第一篇：呼叫班組長培訓(xùn)

呼叫中心班組長管理培訓(xùn)

一、班組及班組長

1、班組及班組長定義

? 班組是為了共同完成某項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上組成的一個(gè)工作集體。

? 班組長是班組中的生產(chǎn)、行政負(fù)責(zé)人，一般由主管指派或由群眾選舉經(jīng)主管批準(zhǔn)產(chǎn)生。

2、班組在企業(yè)中的地位

?

班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的基本單位； ?

班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)；

?

班組是提高職工素質(zhì)的基本場所； ?

班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團(tuán)隊(duì)。

3、班組長的基本職能

3、組長的崗位職責(zé)

二、班組長的日常工作

1、現(xiàn)場管理

? 班前會(huì)內(nèi)容：

1）、及時(shí)就新出現(xiàn)的的共性困擾問題提出如何解決。例如：最近由于公司促銷活動(dòng)，訂單量較大，部分商品采購標(biāo)示錯(cuò)誤，導(dǎo)致客戶來電投訴或咨詢，我們可以這樣跟客戶解釋……。

讓大家不再為這些問題煩惱，同時(shí)感受到組長的貼心，對工作的敬業(yè)與專業(yè)。

2）、傳達(dá)最新業(yè)務(wù)知識與提問。

傳達(dá)前一天工作群內(nèi)和有道筆記中的內(nèi)容，并當(dāng)場抽檢至少兩名員工，同時(shí)告知上班時(shí)間也會(huì)臨時(shí)抽檢。

以此確認(rèn)員工用心去聽，并記住傳達(dá)的內(nèi)容。避免人在心不在，事后再出錯(cuò)。

3）、微笑服務(wù)練習(xí)。

邀請語音語調(diào)優(yōu)秀的員工示范問候語，以此為標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)員工依次報(bào)一遍，保持良好的服務(wù)水準(zhǔn)（熱情、親切、面帶微笑的打招呼）4）、讓每個(gè)人給今天的自己設(shè)定一個(gè)目標(biāo)。

例如：“工單錯(cuò)誤量控制在0！”“爭取得到客戶表揚(yáng)！” “能自己搞定不掛電話的客戶！”“電話接聽量超過XXX！” ? 班前會(huì)的作用：

有效激發(fā)一線員工的積極心態(tài) 創(chuàng)造快樂的心情

業(yè)務(wù)與技能的提升事半功倍 班后會(huì)內(nèi)容

1）、幫助一線員工疏導(dǎo)積壓了數(shù)個(gè)小時(shí)的郁悶和煩躁的心情，收集員工提出的問題，當(dāng)場提供解決方案，解決不了時(shí)，記錄下來，在第二天班前會(huì)傳達(dá)。

2）、鼓勵(lì)大家說出早上制定的目標(biāo)有沒有達(dá)成，并對順利達(dá)成的員工表示祝賀！

3）、點(diǎn)名表揚(yáng)部分員工當(dāng)天的工作表現(xiàn)，例如接線量特別多、工作狀態(tài)很飽滿、獲得客戶口頭稱贊、0差錯(cuò)、語音甜美態(tài)度好、進(jìn)度較快等。

4）、分享今天在監(jiān)聽中發(fā)現(xiàn)的很好的客戶服務(wù)體驗(yàn)。

例如：“ＸＸＸ今天有一個(gè)電話中碰到一位來電投訴的客戶，是這樣的…，客戶最后非常滿意的結(jié)束了通話，其實(shí)只要用心，我們每個(gè)人都可以做得到，得到客戶的認(rèn)可，工作起來也會(huì)非常有成就感，大家加油哦！”

此類分享可以增強(qiáng)大家的工作積極性和信心，同時(shí)被分享到的員工受到了來自公眾場合的表揚(yáng)，激勵(lì)的效果不言而喻。5）、分享當(dāng)天監(jiān)聽中有趣的客戶交流，大家一起八卦一起開心。不是組長一個(gè)人講，而是大家都、可以把有趣的事拿出來分享，注意時(shí)間就可。

這樣，不僅可以讓勞累了一天的身心放松一下，組長還可以很好的融入到一線員工中去，把角色從領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換到朋友。6）、分享今天整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了哪些鼓勵(lì)和表揚(yáng)，樹立大家的團(tuán)隊(duì)精神。

第二篇：呼叫中心班組長課程

什么是班組長？

班組長這個(gè)崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質(zhì)的變化，過去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。

設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長？

或許對于班組長，我們都會(huì)有一系列長遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。以終為始，樸素地說，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯(cuò)、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。如果，對于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班組長在上課聽講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對應(yīng)的技能。

在確定“班組長上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問題時(shí)，我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門，采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德爾菲技術(shù)的方式做了如下簡單的嘗試。這個(gè)過程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分

第三篇：呼叫中心班組長課程

提升呼叫中心整體的運(yùn)營效率，一個(gè)重要的切入點(diǎn)是最大化解放班組長的生產(chǎn)力。這個(gè)層級是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關(guān)系到很多決策落地執(zhí)行的速度與力度，其關(guān)鍵地位早已毋庸置疑。近來我們以項(xiàng)目的形式針對其做了很多深入的課題研究，全面結(jié)合心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)理論，在諸多方面取得創(chuàng)新性突破。在收集需求的階段，我們在組織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點(diǎn)是，每當(dāng)回憶起剛被提拔擔(dān)任班組長崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長都會(huì)很愿意主動(dòng)地說上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉(zhuǎn)型過程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會(huì)這樣感慨良多。向班組長角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？

