第一篇：銀行網點建設與布局優化

新競爭形勢下銀行網點建設和布局的優化

隨著社會經濟的不斷發展，銀行的業務總量日益增長。然而由于銀行網點布局不合理，網點所承受的負荷出現嚴重分化：一些網點門庭若市，另一些網點則門可羅雀。網點布局不合理帶來以下幾種弊病：1，資源的浪費。網點的設立以及維持運營都需要投入一定的人力和物力，如果以網點為獨立的核算主體，一些業務量少的網點可能是虧損的。而另外一些業務量超負荷的網點則會給員工帶來巨大的壓力，同時迫于速度的要求，產品的營銷工作就很難保證投入。2，影響競爭力的提升。在時間就是效率的背景下，客戶對處理業務的速度要求越來越高，因為長時間排隊而產生的糟糕體驗會動搖客戶對我行的認同和忠誠度。

隨著外資銀行的逐步進入中國市場以及銀行業本身產品和技術的革新，當前銀行業的競爭面臨一些新形勢：1，客戶對銀行服務的期望越來越高，客戶已經不再單純地滿足準確高效地完成業務的辦理，客戶開始更加強調在辦理業務過程中的體驗。2，隨著外資銀行的進駐以及大型國有商業銀行的改制上市銀行業的競爭越來越激烈。3，借助于現代通信技術的發展，銀行的服務渠道呈現多元化的發展。然而客戶對自助渠道辦理業務的接納程度呈現明顯的分化，相對而言，年輕人更加愿意選擇在自助渠道辦理業務。4，隨著國人財富的積累，中高端客戶對理財的需求越來越多，許多客戶需要的是整體的金融服務方案，而不僅僅是一些孤立的金融產品。

網點是經營要素的主要載體，是農業銀行經營活動的基礎。如何按照商業銀行的經營原則和運行規律，科學有效地設置機構、合理布局經營網點以實現資源的有效利用和收益最大化是農業銀行在新的競爭形勢下急需研究解決的一個重要問題。目前結合我行的實際情況，我認為我們應該從兩個方面著手：1，網點自身的轉型。2，網點布局的調整。

一，網點自身建設。

1,功能轉型。傳統網點的功能在于對政府政策執行的支持，新形勢下商業銀行必須成為利潤的創造者，這就要求網點必須要從交易核算型轉變為營銷服務型，要由派出機構轉變利潤實體。銀行網點的轉型在于定位的準確，其實網點轉型的背后是銀行零售業務的轉型。要實現網點成功地轉型，必須要完成三件事情：第一，準確定位目標客戶群，一個營業網點所服務的半徑是有限的，而在一定的地理范圍的全體客戶一般在收入，偏好等方面有相同之處，因此研究現有的客戶，了解他們的使用習慣，實現科學分流。就天河區的實際而言，對于一些大型的社區可以多設立自助服務區，一方面分流柜臺業務的壓力，另一方面也有助于節約成本。對于中心城區，則可以考慮開旗艦型網點，提高高端金融產品，目標定位于服務高端客戶。第二，區分清楚哪些業務適合渠道和網點去推廣。第三，三是對現有的網點進行成本核算，對于一些提供查詢、復核和咨詢服務而收益低的網點考慮重新布局，因為上述服務很容易通過電話銀行集中實現，從而降低成本。

2，更加注重市場的細分和個性化，以客戶體驗和營銷為主，提供差異服務。國外成熟的金融環境里, 一個成功的金融產品一定是給客戶提供了個性化的選擇。客戶的資產配置不一, 其對金融產品的需求也不一。銀行業可考慮以下的細分標準：地理區域（行政劃分、功能劃分）、客戶類型（個人、機構）、客戶價值（即客戶對銀行的總體貢獻度）、客戶生命周期的不同需求（學生、未婚青年、有子女的已婚夫婦、退休的老人）等。所以如何實行差異化服務,充分地挖掘潛在的客戶需求,是每個網點都需要面對的現實問題。我行作為一個大型的商業銀行所面臨的客戶存在巨大的差異，不同的客戶群在對銀行服務的期望以及金融需求方面都存在巨大的差異，因此我們必須重視客戶的差異化的需求，研究客戶的偏好爭取在恰當的時間, 將恰當的產品提供給適當的客戶。

3，服務和產品的創新。目前我行在推動各項業務發展主要是上級行把各項業務指標分解到各個網點，實際上并未考慮到這些產品是否是網點所服務的客戶真正需要的。當然作為管理的手段，績效考核當然是必要地，然而我也希望網點能夠適時地從以產品為中心轉變以客戶需求為中心。研究現有的客戶, 了解他們的使用習慣, 實現產品和服務的針對性。根據市場的變化, 積極地進行金融工具的創新。同時, 區分清楚哪些業務適合網點去推廣, 整合業務操作流程。打破傳統業務分工模式, 實行一體化服務。根據需要設置新型分工模式,縮短業務流程,提高服務效率。

4，客戶對服務反饋機制的建設。營業網點自身不可能一開始就盡善盡美，服務水平的提高離不開客戶的建議，現實中客戶的反饋可能通過建議，抱怨等形式表現出來。但這些反饋可能并未得到有效重視，一方面，銀行內部員工也知道問題的所在，但自身就缺乏反應的渠道，又或者一些問題長期存在，但因為人力和物力的原因而得不到解決。這就極大傷害員工創新和改進的積極性。就網點自身而言可以在自身能力范圍對客戶的一些需求進行滿足以提高客戶的滿意度和忠誠度。

二，網點布局的調整。

在當期經濟金融形勢、區域發展特點和現有銀行管理模式的總體背景下，國有商業銀行網點布局應遵循市場化、集約化、扁平化和電子化的基本導向，努力建設布局合理、規模適度、形象鮮明、功能完善、管理有效、風險防范的網點服務體系。

營業網點布局優化工作的指導思想應是：以客戶為中心，以市場為依托，以效益為目標，優化網點布局，形成滲透全轄、輻射到位的網點分布體系，最大限度地發揮銀行網點優勢。

營業網點布局優化工作的操作原則應是：控制總量、激活存量、動態調整、優化布局、完善功能、提高效益，以內涵式發展為主、外延式發展為輔，構建人工網點、自助網點和虛擬網點相輔相成的服務網絡。

營業網點布局優化工作主要包括兩方面：一是撤遷低效益的網點，歸并服務半徑交疊的相近網點；二是按照市場態勢合理選設新的網點。具體形式包括：撤、并、遷、建、內部升格或降格等。

對于新建網點要結合銀行網點的選址原則和對網點選址項目的實例分析，現對銀行網點選址分析的影響要素組合細化如下：

區域位置因素：銀行網點的選址必須落實到一定的地理位置上。銀行網點選址的過程中，一般考慮它的經濟位置狀況，包括它在整個研究區域的相對位置，網點的道路通達性、交通便利度等。從新建網點的角度考慮，對于地理位置因素以及下一個影響因素擬選區域競爭態勢的分析主要用于銀行網點大體位置和銀行網點服務范圍的確定，屬于項目最初的工作。

目標客戶因素：對銀行來說，其儲蓄很大程度上取決于一個地區人口數量、人口結構和他們的心理、行為因素。另外在定位網點的功能和規模時也必須依據網點所服務的主要客戶群體。研究主要客戶群的消費習慣和特殊偏好以便使銀行所提供的產品和服務更加具有針對性。

同業競爭因素：某些區域客戶資源很好，但同時同業的網點可能早把市場瓜分完畢了，所以這種情況是否開設新網點又值得斟酌了。某些區域客戶資源不足，但在缺乏競爭的情況下，新開網點進而占據市場絕大部分份額也許是上上之選。

