,抓緊清理低效代理業(yè)務(wù)。去年全行月均交易低于1000筆的小批次代理業(yè)務(wù)有9大類24項(xiàng),項(xiàng)目占比41.4%。此外,還在大量低效代理業(yè)務(wù)。如無棣支行代理煙草收款業(yè)務(wù),1000多開戶單位,每月繳存4次,存入后3日內(nèi),由煙草公司集中劃轉(zhuǎn)到縣工行,基本不見效益。應(yīng)對(duì)全行代理業(yè)務(wù)組織一次專門評(píng)估,利用價(jià)格手段,加快清理低效代理業(yè)務(wù)。對(duì)額度不大、留存率不—31—高、綜合收益不明顯的代發(fā)工資賬戶,可不再免收賬戶服務(wù)費(fèi)。今后凡新上代理業(yè)務(wù),都應(yīng)進(jìn)行成本效益分析,對(duì)不符合準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的,必須按要求收費(fèi),以實(shí)現(xiàn)收益對(duì)成本的完全覆蓋。第三,拉齊我行與其它行現(xiàn)金業(yè)務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。我行網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)明顯,再加上收費(fèi)水平較低,大量現(xiàn)金涌入我行。2004—2006年東營(yíng)各家金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)金凈投放20.5億元、40.5億元和60.3億元,但同期我行回籠11.7億元、8億元和11.5億元。泰安市分行的現(xiàn)金收付量相當(dāng)于工、中、建、交四家行的總和,成為當(dāng)?shù)刈畲蟮某黾{銀行。應(yīng)盡快提高相應(yīng)業(yè)務(wù),如借記卡通存通兌、大額存取現(xiàn)等業(yè)務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。特別是對(duì)非我行貴賓客戶,從它行取出大量現(xiàn)金,通過我行匯款的業(yè)務(wù),必須收取相應(yīng)費(fèi)用。第四,通過價(jià)格政策引導(dǎo)客戶向非柜臺(tái)渠道分流。凡能夠在自助服務(wù)區(qū)辦理,而要求在柜臺(tái)辦理的業(yè)務(wù),均應(yīng)收取一定的費(fèi)用。如果將銀行卡和存折2萬元以下的存取款、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)等業(yè)務(wù),全部分流到自助和電子渠道,則可以分流全行22.7%的業(yè)務(wù)量。

三是加大對(duì)中高端客戶的營(yíng)銷力度。第一,完善客戶關(guān)系管理系統(tǒng),增強(qiáng)中高端客戶識(shí)別能力。先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)表明,有效的客戶關(guān)系管理,可顯著提高客戶忠誠(chéng)度和營(yíng)銷效率。目前,我行仍處于簡(jiǎn)單的賬戶管理階段,ABIS系統(tǒng)不能對(duì)客戶信息進(jìn)行集成處理,個(gè)人客戶管理系統(tǒng)也不夠完善,要達(dá)到現(xiàn)代商業(yè)銀行普遍實(shí)行的客戶關(guān)系管理階段,還有很多工作要做。應(yīng)加快升級(jí)個(gè)人客戶管理系統(tǒng),將分布在各個(gè)“孤島”的信息進(jìn)行集成化處理,對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行綜合分析評(píng)價(jià),以增強(qiáng)對(duì)中高端客戶的識(shí)別能力。第二,對(duì)中高端客戶身份進(jìn)行統(tǒng)一、簡(jiǎn)潔、有效地標(biāo)識(shí)。我們現(xiàn)在只是依靠發(fā)行貴賓卡等初級(jí)手段對(duì)貴賓客戶身份進(jìn)行標(biāo)識(shí),不僅客戶攜帶不便,而且各級(jí)行發(fā)行不統(tǒng)一,適用范圍受限,客戶的認(rèn)可度和滿意度大打折扣。應(yīng)當(dāng)出臺(tái)全國(guó)統(tǒng)一的客戶等級(jí)標(biāo)準(zhǔn),按照客戶價(jià)值及對(duì)我行的貢獻(xiàn)度,為客戶的銀行卡、存折、支票等,進(jìn)行簡(jiǎn)潔、有效的身份標(biāo)識(shí)。同時(shí),在95599客戶服務(wù)系統(tǒng)對(duì)中高端客戶常用電話進(jìn)行登記和識(shí)別,為中高端客戶提供更為便捷、有效的咨詢和服務(wù)。第三,深入推行差異化服務(wù)。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)服務(wù)理念,使網(wǎng)

點(diǎn)由過去簡(jiǎn)單、低層次的微笑服務(wù)、滿意服—41—?jiǎng)?wù),轉(zhuǎn)向高層次、高附加值的增值服務(wù)。堅(jiān)持以理財(cái)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn),加快構(gòu)建“理財(cái)中心、理財(cái)室和理財(cái)專柜”三級(jí)理財(cái)服務(wù)平臺(tái),為客戶提供“一攬子”服務(wù)方案,全方位滿足中高端客戶需求。四是積極培養(yǎng)客戶消費(fèi)習(xí)慣?？蛻羰沁x擇渠道的決定因素。要使客戶遷移到預(yù)設(shè)的渠道,使不同的渠道發(fā)揮預(yù)期功效,就要改變客戶的渠道偏好。為此,一方面應(yīng)當(dāng)完善刺激客戶改變渠道行為的激勵(lì)機(jī)制,借助價(jià)格與服務(wù),對(duì)期望的行為給予正向激勵(lì),對(duì)其它行為予以反向制約。另一方面,應(yīng)當(dāng)抓好客戶培訓(xùn)和客戶習(xí)慣的培養(yǎng)。可通過大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的言傳身教,引導(dǎo)和幫助客戶自主使用自助渠道和電子渠道。同時(shí),高度重視客戶與我行在渠道使用傾向上的差異?？蛻魞A向于從消費(fèi)偏好和便利性出發(fā)選擇渠道,我行傾向于從效益出發(fā)利用自助渠道和電子渠道分流業(yè)務(wù)。不同的利益訴求所導(dǎo)致的對(duì)立,將會(huì)影響客戶滿意度。為此,就要調(diào)和客戶與我行的利益沖突,通過各種激勵(lì)措施,使客戶感受改變行為所帶來的價(jià)值,而自覺轉(zhuǎn)變渠道偏好。同時(shí),應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌考慮我行“面向三農(nóng)、商業(yè)運(yùn)作”的市場(chǎng)定位,在為高端客戶提供差異化服務(wù)的同時(shí),不能簡(jiǎn)單地淘汰縣域和農(nóng)村低端客戶,而應(yīng)針對(duì)其特點(diǎn)和習(xí)慣,更多地做好客戶習(xí)慣培養(yǎng),更多地開發(fā)適宜性的產(chǎn)品,通過有效引導(dǎo)加以分流。

