第一篇：標(biāo)桿管理中國(guó)典型案例——寶鋼

標(biāo)桿管理案例——寶鋼

寶鋼是我國(guó)最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在23年的建設(shè)與發(fā)展過(guò)程中著眼于提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，始終堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，在技術(shù)創(chuàng)新的模式確立、體系建構(gòu)、機(jī)制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢(shì)，闖出了一條有中國(guó)特色的國(guó)有大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新之路。

為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實(shí)施了標(biāo)桿管理（benchmarking）作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選定了164項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)作為進(jìn)行標(biāo)桿定位的具體內(nèi)容，選擇了45家世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)。標(biāo)桿管理的引入和實(shí)施為寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標(biāo)，極大地增強(qiáng)了寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力。

一、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相統(tǒng)一

23年來(lái)，上海寶鋼引進(jìn)國(guó)外成套的先進(jìn)鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)，堅(jiān)持走“引進(jìn)→消化→開(kāi)發(fā)→創(chuàng)新”之路，把技術(shù)創(chuàng)新作為寶鋼的主要發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)的飛速發(fā)展中，技術(shù)創(chuàng)新已從借鑒學(xué)習(xí)創(chuàng)新向自主創(chuàng)新跨越，在這種情況下寶鋼把標(biāo)桿管理與技術(shù)創(chuàng)新跨越工作結(jié)合起來(lái)，在學(xué)習(xí)中尋找突破和超越，以期取得更大的進(jìn)步。

高起點(diǎn)的引進(jìn)和后發(fā)優(yōu)勢(shì)為核心的模式是寶鋼技術(shù)創(chuàng)新的基石，這是寶鋼在創(chuàng)建之初就確立的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略思路。在這樣的戰(zhàn)略思路下，實(shí)施標(biāo)桿管理成為與戰(zhàn)略相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)策略，標(biāo)桿管理所發(fā)揮的作用恰恰是在對(duì)比、模仿中進(jìn)行創(chuàng)新。

確定實(shí)施標(biāo)桿管理之后，負(fù)責(zé)人同時(shí)在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳與世界最先進(jìn)鋼鐵企業(yè)對(duì)標(biāo)的意義，統(tǒng)一思想，形成標(biāo)桿管理的預(yù)熱過(guò)程。

二、多層次標(biāo)桿管理

1、技術(shù)創(chuàng)新專利技術(shù)對(duì)標(biāo)。寶鋼集團(tuán)與世界500強(qiáng)中的P鋼公司2000年技術(shù)專利成果數(shù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，借此找到了自己的差距，確定趕超目標(biāo)。

寶鋼集團(tuán)研究院2001年開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新標(biāo)桿改進(jìn)后，獲國(guó)家受理專利比上年遞增17%，取得公司認(rèn)可技術(shù)秘密比上年遞增28%，簽定技術(shù)貿(mào)易合同比上年遞增340%；集團(tuán)核心企業(yè)寶鋼股份煉鋼廠2001年開(kāi)展標(biāo)桿工作后，獲國(guó)家授權(quán)專利比上年遞增100%，公司認(rèn)可技術(shù)秘密比上年遞增52%；另外寶鋼股份冷軋廠、寶信、五鋼、梅山等子公司也開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新標(biāo)桿管理工作，專利和技術(shù)秘密都比標(biāo)桿管理開(kāi)展前有不同程度的增長(zhǎng)。

2、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)基地建設(shè)對(duì)標(biāo)。寶鋼集團(tuán)通過(guò)與世界500強(qiáng)中2家鋼鐵公司在科研試驗(yàn)用的軋機(jī)、工藝模擬仿真等設(shè)施及基地方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)參照后，明顯找到了自己與國(guó)際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)在研發(fā)設(shè)備與基地上的差距，決心加速實(shí)施研發(fā)基地建設(shè)，不斷進(jìn)行改進(jìn)和追趕。集團(tuán)公司現(xiàn)已投入科技發(fā)展專項(xiàng)資金，加快集團(tuán)公司冶煉、冷軋、熱軋、薄帶連鑄等試驗(yàn)設(shè)備與基地的建設(shè)。

3、逐步推進(jìn)超前性的高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)。在未來(lái)科技前沿性戰(zhàn)略發(fā)展研究項(xiàng)目發(fā)展方面，寶鋼集團(tuán)也與世界500強(qiáng)同行先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)在此方面公司的計(jì)劃已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，因此集團(tuán)公司積極著手從事未來(lái)5—10年戰(zhàn)略發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)品項(xiàng)目的研發(fā)。如寶鋼核心企業(yè)寶鋼股份公司技術(shù)中心在2001年已開(kāi)始著手國(guó)際鋼鐵前沿性微分子金屬材料、X系列管線鋼牌號(hào)升級(jí)等一批科研產(chǎn)品項(xiàng)目研發(fā)，為寶鋼集團(tuán)未來(lái)高科技發(fā)展戰(zhàn)略夯實(shí)基礎(chǔ)。

4、對(duì)鋼鐵子公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)。通過(guò)與世界500強(qiáng)同行企業(yè)進(jìn)行裝備技術(shù)對(duì)標(biāo)后，寶鋼集團(tuán)發(fā)現(xiàn)鋼鐵子公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理，亟待進(jìn)行升級(jí)。因此集團(tuán)投入資金對(duì)鋼鐵主業(yè)子公司裝備技術(shù)進(jìn)行更新改造，用以提高子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)核心企業(yè)寶鋼股份在近2年先后對(duì)一二期工程高爐脫硅、富氧熱風(fēng)、2030冷軋的CAPL、彩涂機(jī)組、2050熱軋自動(dòng)化等幾十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行更新改造，并已建設(shè)寶鋼股份后續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目1800冷軋系列工程項(xiàng)目；于2001年6月對(duì)一鋼公司投資110億元開(kāi)始建設(shè)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)裝備的不銹鋼技術(shù)的工程項(xiàng)目；此外集團(tuán)還對(duì)浦鋼、五鋼、二鋼、梅山公司投入資金進(jìn)行合作支持或技術(shù)改造，使寶鋼集團(tuán)鋼鐵產(chǎn)業(yè)裝備技術(shù)不斷升級(jí)。

5、信息技術(shù)建設(shè)向前推進(jìn)。寶鋼集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是在未來(lái)建成集實(shí)業(yè)、貿(mào)易、金融為一體的大型跨國(guó)公司，若沒(méi)有信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為支撐是難以和國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)的地位相適應(yīng)的。1996年寶鋼集團(tuán)在信息化管理方面就曾標(biāo)桿借鑒日本綜合商社、歐美鋼鐵、汽車跨國(guó)集團(tuán)信息化管理經(jīng)驗(yàn)和樣式，逐步加快自己的信息化技術(shù)建設(shè)。目前寶鋼集團(tuán)的核心企業(yè)寶鋼股份公司經(jīng)過(guò)7年建設(shè)，已初步建成公司物流供銷、設(shè)備點(diǎn)檢維修、質(zhì)量控制、電子商務(wù)等生產(chǎn)與職能管理的信息集成系統(tǒng)；寶鋼集團(tuán)為加快集團(tuán)內(nèi)部信息化管理進(jìn)程在2001年成立集團(tuán)信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組，如今益昌薄板、寶鋼國(guó)際等公司的ERP系統(tǒng)建設(shè)已在具體實(shí)施中，一鋼、五鋼、梅山公司的ERP系統(tǒng)管理在2002年已被列入下一步建設(shè)規(guī)劃，信息化管理系統(tǒng)編碼業(yè)務(wù)、項(xiàng)目集成工作及技術(shù)測(cè)試評(píng)估進(jìn)行中。編者點(diǎn)評(píng)：

寶鋼的標(biāo)桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著，從中可以歸納以下幾點(diǎn)：

1、標(biāo)桿管理可以運(yùn)用到企業(yè)的各個(gè)方面。標(biāo)桿管理并非只能運(yùn)用到企業(yè)的戰(zhàn)略定位、位次競(jìng)爭(zhēng)等整體運(yùn)行中，在企業(yè)的許多具體層面也可以使用，寶鋼就是將其運(yùn)用到了技術(shù)創(chuàng)新中。并且，標(biāo)桿管理并非只能運(yùn)用于寶鋼這樣的大型企業(yè)，小企業(yè)也可以結(jié)合自己的發(fā)展情況適當(dāng)運(yùn)用。

2、對(duì)標(biāo)企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇某方面領(lǐng)先的企業(yè)。標(biāo)桿管理不同于一般的學(xué)習(xí)或模仿，學(xué)習(xí)的對(duì)象只要比自己企業(yè)優(yōu)秀即可，而標(biāo)桿管理的對(duì)象應(yīng)當(dāng)是某行業(yè)或某方面的佼佼者。因?yàn)橹挥羞@些行業(yè)中優(yōu)秀的領(lǐng)軍者才能指引行業(yè)的發(fā)展方向，最大可能的為企業(yè)提供借鑒優(yōu)勢(shì)。

3、進(jìn)行標(biāo)桿管理不能顧此失彼。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，無(wú)論是采取全方位對(duì)標(biāo)還是局部對(duì)標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)考慮自身的特點(diǎn)。尤其是在局部對(duì)標(biāo)中，不能為了追求某個(gè)目標(biāo)而影響其他方面。比如在技術(shù)創(chuàng)新中，如果寶鋼只是片面追求專利數(shù)量而不注重其轉(zhuǎn)化，也將會(huì)為企業(yè)造成巨大的損失。因此標(biāo)桿管理應(yīng)當(dāng)盡量系統(tǒng)，不可斷章取義。

4、可以借鑒其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。行業(yè)之間的管理具有不同特點(diǎn)。但管理的核心是相通的。某些行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是不可復(fù)制的，但不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)卻可以加以利用，比如許多行業(yè)曾經(jīng)借鑒家電、百貨等較成熟行業(yè)的銷售經(jīng)驗(yàn)。因此，標(biāo)桿管理可以不局限于本行業(yè)內(nèi)部，在特定方面可以引用“外援”。

第二篇：標(biāo)桿管理案例

案例一：

“薯?xiàng)l問(wèn)題”——復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化 簡(jiǎn)單問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化

22歲的陳泓冰曾在某中東國(guó)家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯?xiàng)l而挨罵，因?yàn)閷?duì)薯?xiàng)l一點(diǎn)概念沒(méi)有，總是難以把握炸薯?xiàng)l的軟硬程度，撒鹽量的多少。“炸薯?xiàng)l真是一件復(fù)雜的工作！”——陳泓冰這樣想。

麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當(dāng)勞的一位高管——

“向您請(qǐng)教個(gè)問(wèn)題行嗎？”

“好呀，您說(shuō)。”這位高管十分客氣。“麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l炸多久？”

“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？” “168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？設(shè)備是恒溫的，時(shí)間是定時(shí)的，2分45秒機(jī)器會(huì)叫，這時(shí)需要把薯?xiàng)l晃一晃，一會(huì)兒就拿出來(lái)了。”

這就是麥當(dāng)勞！它的炸雞、物流、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)全都這樣科學(xué)量化，全部標(biāo)桿化，就這樣做到了世界500強(qiáng)和餐飲行業(yè)龍頭老大。

有所思：正因其簡(jiǎn)單才得以成功——成功的標(biāo)桿管理就是要把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化！

案例二：

標(biāo)桿管理“四化”之“模板化”——各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的執(zhí)行要有明顯的參照標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)桿管理的真正追求——解決“效率成本”問(wèn)題