企業因素：企業是銀行重要的客戶源，不同類型企業對金融服務需求也不同，在選址的過程中，必須調查了解分析區域內的各種不同的企業，可以對企業規模、行業類型進行具體的分析，了解它們各自對金融產品的需求。

市場潛力因素：目前中國正處于快速城市化的進程之中，某些地區可能會快速崛起而成為區域經濟之心。因此這也要求銀行不僅要注重當下的市場還要著眼未來。所以銀行在增設網點還應該考慮城市市政規劃(如新建小區、城區改造等)、固定人口(如居民區等)、流動人口和工作人口(如公交車站、醫院、寫字樓等)以及區域宏觀經濟指標(如人口總數、人口增長率、經濟增長率、工商企業數目及增長率等)。在一些可以預見未來會高速發展的地區可以暫時性忽略網點眼前收益搶先進駐以便占據市場份額。

對于已有網點要根據網點所面臨的現實需求進行調整。一些服務半徑重合的網點可以撤并，對于某些超負荷的網點考慮考慮擴大網點規模，增加網點工作人員提高窗口的開放率，對現有員工進行培訓以提高處理業務的速度，在某些人流量大的地區增加自助服務設備。

就網點的內部格局和裝修也應依據客戶的偏好進行改變。網點內部格局轉變其方式主要是圍繞有利于差異化服務和交叉銷售的開展,由傳統的柜臺封閉式向功能分區開放式轉變,為客戶營造一種與銀行專屬服務人員舒適安心的溝通環境,并通過不同功能區域的合理搭配,促進目標客戶在網點的有效銷售。

第二篇：關于銀行網點布局的探討

關于銀行網點布局的探討

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目 錄

一、銀行體系的建立及發展

二、商業銀行的成立以及商業銀行的發展方向

三、商業銀行的分部網點在各地的網點布局的分析

四、推測

關于銀行網點布局的探討

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內 容 摘 要

銀行網點作為商業銀行吸引優質客戶、實現銀行發展戰略、開展各項業務的基礎設施, 其選址和布局是否合理直接關系到商業銀行的切身利益, 過去那種以行政科層制度來設立營業網點的方式已經不再適應市場化的要求。隨著整體經濟和區域經濟的發展與變遷, 對那些不適應新的經濟發展特點的既有網點進行調整和重新配置已經成為每個銀行迫切需要考慮和解決的問題。

因此分析銀行網點的布局并對其進行優化和調整便有了現實意義, 面對紛繁復雜的社會環境和大量信息, 如何綜合考慮一個城市的網點布局, 從而使銀行的有限資源發揮其最大的經濟效益和社會效益呢? 這需要深入分析銀行戰略和地區特征, 采用比較科學的網點布局與優化方法進行系統分析和調整。

關于銀行網點布局的探討

一、銀行體系的建立及發展

銀行體制是指決定金融機構本身及其管理機構的組成設置和職能的制度。又稱銀行體系、銀行系統。

一國銀行體制的建立取決于該國的政治歷史條件與經濟的發展。由于世界經濟發展的相互滲透及模仿等因素影響,各國銀行體制也有基本相同之處。一般來說,較為完善的銀行體制由以中央銀行為核心，商業銀行為主體，加上各種專業銀行和其他金融機構而組成。上述各金融機構受立法的保護與約束，并由金融管理當局（中央銀行或由政府單設的管理機構）管理和監督，在經濟活動中為實現國家經濟目標而發揮積極作用。

英國銀行體制和模式較為典型，具有一套完整的行之有效的金融管理制度，其金融管理機構集中，銀行設置為分支行制，金融市場管理嚴格且很發達，成為許多國家模仿的傳統模式。關于銀行網點布局的探討

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中央銀行

中央銀行是銀行體制的核心，是從商業銀行轉變而成的特殊的政府金融機構。在許多國家，它是政府的組成部分，是代表政府管理其他金融機構的行政機關。在國民經濟中處于重要地位，負責貫徹執行國家的金融（貨幣）政策，調節貨幣信用，干預經濟。具有與一般商業銀行不同的職能，是政府的銀行，發行的銀行，銀行的銀行。

中央銀行的組織形式大體分為三類：①國有化的中央銀行，如法國、英國、荷蘭等大部分國家；②合營的中央銀行，如日本、墨西哥等；③銀行持有股份和有私股的中央銀行，如意大利、瑞士等。但不論何種形式的中央銀行都由國家控制，行長或總裁由政府任命。

商業銀行

銀行體制的主體是商業銀行。它通過吸收存款聚集資金，對工商企業提供信用。它以經營存款為主要資金來源，所以在有些國家稱其為存款銀行。商業銀行的組織形式有私人銀行(獨資或合伙)和股份銀行兩種。在資本主義前期，私人銀行是主要形式。到了壟斷資本主義時期，股份銀行取代了私人銀行而成為主要的形式。由于商業銀行體系在存貸款業務中占有主要份額，大的商業銀行有龐大的國內外分支機構網，與企業有密切關系，業務范圍廣泛，因此商業銀行在資本主義銀行體制中占主體地位。

二、商業銀行的成立以及商業銀行的發展方向

現代商業銀行的最初形式是資本主義商業銀行，它是資本主義生產方式的產物。隨著生產力的發展，生產技術的進步，社會勞動分工的擴大，資本主義生產關系開始萌芽。一些手工場主同城市富商、銀行家一起形成新的階級——資產階級。由于封建主義銀行貸款具有高利貸的性質，年利率平均在20%～30%，嚴重阻礙著社會閑置資本向產業資本的轉化。另外，早期銀行的貸款對象主要是政府等一批特權階層而非工商業，新興的資產階級工商業無法得到足夠的信用支持，而資本主義生產方式產生與發展的一個重要前提是要有大量的為組織資本主義生產所必需的貨幣資本。因此，新興的資產階級迫切需要建立和發展資本主義銀行。

資本主義商業銀行的產生，基本上通過兩種途徑：

一是舊的高利貸性質的銀行逐漸適應新的經濟條件，演變為資本主義銀行。在西歐，由金匠業演化而來的舊式銀行，主要是通過這一途徑緩慢地轉化為資本主義銀行。關于銀行網點布局的探討

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另一途徑就是新興的資產階級按照資本主義原則組織的股份制銀行，這一途徑是主要的。這一建立資本主義銀行的歷史過程，在最早建立資本主義制度的英國表現得尤其明顯。1694年，在政府的幫助下，英國建立了歷史上第一家資本主義股份制的商業銀行——英格蘭銀行。它的出現，宣告了高利貸性質的銀行業在社會信用領域壟斷地位的結束，標志著資本主義現代銀行制度開始形成以及商業銀行的產生。從這個意義上說，英格蘭銀行是現代商業銀行的鼻祖。繼英格蘭銀行之后，歐洲各資本主義國家都相繼成立了商業銀行。從此，現代商業銀行體系在世界范圍內開始普及。

最初使用“商業銀行”這個概念，是因為這類銀行在發展初期，只承做“商業”短期放貸業務。放款期限一般不超過一年，放款對象一般為商人和進出口貿易商。人們將這種主要吸收短期存款，發放短期商業貸款為基本業務的銀行，稱為商業銀行。我國的商業銀行是指依照《中華人民共和國商業銀行法》和《中華人民共和國公司法》設立的吸收公眾存款.發放貸款.辦理結算等業務的企業法人。

