第一篇：班組長培訓問答題

1、案例：班長張小寶，跟單員楊小珊地點：生產部控制室事件：晚上十一點，班長張小寶接到早跟單員楊小珊的電話，“張哥，老大，我拜托你讓你的手下快點給我裝車吧。剛才物流公司的人打電話說他們下午四點半就把車開進來了，但是你的人到現在還沒有給他們裝車。這批貨明天早上就要運到客戶那里，要不然他們就要停產了。可是聽說到現在還沒有罐裝好，今天下午三點打電話時你不是說已經生產出來了么？兩個小時冷卻，到現在怎么也應該給我們裝上了啊！”其實這樣的電話，張小寶今天已經是第二次接到了，上午是采購部的李主這也投訴說運原材料的車進來之后4個小時還沒有把車卸完。員工象現在這樣拖延工作時間的事情已經不是第一次了，真讓人頭痛。

問：1.如果你是班長張小寶，你該如何去解決這個問題呢？答：（1）、班組長與其它部門的信息溝通是否對稱。（2）、經常檢查一下對每一個員工的工作安排是否合理；（3）、班組長個人平時要與員工處理好關系，做工作時，班組長要起到帶頭的作用，身先士卒，才能有效的避免員工磨洋工的問題。

2、案例 如何應對員工在工作中扯皮、推諉責任？人物：班長張小發、李小波、王小

二、劉小洋地點：生產車間事件：班長張小發今天很頭大，剛才他被生產經理叫過去，銷售部的同事告訴他一個消息，他們班上個月二十五號出的產品由于沒有貼標簽，客戶不知道產品的貯存條件，將產品直接放在車間加工，而車間溫度太高，所有的膠都變成了固體。現在客戶要求將二十噸產品全部退回。“今天找你們來是想問一下，上個月二十五號晚上是誰貼的產品標簽？” “不記得了。我那天好象是有點不舒服就沒有去進行罐裝了，一直在控制室里看著，怎么會是我呢。”李小波看著班長陰沉的臉說。王小二說，“我那天是參加罐裝了，從來沒有聽說我還要貼標簽的。再說出貨的時候還有劉小洋看著呢，不知道他有沒有留意到。” 劉小洋：“我也不知道啊，我只看看里面有沒有MSDS和COA單，沒有誰讓我檢查標簽到底有沒有貼啊。”

問：1.你看出來這是什么問題么？2.如果你是班長張小發，你應該怎么處理？

答:

1、這是由于員工工作分配不明確，工作完成之后，又沒有檢查的程序。證據：因為分工不明確，員工與員工之間不知道各自的工作范圍，才會導致工作中出現扯皮、推諉責任的現象。

2、如果我是張小發，會進一步明確班組中每一個員工的工作分工。設計出一個點檢清單，讓每一個員工都了解本部門的工作流程，在最后出貨時對照工作清單進行清點。

3、班組長的重要作用?答:班組長影響著決策的實施；班組長既是承上啟下的橋梁,又是員工聯系領導的紐帶；班組長是生產的直接組織和參與者，所以班組長既應是技術骨干，又是業

4、設備二級保養由班組長負責，請問保養的內容是？

答案:督促一級保養人員并指導；特殊部位的潤滑及定期換油；突發故障的排除及精度的調整；一級保養人員異常報告的處理；機件損壞時，依情況需要得自行處理或報告上級主管處理；每日上午九時以前檢查一級保養人員的績效，并做記錄；新設備的安裝與試用。

5、我的一位下屬，已經三年多的工作經歷，有不少經驗，但大多數時候布置工作時，其都不是十分配合，工作又粗心馬虎，往往到最后，只能自己擠出時間來完成工作。我也與其溝通談過很多次，每次都承認錯誤、答應改正，可是過幾天還是會老樣子。唉，好無奈！該怎么辦呢？答:（1）這是老員工現象，應運用支持式風格；（2）檢討布置工作時是否明確、清晰、限期，有書面任務書；（3）完成程度需要與績效考核掛鉤；（4）不可以替員工完成工作；（5）溝通時需要書面承諾；（6）必須恩威并施。

