第一篇：解決執行不落實的問題

三、解決執行不力的問題。思路目標確定之后，執行就是決定因素。當前，我們要清醒地看到，與人民群眾的期望相比，與上級黨委政府的要求相比，與大竹發展形勢相比，我們在執行力上還存在不少薄弱環節，主要表現在：一是議而不決、決而不斷。一些單位領導對發展中的問題缺少全面深刻的分析，吃不透上級精神，找不準解決問題的著力點和切入點，看不清稍縱即逝的機遇，決策時優柔寡斷，錯失發展良機。二是當抓不抓，推諉扯皮。從當前工作情況看，一定范圍內還存在著有令不行、有禁不止的現象，有些領導工作主動性差、積極性低，導致問題久拖不決。三是不敢擔責，怕冒風險。有些干部責任意識淡薄，執行工作患得患失，遇事“難”字當頭，遇難“退”字當先，缺少敢闖、敢干的勇氣和冒險精神。這種執行力，這種工作態度，嚴重貽誤了事業的發展，阻礙了改革發展大局，影響了縣委、縣政府決策部署的落實。開展解放思想大討論活動，就是要使各級領導干部樹牢執行理念；要加強學習、科學決策，以足夠的知識能力儲備提升執行力；要講究方法、務求實效，以開拓創新的精神提升執行力；要轉變作風、求真務實，以雷厲風行的作風提升執行力，以執行力的大提升推動大竹經濟社會的大發展。

四、解決問責不實的問題。大力構建“有為才有位、無為就讓位”的問責機制，讓能者上、平者讓、庸者下，讓想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有地位，讓不干事的有壓力、干不成事的讓位置。一要敢于問責。問責“只打雷、不下雨”不行，在問責上要敢于動真格。敢問責，才會真負責。對失職失責行為進行問責，是促使我們機關干部切實履行職責，完成工作任務的最有效監督和最有力手段。如果干部有問題不幫助指出、不及時制止、不處理人，甚至放任自流、包庇縱容，那就是對干部最大的不關心、最大的不負責、最大的不講感情。因此，必須站在對事業負責、對發展負責、對干部負責的高度，堅持“利劍高懸”，敢于堅持原則，敢于較真碰硬，敢于得罪人。二要嚴于問責。“問責必從嚴”，不嚴就不足以震懾、不足以警醒、不足以服眾，工作就難以收到實效。對嚴重影響大竹發展環境、發展速度、發展質量的單位和人員，堅決查處。要通過嚴格問責，讓失職失責的干部受追究、作風不正的干部受懲戒、造成損失的干部受處罰，達到問出責任感、問出戰斗力、問出好作風的效果。三要善于問責。要準確把握問責原則、正確運用問責手段，努力實現問責政治效果、社會效果和法紀效果的統一。要堅持實事求是，以事實為依據，以法紀為準繩，做到不枉不縱；要堅持權責對等，區分責任主體，做到定責準確、各負其責；要堅持依法有序，嚴格干部管理權限和有關規定問責；要區分情況，采取不同方式予以問責；要堅持懲教結合，把懲處與防范、治標與治本有機結合起來。

第二篇：談談如何解決制度不落實的問題

談談如何解決制度不落實的問題

二大隊 王曉中

所謂制度，《辭海》對其的解釋是：要求成員共同遵守的、按一定程度辦事的規程。制度作為一種規范人行為的方法，具有剛性，是每個人在一定范圍內和特定時間里都要遵守的。它是一個單位要完成各項工作任務的根本保證，同時也是一個組織中，管理者進行有效管理的重要手段。俗話說“國有國法，家有家規”，“沒有規矩，不成方圓”，一個單位和群體如果沒有制度的規范，或者是有了規章制度而不去抓落實，必然處于混亂和無序的狀態之中。小平同志曾經一針見血地指出，制度好可以使壞人無法任意橫行、制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。我們黨和國家歷來重視制度的建設，尤其是在我們國家進入法治化社會后，我們黨肩負著執政重任，加強制度的建設，并將制度落到實處，顯得尤為重要。