(四)完善轉(zhuǎn)型配套措施,切實(shí)提高網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一是按照“適度傾斜、優(yōu)先配置”的原則,完善基層網(wǎng)點(diǎn)資源配置辦法。第一,加快調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu),建立一支適合基層網(wǎng)點(diǎn)科學(xué)發(fā)

展的員工隊(duì)伍。根據(jù)目前基層網(wǎng)點(diǎn)員工的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和各門類專業(yè)人員現(xiàn)狀,結(jié)合全行人力資源改革,立足當(dāng)前,著眼長(zhǎng)遠(yuǎn),研究制定全行《基層網(wǎng)點(diǎn)人力資源調(diào)整規(guī)劃》。適當(dāng)下放人力資源管理權(quán)限,以一級(jí)分行為單位,在保持員工總量的前提下,按照市場(chǎng)化、合同制用工方式,招聘一批適合基層網(wǎng)點(diǎn)工作需要的青年員工,補(bǔ)充到基層網(wǎng)點(diǎn),逐步形成穩(wěn)定有序的人力資源梯次結(jié)構(gòu)。通過控制機(jī)關(guān)編制、撤并低效網(wǎng)點(diǎn)、壓縮非業(yè)務(wù)人員、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中化處理等方式,充實(shí)基層網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷和服務(wù)力量。同時(shí),應(yīng)立足激活存量—51—人力資源,把培訓(xùn)作為重要的資本投入,通過建立全方位、廣覆蓋的培訓(xùn)體系,健全培訓(xùn)相關(guān)制度,提高全員綜合素質(zhì)。第二,加大財(cái)務(wù)資源的傾斜力度。今年,我們?cè)诰W(wǎng)點(diǎn)基本業(yè)務(wù)費(fèi)用配置上,建立了統(tǒng)一的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),全面推行了基本業(yè)務(wù)費(fèi)用實(shí)撥制,保證了基層網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的費(fèi)用需求。今后,在費(fèi)用配置方面,應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向基層網(wǎng)點(diǎn)傾斜,不斷增加基層網(wǎng)點(diǎn)在固定資產(chǎn)、電子設(shè)備、網(wǎng)點(diǎn)改造等方面的投入,盡快改善基層網(wǎng)點(diǎn)的社會(huì)形象和服務(wù)能力。

二是改進(jìn)對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的考核評(píng)價(jià)辦法?？己嗽u(píng)價(jià)政策是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的指揮棒。針對(duì)當(dāng)前基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題,在考核中應(yīng)當(dāng)做到“四個(gè)突出”。第一,突出零售業(yè)務(wù)的考核?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)是零售業(yè)務(wù)發(fā)展主戰(zhàn)場(chǎng),是營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的主力軍。調(diào)研發(fā)現(xiàn),部分網(wǎng)點(diǎn)仍盯著一些法人客戶,仍有營(yíng)銷法人業(yè)務(wù)的沖動(dòng)和行為。應(yīng)當(dāng)通過改進(jìn)考核評(píng)價(jià)政策,引導(dǎo)基層網(wǎng)點(diǎn)自覺把經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移到零售業(yè)務(wù)發(fā)展上。第二,突出營(yíng)銷職能的考核。基層網(wǎng)點(diǎn)既有營(yíng)銷職能,也有為客戶提供交易

結(jié)算服務(wù)的職能。應(yīng)通過改進(jìn)考核評(píng)價(jià)政策,加大對(duì)營(yíng)銷職能的考核力度,引導(dǎo)基層網(wǎng)點(diǎn)加快由“交易結(jié)算型”向“營(yíng)銷服務(wù)型”轉(zhuǎn)變。第三,突出對(duì)中高端客戶營(yíng)銷的考核。中高端客戶是我們的目標(biāo)客戶。但由于競(jìng)次選擇問題,大量低效客戶涌入我行。應(yīng)通過改進(jìn)考核評(píng)價(jià)政策,引導(dǎo)基層網(wǎng)點(diǎn)把營(yíng)銷重點(diǎn)放在中高端客戶上,自覺調(diào)整全行客戶結(jié)構(gòu)。第四,突出對(duì)綜合營(yíng)銷的考核。部分網(wǎng)點(diǎn)往往只注重營(yíng)銷存款,而忽視了資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù)的發(fā)展,網(wǎng)點(diǎn)功能不斷削弱。應(yīng)通過改進(jìn)考核評(píng)價(jià)政策,引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)積極拓展資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。同時(shí),由于各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大,社會(huì)信用環(huán)境參差不齊,各地網(wǎng)點(diǎn)的管理水平也不盡相同,特別是一些基層網(wǎng)點(diǎn)還存在差異化功能定位的問題,對(duì)網(wǎng)點(diǎn)考核必須堅(jiān)持“因地制宜、分類指導(dǎo)”的原則,注重在考核中確定不同的指標(biāo)和權(quán)重,引導(dǎo)基層網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)自身實(shí)際情況加快有效發(fā)展。特別是在“面向三農(nóng)、商業(yè)運(yùn)作”新的市場(chǎng)定位下,應(yīng)充分考慮縣域和農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況,采取行之有效的考核評(píng)價(jià)政策,增強(qiáng)縣域和農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)“面向三農(nóng)”服務(wù)縣—61—域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能力。

三是加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。產(chǎn)品是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。卓有成效的營(yíng)銷,關(guān)鍵是利用先進(jìn)的產(chǎn)品抓住了目標(biāo)客戶?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)普遍反映,我行產(chǎn)品創(chuàng)新滯后于同業(yè),針對(duì)中高端客戶的個(gè)性化產(chǎn)品缺乏,具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新型產(chǎn)品較少,滿足客戶“一攬子”需求的產(chǎn)品組合不夠。特別是在我行明確了“面向三農(nóng)”新的市場(chǎng)定位以后,適合縣域經(jīng)濟(jì)、中小企業(yè)和“三農(nóng)”客戶需求的產(chǎn)品還沒有及時(shí)跟進(jìn)。如針對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)