從商業銀行的發展來看，商業銀行的經營模式有兩種。一種是英國模式，商業銀行主要融通短期商業資金，具有放貸期限短，流動性高的特點。此種經營模式對銀行來說比較安全可靠。另一種是德國式，其業務是綜合式。商業銀行不僅融通短期商業資金，而且還融通長期固定資本，即從事投資銀行業務。

我國實行的是分業經營模式。為了適應我國分業經營的現時特點和混業經營的發展趨勢，2003年12月27日第十屆全國人民代表大會常務委員會第六次會議通過了《關于修改<中華人民共和國商業銀行法>的決定》。新《商業銀行法》對原來商業銀行法不得混業經營的有關規定進行了修改，規定“商業銀行在中華人民共和國境內不得從事信托投資和證券業務，不得向非自用不動產投資或者向非銀行金融機構和企業投資，但國家另有規定的除外。”

商業銀行是企業，具有企業的一般特征

如：必須具備業務經營所需的自有資本，并達到管理部門所規定的最低資本要求；必須照章納稅;實行自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束；以獲取利潤為經營目的和發展動力。關于銀行網點布局的探討

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商業銀行是特殊的企業——金融企業

商業銀行的經營對象不是普通商品，而是貨幣、資金，商業銀行業務活動的范圍不是生產流通領域，而是貨幣信用領域，商業銀行不是直接從事商品生產和流通的企業，而是為從事商品生產和流通的企業提供金融服務的企業。

商業銀行是特殊的銀行

商業銀行作為特殊銀行，首先在經營性質和經營目標上，商業銀行與中央銀行和政策性金融機構不同。商業銀行以盈利為目的，在經營過程中講求營利性、安全性和流動性原則，不受政府行政干預。其次商業銀行與各類專業銀行和非銀行金融機構也不同。商業銀行的業務范圍廣泛，功能齊全、綜合性強，尤其是商業銀行能夠經營活期存款業務，它可以借助于支票及轉賬結算制度創造存款貨幣，使其具有信用創造的功能。

三、商業銀行的分部網點在各地的網點布局的分析

國內外學者對銀行網點的研究主要是從網點選址的目標、網點選址方法、網點優化方法、影響網點布局的因素等方面進行的。根據設施選址的一般理論, 并結合銀行網點的自身特點, 一般認為銀行網點選址的基本目標包括: 費用最小化原則、效益最大化原則、供給和需求原則等。銀行網點選址的方法總體上可以分為兩大類: 定性分析法和定量分析法。定性分析法主要依據人的直覺和經驗進行選址分析, 例如頭腦風暴法等;定量分析法通常需要建立相應的數學模型并進行求解, 一般要用到計算機和相關軟件。常用于銀行網點選址分析的定量分析法大致有以下幾種類型:

1)啟發式方法。這是一種逐次求模型近似解的方法, 即先大致求出初始解, 然后經過反復迭代計算修正這個解, 使之逐步達到近似最優解。這類方法一般只考慮有限的幾種影響因素, 很難全面考慮銀行網點的影響因素。

2)模擬方法。是一種用數值方法求解動態系統模型的過程, 它從某個初始狀態開始, 按照時間的進程,一步一步地進行求解, 得到系統模型的一個特解。這種方關于銀行網點布局的探討

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法強調對實際的模擬, 因此需要全面、準確地模擬設施的運營環境, 并需要通過較長時間的模擬運行, 才能最終確定選址方案。

3)優化方法。是將影響網點選址的主要因素(如費用、人口等)用數學公式表示出來, 并根據需要限制可求解的范圍, 在一定的求解范圍內尋找最佳點的一種方法。優化方法是目前學者進行網點選址研究較常用的一類方法, 線性規劃法即為一種常用的優化方法。

學者在對銀行網點選址和布局的研究中, 金融地理學是一個應用較多的學科。Porres 等人提出信息的不對稱是導致金融交易與距離之間存在很強負相關性的原因。正是由于存在信息的不對稱, 金融機構更需要接近信息源, 因此, 人們不可能完全擺脫地理環境因素對銀行網點的約束。

紀美瑩(2002)將城市的各個區域劃分為熱點區域、繁華區域、潛力區域、欠發達區域、衰落區域等幾種類型, 認為銀行網點應該盡量在經濟繁華區域和主干道上選址。梁家森、楊啟忠(2000)認為, 進行網點優化整合包括5 個方面, 并提出了相應的城市銀行網點的空間分析----以上海市中心城區為例進行了整合設計。黃黎陽(1995)認為銀行網點布局的合理性和科學性必須從3 個方面入手, 即詳細的市場調研、擬設網點潛力的匡算和網點設立的可行性評估。陶軍(2003)指出隨著ATM 的出現和大量使用, 使銀行傳統的面對面服務轉變為一系列人機對話的個人業務, 打破了傳統銀行營業網點的格局, 自助服務系統從最初的提供簡單自動取款服務、分流柜臺工作壓力發展到現在的延伸服務和網點覆蓋的作用。

還有一些學者從研究方法的角度入手, 為銀行網點布局選址的分析提出了具體可行的方法。如楊香花在《GIS 輔助下的金融網點選址研究-以廣州市農業銀行網點布局調》中應用GIS(地理信息系統)技術對廣州市農業銀行網點的布局進行關于銀行網點布局的探討

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了研究;張德鵬在《儲蓄網點設立的經濟合理性的評價》一文中, 分析了儲蓄網點吸收存款的總收入與總支出, 給出了評價儲蓄網點經濟合理性的公式, 并提出了在儲蓄網點設立之前, 如何確定公式中有關因素數值的方法;柳宗偉, 毛蘊詩構建了基于GIS 與神經網絡的商業銀行網點選址方法的模型, 并以某銀行為例進行了應用;徐步運用計算機軟件技術, 設計了一個銀行網點布局的優化系統, 主要功能是運用基于GIS 系統來查詢和展現銀行網點的業務數據、績效數據以及網點的周邊環境數據, 通過GIS這種全新的方式對網點進行管理。

國外學者也從不同方面對銀行網點的布局進行了研究, At suyuki Okabe等用Huf f 模型來評估在街道網絡中的零售網點的需求, Philips用Huf f 模型建立了銀行網點撤銷決策支持系統等。還有一些學者研究了銀行海外實體經營中選址的相關問題, Goldberg and Grosel(1994)和Bag chiSen(1995)對外資銀行在美國各州的分布進行了一些研究, 結論是進出口總量和這個州在全美國金融領域中員工的比例是主要的決定因素。

上述研究成果從不同的方面分析了銀行網點布局中存在的問題, 提出了一些銀行網點選址和布局優化的方法, 這些優化方法對銀行網點的布局都有積極的意義, 但不足在于: 抽象的數學模型很容易脫離實際情況, 難以全面考慮復雜和抽象的選址要素及其相互影響;不便有效的組織多源的相關數據進行綜合分析;不能為決策人員提供直觀、交互的分析工具等等。關于銀行網點布局的探討

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第三篇：如何進行銀行網點布局

如何進行銀行網點布局

在當前形勢下，國有商業銀行改革發展的愿景，是以實現價值最大化為主線，加快改革內部經營管理體制和機制，進一步優化客戶結構，完善全過程風險管理體系，培育高素質人才隊伍，提高經營管理效率和資產盈利能力，積極消化歷史包袱，努力建設成為經營理念更先進、治理結構更完善、運行機制更科學、經營業績和財務狀況良好、具有同業比較優勢、與國際慣例接軌的現代商業銀行。