去年以來，我所陸續開展了“規范執法行為 促進執法公正”專項整改活動、社會主義法治理念教育活動以及崗位大練兵、民主評議政風行風等幾項活動，這些活動的一個重要內容，就是強化各項制度建設，并保證各項制度落到實處。在活動的開展過程中，我們發現了存在的一些問題：

1.重制訂、輕落實。根據上級的要求，各單位普遍對各項制度的制訂抓得比較緊，但真正抓落實的顯得比較欠缺。例如：基層大隊現 規定每天早上七點半開工，但很多分隊都是等到七點半以后才組織勞教人員列隊點名，實際上開工時間推遲到七點四十五分甚至更遲。

2.照抄照搬的多，結合實際的少。在制訂出來的制度當中，有很多內容是照搬上級部門的下發文件，或者是參照兄弟單位的，而很少結合本單位的實際情況，也極少聽取基層職工及群眾的意見，有的制度明明在單位或者在現實情況下，難以落實的，但在制度的制訂過程中也不得不寫上，怕群眾說不與上面保持一致。例如：在我所對勞教人員的三種管理模式管理方法當中規定，不同等級的勞教人員每個月可撥打相應次數的親情電話，但按照目前的實際情況，這一處遇無法兌現，真正實施的話尚需時日。

3.獎懲力度不夠，對沒有按照制度執行、違規違紀行為的人員處理不夠嚴肅。例如在考勤制度方面，基層帶班干警交接班經常不準時，科室干部遲到、早退的現象也時有發生，然而這部分違紀人員所受到的處理往往只是批評了事，真正受到嚴肅處理的極少。如此一來，“被從輕發落的人”便會認為制度不過是個形式，下次還可再犯，而其他人也會跟著效尤，進而形成一種不良習慣和風氣。

4.部分現有的制度已未能適應新形勢、新情況、新任務的要求，需要進一步地改進和完善。

應該說，近年來我所各單位都根據不同的情況，制訂了不少制度，但是在制度的落實過程中卻存有一定的問題。就目前情況來看，抓制度的落實，應作為我所制度建設中的重點。這是確保我們班子團結和加強機關隊伍建設的關鍵，尤其是在市場經濟條件下，人們的商品意 識日漸提高，而在人們政治意識相對薄弱的情況下，如果不強調各項制度的落實，則很難保證各項任務的完成和機關隊伍的純潔。那么，該如何有效解決制度不落實的問題呢？

制度不落實，再好的制度也是一紙空文。要抓好制度的落實，就要規范制度的運行程序，每項工作的開展都堅持用制度來規范，做到工作有布臵、有檢查、有結果。我們可以從以下幾個方面的工作進行加強。

1、抓制度落實，強化制度的嚴肅性

各項制度的制訂要科學，結合實際，并且要通過一定的程序，發動基層干警及群眾廣泛參與其中。在制度的制訂過程中，要注意互相配套，發揮其整體作用，不能相互沖突，要盡量減少隨意、無序的現象。通過一定程序確立起來的制度，就要保證其嚴肅性和權威性，必須嚴格執行。維護制度的嚴肅性，這是制度建設中的最基本的要求。每項制度的制訂，如果不從嚴抓落實，制度就成了虛設，失去意義。只有從嚴，才能不使執行走樣，也只有從嚴，才能出實效。不管是領導還是基層干警，在制度面前人人平等，都必須從嚴要求。這樣，我們整個所才能形成心齊、氣順、勁足、實干的良好的精神風貌。

2、抓制度落實，要加強領導帶頭作用

制訂制度容易，但落實制度難。制度難以落實，其中一個重要的原因就是我們有的領導沒有很好地執行制度。領導不帶頭執行制度，在基層干警中就沒有說服力，自己尚未能按照制度去做，下面的人為什么就一定要按章執行？這在無形中給制度的落實產生了一種阻力。江澤民同志曾經形象地引用了“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來”的說法來說明各級領導帶頭執行制度的重要。制度既然已經制訂出來，那么領導干部就必須帶頭去遵守，切實按照規章制度辦事，對任何事情或任何人都應該公平地去處理或對待，要體現出規章制度的公平性，不能因人而異。