業(yè)化龍頭企業(yè)基地農(nóng)戶的貸款、針對(duì)中小企業(yè)的業(yè)主貸款、針對(duì)大型市場(chǎng)個(gè)體工商戶的聯(lián)保貸款、針對(duì)境外務(wù)工的保證金貸款等,都亟待研究開發(fā)?！肮び破涫?必先利其器。”為此,我們建議:

第一,完善全行的產(chǎn)品創(chuàng)新體系。各地經(jīng)濟(jì)金融狀況千差萬別,不同層次客戶的金融需求也不盡相同?？少x予一級(jí)分行一定的產(chǎn)品研發(fā)權(quán)限,或在不同的經(jīng)濟(jì)板塊建立相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)中心,以提高對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶需求的響應(yīng)速度,盡快研發(fā)推廣一批“適應(yīng)發(fā)展趨勢(shì),滿足客戶需求,領(lǐng)先金融同業(yè)”的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù),提高全行沖擊中高端市場(chǎng)的能力。

第二,做好新產(chǎn)品的政策、制度和業(yè)務(wù)流程之間的配套。一些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)推出以后,前后臺(tái)部門之間認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一,政策、制度和流程相互沖突,影響了產(chǎn)品推廣和市場(chǎng)拓展。建議建立矩陣式的產(chǎn)品研發(fā)組織,由產(chǎn)品研發(fā)部門牽頭,客戶、產(chǎn)品等前臺(tái)部門以及信貸、法規(guī)、科技等后臺(tái)部門參與,共同實(shí)施團(tuán)隊(duì)研發(fā),確保新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與各項(xiàng)政策、制度和流程相統(tǒng)一、相協(xié)調(diào)。

第三,建立健全新產(chǎn)品推廣應(yīng)用后評(píng)價(jià)機(jī)制。一項(xiàng)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)推廣以后,應(yīng)對(duì)其市場(chǎng)占有情況、盈利情況和風(fēng)險(xiǎn)暴露情況,定期進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)。發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行糾正,有了新的需求及時(shí)改進(jìn),并依據(jù)后評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)與約束。四是簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)辦理手續(xù),改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和轉(zhuǎn)授權(quán)。對(duì)全行現(xiàn)有規(guī)章制度進(jìn)行一次系統(tǒng)的梳理和完善,認(rèn)真借鑒同業(yè)做法,盡快統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)的要件,最大限度地簡(jiǎn)化辦理業(yè)務(wù)所需的各種資料和手續(xù)。進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。在支行

設(shè)立小額信貸業(yè)務(wù)審查審批中心,小額信貸業(yè)務(wù)可以按照客戶經(jīng)理調(diào)查,審查審批中心審查,有權(quán)審批人審批的流程辦理,減—71—少業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié),提高業(yè)務(wù)辦理時(shí)效。推動(dòng)CMS網(wǎng)上決策系統(tǒng)單軌運(yùn)行,充分利用科技系統(tǒng),提高信貸決策效率。適當(dāng)增加對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)授權(quán)限,將小額信貸業(yè)務(wù)調(diào)查權(quán)轉(zhuǎn)授到具有相應(yīng)能力的綜合網(wǎng)點(diǎn),將小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)調(diào)查權(quán)轉(zhuǎn)授到二級(jí)支行,恢復(fù)對(duì)重點(diǎn)金融超市的小額信貸業(yè)務(wù)審查審批權(quán)限。加大國(guó)際業(yè)務(wù)普及力度,在一些外匯資源豐富的地區(qū),建設(shè)一批經(jīng)辦外匯業(yè)務(wù)的綜合性網(wǎng)點(diǎn)。

注：

1、在有資產(chǎn)業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)中,除支行營(yíng)業(yè)部外,近八成的網(wǎng)點(diǎn)只有少量的房貸業(yè)務(wù)、質(zhì)押貸款、個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款,且處于不斷萎縮的狀態(tài)。

2、配備1名或沒有配備專職客戶經(jīng)理,均應(yīng)當(dāng)被視為缺乏有效的市場(chǎng)營(yíng)銷力量。因?yàn)樵诰C合網(wǎng)點(diǎn)配備1名客戶經(jīng)理,他的時(shí)間和精力,都會(huì)被大量數(shù)據(jù)錄入、客戶檔案管理等日常性的事務(wù)占用,很難有時(shí)間走出去開展有效的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。

3、IBM公司負(fù)責(zé)金融行業(yè)多渠道轉(zhuǎn)型的專家Nick Rowl and在烏魯木齊舉辦的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和功能再造論壇上的發(fā)言。

第二篇：銀行支行營(yíng)業(yè)部推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、轉(zhuǎn)型總結(jié)

打造精英團(tuán)隊(duì)

建設(shè)一流網(wǎng)點(diǎn)

——ⅩⅩ銀行支行營(yíng)業(yè)部推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、轉(zhuǎn)型總結(jié)

ⅩⅩ支行營(yíng)業(yè)部

基層網(wǎng)點(diǎn)是銀行的窗口,也是銀行進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ),是管理的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。ⅩⅩ支行營(yíng)業(yè)部，作為ⅩⅩ支行領(lǐng)導(dǎo)下的第一網(wǎng)點(diǎn)，倍感責(zé)任與壓力，近年來，在支行黨委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，尤其是今年10月，行長(zhǎng)助理李春負(fù)責(zé)ⅩⅩ支行大個(gè)金工作以來，支行營(yíng)業(yè)部以劉忠英主任為核心，以李春行長(zhǎng)助理的各項(xiàng)指示為指導(dǎo)，加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，著力于員工的鍛煉與培養(yǎng)，打造精英團(tuán)隊(duì)，從而使網(wǎng)點(diǎn)形象得到明顯改觀，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平得到大幅提高。隨著軟環(huán)境的不斷改善，支行營(yíng)業(yè)部業(yè)績(jī)也不斷攀升，在各季度支行下達(dá)任務(wù)營(yíng)業(yè)部占大頭的情況下，多數(shù)指標(biāo)均能如期或提前完成，指標(biāo)數(shù)都能如數(shù)或超額完成。之所以能取得這樣的成績(jī)，主要有以下幾點(diǎn)：