華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說(shuō)：華為的干部員工吃苦耐勞、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續(xù)加班十幾天還沒(méi)做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標(biāo)準(zhǔn)明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的成本與能耗是日本企業(yè)的3—5倍，但中國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量卻超越了日本。許多人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于“勞動(dòng)成本”（工資）低。是這樣嗎?中國(guó)企業(yè)的“勞動(dòng)成本”真的很低嗎？

答案是否定的，其實(shí)從工作效率的角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的“勞動(dòng)成本”相當(dāng)高，至少內(nèi)地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達(dá)幾萬(wàn)元，但是平均到一個(gè)月內(nèi)所完成的各項(xiàng)工作上，她花十分鐘做完的這項(xiàng)工作“勞動(dòng)成本”才幾百塊錢！內(nèi)地企業(yè)的十幾位高管半個(gè)月做完一項(xiàng)工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項(xiàng)工作的“勞動(dòng)成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！

“效率成本”國(guó)內(nèi)企業(yè)幾乎無(wú)人考慮，“不怕國(guó)人漲工資，就怕國(guó)人不長(zhǎng)效率”。而全方位的創(chuàng)造工作中的模板，并使之不斷升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，才是解決這“效率成本”問(wèn)題的唯一途徑，這正是標(biāo)桿管理的真正追求。案例三：“烤鴨問(wèn)題”與中國(guó)式的“少許”-----量化管理的重要性

一次餐飲行業(yè)研討會(huì)上，有人說(shuō)起自己的餐廳就在肯德基旁邊，但是客流量比起肯德基卻少的可憐，于是有人感嘆道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有數(shù)據(jù)有標(biāo)準(zhǔn)，而我們中國(guó)餐飲，自古以來(lái)都是一律“少許”！我們開(kāi)總店就賺錢，開(kāi)分店就破產(chǎn)。”

為什么會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題？因?yàn)槲覀儫o(wú)法量化：假設(shè)總店重金聘請(qǐng)大廚，不同的菜品撒鹽量不同大廚心里有數(shù)。而分店則退而求其次聘請(qǐng)次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。菜品或咸或淡，最終顧客會(huì)越來(lái)越少。歸根結(jié)底，我們?nèi)鄙倭炕芾恚?/p>

中國(guó)其實(shí)也有堪稱模范的“量化管理”，例如北京烤鴨：所用鴨子全部采用“生塞楞灌”的方式喂養(yǎng)，使其每只肥瘦均等，相差不過(guò)半兩；片鴨子講究每只都是108片，絕無(wú)差池；烤制之前鴨皮刷油均用量杯，放調(diào)料也全部量化。經(jīng)此工序烤制的鴨子，每一只都是最佳狀態(tài)！------正是這種量化式的管理為全聚德的連鎖發(fā)展提供了根本性保障。

有所思：對(duì)標(biāo)管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環(huán)節(jié)，進(jìn)行“烤鴨式量化”，形成標(biāo)桿來(lái)規(guī)范全員，以達(dá)到管理的最佳狀態(tài)！

案例四：異業(yè)對(duì)標(biāo)之要素對(duì)標(biāo)法-----美孚石油聚焦“烤鴨問(wèn)題”

美孚石油公司曾是全球行業(yè)第一，但其管理者仍在加油站為顧客提供加油服務(wù)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)如下問(wèn)題：

1、加油服務(wù)太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。

2、服務(wù)態(tài)度差。

3、由于前兩個(gè)原因而造成的----顧客除非不得已，否則不來(lái)美孚。

美孚試圖從日常的工作方式中查找原因并解決問(wèn)題，但非常困難----因?yàn)樯硐輳]山。管理層考慮到去對(duì)標(biāo)，可美孚那時(shí)是行業(yè)第一，很難找到優(yōu)于自身的同行企業(yè)來(lái)對(duì)標(biāo)。但美孚的管理者對(duì)“卓越”永遠(yuǎn)不懈追求，他們把之前提到的現(xiàn)象提煉出三大“要素”：

1、加油服務(wù)慢----“速度”是要素一。

2、服務(wù)態(tài)度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否則不來(lái)美孚----“忠誠(chéng)度”是要素三。最終針對(duì)三要素成立三個(gè)研究小組，分別去找標(biāo)桿。

“速度”小組找到了職業(yè)賽車隊(duì)。在風(fēng)靡美國(guó)的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊(duì)人員著裝統(tǒng)一，佩戴無(wú)線電耳機(jī)，站位標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)作也有標(biāo)準(zhǔn)化流程----幾秒鐘完成哪些動(dòng)作。速度小組把這種標(biāo)準(zhǔn)化引入美孚加油站，同時(shí)開(kāi)辟快速加油通道，使服務(wù)速度得到提升。

“微笑”小組選擇了“全美最溫馨酒店”----麗嘉卡爾頓酒店。經(jīng)協(xié)商小組成員去做酒店實(shí)習(xí)生。他們發(fā)現(xiàn)麗嘉酒店在個(gè)性化服務(wù)方面力圖完美，客戶數(shù)據(jù)庫(kù)相當(dāng)完善----他們存有幾乎所有入住過(guò)該酒店客戶的個(gè)人信息，竭盡所能關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)。比如某客戶愛(ài)吃甜點(diǎn)，他的這一喜好就會(huì)錄入數(shù)據(jù)庫(kù)，下次入住酒店就會(huì)提供甜點(diǎn)。這一點(diǎn)被美孚公司借鑒。小組成員還發(fā)現(xiàn)了令人不可思議的狀況：酒店每個(gè)員工都有超強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，對(duì)客戶像親友，微笑發(fā)自內(nèi)心，服務(wù)主動(dòng)而不考慮個(gè)人得失，比如顧客租不到車，就有員工會(huì)把自己的車租給顧客用。這種事數(shù)不勝數(shù)。員工們?yōu)楹螌?duì)顧客如此盡心呢？原來(lái)麗嘉酒店提倡尊重文化，時(shí)時(shí)處處為員工著想，公司有專用的員工應(yīng)急機(jī)制來(lái)解員工之難，使員工沒(méi)有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會(huì)很安心，懷著感恩之心去服務(wù)顧客。

“忠誠(chéng)度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營(yíng)業(yè)員拉家常。他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區(qū)的員工聊天，這位員工指導(dǎo)客戶養(yǎng)花竟像花卉售賣區(qū)員工一樣游刃有余。原來(lái)，家得寶的培訓(xùn)機(jī)制非常完善，公司每年都會(huì)出資讓員工接受培訓(xùn)，當(dāng)然，也規(guī)定每位員工受訓(xùn)回來(lái)后作為講師和大家共享知識(shí)，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無(wú)論在哪個(gè)售賣區(qū)都會(huì)得到超值且貼心的服務(wù)。

麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務(wù)發(fā)自內(nèi)心，自然讓客戶滿意。

對(duì)標(biāo)之后，美孚把這三項(xiàng)內(nèi)容（工作標(biāo)準(zhǔn)化、尊重員工、培訓(xùn)機(jī)制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！

有所思：

1、通過(guò)上述案例理解什么是要素對(duì)標(biāo)法。

2、此案例可以用來(lái)匹配對(duì)標(biāo)管理意義的闡述（管理手段變革創(chuàng)新；效益效率不斷提高；服務(wù)水平不斷提升）。（續(xù)：世界著名的星巴克咖啡和美國(guó)西南航空公司都向美孚對(duì)標(biāo)，提出了最讓人舒服的口號(hào)----員工第一，顧客第二。經(jīng)過(guò)這方面的努力，員工凝聚力形成，企業(yè)從中獲益。）

案例五：異業(yè)對(duì)標(biāo)——形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

泰康人壽----一家規(guī)模不大卻發(fā)展奇快的保險(xiǎn)公司。其呼叫中心被評(píng)為“中國(guó)最佳呼叫中心”，據(jù)保監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)，近幾年保險(xiǎn)市場(chǎng)中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和認(rèn)可度低而陷入困境。指標(biāo)壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差。總經(jīng)理陳東升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？

一次偶然，陳東升聽(tīng)到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務(wù)特別好。原來(lái)她買了一臺(tái)彩電，廠家不但送貨到家，還細(xì)心指導(dǎo)她調(diào)試使用，離開(kāi)時(shí)還主動(dòng)幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動(dòng)電話詢問(wèn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務(wù)。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。

陳東升聽(tīng)后馬上聯(lián)想到：這不正是泰康所需要的口碑效應(yīng)嗎？瞧瞧人家家電企業(yè)，售中有規(guī)范，上門服務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)，售后有回訪。我們沒(méi)有任何標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，怎會(huì)有口碑？很快，泰康在經(jīng)理級(jí)會(huì)議中確定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)：如客戶面談的“幾個(gè)確認(rèn)”、成立呼叫中心、增設(shè)電話回訪；并將業(yè)務(wù)話術(shù)和工作流程規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化。很快，泰康取得了不錯(cuò)的成效，市場(chǎng)快速擴(kuò)展。從2007年開(kāi)始，保監(jiān)會(huì)從客戶感受的角度，對(duì)行業(yè)內(nèi)保險(xiǎn)公司進(jìn)行大規(guī)模評(píng)選，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)的人性化程度、代理人的職業(yè)素質(zhì)水準(zhǔn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布、理賠服務(wù)的方便程度、服務(wù)創(chuàng)新能力以及保險(xiǎn)公司的未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ纫亍Ｔ谠撛u(píng)選中，泰康人壽已蟬聯(lián)“最受信賴的壽險(xiǎn)公司”桂冠多年，可以說(shuō)“對(duì)標(biāo)”成就了泰康！

有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常關(guān)注外界，嘗試模仿借鑒外行業(yè)一些成熟的管理方法。

泰康人壽的對(duì)標(biāo)方式就是典型的異業(yè)對(duì)標(biāo)，從家電行業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，完善了保險(xiǎn)行業(yè)“規(guī)范化”這一價(jià)值要素，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場(chǎng)。

案例六：強(qiáng)者真正的核心能力——“第一次就把事情做對(duì)”

通用的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和媒體，客戶遍及全球100多個(gè)國(guó)家。其在世界500強(qiáng)的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環(huán)戰(zhàn)略（保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈、服務(wù)圈），而通用能使此戰(zhàn)略成功的必要條件則是——做對(duì)事，用對(duì)人，拿得起。

做對(duì)事：正確的做事——采取“三環(huán)”戰(zhàn)略；做正確的事，選擇正確的發(fā)展方向。

用對(duì)人：“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開(kāi)發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略重要！”從這句話中我們可以看到通用對(duì)做好具體工作有多么重視，從中體現(xiàn)的是腳踏實(shí)地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。

拿得起：這體現(xiàn)在通用的管理制度及體系，采取了科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。

通用的以上三個(gè)支持因素緊密連接并體現(xiàn)著它的主腦——“基準(zhǔn)”，也就是精細(xì)、科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即“標(biāo)桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對(duì)？”當(dāng)然不僅僅是憑經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度。

大例子是航空發(fā)動(dòng)機(jī)，通用在幾十年前技術(shù)就已經(jīng)相當(dāng)成熟，而中國(guó)的技術(shù)卻連仿制都跟不上。原因正在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)航空發(fā)動(dòng)機(jī)有數(shù)萬(wàn)個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，會(huì)有上千萬(wàn)個(gè)環(huán)節(jié)。每一個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)小錯(cuò)誤都將導(dǎo)致機(jī)毀人亡。通用經(jīng)過(guò)幾十年有意識(shí)的“沉淀”，建立了項(xiàng)目豐富得令人咂舌的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。而我們沒(méi)有這些標(biāo)準(zhǔn)，怎么能獲得生產(chǎn)能力？