在我所，尤其要抓好中層領導班子的責任落實。中層領導既是第一線的指導者，又是戰斗員，是勞教所的中堅力量。黨的勞教工作方針政策、國家各項法律法規、所黨委的重要決策都是要通過中層領導具體貫徹落實到基層干警中去的。因此，抓好中層領導班子行政執行能力的提高，能有效保證所令暢通、行政工作效能的提高，進一步保證制度的落實到位。

3、抓制度落實，要堅持不懈地加強制度教育

首先，要明確制定規章制度的目的，單位內部的規章制度是用來規范辦事程序及標準的，而落實規章制度則是為了實現內部管理科學化，增強凝聚力，保證黨的路線、方針、政策的貫徹落實。已經制訂出來的制度，需要不斷加強宣傳教育，才能促使大家自覺去遵守。也唯有促使機關隊伍中的每位干警養成一種自覺按照規章制度辦事的習慣，各項制度才能真正得到執行。加強制度教育，首先要在班子成員中加強以身作則的教育，以帶動整個干警隊伍自覺遵守和執行制度的良好風氣。其次，要抓住違反制度的典型事例，用反面教材來進行教育，必要時殺一儆百，以儆效尤，這是最能收到執行制度效果的。再次，要定期組織干警職工對相關制度進行學習，以防有 的制度在剛制訂時能認真執行，而時間一長久，就容易疲軟的傾向。通過經常性教育，提高大家執行各項制度的自覺性。

4、抓制度落實，要建立健全嚴格的目標責任制。

對于日常工作中的重大事項，都要定領導、定目標、定時限，加強督辦檢查，一包到底，直到問題解決。要明確機關科室領導、各大隊領導為落實制度的第一責任人，并且要簽訂落實制度責任狀，確定責任領導所負責的對象、內容。另外還可以把勞教人員也納入監督包干的范圍，通過召開座談會、談心了解情況、問卷調查等形式，了解干部落實制度的情況。我所對勞教宿舍的管理制訂有相應的管理方法，而現在基層大隊在具體實施時實行了責任制管理，各個干警簽訂責任書，對所分管宿舍包管到位，這一舉措就非常好，保證了制度的實施且每個宿舍都有專人負責。

5、抓制度落實，要充分發揮監督機制的作用

對制度執行情況經常性地進行督促和檢查，可以及時發現存在的問題，堵塞工作的漏洞，推動制度的實施。因此要采取各種積極有效的監督措施，充分發揮監督機制的作用，以促進各項制度的有效落實。

在監督工作方面，首先要加大對行政不作為的監督力度。好的制度落實不好的重要原因，是該辦事的人不辦事。監察科的工作人員要加大對我所各單位執行制度的監督力度，勇于對制度執行中的不作為現象進行批評和揭露。要制定必要的辦法，對行政不作為現象依法、依規嚴肅處理。同時，對亂作為的問題，也要加大監督和查處的力度。

其次，在執法監督上，可以監督干警文明執法、維護勞教人員權 益和場所安全穩定等情況。而在崗位履職監督上，則主要針對干警是否存有違反作息制度和考勤制度行為，是否能夠按照《干警現場管理工作規則》履行帶班職責等幾類行為進行嚴格監督。在職業紀律監督方面，針對干警是否違反《公務員法》中第五十三條所規定的公務員不得有的十六種行為，以及是否違反《勞動教養試行辦法》第六十九條的“五不準”規定，進行嚴格監督。

在執行制度監督形式上，可以采取定期監督和不定期檢查相結合、領導巡查和群眾監督相結合、一般檢查和重點督查相結合的方式進行。要定期抽調有關人員深入各科室、大隊進行落實制度的綜合檢查，并對有關制度的落實情況進行考核，過后要及時通報檢查情況，并檢驗其整改結果。例如，對于勞教人員聯幫互保制度的落實情況的檢查考核，我們可以采取不定時抽查的形式，隨機對某個聯幫互保小組的成員進行提問，看看成員之間是否相互了解，以及所規定的相關要求是否有貫徹實施等等，如此一來，該項制度的落實情況便可一目了然。