1、確定總體目標

在這一愿景目標下，結合國家宏觀調控將成為國民經濟治理的常態，后續調控力度強化、方式市場化和手段多樣化的可能趨勢，國有商業銀行應堅持以市場為導向、市場細分為基礎，確立能體現既有優勢、有助于滿足多元化市場需求、實現自身可持續發展的市場定位。按照這一市場定位，國有商業銀行及其分支機構應根據所在區域市場的特點，有預見性、有針對性地制定和落實營銷規劃，抓住重點市場，重點客戶和重點業務，采取積極穩健的市場營銷戰略。國有商業銀行營業網點布局調整的目標，是合理擺布網點資源，有進有退，優化和拓展營銷渠道，把市場做精做細，滿足不同的客戶需求，同時積極介入有潛力的新興市場，不斷提高經營效益。因此，要進一步細分市場。

2、銀行網點選址調查

選址調查是開好一個銀行網點的前提條件。

選址調查的要點包括人口數、職業、年齡層次調查，該銀行網點基本設施及競爭銀行網點調查，該銀行網點周圍消費習性、生活習慣調查、流動人口調查、商圈未來發展調查等幾個方面。

（1）家庭狀況

家庭狀況是影響消費需求的基本因素。家庭特點包括：人口、收入狀況等。如每戶家庭的平均收入和家庭收入的分配，會明顯地影響未來銀行網點的銷售。而所在地區家庭平均收入的提高，則會增加家庭對選購商品數量、質量和檔次的要求。

家庭的大小也會對未來的銀行網點銷售產生較大的影響。比如一個由兩口之家組成的年輕人家庭，購物追求時尚化、個性化、少量化；而一個三口之家的家庭(有一個獨生子女)，其消費需求則幾乎是以孩子為核心的。

家庭成員的年齡狀況也會對商品有不同需求。比如，老齡化的家庭其購物傾向為購買養老類產品等；而有兒童的家庭則重點投資于兒童成長類產品等。

（2）人口密度

一個地區的人口密度，可以用每平方公里的人數或戶數來確定。人口密度越高，則選址網點的規模可相應擴大。

計算人口密度，可通過計算白天人口來實現，即戶籍中除去幼兒的人口數加上該地區上班、上學的人口數，減去到外地上班、上學的人口數。部分隨機的客流人數不在考察數之內。白天人口密度高的地區多為辦公區、學校等地。對白天人口多的地區，應在分析其消費需求特點的基礎上進行經營。比如采取延長下班時間、增加便民項目等以適應需要。

人口密度高的地區，到商業設施的距離近，可增加購物頻率。而人口密度低的地區吸引力低，且客戶光臨的次數也少。

（3）潛在客戶的數量

所有的人都是消費者，很自然也是銀行網點的客戶。銀行在選擇店址時必須了解當地的人口總數、人口密度、人口增長情況、人口年齡結構等。

人來人往的地方，當然是設點的有利地方，但并非人多的地方就適合開設網點，還要分析一下哪些人來往，客流規律如何。

首先要了解過往行人的年齡和性別，比如有些過路者是兒童，則他們可能是快餐店的客戶，但不會是服裝店的客戶；其次要了解行人來往的尖峰時間和稀少時間；再次要了解行人來往的目的及停留的時間。

（4）行人去向

銀行網點選址，來往的客流量不可否認是一個重要因素。但是，這些往來客戶的去向也應是一個非常值得研究的問題。

即使是同一個人，由于每次上街的目的不同，情況也就大不一樣。例如，去銀行取錢與去銀行存錢的情形，就完全不同。

店前經過的行人，有去百貨店買東西的，有去戲院看戲的，開店的時候，應該根據人們去向的差異，選擇適當的店址。

（5）交通地理條件

銀行網點附近的交通狀況，會在很大程度上影響著生意的好壞，因此一般的網點地點，都會考慮上、下班路線，特別是住宅區。上班與下班時間，兩旁的人、車流，呈現明顯的差距。幾乎百分之九十的行業，都比較適合開在下班路線上。原因很簡單，上班時間大家都忙于工作，只有在下班的時候，才會有空從事采購、飲食等消費行為。

然而，并不是大馬路旁邊的地點才算是黃金位置，其實由主干道延伸出的巷弄內，也有許多適合網點的地點。而一般評估巷道內的黃金網點，多使用“漏斗理論”，指的就是同一個街口，有數家銀行零售網點，消費者通常會在回家的路程中順道消費。因此，位于干道轉進巷弄的第一家網點，會像漏斗一樣，最先吸引消費者入店。理想的黃金地點，應該是下班路線右邊的地點。

（6）購買力

家庭和人口的消費水平是由其收入水平決定的，因此，附近人口收人水平對銀行網點地理條件有決定性的影響。家庭人均收入可通過入戶抽樣調查獲取。如某商廈在選址的時候，就對周圍一至兩公里半徑的居民按照分群隨機抽樣的方法，抽取出家庭樣本3000個。經過匯總分析，這3000戶居民中，人均收入在每月干元左右的約占50％，500－1000元的占20％，1000－1500元的占20％，人均月收入500元以下的占10％；人均月收入2000元以上的約占10％。由此說明，該地區居民大都是工薪族家庭，屬于中等收入水平。銀行在選擇網點時，應以處于青年和中年客戶，社會經濟地位較高，可支配收入較多者居住區域作為優先網點為佳。

（7）競爭程度

如果某銀行經營的產品是挑選性不強、購買頻率較高的產品，在同一地區又有過多的同行業在惡性競爭，那勢必會影響銀行的經濟效益，除非新設的銀行網點有特殊的經營風格、能力或不尋常的商品來源，否則很難成功。

當然，在某些環境中，上述情況也并不完全如此，有些行業因同行都集中在一起，反而會形成一條別具特色的商業街。

所以，銀行在選擇經營地點時，要詳細了解在該地點附近有多少類似的網點？這些網點的規模、裝修、商品品種、價格及待客態度如何?自己的加入將是增加競爭，還是互相有利等等。

（8）八年內有何變化

銀行網點地址的選擇要搞清楚城市建設的規劃，既包括短期規劃，又包括長期規劃。有的地點從當前分析是最佳位置，但隨著市場的改造和發展將會出現新的變化而不適合開店；反之，有些地點從當前來看不理想，但從規劃前景看會成為有發展前途的新的商業中心區。因此，銀行經營者必須從長考慮，在了解地區內的交通、街道、市政、綠化、公共設施、住宅及其他建設或改造項目的規劃的前提下，做出最佳地點的選擇。

3、銀行網點選址策略

選擇銀行網點最佳位置時，既要進行定性分析，又要進行定量測算，還要做好選址工作的多種有效策略。

（1）地理位置細分策略

地理位置細分的策略是指對氣候、地勢、用地形式及道路關聯程度等地理條件進行細微分析后，對銀行網點位置做出選擇的策略。主要可從以下幾個方面進行細分：

①選址與路面、地勢的關系。

一般情況下，銀行網點選址都要考慮所選位置的道路及路面地勢情況，因為這會直接影響網點的建筑結構和客流量。通常，網點地面應與道路處在一個水平面上，這樣有利于客戶出入店堂，是比較理想的選擇。但在實際選址過程中，路面地勢較好的地段地價都比較高，銀行在選擇位置時競爭也很激烈，所以，在有些情況下，銀行不得不將銀行網點位置選擇在坡路上或路面與銀行網點地面的高度相差很多的地段上。這種情況，最重要的就是必須考慮銀行網點的人口、門面、階梯、招牌的設計等，一定要方便客戶，并引人注目。