小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰(shuí)擦都應(yīng)該很干凈，我們不能只靠態(tài)度工作。”這位高管很詫異：“不靠認(rèn)真的態(tài)度靠什么呢？”

答：“靠科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在通用，核心區(qū)的玻璃按規(guī)定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無(wú)異味、一塵不染。”

問(wèn)：“那么具體怎么擦也有規(guī)定了？”

答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下。”

有所思：“認(rèn)真做”和“做到位”相差甚遠(yuǎn)，憑態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上是“撞大運(yùn)”。目標(biāo)效果要明確才能衡量成績(jī)，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實(shí)現(xiàn)了自己的偉業(yè)?因?yàn)樗P(guān)注了每一個(gè)環(huán)節(jié)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，并將每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)盡量精細(xì)合理，這樣工作就有了“基準(zhǔn)”。在這種前提下，“用對(duì)人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準(zhǔn)，只要找認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藖?lái)做已經(jīng)很規(guī)范的工作即可，并不一定要找一個(gè)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人。

通用之所以強(qiáng)，其根本在于多年來(lái)“基準(zhǔn)管理”的成功。

案例七（類似案例六）：法國(guó)核能公司幾十年的“沉淀”

陳泓冰應(yīng)核電研究院院長(zhǎng)邀請(qǐng)參觀大亞灣核電站時(shí)，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)，到日常運(yùn)行都是由法國(guó)專家來(lái)負(fù)責(zé)，對(duì)此他感到十分震驚。

經(jīng)了解，中方的核電技術(shù)不比法國(guó)差，但目前中方只能給法國(guó)公司做一些輔助工作，法國(guó)核能公司的一個(gè)專家要頂中方十幾個(gè)。差距在哪里？

院長(zhǎng)道：“法國(guó)公司經(jīng)過(guò)幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)阶屓穗y以想象，每個(gè)動(dòng)作都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而我們擁有的只是大量的經(jīng)驗(yàn)！而核電如此精密的領(lǐng)域依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)工作無(wú)異于天方夜譚。”

陳問(wèn)：“那么他們的工作是如何沉淀的呢？”

院長(zhǎng)：“我們多次試圖了解，但是無(wú)論法國(guó)人、美國(guó)人還是德國(guó)人，反應(yīng)都是一樣‘你要設(shè)備？好！我賣給你。’‘你要技術(shù)？行！我高價(jià)賣給你。’‘你不會(huì)用？那好辦！你出錢，我派專家指導(dǎo)你！’‘你問(wèn)我怎么研發(fā)出來(lái)的？標(biāo)準(zhǔn)怎么做的這么精細(xì)？你買我的工作標(biāo)準(zhǔn)體系吧！’沒(méi)有人會(huì)告訴你，因?yàn)檫@才是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力！”

有所思：企業(yè)要想進(jìn)步，研究建設(shè)自身的標(biāo)準(zhǔn)體系才是硬道理，要注意全方位的知識(shí)“沉淀”。

案例八：美國(guó)空軍對(duì)標(biāo)求精——流程型對(duì)標(biāo)降低成本 提升戰(zhàn)爭(zhēng)效能

美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)后勤成本太高，于是著手研究戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)支。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)基地建設(shè)維護(hù)費(fèi)用和后勤人員開(kāi)支嚴(yán)重超標(biāo)。

美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發(fā)現(xiàn)根本行不通。因?yàn)镕-16執(zhí)行襲擊任務(wù)返回后要等很長(zhǎng)時(shí)間才可以裝彈加油再次起飛，但任務(wù)緊急不能等待，于是后勤只好擴(kuò)張基地面積、增加基地及人員數(shù)量—“用規(guī)模來(lái)?yè)Q速度”，規(guī)模大自然成本也大。為了壓縮規(guī)模降低成本，美軍找到了對(duì)節(jié)能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過(guò)對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)：以軍的坦克裝甲部隊(duì)加油都是流水線式的，有專門的加油團(tuán)隊(duì)，裝彈團(tuán)隊(duì)和其他保障團(tuán)隊(duì)。而F-16則是一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一架飛機(jī)的裝彈加油等所有作業(yè)，整個(gè)流程45分鐘才能搞定。

美軍馬上將作戰(zhàn)飛機(jī)的保障流程進(jìn)行再造，變?yōu)榱魉€作業(yè)，最終使每架飛機(jī)的后勤作業(yè)用時(shí)降至28分鐘，從而使后勤基地、團(tuán)隊(duì)作業(yè)等規(guī)模降低，節(jié)省了上百億美金的戰(zhàn)爭(zhēng)成本。

案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國(guó)有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務(wù)能力很差，人緣也不好。在奧運(yùn)會(huì)工作期間因工作標(biāo)準(zhǔn)要求高，業(yè)務(wù)繁雜，此君適應(yīng)不了緊張的工作當(dāng)場(chǎng)暈倒。至于是不是故意逃避責(zé)任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。

奧運(yùn)工作結(jié)束之后，該銀行要表彰先進(jìn)工作者，因?yàn)闆](méi)有什么可衡量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大家實(shí)際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領(lǐng)導(dǎo)就把“先進(jìn)工作者”的稱號(hào)給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領(lǐng)導(dǎo)瞎眼，不再積極工作。

這就是沒(méi)有科學(xué)的“衡量標(biāo)準(zhǔn)”而鬧出的笑話，如果沒(méi)有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，就不能有效的評(píng)價(jià)和管理，最終造成原本優(yōu)秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。

有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實(shí)施標(biāo)桿管理所追求的本質(zhì)。

同意接收證明

晉城市人力資源和社會(huì)保障局：

我單位同意接收陳肖飛(身份證號(hào)碼：***722)為我單位工作人員。

特此證明。

單位(蓋章)：

2014年

月

日

第三篇：標(biāo)桿管理中國(guó)典型案例——中石化對(duì)標(biāo)策略：拒絕過(guò)激（推薦）

中石化對(duì)標(biāo)策略：拒絕過(guò)激

中國(guó)正式加入世貿(mào)組織后，中國(guó)在石油化工行業(yè)的對(duì)外開(kāi)放承諾公之于眾。一種前所未有的壓力開(kāi)始令中石化高層“坐立不安”——有關(guān)石油石化產(chǎn)品的關(guān)稅減讓政策及成品油流通市場(chǎng)的開(kāi)放等多項(xiàng)承諾，即使是公司決策層也始料未及。

感受危機(jī)

盡管當(dāng)初，中石化集團(tuán)成功股改后，一直“平步青云”：股份公司實(shí)現(xiàn)紐約、倫敦、香港和上海四地上市，不僅在中國(guó)石油化工界一枝獨(dú)秀，也開(kāi)了內(nèi)地上市公司四地融資的先河。但顯然，這一切成績(jī)的取得都離不開(kāi)一個(gè)必要前提——政策壁壘之下的中國(guó)石油石化行業(yè)的高度封閉狀態(tài)。然而2001年底，回顧與國(guó)際石油巨頭打了近20年的交道，一種變革的原動(dòng)力在中石化內(nèi)部逐漸積聚。

此前，國(guó)際石油巨頭以其與非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家打交道的多年經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)政府的“嚴(yán)防死守”之下，打開(kāi)了一個(gè)缺口：據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2001年底，國(guó)內(nèi)外資加油站已達(dá)300多家。由于利益驅(qū)動(dòng)，外國(guó)石油公司總能找到中國(guó)合作伙伴，如：地方政府，開(kāi)發(fā)區(qū)，供銷社，農(nóng)工商公司，甚至學(xué)校，等等。在廣東、福建兩地，BP當(dāng)時(shí)擁有的加油站已達(dá)40多座。埃克森美孚也擁有36座之多。而在華北和江蘇，掛有殼牌標(biāo)志的加油站數(shù)量也不下40座。

早在2002年，BP就放言：準(zhǔn)備用100億美元開(kāi)發(fā)中國(guó)油品終端市場(chǎng)，規(guī)劃3至5年內(nèi)，在中國(guó)油品市場(chǎng)的零售量達(dá)到500萬(wàn)噸，最終達(dá)到2000萬(wàn)噸。此外，當(dāng)時(shí)殼牌的潤(rùn)滑油已打敗中國(guó)所有對(duì)手，牢牢占有了高端市場(chǎng)。

更有甚者，BP還適時(shí)介入了中國(guó)航空煤油領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并在廣東成立合資公司，經(jīng)營(yíng)國(guó)家嚴(yán)格管制的成品油重要品種之一的航空煤油。

雖然，2001年底，中石化高層感到由于中國(guó)加入世貿(mào)組織而帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，國(guó)際石油巨頭并未對(duì)兩大集團(tuán)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位造成本質(zhì)沖擊，但“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”的古訓(xùn)，還是讓中石化人最終選擇了“對(duì)標(biāo)管理”，以未雨綢繆。

全面比較

如前所述，由于政策壁壘，中石化在國(guó)內(nèi)除中石油外，是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可言的。而1998年，石油行業(yè)重組，在與中石油不僅就上下游業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，而且在經(jīng)營(yíng)地域上也“南北分治”之后，中石化敏銳地意識(shí)到：不久的將來(lái)，包括埃克森美孚、BP、殼牌在內(nèi)的國(guó)際石油巨頭，才是中國(guó)石油化工界的“心腹大患”。或許因?yàn)檫x擇的對(duì)象過(guò)于強(qiáng)大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分別居《財(cái)富》500強(qiáng)一、二、三位）；或許因?yàn)闉殚L(zhǎng)期的國(guó)有體制所累，積重難返，中石化所進(jìn)行的對(duì)標(biāo)管理，很難如其他公司那樣重點(diǎn)突破，關(guān)鍵領(lǐng)域直接效仿，以最快收取效益。其對(duì)標(biāo)管理，更注重戰(zhàn)略上的全面比較，而在這種比較、分析、再比較、再分析的過(guò)程中，中石化的改革思路逐漸清晰，改革實(shí)踐也日益加快。根據(jù)石化行業(yè)的自身實(shí)際，中石化最后選擇了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模實(shí)力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力、人力資源能力、持續(xù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力、持續(xù)發(fā)展能力等八方面內(nèi)容，作為其與國(guó)際三大石油巨頭進(jìn)行全面“對(duì)標(biāo)”的八個(gè)方面，并根據(jù)各領(lǐng)域在石化行業(yè)中所占的權(quán)重比例，分別設(shè)置了不同的分值進(jìn)行評(píng)價(jià)。在八大競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系中，每項(xiàng)指標(biāo)又各有4至9個(gè)不同的分指標(biāo)，它們分別具體代表八大指標(biāo)中最重要的比較內(nèi)容，并全面涵蓋了各個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比點(diǎn)。

比較的結(jié)果顯示，八個(gè)指標(biāo)中競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模實(shí)力與持續(xù)盈利能力的分值，都是18分。而人力資源能力與持續(xù)發(fā)展能力則相對(duì)弱化，分別只有8分。

競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模實(shí)力主要體現(xiàn)在企業(yè)是否一體化經(jīng)營(yíng)上下游石油產(chǎn)業(yè)。眾所周知，石油、天然氣的上游開(kāi)采領(lǐng)域不僅投入巨大，而且存在高風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于石油公司來(lái)說(shuō)，司空見(jiàn)慣，但一旦打出油氣資源，將“一本萬(wàn)利”。在中游，石油煉化與成品油流通、營(yíng)銷，由于可產(chǎn)生品牌效應(yīng)，并更加融入管理方法的精粹，因此，利潤(rùn)可觀。至于下游化工產(chǎn)品，尤其是精細(xì)化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，其附加值往往與產(chǎn)品產(chǎn)量成反比，總體上，利潤(rùn)豐厚。目前，國(guó)際三大石油公司每年銷售總額的70%是中、下游業(yè)務(wù)創(chuàng)造的，而利潤(rùn)總額中，上游業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)最大。因此，成為有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模實(shí)力的一體化公司，是石油石化企業(yè)取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的制勝法寶。而相對(duì)來(lái)說(shuō)，由于石油石化主要是資金、技術(shù)密集型行業(yè)，所以，人力資源能力指標(biāo)的分?jǐn)?shù)權(quán)重，在總體競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)中，相對(duì)弱化。