6、領導為典型的力量型，為人比較霸道。他經常是在你還沒有把問題說清楚時就打斷你，并武斷地給你一個并不能解決你問題的答案。執行吧，會帶來嚴重后果；不執行吧，會得罪上級。真是為難。該怎么辦？答:（1）主要問題在自己，應自我檢討；（2）領導是力量型，應該尋找適合他的溝通方式；（3）向領導報告、表達時應該更簡潔；（4）應提供多個可供選擇的方案；（5）堅決執行上級的指令；（6）私下與上級誠懇面談，提供書面報告，反映真實情況和想法。

7、班組新進了2名新員工，當月不良率上升5%，上司找到該主管，他說：“這不關我的事，次品全是2名新員工干的。”“那你要培訓他們。”“我哪里有時間，我要處理那些次品，要不然怎么辦？”該主管犯了哪些錯誤？答:（1）下屬犯錯誤，主管應該承擔責任。（2）新員工的培訓工作不夠。（3）主管親自處理次品是工作職責錯誤，本末倒置。（4）不良率的過程管理不夠。（5）與上級的溝通方式不好。

8、目標管理的重要意義和原則是什么？答意義:（1）通過制定目標，可以讓人明確方向，避免因走彎路

而浪費時間。（2）目標就像一個篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過濾掉無關的事情，以提高工作效率。（3）不斷的目標實現，能給予人成就感，進而喚起員工巨大的潛能，追求更高的目標。原則：目標制定的SMART原則 S（Specific）——目標的“具體性”。M（Measurable）——目標的 “可度量性”。A（Attainable）——目標的“可實現性”。R（Realistic）——目標的“現實性”。T（Time）——目標的“時限性”。

9、實施目標管理的主要步驟有哪些？

答案:（1）制定目標（2）目標分解（3）目標實施（4）檢查實施結果及獎懲（5）信息反饋及處理

10、質量改進的八個步驟是什么？為什么“現狀調查”和“要因認證”要抓住關鍵的少數？

答案:質量改進的八個步驟是：

1、現狀調查；

2、原因分析；

3、要因確認；

4、制定對策；

5、實施對策；

6、效果檢查；

7、標準化和鞏固措施；

8、遺留問題和下步打算。其中現狀調查要抓住關鍵的少數，是因為這樣一來可將我們有限的人、財、物和時間，用到最關鍵的地方去，要因認證也是同樣的道理，能使我們集中力量打殲滅戰，避免重復勞動，從而使我們的工作更有效。

11、業績管理流程是什么?答:目標設定、員工認同、監控、考核、兌現獎懲、考核結果提交。

12、設定下屬工作目標的原則是什么?答:SMART,即具體工作任務、可以考量、極具挑戰性、重在結果的達成以及完成的時限。

13、考核下屬的指標有哪兩個大類？答:定量的和定性的。

14、定量考核指標主要有哪幾類？答:數量、質量、成本及費用、時間、人的反應，共五大類。

15、作為經理人，經常會碰到企業的利益與員工的利益相矛盾的狀況，你應該如何應對？答案:作為職業經理人，首先應該明確的是企業利益至上，是壓倒一切的；同時經理人員應該盡可能找到企業利益與員工利益的平衡點，爭取雙方都能夠接受。

16、人力資源管理主要包括哪些內容？答:組織結構設計、定崗定編和崗位分析；員工招聘；員工的薪酬管理；員工的業績管理；員工的培訓及發展管理；員工關系管理等。

17、班組長從骨干員工轉型為管理人員的過程中，從哪些方面應做轉變？答:

1、管理人員的工作對象是人和事，而骨干員工主要是事；

2、管理人員的職務范圍是團隊，而骨干員工主要是事務；

3、管理人員的工作技能是管理技巧，骨干員工是做事技能；

4、管理人員的績效是團隊績效，骨干員工是個人績效；

5、管理人員的發展是管理專家，骨干發展是技術專家。

18、我們常說把80％的命令要當作培訓來做，談談培訓教導員工的行動方案。答:

1、制定培訓計劃；

2、有針對性地組織培訓資料； 3.、教育員工要尋找適當的時機； 4.、以身作則，言傳身教；

5、讓部屬放松心情別太緊張；

6、分解說明各關鍵要點；

7、示范動作讓部屬親自試做；

8、多總結、多學習好的教授方法。

9、鼓勵員工之間良性競爭。

10、沒有最好的教育方法，只有最合適的。

11、設定獎勵方案。

19、經理人常見的幾個誤區是什么?答案:關注問題忘了目標；深惡而不能痛絕；與下屬競爭才智；講效率不講效果；講哥們不講權威；顧小團隊不顧全局

20、輔佐上司的八個原則是什么？答:保持恰當期待，主動解決問題，明確上級意圖，績效伙伴關系，不把問題推向領導，主動承擔責任，主動與領導溝通，善意和委婉提醒。

21、您如果是一個班組長，您認為如何才能做好企業的安全管理？答:（1）樹立正確科學安全管理觀；（2）建立“全員、全過程、全方位”安全管理網絡；（3）抓好班組基礎和現場安全管理；（4）辨識控制危險源，消除習慣性違章

22、一個好的作業標準至少滿足那些方面？答:(1)目標明確；(2)顯示過程和結果；(3)準確、具體，避免抽象；(4)具有可操作性；(5)適時修訂。

23、人的行為方式、思維方式、價值觀是怎樣影響人的選擇？這三者又是怎樣的關系？

答:人作出選擇往往會考慮兩方面的因素、權衡兩方面的利益。兩方面的要素是：一是外部環境，二是內在條件。兩方面的利益是：一是短期利益，二是長期利益。人往往在選擇的時候過分依賴外部環境，過度重視短期利益。這實際說明，大部分人的思維方式較單

一、價值觀不夠成熟。人的行為方式是外在的，價值觀是根本，決定人的思維方式，思維方法，而思維方式決定人的行為方式。

24、為什么在關鍵時刻，人總是不愿意承擔責任？答:人不愿意承擔責任，這是由人性中趨利避害的本性決定的。人往往看到的是短期利益，容易受外部環境的影響。其核心在于思維方式的簡單，價值觀的不成熟。所以人要提升自我的內控力，提升內控力才能真正矯正價值觀、改變思維方式。因此，是否愿意承擔責任，關鍵是要讓人們認識到只有承擔責任，才能真正持續地趨利避害。而不承擔責任，則恰恰會扭曲人的價值觀，并形成思維慣例

25、為什么責任勝于能力答:責任勝于能力，并不是否定能力的重要性。恰恰相反，是為了肯定能力的重要性。責任涉及人的價值觀和思維方式，這是人得以存在的前提條件。責任心體現人品，能力體現的是才干。我們經常說德才兼備，德為先，才次之。所以，責任是根本，能力是載體。能力越大，承擔的責任，也就越大，責任是能力中的核心能力。

26、我們向許三多學什么？答:許三多精神，就是一種負責精神，就是不拋棄、不放棄，就是自己與自己較量。人最大的敵人是自己。人只有先戰勝了自己，才能戰勝對手，戰勝一切困難。我們向許三多學習，就是要學習對自我價值的高度認同，就是要學習如何做人做事。就是要學會堅持，學會不拋棄、不放棄！學會珍惜現在，珍惜當下的力量。“我所擁有唯一的力量，就是當下的力量，昨日已不可追；明天是未知數；只有“當下”才最真實!”

27、請簡要回答物料管理的范圍答案:（1）.任何企業都需要回答一個基本的問題“需要哪些物料，需要多少物料，何時需要，何地需要”。要回答這些問題，我們需要一張準確的物料明細表，也叫做物料清單，通常被稱為BOM表。（2）.有了BOM表還不夠，因為BOM表僅僅回答了需要哪些物料和需要多少物料。（3）.我們用“物料需求規劃”的方法，也叫做MRP來回答“何時需要、何地需要”的問題。（4）最后，我們還要關注物料的質量，因為這不但直接影響產品和服務，而且也直接影響企業經營的成本。