②選址與地形的關系。

地形、地貌對銀行網點位置的選擇的主要影響表現在：

方位情況。方位是指銀行網點坐落的方向位置，以正門的朝向為標志。方位的選擇與銀行網點所處地區氣候條件直接相關。以我國北方城市為例，通常以北為上，所以一般商業建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。走向情況。走向是指銀行網點所選位置客戶流動的方向。比如，我國的交通管理制度規定人流、車流均靠右行駛，所以人們普遍養成右行的習慣，這樣，銀行網點在選擇地理位置進口時就應以右為上。如銀行網點所在地的道路如果是東西走向的，而客流又主要從東邊來時，則以東北路口為最佳方位；如果道路是南北走向，客流主要是從南向北流動時，則以東南路口為最佳。

交叉路口情況。交叉路口一般是指十字路口和三岔路口。一般來說在這種交接地，銀行網點建筑的能見度大，但在選擇十字路口的那一側時，則要認真考察道路兩側，通常要對每側的交通流向及流量進行較準確的調查，應選擇流量最大的街面作為銀行網點的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好將銀行網點設在三岔路口的正面，這樣店面最顯眼；但如果是丁字路口，則將銀行網點設在路口的“轉角”處，效果更佳。

（2）潛在商業價值評估策略

潛在商業價值評估是指對擬選開業的銀行網點位置的未來商業發展潛力的分析與評價。評價銀行網點位置的優劣時，既要分析現在的情況，又要對未來的商業價值進行評估，這是因為一些現在看好的銀行網點位置，隨著城市建設的發展可能會由熱變冷，而一些以往不引人注目的地段，也可能在不久的將來會變成繁華鬧市。因此，銀行網點在選址時，更應重視潛在商業價值的評估。對此，可以從以下幾個方面進行評價：

●所選的銀行網點地址在城區規劃中的位置及其商業價值。

●是否靠近大型機關、單位、廠礦企業。

●未來人口增加的速度、規模及其購買力提高度。

●是否有“集約效應”，即銀行網點建設如果選在商業中心區，雖然使銀行網點面對多個競爭對手，但因眾多商家云集在一條街上，可以滿足消費者多方面的需求，因而能夠吸引更多的客戶前來購物，從而產生商業集約效應。所以“成行成市”的商業街，也是銀行網點選擇位置需重點考慮的目標。

（3）出奇制勝策略

銀行網點選址時既需要進行科學的考察分析，同時又應該將它看成一種藝術。經營者有敏銳的洞察力，善于捕捉市場商機，用出奇制勝的策略，與眾不同的眼光來選擇銀行網點位置，常常會得到意想不到的收獲。

如全美洲最大的零售企業“沃爾瑪”聯合商店的總經理薩姆·沃爾就是采用“人棄我取”的反向操作策略，把大型折價商店遷到不被一般商家重視的鄉村和小城鎮去。因為那里的市場尚未被開發，有很大潛力，同時又可回避城區商業日益激烈的競爭。

新加坡著名華商董俊競創建的“詩家董”百貨集團，在商店選址問題上，力排眾議，選擇一塊人們普遍認為風水不好又面對墳場的地段作店址。后來這塊地方很快成為商家云集的地方，成為世界上租金最昂貴的地段之一。董俊競之所以不信風水選這塊地作店址，主要是他注意到每天都有不少外國人通過這里到城里去，這里有可能發展為交通要道。（4）配合所選行業

營業地點的選擇與營業內容及潛在客戶群息息相關，各行各業都有不同的特點和消費對象，黃金地段并不就是惟一的選擇，有的銀行網點開在鬧市區生意還不如開在相對偏僻一些的特定區域，所以，一定要根據不同的經營行業和項目來確定最佳的開店地點。

（5）專家咨詢策略

對于較大型商業的投資來說，銀行網點位置的選擇是重要戰略決策。為避免重大損失，經營者應請有關專家進行咨詢，對所選擇的銀行網點位置進行調查研究和系統分析，如對交通流量、人口與消費狀況、競爭對手等情況逐一摸底分析，綜合評價優劣，再做出選擇，使銀行網點地址的選擇具有科學性。

評估店址好壞，周圍情況也是必須加以考慮的。有的銀行網點雖然開在區域干道旁邊，但干道兩邊有柵欄，使生意大受影響。因此在選擇臨街鋪面時，對有車道和人行道的街道，要注意街道寬度為25米左右（或人行道寬度在5-10米）最易形成人氣。這樣的寬度，車輛行駛時視線很自然能掃到街兩邊的鋪面，行人在街道邊行走，也能很自然地進入銀行網點，如果街道過寬有時反而聚不起人氣。

還有一種街道是車道、自行車和人行道分別被隔開，這種方式形成了一種封閉交通，對開設店面不太有利。一般來講，凡居民較集中的地方都可以建立銀行網點。

選擇店址還必須觀察行人來店的目的，是匆匆過路，還是溜達消遣，同一地點很可能白天人如潮涌，晚間卻空無一人，所以要日夜觀察，如果看到人多，不深究行人的目的（比如有很多人經過此地只是換車）就貿然開店，很可能會導致失敗。

開發新的零售網點思路

我們建議銀行學習領先零售連鎖店的經驗，讓網點成為一個更受人歡迎的、高效的和令人興奮的地方。不過，網點轉型是非常龐大的系統工程，不同的項目之間有一個前后的依存度，所以銀行需要進行已有案例的研究分析，考慮他們的投入產出、時間規劃、人員配備，需要做非常具體的戰略路線圖。

路線一：網點流程再造。國外優秀銀行通過簡化與整合網點交易與后臺處理流程，如建立集中的客戶服務中心處理客戶服務、賬戶查詢與簡單交易等，提高網點運營效率并加強風險控制。通過提升迎賓流程，如排隊管理、客戶咨詢、提供相關建議或自助設備使用輔導等流程，增加對潛在銷售機會的挖掘并提升服務質量。通過優化銷售流程，如交叉與升級銷售、客戶關系維護、客戶體驗提升等流程，增加網點銷售、加強客戶關系。

路線二：組織和人員變革。國外一些銀行發現，網點員工往往缺乏產品營銷和銷售必需具備的主動聆聽、口頭查詢、實況調查、業務關系培養和解決問題的能力，因而難以確定客戶潛在需要，并就這些需求提出銀行產品和服務建議。針對這些問題，國外銀行將網點員工的培訓重點放在培養優秀的業務開發技巧上，包括各種軟技巧（如充分地聆聽客戶意見），避免僅僅側重流程和產品知識的培訓。對網點及員工的考核與激勵不再簡單地基于存貸額，而是對盈利、客戶關系、流程、學習與發展的全面、平衡的考核。路線三：網點內部設計。在網點重新裝修和新網點的設計中，應包括各種自助式服務，以便將低價值的交易從柜臺上遷移出去，增加在大廳中四處走動回答客戶問題的員工，集中設置并開放查詢區，便于客戶瀏覽各種銀行信息與產品。美國華盛頓互惠銀行推出了具有零售商店設計風格的Occasio（拉丁文，適合的時機）網點，大堂經理身著彩色服裝，陪同客戶前往網點的不同服務區域，進行貸款、銷售和咨詢等活動。店內還設立了觸摸屏式的互聯網工作站，便于客戶訪問銀行網站，獨立或通過銷售人員查尋各種信息。這些措施取得了明顯的成效，在開張后的幾個月內，該網點開設的支票賬戶翻了一番，存款則增加了3倍。