首先，班組長這個(gè)崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質(zhì)的變化，過去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。

目前我們引導(dǎo)這種角色轉(zhuǎn)型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因?yàn)榕嘤?xùn)是最直接作用到個(gè)人能力本身，幫助他們做好崗位職責(zé)。但這個(gè)過渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個(gè)環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。我們在做課程選擇設(shè)計(jì)時(shí)，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對應(yīng)的各項(xiàng)能力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。這種能力類型的表述本身，就需要對其中很多概念進(jìn)行知識性解釋，而在培訓(xùn)之后該能力具體提升了多少、如何體現(xiàn)出來等，難以得到準(zhǔn)確的評估度量。

設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長？

或許對于班組長，我們都會(huì)有一系列長遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。以終為始，樸素地說，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯(cuò)、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。如果，對于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班組長在上課聽講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對應(yīng)的技能。所以，在選擇要設(shè)計(jì)哪些課程時(shí)，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務(wù)組合，而非先前所說的能力范疇。“任務(wù)”定義了要解決什么問題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來評價(jià)實(shí)施的過程好不好。

在確定“班組長上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問題時(shí)，我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門，采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德爾菲技術(shù)的方式做了如下簡單的嘗試。這個(gè)過程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。

1）確定參與焦點(diǎn)小組會(huì)議的主題專家

每場焦點(diǎn)小組會(huì)議選擇8名主題專家參與，主管和班組長的比例維持在2:6或3:5。會(huì)議主持人需要經(jīng)過一定訓(xùn)練，由培訓(xùn)設(shè)計(jì)與開發(fā)方面的專家擔(dān)任。與會(huì)主題專家的篩選條件，我們據(jù)經(jīng)驗(yàn)做了如下界定：（如表1）

2）實(shí)施焦點(diǎn)小組會(huì)議

我們在兩大預(yù)訂服務(wù)部門分別召開該會(huì)議。首先展開的形式類似于頭腦風(fēng)暴，由主題專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務(wù)內(nèi)容，必須用“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”來定義這項(xiàng)任務(wù)到底是做什么。如果有些“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”所表達(dá)的涵義過于寬泛，主持人會(huì)當(dāng)場請求解釋來明確其具體內(nèi)容，把一些包羅萬象的任務(wù)再做切分，盡量使每項(xiàng)表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的層次上。

任務(wù)列舉完成之后，由主持人引導(dǎo)主題專家，對一些可合并選項(xiàng)進(jìn)行整合，對一些無法或無需通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)行刪減，并取得大家的一致意見。3）會(huì)后的加權(quán)排序工作

在參與焦點(diǎn)小組會(huì)議過程中，所有主題專家對部分模糊不清的條目進(jìn)行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認(rèn)為彼此有共識，卻很可能會(huì)存在理解不一致的風(fēng)險(xiǎn)。所以在會(huì)后，我們把整理出來的條目列表發(fā)給與會(huì)的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標(biāo)準(zhǔn)化，再次發(fā)給他們閱讀確認(rèn)，以使大家對所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。之后，我們開始運(yùn)用德爾菲技術(shù)，讓主題專家各自獨(dú)立填寫問卷，對這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）三個(gè)維度進(jìn)行打分。第一輪需要打分的條目可能會(huì)有十多項(xiàng)，根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前7-8項(xiàng)，縮小范圍讓主題專家進(jìn)行第二輪打分，最后根據(jù)打分進(jìn)行綜合排序，得到勝任班組長這一崗位最值得培訓(xùn)的前七項(xiàng)任務(wù)。

我們嘗試做下來的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩部門班組長崗的培訓(xùn)需求，前三項(xiàng)的內(nèi)容和順序竟是驚人的一致。這說明結(jié)果反映出一定的客觀事實(shí)，值得深入分析研究。至此，我們在課程設(shè)計(jì)選擇上，就找到了關(guān)鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對每一項(xiàng)任務(wù)去開發(fā)和設(shè)計(jì)具體課程，后續(xù)還需要依次進(jìn)行績效指標(biāo)分析、流程圖分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標(biāo)、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進(jìn)向班組長角色轉(zhuǎn)變的整套課程開發(fā)出來。本文刊載于《客戶世界》2011年12月刊；作者為攜程旅行網(wǎng)運(yùn)營主管。

班組管理秘訣——做一個(gè)服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者

作者：李航 | 來源：客戶世界 | 2012-02-01

現(xiàn)今，我們談及呼叫中心運(yùn)營管理，往往已達(dá)成一個(gè)共識，即班組長群體是整個(gè)呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負(fù)著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場前線，一頭顧著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實(shí)的執(zhí)行者，同時(shí)也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)導(dǎo)者。