28、如何識別合格品和報廢品？答案:合格品和報廢品的識別：采用地域識別，就是分別擺放；或者采用容器識別，就是使用不同顏色的容器等

29、為何在實踐中，百分之百的MRP模式幾乎是不可能的？答案:在實踐中，我們發現百分之百的MRP模式幾乎是不可能的。這是因為： 制造過程是動態的，存在著很多不可預見的因素，比如設備故障、物料不齊等等，再有比如上下工序之間的能力不均衡等等;信息不對稱也是其中一個原因之一。為了消除過程中不穩定因素對在制品庫存的影響，日本豐田汽車提出了準時化生產模式。簡單的講，就是把下游工序的需求作為上游工序的作業計劃，而且是采用看板的原則，也就是如果下游工序不發出加工指令，上游工序就不生產任何“產品”。

30、管理現場物料質量的要素？答:1.復查來料檢驗的合格率，在上線之前再次確認； 2.現場物料存放地點按質量要求做到對溫度、濕度、塵埃、污染物的控制； 3.現場物料質量管理同樣可以采用可視化管理工具。

31、設備備件管理的要點哪幾個方面？答:1.充分和設備供應商合作，可以采用VMI模式備貨以減少備件所需要的資金； 2.定期更新備件庫存的數據。對于存放一定時間的備件，要定期清洗、整理和修復； 3.零部件國產化和本地化策略。

32、TPM有哪八大支柱？答:自主保全、個別改善、計劃保全、初期管理、教育培訓、品質保全、管理部門效率華、安全衛生環境。

33、自主保養有哪四個法則？答:1.首先要樹立誰操作，是負責的原則； 2.其次要細心愛護自己操作的機器。(My Machine)3.再者要成為專業的設備操作者。4.最后要學會運用可視化管理的手段，檢測設備運行的狀態。

34、什么叫平均失效周期MTBF？答:設備兩次故障間隔時間的平均值。根據其平均值，判斷下次設備可能的故障時間。在故障可能再次發生以前，采取預防性點檢，更換零部件，避免設備能力波動，甚至停產，屬于預測性維護和保養。MTBF=負荷時間／總故障次數。

第二篇：班組長培訓

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

班組長培訓

2010年6月25-26日

：北京

【主辦單位】BCG-百喬羅管理咨詢有限公司

【收費標準】￥1750元/人（包括資料費、午餐及上下午茶點等）【參加對象】生產主管，車間主任，班組長等生產一線主管人員等等 【報名電話】

唐老師

【溫馨提示】本課程可為企業提供上門內訓服務，歡迎來電咨詢！

課程背景Curriculum background 一線管理者肩負組織運作、目標達成、承上啟下的任務，藉以維系企業生存與成長的動力；身為生產主管更承擔成本、品質、交期的責任，常因市場頻繁變動、生產不暢、品質不穩定而大嘆主管為難，終日戰戰兢兢，疲于應付，難有能力進展，更難帶領高效團隊完成既定目標??提升能力正成為今日深處壓力與變革中各企業的迫切要求！本課程內容來源于講師的實踐歷練,加之多年培訓經驗,深入企業調研,分析大量企業實際問題，不斷歸納整理，融合眾多企業經驗與教訓凝結而成。不僅介紹先進理念和實用方法,更注重以人為本，使得現場管理方法與領導技能有效結合,本課程以改善方法為核心，拓展現場主管技能，增加管理知識；課程邏輯三者融合，循序漸進，溝通觀念，通過系統的理論講解與實戰演練、互動溝通，必將使受訓學員樹立信心、增強技能、得到意想不到的收獲??

課程大綱curriculum introduction

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

9.培養親和力的途徑 10.提升控制力的要點

11.提高班組執行力的八大要素 12.不恰當的班組長類型

? ? ? ? 欺上瞞下型 碌碌無為型 不溫不火型 心有余而力不足型

13.案例分析：沒有責任感的林班長 14.案例分析：理不清的李部慶

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

4.5.6.7.8.案例：現場改善的收益性 現場七大浪費的尋找及應對策略 尋找浪費的方法

精益思想在現場中的應用 精益工具與現場改善 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 一個流的實施 線平衡分析及改善 U型布局及其應用 看板管理