一、領(lǐng)導(dǎo)重視，深入一線指導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)

一直以來，支行黨委領(lǐng)導(dǎo)都很注重網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，有空閑時(shí)間都會(huì)走出辦公室，來到網(wǎng)點(diǎn)指導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。今年10月，支行黨委領(lǐng)導(dǎo)人事調(diào)整，行長(zhǎng)助理李春負(fù)責(zé)ⅩⅩ支行大個(gè)金工作，李行長(zhǎng)來到ⅩⅩ，也把市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)帶到了ⅩⅩ，只要他有空，就扎根在網(wǎng)點(diǎn)，尤其是我們支行營(yíng)業(yè)部，經(jīng)常能看到他的身影，中午休息時(shí)間亦不例外，給我們指導(dǎo),給我們“施壓”，領(lǐng)導(dǎo)的這份工作熱情，深深的感染了我們每位員工，給我們的工作帶來了極大的動(dòng)力。

二、認(rèn)清形勢(shì)，牢牢把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán) 伴隨著農(nóng)行的股份改制及上市，客戶找銀行的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，我們支行營(yíng)業(yè)部劉忠英主任深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，經(jīng)常利用晨會(huì)等時(shí)機(jī)教導(dǎo)我們認(rèn)清當(dāng)前時(shí)勢(shì)，緊跟市場(chǎng)步伐，要求人人開口，主動(dòng)營(yíng)銷，否則，必將為市場(chǎng)所淘汰。在劉忠英主任先進(jìn)理念的灌輸下，每位員工既感壓力，更感動(dòng)力，每位員工，把握各自崗位優(yōu)勢(shì)，化壓力為動(dòng)力，積極營(yíng)銷，挖存拓潛，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)不斷攀升，四季度C卡營(yíng)銷，一周之內(nèi)就完成了支行下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，并在省行營(yíng)業(yè)部排名第二，在ⅩⅩ這個(gè)特殊的縣域，能取得這樣的成績(jī)是難以想象的，但我們卻還是做到了。

三、微笑服務(wù)，用真誠(chéng)贏得客戶

微笑是一盞大海上的引航燈，給人希望，給人力量，微笑是一縷陽光，能夠穿透烏云，溫暖大地和生靈。微笑是我們精神狀態(tài)的最佳寫照，是人與人之間的最短距離，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，在工作、生活節(jié)奏不斷加快的形勢(shì)下，做為我們農(nóng)行人，只有真正把“微笑”作為競(jìng)爭(zhēng)和與客戶交往不可或缺的手段，才能為我們的服務(wù)提供永不衰竭的力量源泉，才能真正贏得客戶的信任與支持，才能讓我們農(nóng)業(yè)銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?！叭藷o我有，人有我優(yōu)”，ⅩⅩ農(nóng)行營(yíng)業(yè)部的員工就是憑著這真心、貼心的微笑服務(wù)，取得了突出的成績(jī)，成為ⅩⅩ農(nóng)行服務(wù)社會(huì)的一道亮麗的風(fēng)景線和閃光點(diǎn)。

四、打造精英團(tuán)隊(duì)，注重集體力量

“沒有優(yōu)秀的個(gè)人，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)”這是我們營(yíng)業(yè)部劉忠英主任經(jīng)常跟我們說的一句話。因而在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)中，劉忠英主任特別重視員工的鍛煉和培養(yǎng)，利用晨會(huì)點(diǎn)評(píng)每日業(yè)績(jī)，利用晚上休息時(shí)間，組織所有員工就各自的崗位進(jìn)行業(yè)務(wù)技能輔導(dǎo)，讓每位員工都成為能獨(dú)當(dāng)一面的綜合性人才。為提高自身的業(yè)務(wù)技能，全體員工倡“素質(zhì)第一”，塑“窗口形象”，重“業(yè)務(wù)技能”，爭(zhēng)當(dāng)“崗位排頭兵”，掀起了崗位練兵的熱潮。在劉忠英主任的帶領(lǐng)下，ⅩⅩ支行營(yíng)業(yè)部的“團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、進(jìn)取、務(wù)實(shí)、互助、互愛”文化氛圍正在形成，14位員工就像14只呈“v”字形飛翔的大雁隊(duì)伍，每只“大雁”都不知疲憊的扇動(dòng)翅膀，使整個(gè)“雁群”不斷上升，不斷前進(jìn)，朝著既定的目標(biāo)奮勇前進(jìn)。

推進(jìn)轉(zhuǎn)型贏市場(chǎng)，打造精英促發(fā)展。ⅩⅩ支行營(yíng)業(yè)部正以嶄新的面貌，昂揚(yáng)的斗志迎接激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，相信，在支行黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在支行營(yíng)業(yè)部全體員工的共同努力下，支行營(yíng)業(yè)部必將迎來新的春天。

第三篇：基層商會(huì)建設(shè)的調(diào)查與思考

基層商會(huì)建設(shè)的調(diào)查與思考

近年來，我們堅(jiān)持把發(fā)揮商會(huì)作用作為經(jīng)濟(jì)統(tǒng)戰(zhàn)的重中之重來抓，結(jié)合本市實(shí)際、積極幫助，使商會(huì)獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，為促進(jìn)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮著不可替代的作用。但在建設(shè)過程中依然存在不少問題和困難。為此，我們進(jìn)行了專題調(diào)研。

一、基層（行業(yè)）商會(huì)建設(shè)和活動(dòng)情況

一方面，基層分會(huì)制度化、行業(yè)協(xié)會(huì)規(guī)范化、會(huì)員管理動(dòng)態(tài)化。另一方面，基層商會(huì)成立以來，堅(jiān)持“自我管理、自我服務(wù)、自我協(xié)調(diào)、自我教育”方針，立足本行業(yè)實(shí)際，選準(zhǔn)為政府、為社會(huì)、為會(huì)員服務(wù)的切入點(diǎn)，在開展商會(huì)活動(dòng)協(xié)調(diào)行業(yè)關(guān)系、規(guī)范行業(yè)行為、促進(jìn)市場(chǎng)繁榮發(fā)揮了積極作用。