6．要建立健全嚴格的獎懲追究制度，提高干警執行制度的自覺性。

狠抓制度的落實，不僅要有嚴格的監督檢查機制，還必須建立健全嚴格的獎懲追究制度，激勵落實的人，使責、權、利相結合。

我們可以嘗試在干警隊伍管理方面做到“三個納入”：第一，將干警文明執法情況納入“干警日常管理規定”，加強對干警執法行為的日常管理。第二，將干警文明執法情況與安全工作一同作為日常考核的內容，并將其納入季度、目標管理，同時對安全工作實行一 票否決制，如在安全工作方面存有不符合要求的事項馬上勒令整改。第三，將干警公正執法情況納入干警晉職、晉銜、評優評先、選擇后備的重要考核內容。而對干警在執法活動中存在的以權謀私、吃拿卡要、打罵體罰等影響職業道德行為，必須嚴格按照有關制度予以嚴肅處理。

7.要結合本單位的實際，不斷修訂和完善規章制度，使之更加規范化、科學化。

要了解現有制度本身還有什么缺陷和不足，特別是要針對一些容易出現問題的環節和工作中存在的漏洞，及時進行查漏補缺；另外，要根據形勢的變化，認真研究新問題，概括總結新經驗，準確地把握制度建設的規律性東西，不斷地豐富、完善和補充各項制度，使制度更加科學、合理、可行，能夠適應新形勢、新任務的要求。

總而言之，解決制度不落實的問題，需要我所全體干警職工的。只要每個人都能夠自覺以規章制度來規范自己的行為，并且為制度建設獻謀出力，發揚創新精神，勇于實踐，保持制度建設的生機與活力，那么我們可以堅信，我所的各項工作將會在制度建設的推動下邁上一個新的臺階。

第三篇：執行管理制度需要解決的問題

1、現在每個工作組都需要增加工柜的數量,請統計一共需要多少個,以便于工具管理制度的實行.2、統計每個工作組需要的常用工具，目前工作組需要什么工具，3、領導批準給予采購工具

第四篇：強執行、促落實自身問題總結

強執行、促落實總結會

上周二參加集團公司組織的強執行培訓會，聽完楊旭老師課后收益頗豐，現將自身問題總結如下：

1.工作標準不夠高，措施效果不顯著：工作中出現的問題和矛盾，有時存在等的思想，開展工作思路不夠寬，不夠實。

2.理論學習不夠深入，不夠系統：堅持學習的恒心逐漸放松，事物鑒別能力不夠強，某些事情上不能高標準的要求自己，在運用理論指導實踐的過程中缺乏靈活性。

3.工作有時心浮氣躁，不夠沉穩：對事物內在規律把握的還不好，處理問題有時考慮的還不夠周到。

整改措施：

1.積極轉變觀念，突破畏難思想，敢于擔當，努力提高工作能力，主動和同事們交流，增強管理中的預見性和前瞻性，采取積極有效的措施確保項目的推動。

1.加強學習，提高理論修養，持之以恒的抓好學習，抓住實質，在提高理論素養上下功夫，學管理，在現代化管理方面下功夫，在專業知識方面下功夫，努力提高自己的綜合能力。

2.謙虛謹慎，戒驕戒躁，堅持向同事請教，向實踐學習，不斷地提高自己的素質修養，強化組織觀念和責任意識，大膽堅持原則，開展自我批評。

總結人：張強

2021年7月27日

第五篇：中國企業戰略執行常見的問題及解決策略

中國企業戰略執行常見的問題及解決策略

大量的管理實踐表明：企業失敗的原因并非是戰略規劃出了問題，90%以上是因為糟糕的戰略執行。那么如何解決戰略執行，就是企業要建立自己的績效管理系統。也就是說一個企業要很好的解決戰略落地的問題，就必須將其戰略規劃與績效管理系統進行有效地對接。