如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？或許答案會(huì)有很多，仁者見仁智者見智，有無數(shù)個(gè)“應(yīng)該”在爭相回應(yīng)，有無數(shù)種經(jīng)驗(yàn)之談在試圖詮釋。我無意中閱讀了一本小書《領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣》，管理大師肯?布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡而巧妙地突出其核心概念——服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。是的，對于大多以服務(wù)為核心要素的呼叫中心來說，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無疑會(huì)是相得益彰的。在此分享閱讀時(shí)所被觸動(dòng)的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發(fā)。

1、See the future 看到未來

我們在這里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。事實(shí)上，“看到未來”是一個(gè)縮寫的短語，指代“作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該看到所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的未來愿景”，它隱含著兩個(gè)方面。

其一，“未來愿景”就是團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標(biāo)而工作，成果由個(gè)體績效標(biāo)準(zhǔn)來評估獎(jiǎng)懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充其量是共享同個(gè)組別編號的團(tuán)體。所以，班組長領(lǐng)導(dǎo)一群人，就是要用共同目標(biāo)把他們凝成一團(tuán)，讓這個(gè)目標(biāo)與他們的切身利益直接掛鉤，激勵(lì)他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。我們可以討論設(shè)置一套組內(nèi)大家都認(rèn)可的制度規(guī)則，在鼓勵(lì)個(gè)體多勞多得的基礎(chǔ)上再評價(jià)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，做好了一起獲獎(jiǎng)，做得不好一起受罰。

其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且如果這個(gè)目標(biāo)不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因?yàn)樗鼰o法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機(jī)時(shí)代來臨前，他竟已清晰看到了手機(jī)將會(huì)如何普及，甚至還能看到將來通訊費(fèi)的收費(fèi)價(jià)格等？那是因?yàn)橥ㄟ^在京瓷公司從事的半導(dǎo)體零部件等業(yè)務(wù)，他對半導(dǎo)體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。

2、Engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們

基于經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人認(rèn)為，參與包括三個(gè)層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅(qū)動(dòng)；二則是感情所維系，或起于一時(shí)興起，也可能是義氣擔(dān)當(dāng)；三則是出于理性認(rèn)知，完全由理智選擇驅(qū)動(dòng)。

舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給團(tuán)隊(duì)增光，全是沖著當(dāng)月的績效獎(jiǎng)金，只不過同時(shí)給團(tuán)隊(duì)成績帶來正的外部效應(yīng)。但一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗(yàn)欠缺的人，心有余力不足，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的平均成績，單靠利益激勵(lì)卻解決不了他們的問題。這時(shí)候，若平時(shí)內(nèi)部彼此交情不錯(cuò)，一些標(biāo)兵員工就會(huì)主動(dòng)付出幫輔他們，使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。而出于感情驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計(jì)劃性與規(guī)律的周期性，理性認(rèn)知?jiǎng)t能更深刻地理解團(tuán)隊(duì)精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長遠(yuǎn)利益。在理性認(rèn)知的驅(qū)動(dòng)下，可能有些成員會(huì)提前安排好時(shí)間，快速推進(jìn)自己的本職工作后，專門預(yù)留出一些時(shí)間幫助班組長為后進(jìn)同事作培訓(xùn)輔導(dǎo)，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)。

因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，團(tuán)隊(duì)是大家的團(tuán)隊(duì)，不是班組長一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

3、Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新

不斷更新，恰也是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中第七個(gè)習(xí)慣，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)提升個(gè)人的修為，同時(shí)能對工作中各種系統(tǒng)和過程進(jìn)行小改良、微創(chuàng)新?？赡苡械陌嘟M長會(huì)說：“呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個(gè)很好的途徑，但學(xué)習(xí)卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實(shí)踐嘗試、參加培訓(xùn)??何處沒有可學(xué)習(xí)的地方？自我更新，除了受個(gè)體的自覺主動(dòng)性所驅(qū)動(dòng)，組織也應(yīng)該有意識地助力引導(dǎo)，可以在制度上把“個(gè)人成長”納入考核體系，高調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動(dòng)上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應(yīng)平臺讓班組長換位嘗試當(dāng)任講師。學(xué)習(xí)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是伴隨著成長的一個(gè)過程。

4、Value results and relationships 重視結(jié)果和人際關(guān)系

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成果，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在組員個(gè)體績效和組員間的相互關(guān)系上。而不少研究都認(rèn)為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會(huì)影響員工的績效成績。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。

以終為始，以結(jié)果為導(dǎo)向，相信對于奮斗在呼叫中心的班組長來說，早已成為了工作習(xí)慣的一部分。每天，我們需要把話務(wù)量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時(shí)長等各類KPI數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設(shè)定的績效目標(biāo)去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊(duì)里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理差距和特異性波動(dòng)層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵(lì)等后續(xù)跟進(jìn)手段，實(shí)現(xiàn)對結(jié)果的嚴(yán)密跟蹤掌控。

但如果只抓業(yè)績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準(zhǔn)將無法進(jìn)行長時(shí)間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績效的３個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要?！卑才懦鰰r(shí)間和團(tuán)隊(duì)成員相處，默默聆聽傾訴，進(jìn)行非正式溝通，關(guān)心并表揚(yáng)他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見影看到效果，其實(shí)都會(huì)在改善組員的關(guān)系上起作用。