在進(jìn)行了全面對(duì)標(biāo)分析之后，中石化還就每一具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行了類似的對(duì)標(biāo)分析。如：原油開(kāi)采、煉油、成品油批發(fā)零售等。具體指標(biāo)基本一樣，但根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)有所調(diào)整，如在原油開(kāi)采業(yè)務(wù)方面，更注重資源持續(xù)發(fā)展能力的比較；在煉油業(yè)務(wù)方面，更重視降低成本，提高經(jīng)營(yíng)管理能力；在成品油批發(fā)零售業(yè)務(wù)方面，更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)開(kāi)拓能力；在化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面，更重視技術(shù)創(chuàng)新，等等。

突顯軟肋

至于對(duì)標(biāo)結(jié)果，讀者可想而知。不過(guò)，一組數(shù)字還是讓人瞠目結(jié)舌：2000年，中石化集團(tuán)公司的銷售收入約為453億美元，埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，約為中石化集團(tuán)的5倍。中石化集團(tuán)的人均產(chǎn)值為3.8萬(wàn)美元，埃克森美孚的人均產(chǎn)值為193萬(wàn)美元，約為中石化集團(tuán)的50倍。中石化集團(tuán)共有員工117萬(wàn)人，埃克森美孚全球員工約12萬(wàn)人。中石化集團(tuán)的產(chǎn)品絕大部分銷往國(guó)內(nèi)，埃克森美孚公司在全球120多個(gè)國(guó)家銷售它的燃料油和化工產(chǎn)品，約200個(gè)國(guó)家銷售潤(rùn)滑油，在大約50個(gè)國(guó)家有勘探或生產(chǎn)作業(yè)。

與外資巨頭的簡(jiǎn)單數(shù)字對(duì)比，對(duì)于中石化，甚至中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意義有限。重要的是，產(chǎn)生差距的原因及追趕的方法。具體分析，中石化與外資巨頭的差距主要體現(xiàn)在技術(shù)實(shí)力與經(jīng)營(yíng)管理上。前者在原油開(kāi)采煉制、化工品生產(chǎn)等環(huán)節(jié)反映突出，后者則在成品油流通環(huán)節(jié)成為制約中石化發(fā)展的瓶頸。隨著國(guó)內(nèi)原油資源的日益緊張，中石化的原油開(kāi)采能力受到考驗(yàn)。按照慣例，當(dāng)某一油田的原油儲(chǔ)藏低于一定比例時(shí)，繼續(xù)開(kāi)采的成本將大于銷售價(jià)值。此時(shí)，迫切需要提高采出率，以降低開(kāi)采成本。但由于國(guó)內(nèi)油企原油開(kāi)采技術(shù)的落后，開(kāi)采成本指標(biāo)一直居高不下，這樣，在石油產(chǎn)業(yè)的首個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中石化就已“先天不足”。

技術(shù)實(shí)力的不足更體現(xiàn)在煉油業(yè)務(wù)方面，目前，國(guó)內(nèi)幾乎100%的高端潤(rùn)滑油品種都被外資公司壟斷。中石化長(zhǎng)城系列潤(rùn)滑油品牌，僅在中、低端市場(chǎng)有一定發(fā)言權(quán)。此外，在高附加值的精細(xì)化工產(chǎn)品方面，中國(guó)企業(yè)與外資的實(shí)力差距相當(dāng)明顯。

當(dāng)然，中石化在技術(shù)實(shí)力上的不足，從另一方面促進(jìn)了其與外資聯(lián)合開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的步伐。這些年來(lái)，包括揚(yáng)子－巴斯夫項(xiàng)目、上海BP賽科項(xiàng)目在內(nèi)的一大批石化項(xiàng)目的上馬說(shuō)明，中石化正在彌補(bǔ)自己技術(shù)實(shí)力的軟肋，盡管通過(guò)合資獲取國(guó)際石油化工巨頭核心技術(shù)的過(guò)程相當(dāng)漫長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)管理方面，中石化通過(guò)與三大國(guó)際石油公司的對(duì)標(biāo)管理發(fā)現(xiàn)，在成品油批發(fā)零售及油品貿(mào)易領(lǐng)域，中國(guó)人還有很多事情要做。比如：美國(guó)大城市中幾乎所有的成品油集散站都已由輸油管網(wǎng)相連，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中國(guó)，這一比例很低。另外，三大國(guó)際石油公司每年分別的成品油銷售量一般是各自產(chǎn)量的1倍以上，這一奇怪的現(xiàn)象說(shuō)明，三大公司的成品油貿(mào)易業(yè)務(wù)興旺。相比之下，中國(guó)石油石化公司通過(guò)貿(mào)易手段提高整體效益的意識(shí)還比較薄弱。

再比如：美國(guó)加油站的信息化程度相當(dāng)高，基本實(shí)現(xiàn)自助加油與刷卡加油；美國(guó)單個(gè)加油站非油品業(yè)務(wù)利潤(rùn)高達(dá)70%，如：便利店業(yè)務(wù)，國(guó)外加油站品牌概念已經(jīng)基本成熟，等等。一系列的對(duì)標(biāo)顯示，中石化在成品油經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，這個(gè)最容易產(chǎn)生品牌忠誠(chéng)度與最體現(xiàn)科學(xué)管理方法的領(lǐng)域，還有漫漫長(zhǎng)路要走。

拒絕過(guò)激變革

按照中石化既定計(jì)劃，至2005年，全集團(tuán)非上市部分的職工將控制在36萬(wàn)～39萬(wàn)人，而今年初仍有近50萬(wàn)人，還要減員分流至少10萬(wàn)人。上市部分在2001年減員5萬(wàn)人的基礎(chǔ)上，今后幾年還將減員5萬(wàn)人。

最近實(shí)施的勞動(dòng)用工制度上的“減員增效”，一改過(guò)去的“協(xié)議解除”（按工齡一次性支付補(bǔ)償金）方式，而實(shí)行“改制分流”，即：對(duì)參加改制的企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，職工按工齡折算的金額數(shù)在其中參股，企業(yè)、職工整體與中石化脫勾。

但是職工人數(shù)過(guò)多，社會(huì)負(fù)擔(dān)過(guò)重，一直是困擾中石化的老大難問(wèn)題。2001年，其非上市部分通過(guò)協(xié)議解除合同方式減員達(dá)16.8萬(wàn)人，但年末，這部分仍有職工49.35萬(wàn)人。此外，中石化還承擔(dān)了學(xué)校、培訓(xùn)、醫(yī)院等較多的“企業(yè)辦社會(huì)”職能，2001年這些后勤補(bǔ)助系統(tǒng)共計(jì)虧損達(dá)25.9億元。正如一位中石化人士所說(shuō)：“中石化集團(tuán)所要解決的120萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題，是三大國(guó)際石油巨頭想都不敢想的。因此，正如問(wèn)題不是一天積累的一樣，解決這些問(wèn)題，也非一蹴而就的。”據(jù)悉，去年中石化已在新酬制度與勞動(dòng)用工制度上，逐漸實(shí)施了與國(guó)際接軌的改革。因此中國(guó)國(guó)情與中石化保持社會(huì)穩(wěn)定的特殊企業(yè)身份，決定了對(duì)標(biāo)管理得出結(jié)果之后的中石化改革措施，必然是穩(wěn)妥而緩慢的。

有用的工具

標(biāo)桿管理已被西方國(guó)家企業(yè)認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、提高全球競(jìng)爭(zhēng)力最有用的一個(gè)管理工具。它的使用范圍已從最初度量制造部門的績(jī)效發(fā)展到不同的業(yè)務(wù)職能部門，包括顧客滿意、后勤和產(chǎn)品配送等方面。標(biāo)桿管理也被應(yīng)用于一些戰(zhàn)略目的，如度量一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)造長(zhǎng)期股東價(jià)值方面同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的差距。標(biāo)桿管理的使用范圍甚至超出了企業(yè)，即使是非營(yíng)利單位、公共管理部門也可使用。

對(duì)標(biāo)桿管理有著巨大推動(dòng)作用的是，美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)局設(shè)立的馬爾科姆?鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)(Malcolm Baldrige National Quality Award)，幫助企業(yè)尋找最佳實(shí)踐。目前，鮑德里奇獎(jiǎng)的申報(bào)資料需要有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)性地位和最佳實(shí)踐的數(shù)據(jù)與信息，申請(qǐng)人必須描述他們是如何選擇競(jìng)爭(zhēng)伙伴和標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)的，他們又是如何利用這兩者來(lái)改善工作程序績(jī)效并為組織設(shè)定未來(lái)努力目標(biāo)的。

1997年，鮑德里奇獎(jiǎng)向公共組織開(kāi)放，引起許多公共行政部門申請(qǐng)?jiān)u審。根據(jù)鮑德里奇獎(jiǎng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，爭(zhēng)取該獎(jiǎng)項(xiàng)的政府部門必須展開(kāi)標(biāo)桿管理工作，并通過(guò)關(guān)注別人的做法來(lái)確定最佳實(shí)踐。這些措施極大地鼓勵(lì)了標(biāo)桿管理在美國(guó)企業(yè)與公共行政部門的推進(jìn)。

第四篇：寶鋼集團(tuán)案例

構(gòu)建創(chuàng)新平臺(tái)培育創(chuàng)新能力

一、企業(yè)概況

寶鋼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“寶鋼”）,成立于1978年，是世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵集團(tuán)之一，寶鋼鋼鐵主業(yè)立足于生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2009年寶鋼產(chǎn)鋼3887萬(wàn)噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第三位。2010年寶鋼連續(xù)第七年進(jìn)入《財(cái)富》評(píng)為2009“全球最受尊敬企業(yè)”。

寶鋼實(shí)行董事會(huì)工作制度，董事會(huì)處于公司制度的核心地位，董事會(huì)緊緊圍繞《公司章程》行使職權(quán)。董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理經(jīng)濟(jì)管理研究學(xué)院、人才開(kāi)發(fā)院、資本運(yùn)營(yíng)部、安全保衛(wèi)監(jiān)督部、能源環(huán)保部、監(jiān)察部、審計(jì)部、企業(yè)文化部、法律事務(wù)部、發(fā)展改革部、運(yùn)營(yíng)改革部、人力資源部、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部、規(guī)劃發(fā)展部、辦公室等部門運(yùn)營(yíng)。

2009年，寶鋼資產(chǎn)總額4020億元，凈資產(chǎn)2430億元。營(yíng)業(yè)總收入1953億元，利潤(rùn)總額149億元，從業(yè)人員總數(shù)106914員，科技人員總數(shù)12564人，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率216.12萬(wàn)元/人年