我在多年的咨詢職業生涯中，發現了中國企業在戰略執行過程中的諸多問題，這些問題如不能妥善解決，必將成為中國企業快速成長過程中的障礙，如何掃清這些障礙，也是企業界和咨詢界共同探討的實踐課題。

在總結中國企業戰略執行過程中的問題時，我分別從以下幾個方面來闡述解決策略： 首先，中國企業應該建立戰略中心型組織，組織中的財務、質量、流程、人力資源、客戶關系等職能僅僅是企業管理過程中的一個構成，一個成功的企業，必然是持續的取得優異的業績，如果我們片面的強調管理活動中的某一個方面，最終會妨礙企業長遠的、整體的發展目標，任何組織必須用一種全面的的觀點來代替那些短視、片面的行為，基于這種觀點，使得戰略管理居于組織管理體系的核心地位，而財務、質量、流程、人力資源、客戶關系等都是為其服務的。中國企業戰略管理的出路在于建立以戰略為中心的組織管理體系。

其次，中國企業應該建立適合自己內外部經營環境的戰略績效管理體系，使戰略規劃與績效管理能夠形成有效對接，將公司的戰略轉化為員工的日常行動，實現戰略的落地。戰略績效體系設計八步法主要是解決這方面的問題。

最后，在構建戰略績效管理體系的過程中，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔相應的責任。可以說：無論是設計戰略績效體系，還是實施戰略績效體系，對任何一家公司來說應該是“全民參與、各司其職”。

中國企業戰略執行常見的八大問題 我們都知道企業戰略的實現，有賴于企業績效管理系統的支撐。一個企業的績效管理水平越高，則企業戰略目標實現的可能性就越大；而當一個企業的績效管理水平越低，則企業戰略目標實現的可能性就越小。如何提高中國企業的績效管理水平，則是企業界和咨詢界共同關心的管理實踐課題。

改革開放已經走過了30多年的歷程，我們欣喜的看到中國企業邁向全球化的步伐越來越快了。我們也都知道：強國必先強企。然而我在從事管理咨詢的日子里，卻發現中國企業戰略執行常見的諸多問題，這些問題如不能順利解決，勢必會影響到中國企業未來國際化的進程之路。在這里，我與讀者們一一剖析這些問題，同時也希望能引起中國企業最高主管們的高度重視！也許你的企業中就有這樣的問題存在！

問題

一、企業戰略無法落地，僅有目標，沒有相關措施及行動方案支持

我在2008年的年底曾為某大型民營企業進行管理診斷。該企業是一家集團型公司，年產值超過20億，下轄四個事業部，每個事業部是獨立的業務單元。我在該公司從事管理診斷的過程中發現了這樣一個現象：該公司一直都有這樣的傳統，每年的12月份，公司的董事長通過會議的形式分別跟事業部的總經理簽訂經濟目標責任書，經濟目標責任書主要是圍繞著財務性目標來簽訂，即每個事業部的銷售收入是多少，利潤是多少，管理費用是多少等等。會議的內容也都是一些老生常談的內容，如：2008年有哪些方面沒有做好，要到2009進行改進等等。會后，我分別找到公司的董事長和事業部的總經理們進行了溝通，我分別問了這樣的幾個問題：

1、行業的規模有多大？比如說：行業的銷量為1000萬個單位，每個單位的單價是50元，則行業的大盤子就是50億，那么你公司的份額為多少？可以說行業決定了你公司的發展前景！

2、僅僅簽訂了財務性目標，獲取財務性目標的途徑是什么？關鍵措施是哪些？要鎖定哪些目標客戶群？

3、客戶最關心的價值主張是什么：交貨期、價格、質量、產品功能、服務、品牌、售后服務、關系？

4、執行這些關鍵措施的資源需要哪些？人力資源以及財務預算又是多少？

然而令我遺憾的是，沒有人能回答出來！董事長和總經理都說：他們公司每年都是這樣做的！

假如公司僅羅列了財務性目標，卻并沒有任何措施、行動方案及預算的支持，那么企業的戰略目標只能是霧里看花、水中望月了！

問題

二、績效管理僅僅成為人力資源部門的責任 2009年10月的一天，我在辦公室接到南京某民營企業人力資源總監葉強打過來的電話，葉強在電話中很苦惱的訴說著公司最近發生的一些事情：兩個月以前公司的總經理在一次例會上提出：希望公司能盡快推行戰略績效管理，加強管理工作，提高公司的運營效率。總經理希望這個由他來負責推行這個項目。理由是：績效管理工作本來就是人力資源部的主要職責之一，他這個人力資源總監是當仁不讓的人選。