5、Embody the values 扎根于價(jià)值觀

在項(xiàng)目人力資源管理中，也談到建設(shè)團(tuán)隊(duì)，其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規(guī)則”。對基本規(guī)則進(jìn)行討論，有利于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對方的重要價(jià)值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。這種團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，最終會(huì)在踐行中慢慢沉淀為團(tuán)隊(duì)文化。

有的班組長，嘴上告誡員工應(yīng)該積極樂觀笑對客戶，時(shí)時(shí)保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩(wěn)時(shí)有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長，希望組員有較強(qiáng)的抗壓能力，能頂著業(yè)績的重壓迎難而上，可一旦團(tuán)隊(duì)成績稍有退步，二話不說揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊(duì)成員......可預(yù)見，結(jié)果往往事與愿違。

所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來彰顯所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達(dá)不到的，偏要援以標(biāo)榜為價(jià)值觀，這會(huì)是危險(xiǎn)的。我也不反對適當(dāng)?shù)臄[事實(shí)講道理式的說教，立場鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽你所說的，更重要的是看你所做的。

以上五點(diǎn)的首字母拼接起來，恰是“服務(wù)”的英文“SERVE”。了解了“領(lǐng)導(dǎo)”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)管理者在成長中實(shí)現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。“無代馬走，使盡其力；無代鳥飛，使臂其翼?！弊鲱I(lǐng)導(dǎo)工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務(wù)支持。數(shù)據(jù)分析雜談——數(shù)據(jù)的可視化

作者：高威 白文騰 | 來源：客戶世界 | 2012-09-24

大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)到來，一個(gè)客戶服務(wù)中心最重要的財(cái)富就在于其掌握的大量數(shù)據(jù)，客服中心要利用好這筆財(cái)富就必須學(xué)會(huì)如何讓抽象的數(shù)字形象化地展現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

從一個(gè)客戶服務(wù)中心（尤其是現(xiàn)在備受關(guān)注的多媒體呼叫中心）每天可以產(chǎn)生的數(shù)據(jù)來看，數(shù)據(jù)來源渠道豐富、形式各異、數(shù)量驚人，如何運(yùn)用好這些海量數(shù)據(jù)顯得越來越重要。怎樣讓決策者第一時(shí)間能夠領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果或者說數(shù)據(jù)的本質(zhì)，最直接最簡單的方式就是讓數(shù)據(jù)自己說話。

按照數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)理論，任何分析都是有其目的。同樣，數(shù)據(jù)展示也許要搞清楚展示的方向：展示的目的是什么？數(shù)據(jù)展示的重點(diǎn)在哪里？能否有足夠的亮點(diǎn)引導(dǎo)觀眾關(guān)注重點(diǎn)？是否能夠完美揭示數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)？這幾個(gè)問題成為數(shù)據(jù)可視化研究中首要注意的問題。

同樣的數(shù)據(jù)不同的展現(xiàn)能有怎樣的不同？展現(xiàn)角度引導(dǎo)著思維方向。例如某呼叫中心各班組通話時(shí)長情況（如圖1），數(shù)據(jù)分析人員則可以從這樣兩個(gè)角度確定要表達(dá)的主題。從縱向來看，可以表達(dá)各班組通話時(shí)長隨著時(shí)間的變化趨勢，總體來看通話時(shí)長有增加的趨勢；從橫向來看，可以表達(dá)各班組之間的通話時(shí)長情況，總體來看各班組之間通話時(shí)長并無較大差異。不同的展示維度能夠讓觀察者看到不同的問題或者說感受到不同的變化。

圖1 任何一個(gè)主題的表達(dá),也就是通過數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容,我們借用麥肯錫的《用圖表說話》中總結(jié)的五種數(shù)據(jù)關(guān)系來分類：成分關(guān)系、項(xiàng)類關(guān)系、時(shí)序關(guān)系、頻率關(guān)系、相關(guān)性關(guān)系（如圖2）。這里需要說明的是，不同數(shù)據(jù)關(guān)系的圖表選擇并不局限于這樣的分類，不同的數(shù)據(jù)狀況下可以有多種選擇，這里的展示是日常運(yùn)用較多的分類及基本的應(yīng)用。

圖2

圖3

一、成分關(guān)系

成分關(guān)系，顧名思義就是表示內(nèi)部比例及組成。一般我們選擇餅圖來展示是最佳的，餅圖雖然使用頻率相對不高，但對數(shù)據(jù)的展示精準(zhǔn)而形象。餅圖可用來表達(dá)某一部分在總體總所占比例的情況，例如某呼叫中心各地區(qū)話務(wù)量分布情況，可以強(qiáng)調(diào)C地區(qū)話務(wù)量最高（如圖4）；用同樣的方式也可以強(qiáng)調(diào)E地區(qū)話務(wù)量最低。使用餅圖時(shí)需要注意的是，其中的各個(gè)成分不宜過多，如果出現(xiàn)很多的情況則可以使用復(fù)合餅圖或者是復(fù)合條餅圖（如圖5）。若想要比較兩個(gè)總體（或者兩個(gè)以上總體）之間的差異，最好選擇柱狀圖或者條形圖（如圖6）。