路線四：IT技術投資。盡管網點是重要的銀行渠道，但隨著渠道越來越豐富，只有在多渠道與架構的支持下，才能真正實現網點網絡的價值。因此，在營銷和銷售流程中，網點必須與其他渠道緊密整合。而為了讓網點員工掌握其他渠道傳來的銷售機會并進行跨渠道商機派發，必須使用支持跨渠道交易的高級客戶信息與客戶關系管理系統，不同渠道收集客戶行為、解析業務信息，并為客戶提供個性化的體驗。還要搭建跨渠道整合的應用架構，再造數據和流程，以便提供一致的客戶體驗。國外優秀銀行通過組件化的應用架構，迅速組建和配置企業級的、可擴展的業務系統，并實現組件在不同渠道的重復使用，降低IT投資。

網上銀行、電話銀行、手機銀行的問世將銀行網點搬進了我們的辦公室、家里。即使在銀行服務渠道多樣化發展的今天，網點依然是銀行維系客戶溝通、提供產品服務的主要渠道。正當我們告別入世保護期，喜迎2007新年春節之際，身邊的銀行網點也正悄然發生著變化

不久前，筆者前往陸家嘴商務樓新裝修的一家中行網點辦理開放式基金業務，客戶等候區的幾組產品展示布置吸引了筆者的視線。以幾米漫畫《向左走向右走》為原型的“中銀都市卡”畫面通過立體板雕，形象地展示情侶卡面、個性化昵稱設置等特性；“禮儀匯款業務”以大紅窗花形式出現在該網點的玻璃窗上，美觀喜氣，“巧妙”地提醒人們又到了問候長輩、獎勵兒孫的時節??據該網點大堂經理介紹，類似的新年主題布置還出現在市中行其他許多支行和網點，在烘托新年新春氣氛的同時，提供了產品信息或服務便利，引起了客戶的濃厚興趣。

銀行網點新變化帶給人們最顯著的感受是便利。與隔著厚厚玻璃的儲蓄網點，以及多年前問世的有開放式柜臺的網點相比，“新升級”的銀行網點對營業布局進行了大幅度的調整和優化，從而更顯示人性化關懷。根據上海中行某支行新“網點升級計劃”，自助服務區和咨詢服務區被安排在最靠近網點進口的地方；客戶休息區緊鄰著咨詢區，方便客戶休息并到達其他區域辦理業務；開放式矮柜則位于網點的中心位置，并根據業務的不同特點進行細分，設立了消費信貸區、理財區和中銀匯兌區，將現金交易、非現金交易、復雜交易分開，避免了不同業務繁簡不一造成客戶等候過久的情況。

隨著外資銀行的全面進入，中外資銀行在個人業務上的競爭將進入空前激烈的階段，產品和服務是雙方贏得這場競爭的關鍵。中資銀行必須不斷取長補短，通過網點———這扇銀行窗口，向廣大市民呈現更多、更令人欣喜的變化??

第四篇：中小銀行網點建設和布局的優化策略研究

中小銀行網點建設和布局的優化策略研究

[摘要]商業銀行網點，作為銀行產品和服務的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的準確性與否，反映了一家商業銀行的管理思想和經營策略。金融業的服務質量、服務水平關系到千家萬戶,影響到社會生活的各個方面。在內外交織、愈益激烈的競爭環境下,對處在競爭“夾縫”中,在資產、規模、人才、技術等方面都處于相對劣勢地位的中小商業銀行來說,為了生存和發展,必須堅持不懈地推進服務創新,通過網點建設和布局的優化來全面提高服務質量和專業化水準,在競爭中求生存和發展。

[關鍵詞]商業銀行網點；布局調整；功能轉型

[ABSTRACT]Commercial banking network, as the bank of product and service provider directly, the rationality of the layout and function of the positioning accuracy or not, reflects a commercial bank management thought and business strategy.Financial services quality and service level in relation to thousands of families, affect social all aspects of life.The inner and outer intertwined, and become increasingly fierce competition environment, in competition “pocket” to, in assets, scale, talents, and technology, etc are in an inferior position of small and medium-sized commercial Banks for, in order to survive and development, must unremitting efforts to promote service innovation, through the network construction and layout of the optimization to improve service quality and professional level in the competition and survival and development.[KEY WORDS] the commercial bank network;The layout and adjustment;Function transformation

一、中小銀行網點建設現狀分析

營業網點是金融機構參與市場競爭的重要資源，如何整合現有網點資源，實現服務轉型，提高營業網點的市場競爭力，是銀行經營管理層必須認真思考和研究的新課題。下面以長沙雨花農村合作銀行為例，我們可以對中小銀行網點建設的現狀進行分析。

截止2010年10月末，長沙雨花農村合作銀行下轄網點51個，其中支行8個、分理處43個；共有員工358人，其中分理處員工153人，占比42.7%。全行各項存款余額55.15億元，其中，分理處存款為36.9億元，占比為66.89%；日平業務量200筆以上23個，低于100筆的3個；日平現金收付量500萬元以上的10個，200—500萬元的12個，低于100萬元的4個；以2007年年終決算報表相關數據為依據測算各分理處保本點，有同升湖、火焰2個分理處低于保本點。

從服務功能來看，全行單一功能的網點占比為84.3%；網點營業面積大小不均，200平方米以上的網點8個，100平方米以下的網點21個，占比為41%。以租賃方式經營的網點17個，占比33%，年租金56.93萬元。全行設置ATM機3臺，1個對外服務窗口的25個網點，占比49%。從網點整體情況來看，人工網點多，服務功能單一的網點占比高，人員配置少，網均存款較少，外部形象不佳，高產高效網點不多。

由長沙雨花農村合作銀行網點建設這一案例的數據我們可以分析出中小銀行網點建設的布局現狀主要體現在以下幾個方面：

（一）按行政區劃設置

一是攤子大、戰線長，層次復雜，形成冗長的管理級別，不利于經營管理，決策意圖的貫徹實施大受影響，管理效率大打折扣；二是造成網點布局呈地域上的均衡分布狀。而在我國，不同地域的經濟發展非常不均衡，網點的均衡分布必然會造成資源的浪費，不利于資源的有效配置。

（二）脫離客戶需求

在同一行政區劃內，中小銀行網點設置的密度拘泥于上級規定，不能針對不同區域的經濟水平、客戶需求不同而做相應調整。有的地方網點數量明顯過疏，導致客戶資源被其他商業銀行搶奪。而有的地方卻明顯過密，導致成本過高，資源浪費。

（三）交易功能為主，營銷功能薄弱

功能模式都比較單一，大部分網點都只有存貸業務，缺乏更多的金融產品。在這種經營模式下，必然導致網點輕視金融產品與服務的推銷。到了現在，銀行網點仍然是以交易功能為主，營銷功能雖有所強化，但與開拓市場的潛在需求相比較，仍是非常薄弱。

（四）產品與服務同質化嚴重、利潤生產模式單一

由于我國分業經營和利率等的政策限制，國內銀行業在產品創新上很難有質的突破，導致中小銀行的網點所提供的軟服務同質化也非常嚴重。時至今日，銀行網點又主要是靠存貸利差來產生利潤。隨著經濟金融環境的改善，迫切的需要尋找新的利潤增長點來彌補“金融脫媒”帶來的存貸利差收入下降。

網點是經營要素的主要載體，也是中小銀行經營活動的基礎。如何按照商業銀行的經營原則和運行規律，科學有效地設置機構、合理布局經營網點以實現資源的有效利用和收益最大化是中小銀行在新的競爭形勢下急需研究解決的一個重要問題。