葉強總監得到總經理分配的任務后，立即著手推進此項工作：他在8月底的時候組織了公司中高層主管參加的戰略研討會。在組織近一周的戰略研討會的過程中，公司五位高管有四位沒有參加，總經理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。當葉強在給各位主管做培訓的過程中，因為有一些目標需要研討，當他問到財務總監、營銷總監的一些問題的時候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要問一下公司的總經理。更令葉強生氣的是：在開研討會時，大家沒有認真地研討目標，而是把平時工作中發生的不快拿出來討論……，研討會頓時成了批斗會。

有的企業在實施戰略績效管理時，僅僅由人力資源部門來推動實施，公司中高層沒有參與，導致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄。要知道戰略績效實質就是整合戰略規劃與績效管理的管理系統，將公司的戰略轉化為員工的日常行動，通過戰略研討、戰略規劃、目標設定、績效實施、績效考核及回報等不斷循環的過程來實現公司的戰略目標。沒有高層的參與則無法明確戰略，無法明確戰略，績效管理也就失去了源頭，公司推進戰略績效管理項目時一定需要最高主管層參加！

問題

三、績效考核指標抓不住重點，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的牽引 2010年的夏天，我在無錫為當地一家知名的機械制造企業設計戰略績效管理系統的咨詢項目。

我們在調閱該公司的績效考核制度時，發現該公司的考核指標并不是從公司戰略或重點工作中推導出來的，絕大部分的考核指標是根據崗位說明書推導出來的，這樣的考核指標無疑不能代表公司經營的重點。因為該公司的績效管理系統并沒有跟績效的源頭--公司戰略進行對接，無法對戰略進行支撐。造成的情況是：部門績效可能會很好、員工績效同樣也會很好，但是公司的績效卻不好。

有的企業在實施績效考核時，抓不住重點的考核指標，僅僅從員工崗位的職責來推到考核指標，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的牽引。

問題

四、忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸

亞旭電子公司設備部秦經理在午餐時對另一個經理說：“今天早上我突然想起今天是績效考核的最后一天了，可我還沒有給部門的下屬張平做評估，于是我把他從預算會上叫了出來。他說沒時間準備，我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯誤，而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應，我得到的回應只有憤怒和沉默。是否現在人們都不太關心提高自我了？平時他還挺不錯的，但是他在評估中似乎很不高興。你說他怎么回事？”

秦經理在做績效管理的過程中，忽略了跟下屬的溝通，他應該請下屬張平首先進行自評，同時在績效計劃、績效實施、績效考核等環節應該讓張平參加進來，這四個環節中上下級之間在每一個環節都應該加強溝通。

現實中，很多的企業在實施戰略績效管理時，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；

問題

五、績效管理僅僅成為獎金分配/晉升等的手段。

很多公司的老總都認為，員工表現好業績佳，我就給他漲工資發獎金。漲工資發獎金固然能夠激勵員工去努力工作，創造更好的業績。但是也會帶來兩個方面的誤區，一方面，公司的經營成本不允許無限制的給員工漲工資發獎金；另一方面，如果公司的業績單純靠漲工資發獎金來維持，絕非長久之計。事實上，激勵那些績效優秀的員工，除了工資和獎金以外，還有其它的獎勵方式同樣能夠達到激勵員工的效果，比如：對那些年輕員工而言，他們對職業發展與能力培訓更看重，那么公司就應該側重在職業發展與能力培訓方面對他們進行激勵；對那些具有十多年工作經驗的中年員工而言，公司發展了，要到異地去成立新的事業部，公司應該鼓勵他們到新的事業部去工作，公司要幫助他們解決后顧之憂，幫助他們解決住房等等；而對那些即將退休離開工作崗位的老員工，公司應該鼓勵他們在公司內部和部門內部多帶徒弟，將他們的豐富經驗與技能轉移到那些剛剛入職的年輕員工身上，讓那些年輕人迅速成長起來。總之：公司應該盡量去滿足那些優秀員工的需求，哪怕是優秀員工希望每年增加3天的帶薪年休假，也要盡量滿足這種需求。只有滿足員工的需求，公司的激勵才算做到位了。