圖4

圖5

圖6

二、項(xiàng)類對比關(guān)系

項(xiàng)類對比關(guān)系是客服中心比較常見的數(shù)據(jù)關(guān)系，它表現(xiàn)出較強(qiáng)的適用性。一般情況下我們可以選擇條形圖作為項(xiàng)類對比關(guān)系的展示方式。橫縱軸的意義變換能夠從不同維度、不同重點(diǎn)挖掘到數(shù)據(jù)本質(zhì)。例如按照質(zhì)檢成績進(jìn)行降序排序，在5個(gè)班組中，一班的質(zhì)檢成績位居第一（如圖7）。為了表現(xiàn)條形圖表的多樣性，可以對條形圖做一定的變形，列出6種不同的條形圖（如圖8）。

圖7

圖8

三、時(shí)間序列關(guān)系

時(shí)間序列不單單是為了展現(xiàn)時(shí)間軸上發(fā)生或產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，時(shí)間序列更多的是代表按照某種固定發(fā)展趨勢而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時(shí)間序列關(guān)系比較好的方法。這兩種圖表的選擇取決于數(shù)據(jù)差異性及波動(dòng)性，直觀的就是最好的。柱狀圖表注重程度和數(shù)量，適合在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的活動(dòng)數(shù)據(jù)，比如話務(wù)量數(shù)據(jù)更適合用柱狀圖(如圖9)；折線圖側(cè)重變化和變化趨勢，因此在表達(dá)數(shù)據(jù)的發(fā)展?fàn)顩r時(shí)更適合使用折線圖,例如各產(chǎn)品業(yè)務(wù)客戶增長率情況(如圖10)。在使用折線圖時(shí)需要注意折線不宜過多，如果折線之間出現(xiàn)交織在一起的情況，整個(gè)圖表會(huì)顯得非?；靵y。針對柱狀圖我們也可以進(jìn)行一定的變形（如圖11）。

圖9

圖10

圖11

四、頻率分布關(guān)系

頻率分布的數(shù)據(jù)是最能夠展示客服中心數(shù)據(jù)集中趨勢的展示方法。頻率分布關(guān)系選擇的圖表形式和時(shí)序關(guān)系一致的，比較范圍數(shù)量（即數(shù)組）比較少時(shí)，可以使用柱狀圖，反之使用折線圖更為合適，當(dāng)然兩者也可以結(jié)合使用（如圖12）。此時(shí)，圖表垂直刻度表示項(xiàng)類的數(shù)量（頻次）或事件發(fā)生的概率（頻率），水平刻度表示各個(gè)數(shù)組的分布情況。再例如觀察質(zhì)檢成績根據(jù)工作年限的分布情況，可以發(fā)現(xiàn)入職三年以內(nèi)的員工成績跨度比較大，三年以后的員工成績跨度相對較小（如圖15）。

圖12

圖13

五、相關(guān)性關(guān)系

相關(guān)性關(guān)系通常我們選擇散點(diǎn)圖或者是條形圖來展示。用散點(diǎn)圖來解釋滿意度與質(zhì)檢成績之間的關(guān)系。如果兩者存在相關(guān)性的話，那么數(shù)據(jù)點(diǎn)應(yīng)該散落在圖表某一條直線附近，為了更直觀我們都會(huì)添加這條趨勢線，觀察各個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)的分布情況（如圖14）；如果使用條形圖來解釋的話，可以根據(jù)不同的質(zhì)檢成績作為依據(jù)，繪制出滿意度的鏡像圖（如圖15），若兩者存在關(guān)系，則應(yīng)表現(xiàn)出一致的變化趨勢。從圖表中可以看出滿意度與質(zhì)檢成績的關(guān)系并不強(qiáng)。

圖14

圖15

六、未來的數(shù)據(jù)可視化 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展導(dǎo)致了海量數(shù)據(jù)出現(xiàn)在我們面前，能夠把大量咨詢、信息、行為軌跡轉(zhuǎn)化為能夠直接感官接受的印象也越來越成為數(shù)據(jù)可視化研究的方向。通常情況下互聯(lián)網(wǎng)及類似數(shù)據(jù)展現(xiàn)出離散性較大、數(shù)據(jù)模型不可預(yù)測等特點(diǎn)，在上述介紹的基本圖形展示基礎(chǔ)上進(jìn)行交叉使用，也許能為數(shù)據(jù)展示帶來更大的發(fā)展空間。例如社交媒體產(chǎn)生的轉(zhuǎn)發(fā)與評論數(shù)據(jù)展現(xiàn)（如圖16）

圖16 數(shù)據(jù)可視化的極致遠(yuǎn)不止上述幾種方法能夠滿足，但是能夠精通使用這些基本的數(shù)據(jù)展示及圖表能夠讓我們掌握的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)他們的基本價(jià)值。本文基于excel操作環(huán)境下對數(shù)據(jù)的處理及展示，在能夠熟練地掌握這些方法并融會(huì)貫通、協(xié)調(diào)展現(xiàn)的基礎(chǔ)上還有更多的展現(xiàn)形式需要學(xué)習(xí)，例如：箱線圖、氣泡圖、PP圖、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等等通過其他軟件實(shí)現(xiàn)的圖表也是相當(dāng)不錯(cuò)的工具。