多能工的快速培養與儲備 防錯的實施 快速換型 5S TPM

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

? ? 2.3.4.5.6.7.8.9.為什么員工會犯一些“簡單的”錯誤？ 為什么員工學習的欲望低落？

案例分享：某世界500強的員工培育路徑 骨干培育的思路（以案例為主）員工指導的展開（以案例為主）培訓需求的提煉技巧 工作分解表的制作技巧

如何在作業指導書不完善的條件下展開工作指導？ OJT四步驟 OJT實踐演練

10.OJT過程中的21個要點 11.特殊工種的OJT技巧

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

講師資歷lecturer synopsis 周老師

華中理工大學材料科學與工程學士，上海交通大學工商管理碩士（MBA），從事5S、班組管理、精益生產、工業工程、現場管理、改善及成本控制等方面的培訓和咨詢工作。

現場經驗豐富，工作經歷涵蓋生產管理的各個崗位和職務，曾在不同的歐美企業中擔任過生產主管，項目工程師，工藝主管，工業工程主管，內部講師，生產經理，精益生產、現場改善項目負責人等職務，并有著豐富的現場管理實戰經驗，對企業管理、現場管理及其改善的展開、現場管理人員的管理知識體系結構等頗有研究，現致力于制造型企業現場管理水平的提升，及現場管理人員能力的綜合提高。在5S、班組管理、精益生產、工業工程、現場管理、改善及成本控制方面擁有豐富的培訓、咨詢經驗，曾赴歐洲多國深造工業工程及生產管理，深諳臺資、美資、歐資企業的管理特點。

第三篇：班組長培訓（本站推薦）

班組長培訓計劃

班組長培訓講師:譚小琥

譚小琥老師

老師介紹：

品牌策略營銷專家

清華大學特邀講師

世界華人500強講師

中國金牌管理咨詢師

國際注冊企業教練（RCC）

授課風格：

演說家的風采、戰略家的氣度、理論家的才華。

譚老師的培訓課程：理論與實踐相結合，非常有效，使我們受益很多。

——中國移動集團

講師風格個性化，易聽；易懂；易執行。

推崇實務操作、親歷案例分享、實戰經驗傳導。

——中海石油

譚老師是集演說家、戰略家、學者型于一身的魅力講師！

——聯邦家居——南方石化

譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓。

——綠城集團

【參加對象】從事生產、質量和物料管理的基層管理人員等…

【溫馨提示】本課程可為企業提供上門內訓服務，歡迎來電咨詢！

課程背景Curriculum background

研究表明，制造業中產品成本的50%-80%是在制造現場發生！

企業的班組長的管理水平的高低直接影響著工廠管理的效率和競爭力，影響產品質量、成本、交貨期、安全生產和員工士氣！一流班組長能培養和訓練一流的員工，一流員工能創造一流的現場；所以，優秀的班組長不僅需要扎實的技術操作能力，更需要解決問題、管理團隊的“軟”技能！要成為優秀的企業，就必須讓班組長-----企業的根基更穩固更優秀。

課程收益 Curriculum earnings1、轉變觀念，養成“一次將事做對”和持續改善的理念。

2、正確認知自身角色，理解基層管理人員應該承擔的職責。

3、學會識別并消除工作流程中的浪費。

4、掌握目視管理方法來完善現場管理。

5、掌握人際關系處理的原則，有效的處理班組和其他部門的關系

6、學會溝通、批評、表揚下屬的技巧，掌握正確的處理人際問題的方法

7、了解基本的損失成本概念，工作中同時具有質量、效率和成本意識。

課程大綱curriculum introduction

一、什么是質量

1.1 “小質量”與“大質量”

1.2 質量認識過程

1.3 六西格瑪卓越質量

2、認識顧客和要求

?

?