實踐中，卻是有很多公司將績效回報僅僅作為獎金分配與職位晉升的手段，激勵方式單一，難以滿足員工的多層次需求。

問題

六、過分關注企業短期績效而忽視長期績效。

曾有報道說：某大型染整紡織公司，沒有將廢水處理掉，直接就將廢水排到工廠外面，導致廠區四周造成了嚴重的污染，廠區周圍都不長野草，種植的樹木根本長不大，最后都死掉了。究其原因：就是該公司將染色整理加工的大量廢水直接排到廠外，嚴重污染了環境。最后，當地的環保局對此事進行了處理：該廠排水一定要經過處理達到國家二級標準后，才能直接排到工廠外面，處以30萬元的罰款。

企業追求經濟利益無可非議，但是不能犧牲社會利益，不能犧牲長遠利益，不能犧牲老百姓的居住環境、不能犧牲子孫后代的資源來換取短期的經濟利益，這樣的做法得不償失。

現實中，有些企業過分關注短期的財務業績而忽視非財務性業績，僅僅關注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區、供應商等相關利益者的利益，最終導致企業業績的下降。

問題

七、將績效考核等同于績效管理

某大型電子集團公司研發中心總監劉洋在給下級工程師洪峰做考核時，給了個很差的績效，在績效考核輔導時告訴他：我已觀察到你犯了兩次同樣的錯誤，所以就給你最差的績效。洪峰聽了很不高興，于是就說：“劉總，您怎么不在我第一次犯錯誤的時候就指出來呢？”

績效管理應該是一個系統的過程，包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報。下屬在實施個人績效計劃周期的過程中，難免會犯錯誤，劉洋總監不應該僅僅只是在考核階段才對下屬洪峰說：你犯了兩次同樣的錯誤。其實在下屬第一次犯錯誤的時候就應該明確指出來，并給予輔導和支持，不能為了考核而考核。

有的企業則將績效考核當成績效管理，缺少系統的績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等的系統管理過程，變成了為考核而考核，導致績效管理無法形成對公司戰略的有效支撐。問題

八、缺乏支撐績效管理系統的企業文化與領導力

飛旭機械制造公司技術部周經理因本月給下屬小葉評了最低分，在績效面談時，小葉與周經理發生了爭執，事情的經過是：

評分的時候周經理這樣評的說：“小葉，你實在太讓我失望了，想來想去，你的分數都被評為部門最低分。”

小葉說：“周經理，你來考核我，依據是什么，我也不認可？”

后小葉也請教周經理：“你給我最低分，那我應該怎么樣做，才能做得更好？” 周經理又沒有明確地答復。

小葉說：“在整個績效面談中，沒有輔導我，又沒告訴我做的方法，我覺得很困惑。” 小葉投訴周經理，提出兩點投訴理由：

投訴理由1：無法解釋考核的依據，這種評分是在憑印象打分。投訴理由2：請教績效改進的方法，周經理沒有給予明確的回復。

實踐中，很多公司都會出現周經理與小葉發生的這種事情。公司缺乏績效管理文化，主管們在進行績效管理時，缺乏足夠的領導力。主管們應該如何做評估？評估什么？下屬哪些方面需要改進？通過什么方式去改進？下屬績效不佳，是個人能力或技能方面的原因？心態方面的原因？還是其它原因？是否需要上級支持或者同伴協助？

很多公司在實施戰略績效管理的過程中，缺乏支撐績效管理系統的企業文化與領導力，導致績效管理發揮不了相應的作用。