寶鋼30多年的發(fā)展經(jīng)歷了4個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期（1978—1985年），該時(shí)期主要圍繞寶鋼一期工程的建設(shè)、生產(chǎn)準(zhǔn)備和投產(chǎn)等展開(kāi)工作；發(fā)展和轉(zhuǎn)軌期（1985—1998年），寶鋼主要引進(jìn)、消化、吸收國(guó)外先進(jìn)技術(shù)；整合期（1998—2003年），1998年寶鋼成功實(shí)現(xiàn)了與上鋼、梅山鋼鐵的大聯(lián)合，在技術(shù)上著力進(jìn)行“二次創(chuàng)新”工作；新一輪發(fā)展期（2003年至今），公司以自主集成創(chuàng)新為重點(diǎn)，構(gòu)建具有寶鋼特色的創(chuàng)新體系，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的飛躍發(fā)展。

二、企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)新活動(dòng)

1.追求技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，走開(kāi)放式自主集成創(chuàng)新道路

堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先原則是寶鋼立業(yè)的基礎(chǔ)，追求新技術(shù)，不遺余力的保持并擴(kuò)展品種質(zhì)量的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，是寶鋼的長(zhǎng)期追求。寶鋼按照“提升創(chuàng)新體系能力，不斷滿足用戶需求，追求技術(shù)實(shí)際領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)領(lǐng)域突破”的創(chuàng)新發(fā)展方針，走“開(kāi)放式自主集成創(chuàng)新”的發(fā)展之路。

寶鋼于2006年頒布了《技術(shù)創(chuàng)新體系發(fā)展綱要》，作為技術(shù)創(chuàng)新工作的綱領(lǐng)性文件，《綱要》進(jìn)一步明確了技術(shù)領(lǐng)先的整體戰(zhàn)略、總體目標(biāo)和戰(zhàn)略途徑并作為未來(lái)5到15年寶鋼技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)總指導(dǎo)。

在《綱要》的指導(dǎo)下，寶鋼以滿足市場(chǎng)先是和潛在需求為導(dǎo)向，聚焦主導(dǎo)產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)，編制了《寶鋼2007—2012年技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃》。《規(guī)劃》重點(diǎn)突出了技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)、自主集成創(chuàng)新領(lǐng)域聚焦、重點(diǎn)領(lǐng)域的突破、行業(yè)熱點(diǎn)問(wèn)題的關(guān)注、國(guó)家重點(diǎn)工程的支撐，對(duì)8大類重點(diǎn)產(chǎn)品、9大關(guān)鍵共性技術(shù)、13大前沿技術(shù)、17大工程自主集成創(chuàng)新專項(xiàng)、20大重點(diǎn)突破技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了總體部署。在規(guī)劃期內(nèi)，開(kāi)展研發(fā)管理的創(chuàng)新，實(shí)施科研大項(xiàng)目經(jīng)理制，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)資源配置，促進(jìn)取向硅鋼、超高強(qiáng)汽車板、梅鋼冷軋工程自主集成等重點(diǎn)項(xiàng)目的突破。

2.構(gòu)建三位一體、互動(dòng)協(xié)調(diào)的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)體制

圍繞新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和總體思路，寶鋼加快技術(shù)資源的整合和優(yōu)化，通過(guò)體制變革和機(jī)制創(chuàng)新，創(chuàng)建了具有寶鋼特色的以研究院為主體的“研究開(kāi)發(fā)”系統(tǒng)，以寶鋼工程為載體的“工程集成”系統(tǒng)。工程集成創(chuàng)新體系以工程項(xiàng)目為載體，充分發(fā)揮了生產(chǎn)、研發(fā)、設(shè)計(jì)制造四位一體協(xié)同的優(yōu)勢(shì)開(kāi)展自主集成創(chuàng)新。近年來(lái)在取向硅鋼、梅鋼冷軋、高強(qiáng)鋼機(jī)組等工程自主集成上實(shí)現(xiàn)了重大突破。

2009年底，寶鋼整合相關(guān)資源，組建了工程技術(shù)集團(tuán)，夯實(shí)工程自主創(chuàng)新的實(shí)施平臺(tái)。持續(xù)改進(jìn)體系以鋼鐵制造單元為基礎(chǔ)全面實(shí)施“制造能力提升三年行動(dòng)方案”，組建技術(shù)實(shí)力雄厚的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)關(guān)鍵技術(shù)難點(diǎn)診斷、攻關(guān)，有效的提升了企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)能力和目標(biāo)生產(chǎn)線的制造能力。

為將三位一體的技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)行體制推向深入，2009年底，寶鋼推出了“金蘋果計(jì)劃”。目標(biāo)是建立共有技術(shù)領(lǐng)域、共同志向、共同利益，相互協(xié)同的穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，確保核心產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，培養(yǎng)世界領(lǐng)先的自主創(chuàng)新技術(shù)，培育出國(guó)際級(jí)的世界領(lǐng)軍人才。

3.建設(shè)“一院多中心”的研發(fā)體系

寶鋼借鑒國(guó)際先進(jìn)企業(yè)專業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，按照“集中+分布”的原則，整合公司研發(fā)力量，對(duì)共性、重大、基礎(chǔ)、前沿性技術(shù)研發(fā)集中配置資源，產(chǎn)業(yè)持續(xù)改進(jìn)和專業(yè)研發(fā)屬地化配置資源，建立了以研究院為核心、以子公司屬地技術(shù)中心為支撐的“一院多中心”的研發(fā)體系，高效支撐鋼鐵主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的研發(fā)。

為了支撐跨地域、多品種、多制造單元及多元產(chǎn)業(yè)的研發(fā)需求，寶鋼設(shè)立了不銹鋼、特殊鋼、鋼管條鋼等·產(chǎn)品技術(shù)中心，直接支撐品種大類的研發(fā)與持續(xù)改進(jìn)；在新疆八鋼、寶信軟件、寶鋼化工等單位設(shè)立了技術(shù)中心，加強(qiáng)相關(guān)單元和產(chǎn)業(yè)持續(xù)改進(jìn)和研發(fā)。各單位技術(shù)中心與研究院緊密協(xié)同，由研究院實(shí)施資源統(tǒng)籌和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)研發(fā)管理和資源配置的一體化。

寶鋼與高等院校及研究機(jī)構(gòu)廣泛開(kāi)展合作，積極融入國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系，逐步形成了以研究院為核心，子公司技術(shù)中心和高校及社會(huì)研究機(jī)構(gòu)為支撐的層次清晰、目標(biāo)明確的“三位一體”產(chǎn)學(xué)研架構(gòu)。該體系在國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)方面展開(kāi)工作。在國(guó)內(nèi)，選擇有領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)8所院校作為戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂了長(zhǎng)期合作協(xié)議，建立集群式科技戰(zhàn)略合作關(guān)系，探索產(chǎn)學(xué)研合作新模式。2007年以來(lái)，寶鋼與40多家高校展開(kāi)科學(xué)研究項(xiàng)目合作，合作經(jīng)費(fèi)逾億元。同時(shí)，寶鋼與國(guó)家自然科學(xué)基金委聯(lián)合，設(shè)立面向全國(guó)的“鋼鐵聯(lián)合研究基金”，支持鋼鐵行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。基金設(shè)立以來(lái)，雙方共投入研發(fā)資金7400萬(wàn)，在鋼鐵及相關(guān)領(lǐng)域基礎(chǔ)研究、人才培養(yǎng)等多方面取得了良好的效果。在國(guó)際上，寶鋼圍繞前沿技術(shù)、冶金工藝、汽車用鋼等多個(gè)領(lǐng)域，聚焦歐洲、北美和亞太三大區(qū)域開(kāi)展國(guó)際科技合作，先后與美、日、德等國(guó)家的29家院所、企業(yè)建立科技合作關(guān)系，啟動(dòng)了40多項(xiàng)合作項(xiàng)目；積極參加國(guó)際鋼鐵協(xié)會(huì)活動(dòng)，先后參加了9個(gè)技術(shù)委員會(huì)開(kāi)展的10多個(gè)公共項(xiàng)目研究。

2006年以來(lái)，寶鋼累計(jì)有50多項(xiàng)科技成果獲獎(jiǎng)，其中獲國(guó)家技術(shù)發(fā)明獎(jiǎng)2項(xiàng)，國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)7項(xiàng)。2009年集團(tuán)研發(fā)投入比例達(dá)到11.8%，達(dá)到歷史最高水平，新產(chǎn)品銷售率達(dá)到18.6%。

4.由知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理向戰(zhàn)略運(yùn)作轉(zhuǎn)變

寶鋼知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)是“建設(shè)生產(chǎn)、防御、進(jìn)攻三位一體的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略體系，把知識(shí)產(chǎn)權(quán)的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)提高到世界一流冶金企業(yè)水平”。2007年，寶鋼頒布實(shí)施《知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略藍(lán)本》，標(biāo)志著公司由知識(shí)產(chǎn)權(quán)向戰(zhàn)略運(yùn)作轉(zhuǎn)變。

首先，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)。寶鋼在公司層面設(shè)置了知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理職能，各子公司也相應(yīng)建立了完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理組織體系。通過(guò)努力，已經(jīng)建立了完善的制度體系，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理制度、專利管理辦法、技術(shù)秘密管理辦法、軟件著作權(quán)管理辦法、商標(biāo)管理辦法等。針對(duì)特殊產(chǎn)品訂立了保密制度，該制度對(duì)產(chǎn)品涉及的專利申請(qǐng)、技術(shù)秘密申報(bào)認(rèn)定和公開(kāi)發(fā)表文章的保密審查都作了明

確的規(guī)定。

其次，建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)防御和進(jìn)攻體系。寶鋼建立了情報(bào)研究人員、研發(fā)人員、技術(shù)管理人員等協(xié)同工作機(jī)制，在硅鋼、薄帶連鑄等關(guān)鍵產(chǎn)品和前沿技術(shù)研發(fā)中，采用專利地圖、TRZE、六西格瑪設(shè)計(jì)等工具進(jìn)行專利分析和挖掘，強(qiáng)化重大專有技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)策劃和保護(hù)。此外，還為公司重大工程項(xiàng)目提供知識(shí)產(chǎn)權(quán)服務(wù)，規(guī)避技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)維護(hù)好企業(yè)的合法權(quán)益。

最后，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)宣傳和培訓(xùn)工作，提高員工知識(shí)產(chǎn)權(quán)申報(bào)和保護(hù)意識(shí)。寶鋼每年都組織“知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)”專題活動(dòng)，組織不同層面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)培訓(xùn)，使管理者和員工全面理解知識(shí)產(chǎn)權(quán)活動(dòng)的內(nèi)涵，從而帶動(dòng)寶鋼知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理水平的提升。

寶鋼近三年的發(fā)明專利申請(qǐng)總項(xiàng)已經(jīng)超過(guò)其前20年的總和，發(fā)明專利申請(qǐng)占專利申請(qǐng)總量的38%，2009年公司專利申報(bào)數(shù)量1545件，其中發(fā)明專利528件。已累計(jì)申請(qǐng)專利7044項(xiàng)。

5.建立長(zhǎng)效評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，加快創(chuàng)新領(lǐng)軍人才培育

寶鋼將人力資源作為公司的戰(zhàn)略資源和競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素，持續(xù)完善技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，建立技術(shù)領(lǐng)軍人才長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，以平臺(tái)和機(jī)制來(lái)吸引和凝聚高端科技人員投身創(chuàng)新工作，目標(biāo)是建成一支“高度敬業(yè)、充滿創(chuàng)業(yè)激情的知識(shí)型、創(chuàng)新型員工隊(duì)伍”。

首先，落實(shí)人力資源管理五項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，加大創(chuàng)新人員的培養(yǎng)力度。2006年，寶鋼推出了人才培養(yǎng)和激勵(lì)五項(xiàng)政策，即科技人才貢獻(xiàn)積累金、研發(fā)人員能級(jí)工資制、科技人員學(xué)術(shù)休假制度、科技人員內(nèi)部柔性流動(dòng)機(jī)制和寶鋼首席專家制，并出臺(tái)了相關(guān)管理辦法，為政策的實(shí)施提供了制度保障。