1、以會(huì)員服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，商會(huì)職能得到充分發(fā)揮。近年來，商會(huì)通過組織學(xué)習(xí)、座談、辦班、交流等形式，引導(dǎo)會(huì)員文明生產(chǎn)、依法經(jīng)營(yíng)、照章納稅，并采取各項(xiàng)措施為會(huì)員解決實(shí)際問題35個(gè)，維權(quán)20余人次。

2、以思想教育為立足點(diǎn)，商會(huì)影響力不斷增強(qiáng)。認(rèn)真貫徹“團(tuán)結(jié)、幫助、引導(dǎo)、教育” 1的方針，充分利用商會(huì)平臺(tái)，通過開展致富思源、富而思進(jìn)的“雙思”教育活動(dòng)引導(dǎo)會(huì)員積極回報(bào)社會(huì)，積極參與光彩事業(yè)和社會(huì)公益事業(yè)。對(duì)他們當(dāng)中的政治素質(zhì)較高、經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的人士，積極參與光彩事業(yè)和社會(huì)公益事業(yè)。對(duì)他們當(dāng)中的政治素質(zhì)較高、經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的人士，做到適當(dāng)?shù)恼伟才?，積極參政議政，提出了許多建設(shè)性的意見和建議，有力增強(qiáng)了商會(huì)的凝聚力和影響力。

3、以自身建設(shè)為著力點(diǎn)，商會(huì)工作水平不斷提升。提高綜合素質(zhì)。強(qiáng)化制度建設(shè)。

二、基層（行業(yè)）商會(huì)發(fā)展中的主要問題和困難 一方面，商會(huì)職能有待強(qiáng)化。商會(huì)是民間自律性組織，對(duì)非公經(jīng)濟(jì)主要行使引導(dǎo)和服務(wù)職能，缺乏行之有效的法律和行政手段，對(duì)非公經(jīng)濟(jì)缺乏約束力。同時(shí)，在縣一級(jí)，政府部門沒有賦予基層商會(huì)多少職能，有的工作雖然交給基層商會(huì)，但主要是從分派工作的角度，而不是從加強(qiáng)基層商會(huì)職能建設(shè)出發(fā)，讓基層商會(huì)發(fā)揮行業(yè)管理和服務(wù)作用。另一方面，班子素質(zhì)有待提高。雖然商會(huì)大多數(shù)具備熱心、負(fù)責(zé)、奉獻(xiàn)精神，但作為企業(yè)主，更有關(guān)系生計(jì)、繁重瑣碎的企業(yè)事務(wù)，“兩兼顧”

可以，“兩不誤”則很難，有著心有余而力不足的心態(tài)。同時(shí)，由于生計(jì)所迫，其他班子成員主動(dòng)配合商會(huì)工作的也少，使商會(huì)工作處于被動(dòng)、無為的狀態(tài)。

三、做好基層（行業(yè)）商會(huì)工作的思考

1、提高認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)做好商會(huì)工作使命感。各級(jí)黨委領(lǐng)導(dǎo)必須統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，把基層商會(huì)工作納入黨委、政府的議事日程，加強(qiáng)對(duì)基層商會(huì)的支持和引導(dǎo)，切實(shí)讓基層商會(huì)發(fā)揮職能作用。

2、創(chuàng)新機(jī)制，加強(qiáng)商會(huì)組織自身建設(shè)。健全行規(guī)行約。教導(dǎo)和引導(dǎo)會(huì)員自覺遵守行規(guī)行約，在實(shí)踐中不斷規(guī)范行業(yè)和企業(yè)的行為。配好配強(qiáng)班子。商會(huì)在發(fā)展時(shí)不但要及時(shí)吸納熱心商會(huì)工作、文化水平高、有經(jīng)濟(jì)實(shí)力、能帶領(lǐng)商會(huì)會(huì)員共同致富的企業(yè)家進(jìn)商會(huì)班子，提高商會(huì)的整體素質(zhì)，還要特別注意選聘得力的專職工作人員協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)班子處理日常事務(wù)，推動(dòng)商會(huì)工作的順利開展。

3、加強(qiáng)指導(dǎo)，充分發(fā)揮基層商會(huì)作用。統(tǒng)戰(zhàn)部和工商聯(lián)要加強(qiáng)對(duì)基層商會(huì)的指導(dǎo)，要把國(guó)務(wù)院《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體經(jīng)營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》

貫徹落實(shí)好，使其發(fā)揮統(tǒng)戰(zhàn)性、民間性，經(jīng)濟(jì)性作用增強(qiáng)親和力，發(fā)揮宏觀與微觀的溝通作用，通過商會(huì)將政府的政策、方針轉(zhuǎn)達(dá)給廣大會(huì)員；將會(huì)員的想法、建議和要求通過商會(huì)反饋到政府，起到溝通企業(yè)與政府的橋梁作用。

第四篇：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與銷售服務(wù)流程建設(shè)

大話網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與銷售服務(wù)流程建設(shè)

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型這個(gè)概念從提出到實(shí)施，已經(jīng)經(jīng)過了好幾個(gè)年頭，做項(xiàng)目、培訓(xùn)和售前支持的時(shí)候，常常會(huì)提到這個(gè)話題，也經(jīng)常聽到：“我們已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型了”，“我們正在轉(zhuǎn)，剛轉(zhuǎn)了...家”，“我們行條件不滿足，暫時(shí)不轉(zhuǎn)”......每當(dāng)聽到類似的話語時(shí)，我總在想，大家心目中的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)是否一致呢？各行的領(lǐng)導(dǎo)們期望“轉(zhuǎn)型”的結(jié)果是什么才會(huì)真正滿意呢？