總而言之，作為一個(gè)數(shù)據(jù)分析人員始終要清晰的知道數(shù)據(jù)展現(xiàn)只是過程，更多的是要借助圖表工具將抽象的數(shù)據(jù)形象化，從而發(fā)現(xiàn)本質(zhì)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。本文刊載于《客戶世界》2012年7月刊；作者單位為北京鵜鶘咨詢信息技術(shù)有限

第四篇：呼叫中心班組長應(yīng)該具備哪些攻略？

呼叫中心班組長應(yīng)該具備哪些攻略

現(xiàn)在的呼叫中心匯集了越來越多的知識型人才，如何把大家的知識集中起來并建設(shè)一個(gè)卓有成效的班組，對整個(gè)中心的運(yùn)營起到關(guān)鍵性作用。在管理中有一些個(gè)人的想法、方法,即：以朋友的方式進(jìn)行管理。

攻略一：把組員當(dāng)情人

你心目中的他?；?dòng)時(shí)要相互尊重。當(dāng)有問題需要反饋時(shí)，要及時(shí)反饋并轉(zhuǎn)告反饋情況，爭取反饋問題及時(shí)有回應(yīng)，讓反饋與被反饋者得到尊重。組員間要像情人一樣互相關(guān)懷。

攻略二：不要突破組長的管理底線

有了這樣的管理底線，坐席在反饋問題時(shí)才會(huì)更加留意事件的真實(shí)情況，也正是這樣讓我處理組員問題時(shí)更準(zhǔn)確、更有效。如，座席在接聽電話時(shí)遇到疑難問題時(shí)，我能及時(shí)給與座席正確的指導(dǎo)；又如做班組情況調(diào)查時(shí)，能真正掌握實(shí)際情況并根據(jù)實(shí)際情況更正管理措施。

攻略三：幫組員實(shí)現(xiàn)“夢”，教成長技巧

年輕人需要“夢”。年輕人的團(tuán)隊(duì)不需要過多的大道理，更不需要空談，他們需要實(shí)實(shí)在在的“夢”。通過溝通發(fā)現(xiàn)這樣的情況：新員工有理想，方向感差。老員工有理想，動(dòng)力不足。指導(dǎo)新員工，引導(dǎo)老員工。

充分利用新員工的積極心態(tài)，多給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)，讓她們盡快掌握業(yè)務(wù)要領(lǐng)；利用老員工的熟練業(yè)務(wù)，多引導(dǎo)他提高細(xì)節(jié)。

給新員工多一點(diǎn)關(guān)懷，給老員工多一點(diǎn)關(guān)注。

新員工容易被排擠，因此多給予關(guān)懷，讓他盡快融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)；老員工容易丟失動(dòng)力，給予多一點(diǎn)關(guān)注，最好能讓他感受到他對于班組的不可或缺性。如，讓他帶新員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、每天統(tǒng)計(jì)座席業(yè)務(wù)量等。

多表揚(yáng)，多鼓勵(lì)。

我們在做工作時(shí)，使用的是座席的優(yōu)點(diǎn)，因此我們要多關(guān)注座席的優(yōu)點(diǎn)，對于優(yōu)點(diǎn)讓她充分發(fā)揮，如，班組中有做過學(xué)生會(huì)主席的，我推薦她參加經(jīng)理例會(huì)并在會(huì)發(fā)言，讓她感受到“英雄有用武之地”，調(diào)動(dòng)了她的積極性，同時(shí)告訴我的團(tuán)隊(duì)，有優(yōu)點(diǎn)要充分發(fā)揮。這樣提高了整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與活動(dòng)的積極性。

希望能通過以上方式能提高我們業(yè)務(wù)的業(yè)績，而這更增強(qiáng)了業(yè)務(wù)組凝聚力，讓我的業(yè)務(wù)更加高效。

第五篇：呼叫中心班組長管理電子教案

呼叫中心班組長管理電子教案

呼叫中心班組長管理電子教案

近來我們以項(xiàng)目的形式針對其做了很多深入的課題研究，全面結(jié)合心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)理論，在諸多方面取得創(chuàng)新性突破。在收集需求的階段，我們在組織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點(diǎn)是，每當(dāng)回憶起剛被提拔擔(dān)任班組長崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長都會(huì)很愿意主動(dòng)地說上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉(zhuǎn)型過程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會(huì)這樣感慨良多。

提升呼叫中心整體的運(yùn)營效率，一個(gè)重要的切入點(diǎn)是最大化解放班組長的生產(chǎn)力。這個(gè)層級是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關(guān)系到很多決策落地執(zhí)行的速度與力度，其關(guān)鍵地位早已毋庸置疑。向班組長角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？

首先，班組長這個(gè)崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質(zhì)的變化，過去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。

目前我們引導(dǎo)這種角色轉(zhuǎn)型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因?yàn)榕嘤?xùn)是最直接作用到個(gè)人能力本身，幫助他們做好崗位職

呼叫中心班組長管理電子教案

責(zé)。但這個(gè)過渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個(gè)環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。我們在做課程選擇設(shè)計(jì)時(shí)，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對應(yīng)的各項(xiàng)能力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。這種能力類型的表述本身，就需要對其中很多概念進(jìn)行知識性解釋，而在培訓(xùn)之后該能力具體提升了多少、如何體現(xiàn)出來等，難以得到準(zhǔn)確的評估度量。