第二，完善了“雙通道”職業(yè)發(fā)展體系，推出首席師制度，加大了對(duì)技術(shù)創(chuàng)新人才的激勵(lì)制度。技術(shù)人員的成長(zhǎng)按照“協(xié)理—區(qū)域師—主任師—首席師”的途徑發(fā)展；同時(shí)，調(diào)整了核心專業(yè)人才的物質(zhì)利益格局和管理與被管理關(guān)系，極大了調(diào)動(dòng)了高層次核心技術(shù)創(chuàng)新人才的積極性。

第三，近年來(lái)，寶鋼推出了職工技術(shù)創(chuàng)新累計(jì)里程制（TIMA，俗稱“鐵馬制”）將專利、技術(shù)秘密及其在內(nèi)部實(shí)施和技術(shù)貿(mào)易中創(chuàng)造的價(jià)值按照不同權(quán)重系數(shù)進(jìn)行積分排序，使知識(shí)產(chǎn)權(quán)成為衡量員工技術(shù)創(chuàng)新能力和貢獻(xiàn)度的一把尺子。推廣“鐵馬制”后，申請(qǐng)專利的比重明顯提高，公司近3年的發(fā)明專利申請(qǐng)總量已經(jīng)超過(guò)前20年總和。

6.實(shí)施精品鋼鐵戰(zhàn)略

實(shí)施鋼鐵精品戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是寶鋼一貫的品牌戰(zhàn)略。

一是堅(jiān)持產(chǎn)品出口美國(guó)、德國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，與發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，不斷提高寶鋼品牌的國(guó)際知名度。

二是通過(guò)開(kāi)展汽車板等重點(diǎn)產(chǎn)品的品牌策劃與品牌擴(kuò)展活動(dòng)，持續(xù)提升寶鋼自主品牌的美譽(yù)度。寶鋼面對(duì)中國(guó)汽車行業(yè)的需求和特點(diǎn)，開(kāi)展“先期介入”工作，參與汽車設(shè)計(jì)的早期階段，提供鋼鐵材料應(yīng)用技術(shù)方案并開(kāi)展先進(jìn)材料的研究，在使用中提供技術(shù)支持，滿足汽車生產(chǎn)企業(yè)的需求，推進(jìn)了寶鋼和汽車生產(chǎn)企業(yè)共同的進(jìn)步。寶鋼先后與國(guó)內(nèi)多家汽車企業(yè)簽訂了長(zhǎng)期技術(shù)合作協(xié)議，與上海大眾、海南汽車、一汽集團(tuán)等汽車制造公司建立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。與上下游用戶協(xié)同，全方位提升了寶鋼品牌的影響力。

三是嚴(yán)格按照國(guó)際領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，依照過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，贏取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從1992年開(kāi)始，寶鋼建立了ISO9001質(zhì)量管理體系，并逐步完善了適應(yīng)汽車、核電等重要產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系。公司開(kāi)展了JIS、API、TUV、CE、船級(jí)社等·產(chǎn)品認(rèn)證；建立了基于統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制技術(shù)的一貫過(guò)程控制和監(jiān)控系統(tǒng)。保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定。

7.建設(shè)學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化

寶鋼經(jīng)過(guò)近30年的建設(shè)和發(fā)展形成了以“嚴(yán)格苛求的精神、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的道路、爭(zhēng)創(chuàng)一流的目標(biāo)”為主線，以“誠(chéng)信、協(xié)同”為基本價(jià)值觀的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化。作為國(guó)家首批創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)，寶鋼堅(jiān)持走學(xué)習(xí)創(chuàng)新的道路，著力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，在廣大員工中持續(xù)開(kāi)展豐富多彩的學(xué)習(xí)創(chuàng)新活動(dòng)。

寶鋼積極推進(jìn)員工培訓(xùn)。根據(jù)員工的工作特點(diǎn)和職業(yè)發(fā)展需求，寶鋼分層、分類設(shè)計(jì)了培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)方式。2009年，共培訓(xùn)員工13萬(wàn)人次，人均45學(xué)時(shí)，其中網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)占30%以上。

持續(xù)開(kāi)展經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。以“職工素質(zhì)工程”為載體，從“咨詢與指導(dǎo)、實(shí)驗(yàn)與研究、共享與交流、競(jìng)賽與比武、轉(zhuǎn)化和推介”等多個(gè)角度，廣泛深入的開(kāi)展群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，設(shè)立了“寶鋼員工創(chuàng)新活動(dòng)日”（每年5月19日）。

加強(qiáng)自主型員工隊(duì)伍建設(shè)。通過(guò)廣泛開(kāi)展“最佳實(shí)踐者”活動(dòng)，激發(fā)每一位員工把本崗位的每一件事情做到最好增強(qiáng)活力、挖掘潛力、自主創(chuàng)新、苦練內(nèi)功。取得了很好的效果。

三、企業(yè)創(chuàng)新成效

寶鋼堅(jiān)持走開(kāi)放式自主集成創(chuàng)新道路，在重點(diǎn)技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破。

在取向硅鋼領(lǐng)域，寶鋼于2008年自主研發(fā)并成功生產(chǎn)出第一卷合格的取向硅鋼。2009年，在國(guó)內(nèi)率先掌握了硅鋼頂級(jí)產(chǎn)品的制造技術(shù)，此外，大型原油儲(chǔ)罐用高強(qiáng)度鋼、AP-1000核電站安全用鋼、X80管線鋼板、鎳基合金油管等一大批精品鋼材支撐了國(guó)家重點(diǎn)工程建設(shè)。

在高墻汽車板領(lǐng)域，寶鋼從品種開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)工藝技術(shù)和使用技術(shù)三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)研發(fā)，形成了汽車板生產(chǎn)核心技術(shù)，進(jìn)入了世界一流汽車板供應(yīng)商行列。汽車板的生產(chǎn)和銷售在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占相當(dāng)份額，并批量向國(guó)外出口。

在節(jié)能、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展方面，寶鋼重點(diǎn)實(shí)施了非高爐冶煉項(xiàng)目。寶鋼的COREX-C3000煉鐵工程，采用了目前世界上最先進(jìn)的冶煉工藝技術(shù)，并于2007年11月順利投產(chǎn)。

結(jié)語(yǔ)

回顧寶鋼發(fā)展史，其跨越式發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升和在行業(yè)技術(shù)的引領(lǐng)地位，與企業(yè)長(zhǎng)期保持創(chuàng)新力是密不可分的，這也是寶鋼競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。

首先，長(zhǎng)期一貫堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先的原則是驅(qū)動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的重要?jiǎng)恿Γ彩切纬刹町惢?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。其次，強(qiáng)大的體系能力是寶鋼技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。寶鋼經(jīng)過(guò)多年的協(xié)同運(yùn)作和優(yōu)化，形成了研究開(kāi)發(fā)、工程集成、持續(xù)改進(jìn)三大技術(shù)創(chuàng)新子體系，創(chuàng)造、進(jìn)攻、防御知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作體系和完善的“先期介入”營(yíng)銷服務(wù)體系。這些體系能力成為有別于商業(yè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，寶鋼的人才戰(zhàn)略和全員創(chuàng)新文化也是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，具備專業(yè)素質(zhì)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)群是寶鋼持續(xù)開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新的重要保證。

第五篇：中國(guó)PPP典型案例

解密中國(guó)PPP典型案例

——在全國(guó)財(cái)政系統(tǒng)PPP培訓(xùn)班上的講座

（根據(jù)大岳金永祥發(fā)言整理）

主持人（財(cái)政部金融司五處處長(zhǎng)闞曉西）：

現(xiàn)在我們開(kāi)始下午培訓(xùn)的第一堂課，今天的主講人是我們大岳咨詢的金永祥總經(jīng)理。金總在PPP項(xiàng)目里有20年的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，為30余個(gè)直轄市和計(jì)劃單列城市，還有90個(gè)縣級(jí)城市的政府，以及國(guó)內(nèi)外的投資機(jī)構(gòu)提供顧問(wèn)服務(wù)，是我國(guó)投融資和城鎮(zhèn)開(kāi)發(fā)方面的專家。在財(cái)政部推廣應(yīng)用PPP模式的過(guò)程當(dāng)中，金總等幾位專家參與了相關(guān)制度的設(shè)計(jì)，包括項(xiàng)目的評(píng)審。今天我們結(jié)合課程的要求，專門請(qǐng)金總就污水處理領(lǐng)域PPP實(shí)踐做一個(gè)專題講座，下面請(qǐng)大家歡迎金總講課。

大岳咨詢金永祥總經(jīng)理：

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位專家，大家下午好。

大岳咨詢公司是1996年成立的，成立以來(lái)基本上圍繞著BOT在開(kāi)展業(yè)務(wù)。到目前為止我們?cè)?00多個(gè)城市做過(guò)的項(xiàng)目累積大概有500個(gè)，這些項(xiàng)目很多都和PPP有關(guān)，有些在業(yè)內(nèi)只要提起PPP可能就會(huì)有人知道，比方說(shuō)像北京地鐵4號(hào)線、蘭州自來(lái)水股權(quán)轉(zhuǎn)讓、北京第十水廠、合肥的王小郢污水處理廠和大連中心城區(qū)垃圾處理，還有一些城市開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，像北京西紅門經(jīng)濟(jì)適用房等一系列項(xiàng)目。這些項(xiàng)目對(duì)國(guó)內(nèi)的PPP產(chǎn)生了很大的影響。另外，我們最近這一兩年比較多的參加了有關(guān)政府部門的政策制定和研究工作，除了財(cái)政部，像發(fā)改委、住建部、交通部、水利部、衛(wèi)生部、農(nóng)業(yè)部，很多與PPP相關(guān)的事我們也或多或少的參加了。通過(guò)參加這些活動(dòng)，使我們對(duì)PPP有了比較多的了解。

今天借這個(gè)機(jī)會(huì)我就結(jié)合我們做項(xiàng)目的一些情況、一些體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，包括我們了解的情況，跟大家來(lái)做一個(gè)分享，分享一下有關(guān)PPP的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

財(cái)政部給我的題目是《環(huán)保PPP項(xiàng)目實(shí)踐方面的經(jīng)驗(yàn)》。昨天在廣東東莞，廣東省委組織部搞了一個(gè)市長(zhǎng)書記班請(qǐng)我去講PPP，我去參加了那個(gè)會(huì)，昨天沒(méi)有來(lái)參加咱們第一天的培訓(xùn)。來(lái)這以后，我翻了一下培訓(xùn)指南，發(fā)現(xiàn)前面的演講也有類似題目。另外，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)今天上午講的也非常好。我擔(dān)心講重復(fù)了，耽誤大家寶貴的時(shí)間，尤其是領(lǐng)導(dǎo)講的有些東西已經(jīng)不再需要討論了，基本已經(jīng)形成規(guī)則了。所以把我講課的內(nèi)容做些調(diào)整，我的課件已經(jīng)裝進(jìn)了咱們這個(gè)培訓(xùn)的本子里面，大家可以看一看，我就不講了。我今天重點(diǎn)講一下，在實(shí)踐中我們遇到的一些問(wèn)題和大家提出的問(wèn)題。