二、中小銀行進行網點建設的弱勢分析

（一）國有商業銀行占據著壟斷地位

至目前,4家國有商業銀行仍然擁有強大的經濟基礎、公眾信任、基礎設施、整體創新等方面的優勢,它們的資產規模、機構網點、人員隊伍、科技設備、業務總量、服務覆蓋面等,仍繼續占據著絕對優勢和主導地位。如中國銀行是中國第一家在亞、歐、澳、非、南美、北美六大洲均設有機構的銀行。目前中國銀行擁有13089個國內機構和560個海外機構，建立起了全球布局的金融服務網絡。在香港和澳門，中國銀行還是當地的發鈔行。另外中國工商銀行，作為中國資產規模最大的商業銀行，經過27年的改革發展，已經步入質量效益和規模協調發展的軌道。它的分支機構有兩萬多個，遍布全國各個城鎮。在各省、自治區和直轄市設有29個分行，在專區和市設中心支行155 個、市(分)支行147個，在縣(市)有支行2032個，在市、縣城郊有辦事處930個、分理處2654個、儲蓄所13141個、集鎮辦事處2201個。2003年末資產總額約52,791億元人民幣，占中國境內銀行業金融機構資產總和的近五分之一。截至2010年末，工商銀行總資產134,586.22億元左右，當前總市值14,344.70左右，居全球上市銀行之首。

（二）大型股份制商業銀行激烈的同業競爭

大型股份制商業銀行的迅速崛起,使中小商業銀行面臨的同業競爭進一步加劇。我國股份制商業銀行已達11家。1992年資產總額2645億元,到2003年6月末,已增到32785億元,擁有資產總額占我國銀行類機構總資產的比例已經達到15%。近幾年來,不少股份制商業銀行由于不斷推進服務創新,資產規模不斷擴大,有效地提升了自身的競爭實力。如招商銀行到2010年上半年,資產總額已由成立時(1986年)的1802.8億元月(人民幣)快速增長至2.79萬億元。在2003全球1000家大銀行排名榜中,該行從2002的第273名一舉躍升至第187名。興業銀行,總資產也由成立時(1988年)的355.8億元增至24087.98億元,近三年平均年增長56%。近幾年來,股份制商業銀行資產規模在不斷擴大,已有4家成功上市(深發展、浦發銀行、民生銀行、招商銀行)。這些無不意味著,中小商業銀行面臨的同業之間的競爭,正呈不斷升溫、加壓的態勢。

（三）外資銀行的加速進駐

外資銀行自1979年進入中國以來,其業務在不斷發展,市場份額在不斷擴大;同時,在華的外資銀行數量也不斷增加,到2002年底,駐華的外資銀行已達到156家。截至2009年7月底,有21個國家和地區的62家外國銀行在華設立了200多家營業性機構,資產總額為1.7萬億人民幣,獲準經營人民幣業務的在華外資銀行機構達到100家,占外資銀行營業性機構總數的50%。亞洲開發銀行駐中國首席代表布魯期·莫利,就入世對中國金融業的影響進行了預測,他說:“外資銀行將在5年后獲得與中國國內銀行同等的國民待遇,在未來10年左右,將可能占據中國金融市場約30%的份額。”這也意味著入世后的中國銀行業面臨的競爭在進一步加大。

（四）客戶服務要求的提高

城鄉居民收入水平的提高,要求中小商業銀行全面提高服務水準。2002年我國家庭儲蓄占ＧＤＰ的20%,根據央行數據，截止到2011年底，金融機構住戶存款余額達到35.2萬億元，城鄉居民人均收入扣除價格因素分別實際增長8.4%和11.4%。隨著國人財富的積累，盡管近期的物價指數在上升,但城鎮居民的儲蓄意愿仍很強烈。客戶對銀行服務的期望越來越高，需要的是整體的金融服務方案，而不僅僅是一些孤立的金融產品。同時借助于現代通信技術的發展，銀行的服務渠道呈現多元化的發展。客戶對自助渠道辦理業務的接納程度呈現明顯的分化。

由于上述種種原因,中小商業銀行在競爭中處于相對劣勢地位。與在各方面居絕對優勢的壟斷地位的國有獨資商業銀行相比,中小商業銀行組建時間較遲,資產規模小,經營網點少,競爭實力弱,市場份額小。為了彌補競爭劣勢,求得生存、發展、壯大,更加需要不斷推進服務創新,全面提高服務水準,為了廣大客戶提供更加優質、方便、快捷、安全的服務。

三、中小銀行進行網點建設與布局優化中需要考慮的因素 對于新建網點要結合銀行網點的選址原則和對網點選址項目的實例分析，現對中小銀行網點選址分析的影響要素組合細化如下：

（一）區域位置因素

中小銀行網點的選址必須落實到一定的地理位置上。銀行網點選址的過程中，一般考慮它的經濟位置狀況，包括它在整個研究區域的相對位置，網點的道路通達性、交通便利度等。從新建網點的角度考慮，對于地理位置因素以及下一個影響因素擬選區域競爭態勢的分析主要用于銀行網點大體位置和銀行網點服務范圍的確定，屬于項目最初的工作。

（二）目標客戶因素

對銀行來說，其儲蓄很大程度上取決于一個地區人口數量、人口結構和他們的心理、行為因素。另外在定位網點的功能和規模時也必須依據網點所服務的主要客戶群體。研究主要客戶群的消費習慣和特殊偏好以便使銀行所提供的產品和服務更加具有針對性。

（三）同業競爭因素

某些區域客戶資源很好，但同時同業的網點可能早把市場瓜分完畢了，所以這種情況是否開設新網點又值得斟酌了。某些區域客戶資源不足，但在缺乏競爭的情況下，新開網點進而占據市場絕大部分份額也許是上上之選。

（四）企業因素

企業是銀行重要的客戶源，不同類型企業對金融服務需求也不同，在選址的過程中，必須調查了解分析區域內的各種不同的企業，可以對企業規模、行業類型進行具體的分析，了解它們各自對金融產品的需求。

（五）市場潛力因素

目前中國正處于快速城市化的進程之中，某些地區可能會快速崛起而成為區域經濟之心。因此這也要求中小銀行不僅要注重當下的市場還要著眼未來。所以中小銀行在增設網點還應該考慮城市市政規劃(如新建小區、城區改造等)、固定人口(如居民區等)、流動人口和工作人口(如公交車站、醫院、寫字樓等)以及區域宏觀經濟指標(如人口總數、人口增長率、經濟增長率、工商企業數目及增長率等)。在一些可以預見未來會高速發展的地區可以暫時性忽略網點眼前收益搶先進駐以便占據市場份額。

對于已有網點要根據網點所面臨的現實需求進行調整。一些服務半徑重合的網點可以撤并，對于某些超負荷的網點考慮考慮擴大網點規模，增加網點工作人員提高窗口的開放率，對現有員工進行培訓以提高處理業務的速度，在某些人流量大的地區增加自助服務設備。

就網點的內部格局和裝修也應依據客戶的偏好進行改變。網點內部格局轉變其方式主要是圍繞有利于差異化服務和交叉銷售的開展,由傳統的柜臺封閉式向功能分區開放式轉變,為客戶營造一種與銀行專屬服務人員舒適安心的溝通環境,并通過不同功能區域的合理搭配,促進目標客戶在網點的有效銷售。