帶著這些問題，我回顧了過去7年中在參與各家銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相關(guān)的工作內(nèi)容與結(jié)果，雖然每家銀行的特點(diǎn)和訴求都不相同，但還是會(huì)面臨很多相同的挑戰(zhàn)，也會(huì)有一些經(jīng)驗(yàn)值得分享.開展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作中,經(jīng)常存在一個(gè)誤區(qū):感覺“政治工程”大過實(shí)際效果。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型往往是總行級(jí)別的戰(zhàn)略項(xiàng)目，會(huì)有階段性的評(píng)估與費(fèi)用支持與之匹配。常常造成項(xiàng)目期間轟轟烈烈，百花齊放；項(xiàng)目結(jié)束后冷冷清清，無人問津。因此很多基層管理者對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型始終抱有懷疑或者敷衍的態(tài)度，認(rèn)為所謂“轉(zhuǎn)型”和自己日常核心工作并無本質(zhì)聯(lián)系。久而久之，轉(zhuǎn)型中的諸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。

玖富認(rèn)為:必要的宣傳與檢查能夠提升基層網(wǎng)點(diǎn)的重視度與參與度，但如若不能尋找到一種方法讓網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作常態(tài)化，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型只能停留在表面上。

在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中,其實(shí)始終圍繞的是如何改善并提升客戶體驗(yàn),如何從交易型網(wǎng)點(diǎn)向銷售型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變。在具體的轉(zhuǎn)型要求中,為達(dá)到這個(gè)

目標(biāo),常常對(duì)各崗位的工作要求有了更清晰的規(guī)定,比如柜員接待客戶的工作進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化,除了要做好基本服務(wù),快速準(zhǔn)確的辦理業(yè)務(wù)外,還要挖掘每一個(gè)客戶的銷售機(jī)會(huì),尋找銷售線索,有效推薦客戶;又比如, 對(duì)大堂經(jīng)理接待客戶,分流客戶,引導(dǎo)客戶與識(shí)別客戶的一系列工作,不論是肢體語言還是話術(shù),都有了非常具體的要求, 而理財(cái)經(jīng)理作為專業(yè)的銷售人員,也需要提升銷售技能和溝通能力等等。這些要求會(huì)通過標(biāo)準(zhǔn)的手冊(cè)和培訓(xùn)由上自下傳輸，但在實(shí)施的過程中還是會(huì)碰到很多具體的問題，例如：

如何保證柜員充分挖掘和識(shí)別了所有的銷售機(jī)會(huì)？

如何保證大堂經(jīng)理的工作是切實(shí)有效的？

理財(cái)經(jīng)理的銷售過程真的是按照要求來完成的嗎？怎么控制所有的銷售機(jī)會(huì)都被有效跟進(jìn)了？

......總的來說，我們不僅僅要制定出“對(duì)”的要求，還需要保證“對(duì)”的事情能夠真正持續(xù)被執(zhí)行，如何做到？

解決了這些問題，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型才能深深根植于基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)的日常工作中。玖富也在項(xiàng)目中做過很多努力和嘗試，解決問題的關(guān)鍵在于：

1.加速基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變

2.在全員營(yíng)銷的體系下發(fā)展協(xié)作營(yíng)銷機(jī)制

3.利用工具提升銷售過程管理

基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變：在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的具體要求中，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部相關(guān)崗位的要求較為清晰，但對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人這個(gè)崗位，要求往往較為粗放，更多是強(qiáng)調(diào)“做什么”，缺乏對(duì)“怎么做”的指導(dǎo)。這就導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人日常工作和網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要求的相關(guān)度降低。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的最核心推動(dòng)人員，往往影響著一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的精神氣質(zhì)和行為方式。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人更關(guān)注什么？往往是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的生死績(jī)效指標(biāo)，有的時(shí)候現(xiàn)場(chǎng)客戶壓力也常常困擾著他們。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中，常常需要讓基層管理者了解到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與自己日常最關(guān)注的事情之間的真正聯(lián)系，才能讓他從心底愿意推動(dòng)相關(guān)工作，而不僅僅靠行政命令和強(qiáng)壓政策。在這個(gè)過程中，榜樣的示范效應(yīng)，和真實(shí)的案例都非常重要。在一些項(xiàng)目中，通過玖富的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型配套工具FTS，基層管理者能夠每天都看到本網(wǎng)點(diǎn)各崗位人員銷售工作的完成情況，同時(shí)了解在分行體系下各人的排名，排名不僅僅是業(yè)績(jī)，也包括轉(zhuǎn)型中的很多細(xì)節(jié)工作。這樣基層管理者就會(huì)有自發(fā)的產(chǎn)生動(dòng)力，有針對(duì)性地進(jìn)行相關(guān)工作推動(dòng)，起到了一定的效果。

在全員營(yíng)銷的體系下發(fā)展協(xié)作營(yíng)銷機(jī)制：中國(guó)的銀行業(yè)從業(yè)績(jī)指標(biāo)不分配，干多干少都一樣“大鍋飯”階段，已經(jīng)發(fā)展到人人背指標(biāo)，人人有業(yè)績(jī)的全員營(yíng)銷階段。在全員營(yíng)銷的體制下，所有的員工都有完成業(yè)績(jī)的壓力，充分調(diào)動(dòng)了所有員工的積極性，特別是在有“政治任務(wù)”的時(shí)期，效果特別明顯。但是，簡(jiǎn)單的全員營(yíng)銷已經(jīng)慢慢顯露出了一些弊端，“殺”熟，非銷售崗位無法持續(xù)跟進(jìn)客戶，很多銷售動(dòng)作都是在未真正了解客戶需求的情況下作出，導(dǎo)致后續(xù)客戶不滿甚至投訴等等。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

過程中強(qiáng)調(diào)服務(wù)營(yíng)銷，也特別提倡新的“全員營(yíng)銷”模式，也就是“協(xié)作營(yíng)銷”機(jī)制。在協(xié)作營(yíng)銷的機(jī)制下，所有人員都可能參與銷售過程，但不都承擔(dān)最終銷售促成的工作，但可以分享最終的銷售成果。