我注意到這次培訓(xùn)時(shí)間緊沒(méi)有安排互動(dòng)環(huán)節(jié)，我在其他課堂上的一些互動(dòng)環(huán)節(jié)，其他公務(wù)人員所關(guān)心的問(wèn)題，借這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家做個(gè)交流，我相信他們關(guān)心的問(wèn)題也是大家關(guān)心的問(wèn)題。我今天講三部分內(nèi)容，一是談一些案例，二是跟大家分享一些我們業(yè)內(nèi)在做PPP項(xiàng)目時(shí)遇到的問(wèn)題，三是談?wù)勀壳罢麄€(gè)PPP存在哪些問(wèn)題，我們有什么解決建議。

今天的研討非常非常好，有這么多領(lǐng)導(dǎo)親自來(lái)講，而且講的又特別清楚，我也學(xué)到了很多東西。他們講的內(nèi)容基本就是規(guī)則，政府定下來(lái)的事就必須得按照這個(gè)東西去做。我們是中介機(jī)構(gòu)，中介機(jī)構(gòu)講的內(nèi)容主要還是交流性質(zhì)的，對(duì)或不對(duì)供大家參考。我首先跟大家來(lái)分享幾個(gè)案例。

一、案例分享

前幾天央視《朝聞天下》播了一期節(jié)目，討論的是PPP，我也接受了采訪。這個(gè)節(jié)目的背景是最近APEC會(huì)議涉及了PPP，還有東盟的一個(gè)會(huì)議也提到PPP，所以他們搞了這樣一個(gè)節(jié)目。節(jié)目中提到兩個(gè)案例，一個(gè)是北京第十水廠案例，另外一個(gè)是北京地鐵4號(hào)線案例。這兩個(gè)案例可能很多人或多或少都了解，但是對(duì)這個(gè)案例本身到底是怎么一回事，還有有好多人不斷的問(wèn)。我首先把這兩個(gè)案例跟大家做個(gè)分享。

1、北京地鐵四號(hào)線PPP項(xiàng)目

首先說(shuō)北京地鐵4號(hào)線。今天中午吃飯的時(shí)候，正好北京財(cái)政局的領(lǐng)導(dǎo)也來(lái)了，我們還聊到這個(gè)案例，我們都是親歷者。

北京地鐵4號(hào)線到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)比較完整的過(guò)程，從05年開(kāi)始，到現(xiàn)在差不多已經(jīng)有10年時(shí)間了。真正在國(guó)內(nèi)第一個(gè)叫PPP項(xiàng)目的是這個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)為什么叫PPP呢？不像我們今天幾位領(lǐng)導(dǎo)講的PPP，現(xiàn)在我們可以脈絡(luò)非常清楚的說(shuō)這個(gè)是PPP，當(dāng)時(shí)叫它PPP就是因?yàn)樵谑袌?chǎng)里面有BOT、有TOT，有其它一些常見(jiàn)的名字，但是我們發(fā)現(xiàn)地鐵這個(gè)項(xiàng)目比這些單一的項(xiàng)目復(fù)雜，把它歸為BOT也不行，歸為TOT也不行。我們那時(shí)候給狹義PPP的定義是什么呢？不能歸為某一個(gè)簡(jiǎn)單PPP融資模式的項(xiàng)目，我們叫它PPP，這個(gè)觀點(diǎn)也寫進(jìn)了我們的書里邊，北京地鐵四號(hào)線就是因此叫PPP項(xiàng)目的。現(xiàn)在狹義PPP的概念已經(jīng)發(fā)生變化了，財(cái)政部給出的思路非常好，強(qiáng)調(diào)政企合作，強(qiáng)調(diào)政府要不要出資，強(qiáng)調(diào)是不是有經(jīng)營(yíng)行為。發(fā)生了這樣一個(gè)變化，當(dāng)時(shí)我們叫PPP是出于沒(méi)有辦法歸類，幸運(yùn)的是北京地鐵四號(hào)線叫PPP也符合今天財(cái)政部的想法。

北京地鐵4號(hào)線從總投資上講，具體的數(shù)字不是特別重要，我講大數(shù)，它總投資是150個(gè)億。作為地鐵來(lái)講，本身效益是有的，一定是有效益的，但效益基本都外溢了。對(duì)于這種外溢效益的項(xiàng)目怎么樣做PPP，當(dāng)時(shí)是一個(gè)難題。我們進(jìn)行測(cè)算，進(jìn)行分析，研究它的收入，票價(jià)的收入、廣告的收入，當(dāng)時(shí)還考慮到像通訊、商業(yè)一些收入加起來(lái)值多少錢，大概值50個(gè)億。那就意味著這個(gè)項(xiàng)目的資金缺口是100個(gè)億。在這種情況下，政府的選擇應(yīng)該是什么？那就是政府為項(xiàng)目付出的代價(jià)最小，這就是政府的選擇標(biāo)準(zhǔn)。假如政府自己投了150個(gè)億進(jìn)去，那能拿回一分錢嗎？不可能的。如果讓社會(huì)資本投進(jìn)一部分，那政府就少投錢了，這是一個(gè)指導(dǎo)思想。

在這種情況下，我們把項(xiàng)目切成了兩部分，一部分是能夠滿足社會(huì)資本回報(bào)要求的，那就是50個(gè)億，另外一部分是100個(gè)億。在財(cái)務(wù)上切完了以后在物理上怎么對(duì)應(yīng)呢？后來(lái)研究我們發(fā)現(xiàn)，洞體部分的投資大致就是100億，設(shè)施部分投資大概是50個(gè)億，這樣正好，實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)的對(duì)應(yīng)。這樣形成了今天大家了解的方案，北京地鐵4號(hào)線這個(gè)方案到現(xiàn)在來(lái)講，應(yīng)該說(shuō)還是非常不錯(cuò)的。這個(gè)不錯(cuò)在哪呢？大家都問(wèn)北京地鐵4號(hào)線帶來(lái)了什么，也在討論物有所值，討論VFM。地鐵4號(hào)線，它給我們北京市或者給地鐵行業(yè)帶來(lái)了什么呢？讓我看有這樣幾點(diǎn)：

第一，首先是解決資金問(wèn)題。北京市政府在這個(gè)項(xiàng)目里面少投了50個(gè)億，這就是減輕了財(cái)政的資金壓力。我們知道有好多的公益性項(xiàng)目，公益性項(xiàng)目到底怎么做PPP？政府盡量的少投入，減少政府本身的財(cái)政負(fù)擔(dān)，這是一種選擇，完全甩包袱是不可能的，這是第一個(gè)。

第二，北京地鐵4號(hào)線激活了整個(gè)北京地鐵的這盤棋。這一點(diǎn)是我們當(dāng)初并沒(méi)有特別重視的，但是當(dāng)我們回顧它的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)就非常有意義了。它是怎么激活機(jī)制的呢？四號(hào)線投資人香港地鐵進(jìn)來(lái)以后，捅破了窗戶紙，它是一個(gè)體制很靈活、管理很先進(jìn)的一種機(jī)制，為了開(kāi)展工作它大量的從北京現(xiàn)有的地鐵運(yùn)營(yíng)公司和建設(shè)公司里邊招人。招人以后，原來(lái)國(guó)有企業(yè)職工為了比較好的收入會(huì)過(guò)來(lái)，但工作一段時(shí)間，他們發(fā)現(xiàn)這里面工作強(qiáng)度比較大，不能養(yǎng)尊處優(yōu)，一部分人又回去了。人一來(lái)一往所帶來(lái)的效果非常的微妙，怎么了？它捅破了一層管理的窗戶紙，使地鐵運(yùn)營(yíng)公司的管理效率提高了，使他們知道怎么樣去管企業(yè)了，就是說(shuō)對(duì)完善地鐵運(yùn)營(yíng)公司的管理架構(gòu)和管理制度起到了非常大的作用。

在后來(lái)北京的其他地鐵線里面我們體會(huì)到了良性互動(dòng)的感覺(jué)。在地鐵4號(hào)線項(xiàng)目我們?yōu)楸本┦姓ぷ髁巳臧氲臅r(shí)間，后來(lái)在北京地鐵14號(hào)線和北京地鐵16號(hào)線的時(shí)候，我們是香港地鐵的顧問(wèn)。我們能夠感覺(jué)到，北京地鐵運(yùn)營(yíng)公司的成長(zhǎng)對(duì)香港地鐵又產(chǎn)生了反向的壓力。我們?cè)跍?zhǔn)備投標(biāo)文件的時(shí)候，一旦聽(tīng)說(shuō)那面北京地鐵運(yùn)營(yíng)公司也去找市長(zhǎng)了，也志在必得，港鐵怎么樣呢？也想拿到，雙方之間形成了良性的互動(dòng)，那只能優(yōu)化方案降低價(jià)格。最后的價(jià)格是怎么定的？我們公司只有一個(gè)幫助算賬的人才或多或少知道一點(diǎn)，香港地鐵也只有個(gè)別人知道，假如走漏了消息，那就是他們說(shuō)的，所以我都沒(méi)有辦法去問(wèn)報(bào)價(jià)是什么。這完全符合商業(yè)規(guī)則。

看得出來(lái)，四號(hào)線使北京地鐵運(yùn)營(yíng)公司快速的成長(zhǎng)起來(lái)了。我說(shuō)進(jìn)行物有所值難以判斷難以計(jì)算，就是國(guó)企企業(yè)在改革之中潛力巨大，我們對(duì)國(guó)有企業(yè)的未來(lái)是很難預(yù)期的，實(shí)際上他們的這種變化是幾年前我們根本就沒(méi)有辦法想象的，所以四號(hào)線為我們國(guó)有企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新趟出了一條路。國(guó)有企業(yè)改革的目的是什么？并不是要取消所有的國(guó)有企業(yè)或者要整死這些國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的改革是為了解決問(wèn)題，是要提高整個(gè)行業(yè)的效率。

前幾天有一個(gè)記者到我這采訪跟我討論P(yáng)PP項(xiàng)目的時(shí)候，我說(shuō)做PPP項(xiàng)目有的時(shí)候不是項(xiàng)目本身的事情，它是政府整個(gè)一個(gè)大盤子里邊的一顆棋子，它要用這顆棋子實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的，所以它不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的問(wèn)題，不論這個(gè)數(shù)據(jù)它能不能準(zhǔn)確計(jì)算，這是第二點(diǎn)。

第三，監(jiān)管問(wèn)題。對(duì)政府來(lái)說(shuō)監(jiān)管很難，在什么情況下監(jiān)管會(huì)變得容易呢？在競(jìng)爭(zhēng)的情況下、透明的情況下、在政府能夠得到更多數(shù)據(jù)的情況下，監(jiān)管就會(huì)變得很容易。在這個(gè)項(xiàng)目里面，今天北京財(cái)政局的領(lǐng)導(dǎo)都在，他們會(huì)有體會(huì)，通過(guò)北京地鐵4號(hào)線可以得到另外一套數(shù)據(jù)，他們通過(guò)比較地鐵4號(hào)線的數(shù)據(jù)和地鐵運(yùn)營(yíng)公司的數(shù)據(jù)，能得到更多的信息，甚至可以判斷企業(yè)在什么地方作假了。

以前我們作為咨詢公司也幫財(cái)政局去調(diào)查國(guó)有企業(yè)的數(shù)據(jù)，實(shí)際上很難做得很好。只有在透明的情況下，在競(jìng)爭(zhēng)的情況下，監(jiān)管才能夠變得容易，才變得可行。