? 2.1 認識顧客 2.2 識別顧客要求 2.3 顧客滿意

案例討論：班組長的顧客是誰？

二、基層管理人員的意識

2.1客戶的要求：PQCDSMF

2.2如何設定有效的現場管理目標

2.3現場管理人員所面臨的五個問題

2.4現場中的四種人才分類

2.5現場管理人員在現場中的行為指南

2.6如何面對錯誤、挫折、問題、上級、利益等

三、角色定位與現場日常管理

3.1案例討論：忙碌的小馬

3.2什么是管理，管理儀表板

3.3什么是現場，現場管理活動循環

3.4現場管理者的角色定位

3.5現場管理：QCDS與4M管理

3.5現場日常六大管理

3.6人員管理

3.7案例討論：如何針對工作意愿和工作能力

3.8不同的員工采用何種管理模式

四、工作教導

4.1何時需要培訓與指導

4.2工作教導四階段法

4.3技能培訓的注意點

4.4如何給下屬布置任務

4.5作業指導書的編制要點

4.6實踐：面對面指導技巧

4.7布置任務的流程

4.8布置任務演練

五、現場人際關系

5.1人際關系的基本原則

5.2沖突問題的來源

5.3如何表揚下屬

5.4了解自己的人性特征

5.5人際問題發生原因，后果

六、如何溝通與激勵

6.1員工為什么積極性不高

6.2現場管理人員的溝通與協調工作

6.3理解不同個性的人

6.4溝通四步曲

6.5溝通與反饋的BEST技巧

6.6如何根據不同的下屬采取適合的管理模式

七、現場工作改善

7.15S、目視管理、消除七大浪費

7.2現場的日常績效管理

7.3工作改善的四階段法

7.4持續改善流程與活動的開展

7.5現場問題分析與解決八步法

第四篇：班組長培訓

一、班組長崗位職責? 答：1遵守執行上級有關安全施工的規章制度和安全措施，安全操作規程，負責解決本班組在施工中存在的不安全問題，切實保障安全施工。

2負責組織班組安全活動，每周進行一次安全活動，并總結本班組的安全工作，做到班前檢查安全，班后講安全。把安全情況列為交接班的一項重要內容，做到安排生產必須布置安全。

3經常向組員進行安全教育，監督班組成員嚴格執行各項安全生產規章制度。

4負責對新工人進行崗位安全操作規程和安全知識的教育，并指定專人帶領新工人，新工人未經考核合格不得安排上崗。

5經常檢查施工現場的安全情況，負責檢查并維護生產設備、工具和安全防護設施，正確使用勞動防護用品，及時糾正違章冒險作業。6掌握班組工人的身體、思想、技術狀況，合理分配工作。

二、如何做好班組長

答：(1)抓好班組成員的安全教育，強化班組成員的安全意識。

(2)抓好班組安全生產目標管理的執行力度，落實安全生產責任制。

(3)抓好技術培訓工作，積極開展崗位練兵活動。(4)加強民主管理，充分發揮班組職工的作用。

(5)班組長既要充分調動班組成員的積極性，更要發揮員工的工作積極性，增進班組成員的集體觀念，從而在班組管理上形成“齊抓共管、人人參與”的局面。

(6)加強交流，提高班組的戰斗力。班組長除了要認真關心職工、熱心幫助職工外，還要做好與班組成員的交流工作，三、班組長的和作用？

答：地位：班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，還是直接的生產者，屬于兵頭將尾。

作用：

1、班組長影響著公司生產決策的實施，及企業目標利潤的最終實現。

2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。

3、班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。

四、如何做好班組安全工作？

答：

1、加強班組安全管理，杜絕違章。

2、科學、合理地組織生產，保證生產過程安全。

3、加強班組教育培訓，提高人員安全技能水平。

4、加強監護和操作票制度的執行，保證操作安全。

5、落實安全責任制，提高人員安全責任心。

6、經常性組織安全學習，總結、吸取事故教訓。

五、如何搞好班組建設？ 答：主要應抓好以下幾點。

1、不斷完善班組生產經營管理目標。

2、要制定班組的各項管理制度，如質量管理、目標管理、考勤制度等，明確班組內的工作職責，任務、作業程序等

3、開展民主評議活動，推進班組自主管理和民主管理。發動班組人員深入開展合理化建議活動，為班組建設獻計獻策，開展民主評議活動，體現班組人員自我教育、自我控制、自我完善的主人翁精神。