四、中小銀行實施網點建設與布局優化的相關策略

在當期經濟金融形勢、區域發展特點和現有銀行管理模式的總體背景下，中小商業銀行網點布局應遵循市場化、集約化、扁平化和電子化的基本導向，努力建設布局合理、規模適度、形象鮮明、功能完善、管理有效、風險防范的網點服務體系。以客戶為中心，以市場為依托，以效益為目標，優化網點布局，形成滲透全轄、輻射到位的網點分布體系，最大限度地發揮銀行網點優勢作為營業網點建設與布局優化工作的指導思想。以控制總量、激活存量、動態調整、優化布局、完善功能、提高效益，以內涵式發展為主、外延式發展為輔，構建人工網點、自助網點和虛擬網點相輔相成的服務網絡為操作原則。實施網點建設與布局優化的相關策略主要在于以下兩個方面：

（一）功能轉型

網點是銀行賴以生存的重要資源。從成本的角度看，銀行網點要占用房屋、投入大量設備、人力以及維護費用等，如果不能做到功能上的合理，那將是一種資源的極大浪費。如何對現有網點功能進行重新定位和調整，使其更好地與市場需求對接，從成本消耗大戶向利潤產生大戶轉變，真正實現網點網絡價值，對現階段的我國商業銀行顯得格外重要。

1.目標客戶群的需求定位準確

網點轉型的成功與否，關鍵在于對目標客戶需求的定位是否準確。其產品和服務是否與客戶的現實需求相匹配。對目標客戶群的消費行為和消費心理進行分析，從而發現其潛在的需求，并提供與之匹配的產品和服務。從銀行的角度講，重點在深度發掘客戶對銀行的貢獻程度，以及與銀行服務業務的匹配程度，從而做到服務更有目標性、針對性。

2.更加注重差異化服務

國外成熟的金融環境里，一個成功的金融產品一定是給客戶提供了個性化的選擇。客戶的資產配置不一，其對金融產品的需求也不一。所以如何實行差異化服務，充分地挖掘潛在的客戶需求，是每個網點都需要面對的現實問題。在恰當的時間，將恰當的產品提供給適當的客戶。

3.服務和產品創新

傳統上，我國的商業銀行網點都是以產品為中心。在日益競爭激烈的今天，中小銀行適時地轉向以客戶為中心顯得十分必要。研究現有的客戶，了解他們的使用習慣，實現產品和服務的針對性。根據市場的變化，積極地進行金融工具的創新。同時，區分清楚哪些業務適合網點去推廣，整合業務操作流程。打破傳統業務分工模式，實行一體化服務。根據需要設置新型分工模式，縮短業務流程，提高服務效率。

(二)布局調整

面對紛繁復雜的市場環境和海量信息，如何綜合考慮整個城市的網點布局，從而使有限的資源發揮最大的效益，這不僅僅是戰術問題，更是一個戰略問題，如何優化，如何布局，需要在綜合深入分析銀行戰略和地區特征的前提下，采用科學的網點布局與優化方法進行系統規劃和實施。也就是說，要明確網點布局優化的基本理念是“在恰當的地點開設恰當的網點”。

1.全面評價不同地區客戶需求

在市場經濟條件下，一切交易行為都是建立在需求與供給方的自由原則之上。一個商業銀行網點，必須要有足夠的有效需求才能支撐其生存。所以，中小銀行網點存在合理與否，必須要根據所在地的客戶需求來判定，這不僅包括評價現有需求，還應包括可挖掘的潛在需求。同時，還應充分考慮該地區的競爭環境，在全面分析的前提下，做出客觀、科學的決策。

2.原有網點與新增網點的合理調整

首先在選址方面，中小銀行應結合科學的模型進行詳盡分析，確保每個網點的設置建立在現實需求之上。其次，根據目標客戶的數量和銀行可能吸引的客戶流量，以及客戶潛在需求的類型和規模來確定網點的建設規模與功能配置，力求做到“隨行就市”，與實際需求更加貼切，即不形成服務短板，又不造成資源浪費。

3.分類管理銀行網點

網點分類管理就是把網點經營同當地資源緊密結合起來，銀行可以根據業務實際需求把網點劃分為不同的類別：第一，全功能網點：根據經營資源和地理位置經營所有銀行業務，為客戶提供全面的金融服務。第二，專業性網點：這類網點與全功能網點的不同在于，主要專注于服務于某一類客戶群，或某一產品系列，或只服務于某一特定范圍的銀行市場。第三，社區銀行：這類網點是開展零售銀行業務的主體市場定位，是以本地的市場和客戶為主等等。

4.轉變網點內部格局

網點內部物理格局建設是實現網點轉型再造的基礎設施，兩者之間有類似“修路與致富”的關系。國外銀行業在這方面投入非常大，也非常講究，一般都是敞開式的面對面服務。而國內受傳統的影響，長期以來一直都是柜臺封閉式服務。網點內部格局轉變其方式主要是圍繞有利于差異化服務和交叉銷售的開展，由傳統的柜臺封閉式向功能分區開放式轉變，為客戶營造一種與銀行專屬服務人員舒適安心的溝通環境，并通過不同功能區域的合理搭配，促進目標客戶在網點的有效銷售逗留。

參考文獻

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第五篇：銀行機構網點布局

銀行機構網點布局、網點規劃、網點選址服務方案

核心提示：銀行營業網點是商業銀行機構參與市場競爭的重要資源，商業銀行在進入全面戰略轉型期間，如何整合現有經營網點資源，大力發展以多媒體設備、ATM設備等手段為載體的自助服務，實現銀行服務轉型，提高經營網點的市場競爭力，是銀行經營管理層需認真思考和研究的新課題。

銀翱管理咨詢深耕于銀行機構網點布局、網點布局、網點選址服務，高級顧問高先生曾作為外部專家，參與和支持建行總行的網點轉型工作，根據他的經驗，銀行網點規劃咨詢項目的服務方案至少包括以下內容：

一、網點定位。分析本行城市規劃區域內機構網點布局存在的問題，并對網點現有問題進行合理分類、歸納、總結。結合城市經濟發展特征、本行網點發展前景和網點功能定位合理劃分本行現有網點，并對網點規劃進行合理定位、區分。

二、客戶分布。分析城市規劃區域內各類客戶的分布，劃分經濟功能區域，明確機構發展的重點目標地區、重點目標地區的核心區域和機構網點輻射半徑、范圍。其中應包括：

1、渠道目標定位：確定本行業務發展的重點目標區域，重點目標區域的地域范圍及業務輻射的有效距離、半徑。區域內各網點業務發展目標；

2、服務對象定位：確定、劃分目標客戶群，說明目標客戶群的特征；

3、渠道形式定位：建議網點所采用的形式和定位；

4、渠道競爭定位：明確本行在各區域內的目標競爭者，本行和目標競爭者的優勢和劣勢、以及對本行的管理建議。

三、計劃。根據本行現有營業網點布局，結合城區的發展規劃，提出機構調整（包括遷址、撤并、新設等）的分、分進度合理化建議。

四、自助渠道。提出離行式的自助銀行、ATM機等自助渠道的建設建議。

五、規劃方案。根據本行網點布局戰略要求，結合城市經濟發展和金融需求提出網點布局規劃及功能定位的合理化建議，最終形成科學的規劃方案，方案中應包含：

1、總體規劃的數據依據（如：該區域的整體經濟總量、人流（客流）總量、房地產銷售均價、門面租金水平等）；

2、總體規劃中網點配置的方式與總比例及分、分進度操作計劃，即自有（購置）與租賃的配置原則、合適的比例，遷址、撤并、新設、升格機構的分、分進度實施方案和具體方法。

六、電子地圖。根據最終規劃方案，繪制可以綜合反映網點信息的城市城區電子地圖。