比如，柜員發(fā)現(xiàn)了一個(gè)客戶對(duì)就基金銷售有興趣，可推薦給理財(cái)經(jīng)理見面，如果客戶后續(xù)購買了基金，那么銷售業(yè)績(jī)將在該柜員和理財(cái)經(jīng)理中按照一定的比例做分享，更好的體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)銷售的成果。在理解協(xié)作營(yíng)銷機(jī)制的過程中，基層員工往往帶有各種顧慮和偏見，擔(dān)心對(duì)自己的利益和收入造成沖擊，這時(shí)，同樣需要榜樣效應(yīng)和真實(shí)數(shù)據(jù)的影響，只有大家發(fā)現(xiàn)，在協(xié)作營(yíng)銷的體系下，個(gè)人完成指標(biāo)的難度降低了，完成率反而提高了，收入和績(jī)效也有所提升時(shí)，才會(huì)愿意更積極的參與到協(xié)作營(yíng)銷的工作中。同時(shí)，在協(xié)作營(yíng)銷的體系下，更關(guān)注的是那些網(wǎng)點(diǎn)不夠熟悉甚至模式的客戶群體，把“蛋糕”做大，而非單純地重新切“蛋糕”。因此，在以往項(xiàng)目中，玖富非常注意收集項(xiàng)目期間因協(xié)作營(yíng)銷而產(chǎn)生的業(yè)績(jī)變化，但往往由于項(xiàng)目周期原因，無法完成較長(zhǎng)時(shí)間的跟蹤，這項(xiàng)工作應(yīng)由管理機(jī)構(gòu)更長(zhǎng)久的堅(jiān)持并定期公布，才能真正證明協(xié)作營(yíng)銷及整體網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的更大價(jià)值。

利用工具提升銷售與服務(wù)的過程管理：在以往的項(xiàng)目中，我們也常常面臨一個(gè)困惑，當(dāng)有分行監(jiān)督人員或公司顧問在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)往往能夠按照要求完成相關(guān)工作，但一旦項(xiàng)目周期結(jié)束，顧問和分行督導(dǎo)人員撤離，很多工作就開始走樣。發(fā)生這樣的情況，往往是因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的很多要求體現(xiàn)在銷售與服務(wù)過程中，不能立刻在結(jié)果指標(biāo)中體現(xiàn)，對(duì)一線人員的行為指導(dǎo)能力較弱導(dǎo)致的。通過多年項(xiàng)目的摸索，在近期的網(wǎng)

點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，玖富開始與合作伙伴一起嘗試引入系統(tǒng)化的工具和新的工作方法，來鞏固階段性網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的成果。比如，目前很多銀行機(jī)構(gòu)都開始采用的“神秘訪客”計(jì)劃，通過第三方評(píng)估網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)水平，具有非常良好的效果。隨著網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的深入，“神秘訪客”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也可越來越細(xì)分，更貼近轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

同時(shí)，銷售過程的管理工具也逐步成為必需，如玖富目前向一些服務(wù)對(duì)象提供的FTS軟件工具，便是為了滿足這樣的需求而設(shè)計(jì)。在這個(gè)系統(tǒng)中，各級(jí)管理者都可以準(zhǔn)確清晰的了解每個(gè)銷售線索的跟進(jìn)情況，根據(jù)銷售線索、跟進(jìn)次數(shù)、成功銷售來評(píng)估網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的協(xié)作程度、理財(cái)經(jīng)理的工作量與工作效率，幫助他們不斷獲得提升。在實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景下，理財(cái)經(jīng)理需制定每日的客戶跟進(jìn)與銷售計(jì)劃，不論是否成功都要被記錄，同時(shí)還要記錄從各渠道獲得的銷售線索。網(wǎng)點(diǎn)主任可以準(zhǔn)確評(píng)估，網(wǎng)點(diǎn)協(xié)作營(yíng)銷的業(yè)績(jī)占比，也可比較不同推薦人的推薦質(zhì)量，還可比較不同理財(cái)經(jīng)理之間的銷售效率。通過這個(gè)平臺(tái)，網(wǎng)點(diǎn)主任、分行相關(guān)主管可根據(jù)具體客戶溝通記錄給予評(píng)價(jià)，協(xié)助理財(cái)經(jīng)理提升自我工作水平。理財(cái)經(jīng)理，網(wǎng)點(diǎn)之間，還可進(jìn)行橫向比較，看看誰的工作效率更高，達(dá)到良性競(jìng)爭(zhēng)，共同促進(jìn)的目的。

第五篇：關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的調(diào)查思考

關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的調(diào)查思考

一、加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的必要性

面對(duì)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，深入、透徹地推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，刻不容緩。在重慶農(nóng)村地區(qū)，農(nóng)業(yè)銀行主要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是農(nóng)村商業(yè)銀行、郵政儲(chǔ)蓄銀行、部分村鎮(zhèn)銀行，隨著經(jīng)濟(jì)政策不斷的改革變更，除農(nóng)行外的大型商業(yè)銀行比如建設(shè)銀行、中國(guó)銀行、工商銀行等也準(zhǔn)備入駐農(nóng)村地區(qū)，這使得農(nóng)村地區(qū)銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的銳化，而農(nóng)業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)上暴露出的問題已越來越明顯。這不利于農(nóng)業(yè)銀行改革,制約了農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展,影響了農(nóng)業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益,削弱了農(nóng)業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。因此我們必須從求得農(nóng)業(yè)銀行生存和發(fā)展的戰(zhàn)略高度，加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，力求充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，全面增強(qiáng)客戶服務(wù)能力、綜合營(yíng)銷能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。

二、農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)主要存在一些問題及原因分析

（一）業(yè)務(wù)分流問題。

業(yè)務(wù)分流問題的集中表現(xiàn)就是“排隊(duì)現(xiàn)象”。排隊(duì)不僅僅是人員不足的表現(xiàn)，主要原因是功能分區(qū)不合理、大堂分流力量不足。現(xiàn)今農(nóng)行還有部分網(wǎng)點(diǎn)功能未分區(qū)，只有綜合柜臺(tái)，沒有高柜、低柜以及理財(cái)室等功能區(qū)，大堂內(nèi)工作人員不能完全起到主動(dòng)分流的作用，只是被動(dòng)引導(dǎo)客戶。排隊(duì)的客戶中，大部分是中低端客戶，占用了大部分的網(wǎng)點(diǎn)資源，優(yōu)質(zhì)客戶沒有能夠更好地維護(hù)，逐步流失。業(yè)務(wù)量增多，效益卻不是線性增長(zhǎng)。一旦出現(xiàn)多個(gè)對(duì)公業(yè)務(wù)、掛失業(yè)務(wù)等復(fù)雜業(yè)務(wù)，就會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象，因而不能給客戶提供現(xiàn)人性化的服務(wù)體驗(yàn)，能夠直接影響優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠(chéng)度。