4、推行目標管理，在班組推行目標管理將的工作方針、目標、時間、負責人等用表格形式層層分開，直至人頭。

5、使班組安全管理由過去的事后分析、處理，發展到事前的預測控制，從而大大提高安全文明生產水平。

總之，我們要充分認識加強班組建設的重要性和必要性，增強班組建設的緊迫感，努力把班組建設成為生產經營上團結協作、政治上民主和諧、生活上互助互援奮發向上的勞動集體。

一、班組長崗位職責? 答：1遵守執行上級有關安全施工的規章制度和安全措施，安全操作規程，負責解決本班組在施工中存在的不安全問題，切實保障安全施工。

2負責組織班組安全活動，每周進行一次安全活動，并總結本班組的安全工作，做到班前檢查安全，班后講安全。把安全情況列為交接班的一項重要內容，做到安排生產必須布置安全。

3經常向組員進行安全教育，監督班組成員嚴格執行各項安全生產規章制度。

4負責對新工人進行崗位安全操作規程和安全知識的教育，并指定專人帶領新工人，新工人未經考核合格不得安排上崗。

5經常檢查施工現場的安全情況，負責檢查并維護生產設備、工具和安全防護設施，正確使用勞動防護用品，及時糾正違章冒險作業。6掌握班組工人的身體、思想、技術狀況，合理分配工作。

二、如何做好班組長

答：(1)抓好班組成員的安全教育，強化班組成員的安全意識。

(2)抓好班組安全生產目標管理的執行力度，落實安全生產責任制。

(3)抓好技術培訓工作，積極開展崗位練兵活動。(4)加強民主管理，充分發揮班組職工的作用。

(5)班組長既要充分調動班組成員的積極性，更要發揮員工的工作積極性，增進班組成員的集體觀念，從而在班組管理上形成“齊抓共管、人人參與”的局面。

(6)加強交流，提高班組的戰斗力。班組長除了要認真關心職工、熱心幫助職工外，還要做好與班組成員的交流工作，三、班組長的和作用？

答：地位：班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，還是直接的生產者，屬于兵頭將尾。

作用：

1、班組長影響著公司生產決策的實施，及企業目標利潤的最終實現。

2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。

3、班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。

四、如何做好班組安全工作？

答：

1、加強班組安全管理，杜絕違章。

3、科學、合理地組織生產，保證生產過程安全。

3、加強班組教育培訓，提高人員安全技能水平。

4、加強監護和操作票制度的執行，保證操作安全。

5、落實安全責任制，提高人員安全責任心。

6、經常性組織安全學習，總結、吸取事故教訓。

五、如何搞好班組建設？ 答：主要應抓好以下幾點。

1、不斷完善班組生產經營管理目標。

2、要制定班組的各項管理制度，如質量管理、目標管理、考勤制度等，明確班組內的工作職責，任務、作業程序等

3、開展民主評議活動，推進班組自主管理和民主管理。發動班組人員深入開展合理化建議活動，為班組建設獻計獻策，開展民主評議活動，體現班組人員自我教育、自我控制、自我完善的主人翁精神。

4、推行目標管理，在班組推行目標管理將的工作方針、目標、時間、負責人等用表格形式層層分開，直至人頭。

5、使班組安全管理由過去的事后分析、處理，發展到事前的預測控制，從而大大提高安全文明生產水平。

總之，我們要充分認識加強班組建設的重要性和必要性，增強班組建設的緊迫感，努力把班組建設成為生產經營上團結協作、政治上民主和諧、生活上互助互援奮發向上的勞動集體。

第五篇：班組長培訓

班組長培訓講義

班長的角色：兵頭將尾

班長的職責：完成上級下達各項工作任務。

工作范圍：生產計劃完成，產品質量管理、生產成本控制、工作技能教導、安全生產、設備管理等。

工作特點：面廣人多

班長應有的心態：我是老板，以老板的心態去管人理事一些難事就可以解決，站的高看的遠，態度決定一切。

班長應有的技能：技術能力、管理能力。

管理的定義：運用企業資源，結合下屬及眾人的智慧與努力，來達成企業的目標。管理：是通過別人來完成任務的藝術。

兩層意思：一是通過別人，二是完成任務。缺一不成為藝術。

管理就是管人理事

對人的管理：讓你的部屬產生“能力”（如何培訓），產生“干勁”（獎罰）。人員管理：棗核理論。

對事的管理：不斷地創新，不斷地改善。

問題：

1、你對下屬的情況了解多少？

2、下屬有困難會向你傾訴嗎？

2007-4-2