設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長？

或許對于班組長，我們都會(huì)有一系列長遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。以終為始，樸素地說，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯(cuò)、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。如果，對于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班組長在上課聽講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對應(yīng)的技能。所以，在選擇要設(shè)計(jì)哪些課程時(shí)，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務(wù)組合，而非先前所說的能力范疇。“任務(wù)”定義了要解決什么問題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來評價(jià)實(shí)施的過程好不好。

在確定“班組長上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問題時(shí)，我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門，采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德爾菲技術(shù)的方式做了如下簡單的嘗試。這個(gè)過程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。

1）確定參與焦點(diǎn)小組會(huì)議的主題專家

呼叫中心班組長管理電子教案

每場焦點(diǎn)小組會(huì)議選擇8名主題專家參與，主管和班組長的比例維持在2:6或3:5。會(huì)議主持人需要經(jīng)過一定訓(xùn)練，由培訓(xùn)設(shè)計(jì)與開發(fā)方面的專家擔(dān)任。

2）實(shí)施焦點(diǎn)小組會(huì)議

我們在兩大預(yù)訂服務(wù)部門分別召開該會(huì)議。首先展開的形式類似于頭腦風(fēng)暴，由主題專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務(wù)內(nèi)容，必須用“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”來定義這項(xiàng)任務(wù)到底是做什么。如果有些“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”所表達(dá)的涵義過于寬泛，主持人會(huì)當(dāng)場請求解釋來明確其具體內(nèi)容，把一些包羅萬象的任務(wù)再做切分，盡量使每項(xiàng)表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的層次上。

任務(wù)列舉完成之后，由主持人引導(dǎo)主題專家，對一些可合并選項(xiàng)進(jìn)行整合，對一些無法或無需通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)行刪減，并取得大家的一致意見。

3）會(huì)后的加權(quán)排序工作

在參與焦點(diǎn)小組會(huì)議過程中，所有主題專家對部分模糊不清的條目進(jìn)行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認(rèn)為彼此有共識，卻很可能會(huì)存在理解不一致的風(fēng)險(xiǎn)。所以在會(huì)后，我們把整理出來的條目列表發(fā)給與會(huì)的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標(biāo)準(zhǔn)化，再次發(fā)給他們閱讀確認(rèn)，以使大家對所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。

之后，我們開始運(yùn)用德爾菲技術(shù)，讓主題專家各自獨(dú)立填寫問卷，對這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）

呼叫中心班組長管理電子教案

三個(gè)維度進(jìn)行打分。第一輪需要打分的條目可能會(huì)有十多項(xiàng)，根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前7-8項(xiàng)，縮小范圍讓主題專家進(jìn)行第二輪打分，最后根據(jù)打分進(jìn)行綜合排序，得到勝任班組長這一崗位最值得培訓(xùn)的前七項(xiàng)任務(wù)。

我們嘗試做下來的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩部門班組長崗的培訓(xùn)需求，前三項(xiàng)的內(nèi)容和順序竟是驚人的一致。這說明結(jié)果反映出一定的客觀事實(shí)，值得深入分析研究。

至此，我們在課程設(shè)計(jì)選擇上，就找到了關(guān)鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對每一項(xiàng)任務(wù)去開發(fā)和設(shè)計(jì)具體課程，后續(xù)還需要依次進(jìn)行績效指標(biāo)分析、流程圖分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標(biāo)、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進(jìn)向班組長角色轉(zhuǎn)變的整套課程開發(fā)出來。

現(xiàn)今，我們談及呼叫中心運(yùn)營管理，往往已達(dá)成一個(gè)共識，即班組長群體是整個(gè)呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負(fù)著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場前線，一頭顧著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實(shí)的執(zhí)行者，同時(shí)也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)導(dǎo)者。

如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？或許答案會(huì)有很多，仁者見仁智者見智，有無數(shù)個(gè)“應(yīng)該”在爭相回應(yīng)，有無數(shù)種經(jīng)驗(yàn)之談在試圖詮釋。我無意中閱讀了一本小書《領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣》，管理大師肯?布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡而巧妙地突出其核心概念——服

呼叫中心班組長管理電子教案

務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。是的，對于大多以服務(wù)為核心要素的呼叫中心來說，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無疑會(huì)是相得益彰的。在此分享閱讀時(shí)所被觸動(dòng)的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發(fā)。

1、See the future 看到未來

我們在這里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。事實(shí)上，“看到未來”是一個(gè)縮寫的短語，指代“作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該看到所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的未來愿景”，它隱含著兩個(gè)方面。

其一，“未來愿景”就是團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標(biāo)而工作，成果由個(gè)體績效標(biāo)準(zhǔn)來評估獎(jiǎng)懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充其量是共享同個(gè)組別編號的團(tuán)體。所以，班組長領(lǐng)導(dǎo)一群人，就是要用共同目標(biāo)把他們凝成一團(tuán)，讓這個(gè)目標(biāo)與他們的切身利益直接掛鉤，激勵(lì)他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。我們可以討論設(shè)置一套組內(nèi)大家都認(rèn)可的制度規(guī)則，在鼓勵(lì)個(gè)體多勞多得的基礎(chǔ)上再評價(jià)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，做好了一起獲獎(jiǎng)，做得不好一起受罰。