（二）員工素質(zhì)問題。

農(nóng)業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不同程度地存在著營(yíng)銷理財(cái)能力不強(qiáng)，員工素質(zhì)參差不齊，員工素質(zhì)同質(zhì)化嚴(yán)重，無法為不同客戶提供個(gè)性化的服務(wù)。農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)主要是進(jìn)行結(jié)算型服務(wù)，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)員工的業(yè)務(wù)能力不可置否，但是卻缺乏專業(yè)型人才，無法為高端客戶提供理財(cái)、資產(chǎn)規(guī)劃、客戶咨詢等高端服務(wù)。柜員還是大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理對(duì)于發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的客戶，但是都未必能做到準(zhǔn)確挖掘客戶的理財(cái)需求，更無法準(zhǔn)確地進(jìn)行營(yíng)銷。目前大部分柜員仍然以結(jié)算職能為主，主動(dòng)營(yíng)銷的意識(shí)不強(qiáng)，而且由于柜面業(yè)務(wù)較繁忙、沒有配套的激勵(lì)培訓(xùn)措施，也在很大程度上影響了柜員主動(dòng)營(yíng)銷的積極性。

（三）優(yōu)質(zhì)客戶的維護(hù)問題。

農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)普遍存在未及時(shí)維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶而導(dǎo)致其流失的現(xiàn)象。對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的維護(hù)，不是一蹴而就，應(yīng)該循序漸進(jìn)。從貴賓理財(cái)室的體驗(yàn)，到短信、電話事件提醒，到交叉營(yíng)銷的配套服務(wù)。但是農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)對(duì)貴賓理財(cái)室的利用效果較差，優(yōu)質(zhì)客戶與普通客戶的服務(wù)無差異，跟蹤力度不夠，優(yōu)質(zhì)客戶群感受不到銀行對(duì)其的關(guān)注，享受不到貴賓客戶服務(wù)的待遇導(dǎo)致其流失。這也體現(xiàn)了農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于優(yōu)質(zhì)客戶的關(guān)系維護(hù)不重視。

三、加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的對(duì)策建議

（一）優(yōu)化彈性排班制度和分流策略 排隊(duì)問題并非是統(tǒng)一方針能夠解決的。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況，合理安排作息時(shí)間、就餐時(shí)間，合理搭配工作資源，以匹配客戶業(yè)務(wù)辦理時(shí)間。在繁忙季節(jié)，輪休的員工應(yīng)盡量不遠(yuǎn)離網(wǎng)點(diǎn)，并隨時(shí)做好上崗準(zhǔn)備。在客戶比較集中的旺季，應(yīng)提前做好準(zhǔn)備，減少輪休的員工，或者全體上崗。并可以通過上級(jí)行作網(wǎng)點(diǎn)之間人員調(diào)劑。在淡季業(yè)務(wù)量不多的情況下，可從柜員中指派一名協(xié)同大堂經(jīng)理，做好業(yè)務(wù)分流、產(chǎn)品營(yíng)銷的工作。在營(yíng)業(yè)大廳要設(shè)立大堂經(jīng)理業(yè)務(wù)咨詢引導(dǎo)區(qū)。引導(dǎo)區(qū)應(yīng)正對(duì)大門，客戶才能第一時(shí)間看見，并上前咨詢。大堂工作人員要及時(shí)主動(dòng)對(duì)客戶進(jìn)行詢問，可對(duì)其經(jīng)行業(yè)務(wù)咨詢的解答，判斷客戶的業(yè)務(wù)類別，進(jìn)行業(yè)務(wù)的分流。大堂內(nèi)顧客較多之時(shí)，應(yīng)立即增派大堂工作人員，如客戶經(jīng)理或網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人。主動(dòng)詢問以及主動(dòng)營(yíng)銷，將大堂優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，減輕柜臺(tái)壓力，減少客戶等候時(shí)間。

（二）建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，打造高素質(zhì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

提高營(yíng)銷素質(zhì)最主要的途徑就是建立培訓(xùn)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制。要全面培訓(xùn)服務(wù)禮儀、專業(yè)技能、產(chǎn)品知識(shí)、金融工具、豐富其相關(guān)產(chǎn)品知識(shí)和增強(qiáng)營(yíng)銷技能，全面熟悉柜面業(yè)務(wù)、客戶需求分析、營(yíng)銷技能提升和基本理財(cái)知識(shí)。并且加大獎(jiǎng)懲力度，讓網(wǎng)點(diǎn)從領(lǐng)導(dǎo)到員工都感到“服務(wù)是全行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要根基”。同時(shí)要建立健全績(jī)效考核制度，要把服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)納入綜合績(jī)效考核，公平、公正衡量大家付出的努力，讓全體員工都為提升服務(wù)質(zhì)量感到真實(shí)的價(jià)值趨同。同時(shí)要重視服務(wù)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，把先進(jìn)的服務(wù)管理理念在全行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)中傳播、固化、提升。讓網(wǎng)點(diǎn)從柜員到大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人都能都及時(shí)對(duì)優(yōu)質(zhì)的客戶進(jìn)行發(fā)掘、營(yíng)銷、跟蹤、交叉銷售，提高優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)體驗(yàn)。提升營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提高對(duì)貴賓客戶維護(hù)

貴賓理財(cái)室要設(shè)置并加以正確利用，讓貴賓客戶和優(yōu)質(zhì)客戶能夠體驗(yàn)到高端的服務(wù)，并增加書報(bào)架，讓客戶在感知上減少等待辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間，提高客戶滿意度。大力推行以電子化手段為支持的大眾化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和以高素質(zhì)的客戶經(jīng)理為支持的個(gè)性化、差異化服務(wù)，用高質(zhì)量的金融產(chǎn)品和服務(wù)拓展與鎖定貴賓客戶。讓客戶真正體會(huì)到我們服務(wù)的價(jià)值，享受到專屬自己的個(gè)性化理財(cái)建議和相配套的產(chǎn)品服務(wù)，才能從根本上留住客戶。