其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且如果這個(gè)目標(biāo)不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因?yàn)樗鼰o法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機(jī)時(shí)代來臨前，他竟已清晰看到了手機(jī)將會(huì)如何普及，甚至還能看到將來通訊費(fèi)的收費(fèi)價(jià)格等？那是因?yàn)橥ㄟ^在京瓷公司從事的半導(dǎo)體零部件

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等業(yè)務(wù)，他對半導(dǎo)體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。

2、Engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們 基于經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人認(rèn)為，參與包括三個(gè)層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅(qū)動(dòng)；二則是感情所維系，或起于一時(shí)興起，也可能是義氣擔(dān)當(dāng)；三則是出于理性認(rèn)知，完全由理智選擇驅(qū)動(dòng)。

舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給團(tuán)隊(duì)增光，全是沖著當(dāng)月的績效獎(jiǎng)金，只不過同時(shí)給團(tuán)隊(duì)成績帶來正的外部效應(yīng)。但一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗(yàn)欠缺的人，心有余力不足，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的平均成績，單靠利益激勵(lì)卻解決不了他們的問題。這時(shí)候，若平時(shí)內(nèi)部彼此交情不錯(cuò)，一些標(biāo)兵員工就會(huì)主動(dòng)付出幫輔他們，使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。而出于感情驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計(jì)劃性與規(guī)律的周期性，理性認(rèn)知?jiǎng)t能更深刻地理解團(tuán)隊(duì)精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長遠(yuǎn)利益。在理性認(rèn)知的驅(qū)動(dòng)下，可能有些成員會(huì)提前安排好時(shí)間，快速推進(jìn)自己的本職工作后，專門預(yù)留出一些時(shí)間幫助班組長為后進(jìn)同事作培訓(xùn)輔導(dǎo)，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)。

因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，團(tuán)隊(duì)是大家的團(tuán)隊(duì)，不是班組長一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

3、Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新

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不斷更新，恰也是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中第七個(gè)習(xí)慣，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)提升個(gè)人的修為，同時(shí)能對工作中各種系統(tǒng)和過程進(jìn)行小改良、微創(chuàng)新。

可能有的班組長會(huì)說：“呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個(gè)很好的途徑，但學(xué)習(xí)卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實(shí)踐嘗試、參加培訓(xùn)……何處沒有可學(xué)習(xí)的地方？自我更新，除了受個(gè)體的自覺主動(dòng)性所驅(qū)動(dòng)，組織也應(yīng)該有意識地助力引導(dǎo)，可以在制度上把“個(gè)人成長”納入考核體系，高調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動(dòng)上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應(yīng)平臺讓班組長換位嘗試當(dāng)任講師。學(xué)習(xí)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是伴隨著成長的一個(gè)過程。

4、Value results and relationships 重視結(jié)果和人際關(guān)系 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成果，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在組員個(gè)體績效和組員間的相互關(guān)系上。而不少研究都認(rèn)為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會(huì)影響員工的績效成績。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。

以終為始，以結(jié)果為導(dǎo)向，相信對于奮斗在呼叫中心的班組長來說，早已成為了工作習(xí)慣的一部分。每天，我們需要把話務(wù)量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時(shí)長等各類KPI數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設(shè)定的績效目標(biāo)去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊(duì)里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理

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差距和特異性波動(dòng)層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵(lì)等后續(xù)跟進(jìn)手段，實(shí)現(xiàn)對結(jié)果的嚴(yán)密跟蹤掌控。

但如果只抓業(yè)績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準(zhǔn)將無法進(jìn)行長時(shí)間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績效的３個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。”安排出時(shí)間和團(tuán)隊(duì)成員相處，默默聆聽傾訴，進(jìn)行非正式溝通，關(guān)心并表揚(yáng)他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見影看到效果，其實(shí)都會(huì)在改善組員的關(guān)系上起作用。

5、Embody the values 扎根于價(jià)值觀

在項(xiàng)目人力資源管理中，也談到建設(shè)團(tuán)隊(duì)，其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規(guī)則”。對基本規(guī)則進(jìn)行討論，有利于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對方的重要價(jià)值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。這種團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，最終會(huì)在踐行中慢慢沉淀為團(tuán)隊(duì)文化。

有的班組長，嘴上告誡員工應(yīng)該積極樂觀笑對客戶，時(shí)時(shí)保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩(wěn)時(shí)有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長，希望組員有較強(qiáng)的抗壓能力，能頂著業(yè)績的重壓迎難而上，可一旦團(tuán)隊(duì)成績稍有退步，二話不說揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊(duì)成員......可預(yù)見，結(jié)果往往事與愿違。

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所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來彰顯所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達(dá)不到的，偏要援以標(biāo)榜為價(jià)值觀，這會(huì)是危險(xiǎn)的。我也不反對適當(dāng)?shù)臄[事實(shí)講道理式的說教，立場鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽你所說的，更重要的是看你所做的。

以上五點(diǎn)的首字母拼接起來，恰是“服務(wù)”的英文“SERVE”。了解了“領(lǐng)導(dǎo)”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)管理者在成長中實(shí)現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。“無代馬走，使盡其力；無代鳥飛，使臂其翼?！弊鲱I(lǐng)導(dǎo)工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務(wù)支持。