剛才我說(shuō)這個(gè)案例對(duì)北京市產(chǎn)生的影響，但實(shí)際上地鐵4號(hào)線在很大程度上影響了整個(gè)中國(guó)的地鐵行業(yè)。就我們所知地鐵4號(hào)線每個(gè)月都要接待大批的來(lái)自全國(guó)各地同行業(yè)的考察交流，包括通過(guò)我們來(lái)安排的交流。通過(guò)這種交流行業(yè)能學(xué)到什么呢？無(wú)論是對(duì)地方政府，還是對(duì)各種各樣的社會(huì)投資人，他們都能夠從中汲取營(yíng)養(yǎng)，學(xué)到很多東西，使整個(gè)行業(yè)朝著健康的方向發(fā)展。如果沒(méi)有地鐵4號(hào)線，我們就沒(méi)有地方去思考很多事情，坐在家里想，坐在辦公室里想是想不出來(lái)的，只有在實(shí)踐中，我們才知道這個(gè)行業(yè)應(yīng)該往哪個(gè)方向走。

在這個(gè)項(xiàng)目里面有兩個(gè)問(wèn)題比較重要，現(xiàn)在看處理基本是得當(dāng)?shù)摹?duì)交通項(xiàng)目，一個(gè)基本問(wèn)題是交通量，對(duì)交通量的預(yù)測(cè)是很難的，水項(xiàng)目比較容易估，不一定準(zhǔn)確但還可以做，交通量基本不可以估計(jì)。它難度有多大？當(dāng)時(shí)可行性研究報(bào)告的交通量數(shù)據(jù)大概是每天60萬(wàn)人次。后來(lái)我們說(shuō)要跟外商合作，這個(gè)數(shù)據(jù)必須得謹(jǐn)慎對(duì)待，我們請(qǐng)了一家香港的專業(yè)公司，它有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，它預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)是多少？48萬(wàn)人次。現(xiàn)在這個(gè)數(shù)據(jù)實(shí)際是多少？每天一百二三十萬(wàn)人次。如果從48萬(wàn)到一百二三十萬(wàn)人次，交通量風(fēng)險(xiǎn)的分配機(jī)制不健全的話，對(duì)政府來(lái)講可能是一場(chǎng)災(zāi)難，這并不是說(shuō)人家掙錢我們就嫉妒，而是政府會(huì)承受巨大的政治壓力，憑什么這個(gè)項(xiàng)目會(huì)讓人家掙這么多錢呢？在這個(gè)項(xiàng)目里，交通量的解決方案非常好，有完善的機(jī)制。一個(gè)是比預(yù)測(cè)交通量數(shù)據(jù)低了，低到一定程度，怎么處理？在國(guó)際上有種處理辦法，比方說(shuō)一定期限內(nèi)的低，設(shè)計(jì)一種財(cái)務(wù)補(bǔ)償機(jī)制，如果長(zhǎng)期的低可能會(huì)有回購(gòu)安排，像香港有一條隧道就回購(gòu)了。另外就是實(shí)際交通量高了怎么辦，高了政府就要分成，甚至政府可能全拿走。在這樣一種情況下，我們就解決了客流風(fēng)險(xiǎn)的分配機(jī)制問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目里，政府沒(méi)有因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題承受更大的壓力，在市場(chǎng)情況變化這么大的情況下，我覺(jué)得得益于一種成功的設(shè)計(jì)。當(dāng)然這是有大背景的，可能這個(gè)項(xiàng)目遇到的情況比較極端，在過(guò)去十年里，我國(guó)的城鎮(zhèn)化，誰(shuí)也沒(méi)有想到會(huì)發(fā)展的這么快。這是第一個(gè)。

第二個(gè)基本的專業(yè)問(wèn)題是票價(jià)。交通項(xiàng)目的票價(jià)，我們一定要想好，這種項(xiàng)目是跟公眾利益，跟市民利益密切相關(guān)的，票價(jià)是一個(gè)非常敏感的數(shù)字。走到各地看看，市長(zhǎng)也好，市委書記也好，有幾個(gè)敢隨便漲價(jià)的？很少。我們?nèi)绻阎贫ǖ罔F票價(jià)的權(quán)力讓步給民營(yíng)公司，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，怎么解決？我們?cè)O(shè)計(jì)了兩個(gè)票價(jià)。一個(gè)是面對(duì)老百姓的政府定價(jià)，這個(gè)權(quán)利是不放的，另外有個(gè)與投資人的結(jié)算票價(jià)。在結(jié)算票價(jià)和政府定價(jià)之間有一種相應(yīng)的制度安排，不損害投資人利益，這樣政府能夠爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。

最近，北京地鐵在搞調(diào)價(jià)。有記者問(wèn)調(diào)價(jià)會(huì)不會(huì)讓香港地鐵多掙錢，我說(shuō)這跟它沒(méi)有關(guān)系，漲價(jià)還是跌價(jià)都跟它沒(méi)有關(guān)系。跟誰(shuí)有關(guān)系？跟我們傳統(tǒng)體制企業(yè)是有關(guān)系的。這個(gè)是我們交通項(xiàng)目里和公用事業(yè)項(xiàng)目里應(yīng)該注意的問(wèn)題，政府控制什么，市場(chǎng)規(guī)則到底怎么樣設(shè)計(jì)，政府跟市場(chǎng)之間怎么樣進(jìn)行結(jié)合。這是第一個(gè)案例。

2、北京第十水廠BOT項(xiàng)目

第二個(gè)案例，講講北京第十水廠。這是在中國(guó)PPP發(fā)展史上起了標(biāo)桿和支點(diǎn)作用的案例，并不是說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目有多偉大，而是就像我們今天說(shuō)樓部長(zhǎng)在推PPP，在主導(dǎo)著PPP，然后PPP會(huì)往大發(fā)展，那上一波是誰(shuí)推的呢？是原來(lái)北京的老市長(zhǎng)汪光燾。北京第十水廠在1998、1999年提出來(lái)，我已經(jīng)忘記那個(gè)時(shí)候是幾五規(guī)劃了。按照那時(shí)的規(guī)劃北京的用水量每年每日會(huì)增加10萬(wàn)噸。第十水廠是50萬(wàn)噸的水廠，這個(gè)50萬(wàn)噸的水廠也就用5年，也就是從1999年大概也用到2004、2005年，我們必須建新的水廠了。但是城市的發(fā)展規(guī)律超出了我們的想象。在2000年以后，整個(gè)城市出現(xiàn)了一次歷史性的變革，那就是工業(yè)企業(yè)外遷，外遷以后城市用水量下降，原來(lái)預(yù)測(cè)的必要性不存在了。還有社會(huì)的變化也很大，影響非常大。原來(lái)潮白河上游的河北省人民非常的友善，后來(lái)他們學(xué)會(huì)節(jié)流了，所以密云水庫(kù)沒(méi)水了，建設(shè)第十水廠的條件受到了限制。盡管經(jīng)歷了很多事件，并不影響這個(gè)項(xiàng)目的歷史地位。

當(dāng)年這個(gè)項(xiàng)目提出以后，按照當(dāng)時(shí)的體制怎么做呢？就是由自來(lái)水公司和當(dāng)時(shí)的主管部門公用局，后來(lái)轉(zhuǎn)成了市政管委，還有北京的市政設(shè)院去做方案，測(cè)算水價(jià)。第一個(gè)水價(jià)拿出來(lái)是多少錢呢？一噸水6.9元，報(bào)到汪市長(zhǎng)那，汪市長(zhǎng)說(shuō)不行太高，他是專家，這個(gè)事被否了。被否了以后重新做方案，重新做方案再測(cè)，再測(cè)的結(jié)果是3.9元，市長(zhǎng)勉強(qiáng)接受了，以后按BOT方式運(yùn)作項(xiàng)目才有了后面的故事。

我以前在北京市計(jì)委的咨詢公司工作過(guò)，北京市BOT研究的課題是我擔(dān)任負(fù)責(zé)人做的，所以就順理成章的成為了這個(gè)BOT項(xiàng)目的顧問(wèn)，成為汪市長(zhǎng)的顧問(wèn)。長(zhǎng)話短說(shuō)，我們規(guī)范運(yùn)作公開(kāi)競(jìng)標(biāo)，競(jìng)標(biāo)的結(jié)果是什么呢？最低的水價(jià)是每噸一塊一毛五，開(kāi)標(biāo)的時(shí)候這個(gè)價(jià)格太刺激了。從六塊九、三塊九到一塊一毛五，當(dāng)時(shí)汪市長(zhǎng)就急了，他脾氣比較直接，一定要求自來(lái)水公司把這個(gè)事情說(shuō)清楚。

后來(lái)我們又受委托，幫助他們寫報(bào)告，把三塊九和六塊九的事圓上了。這個(gè)事情就這樣過(guò)去了，但引起了領(lǐng)導(dǎo)新的思考。我記得汪市長(zhǎng)當(dāng)時(shí)說(shuō)的一句話，不能讓你們這樣再搞下去，必須改革。接著沒(méi)過(guò)幾天，汪市長(zhǎng)就要對(duì)公用事業(yè)進(jìn)行改革，首先是對(duì)第九水廠進(jìn)行改革，要做TOT，這個(gè)項(xiàng)目的方案我們也做完了，汪市長(zhǎng)也同意了，但沒(méi)等正式啟動(dòng)他就到住建部去當(dāng)部長(zhǎng)了。

當(dāng)部長(zhǎng)不久就開(kāi)始了后來(lái)的公用事業(yè)改革。北京第十水廠歷經(jīng)坎坷開(kāi)個(gè)日期一拖再拖，最根本的原因是什么呢？工業(yè)企業(yè)外遷，造成了北京市不缺水，后面的故事大家怎么講，最根本的原因都是這個(gè)，如果真的缺水，北京市政府早把這個(gè)廠建起來(lái)了，之所以沒(méi)建，就是因?yàn)椴蝗彼蝗彼疄槭裁匆āＫ栽谶@個(gè)項(xiàng)目里另外一個(gè)最成功的地方是什么呢？這是個(gè)國(guó)際招標(biāo)項(xiàng)目，在國(guó)際招標(biāo)項(xiàng)目里項(xiàng)目拖期沒(méi)有遭到外方索賠索賠，是因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目的規(guī)則非常完善。因?yàn)楸本┩ㄖ菀ㄐ鲁牵@個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)建設(shè)了，等南水北調(diào)的水來(lái)了，運(yùn)行的條件也就具備了。

這個(gè)項(xiàng)目真正的意義就是它影響了一個(gè)關(guān)鍵的人物，就是汪光燾從汪市長(zhǎng)到汪部長(zhǎng)。后來(lái)住建部讓我們幫助去推進(jìn)公用事業(yè)改革，去制定方案，也像今天一樣的，陪著司長(zhǎng)處長(zhǎng)們?nèi)バv，推動(dòng)了2003年到2008年那一場(chǎng)規(guī)模浩大的公用事業(yè)市場(chǎng)化改革。那個(gè)階段的PPP項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)是非常充分的，溢價(jià)頻出，大家總在評(píng)說(shuō)，但溢價(jià)背后，是市場(chǎng)的作用，是效率的提高，是改革效果的體現(xiàn)。溢價(jià)是市場(chǎng)行為，是放開(kāi)市場(chǎng)后市場(chǎng)定位的一個(gè)過(guò)程。這是第二個(gè)案例。

3、一個(gè)失敗PPP項(xiàng)目怎么走出困境

我跟大家分享第三個(gè)案例，看看一個(gè)失敗的PPP項(xiàng)目怎么走出困境。在給大家文件夾里有一本書，我們有個(gè)同事寫過(guò)文章《失敗的PPP項(xiàng)目怎么走出困境》，非常有現(xiàn)實(shí)意義，建議大家讀讀。在上一輪PPP大發(fā)展過(guò)程中，發(fā)展到08年的時(shí)候干不下去了。為什么干不下去了？因?yàn)轫?xiàng)目很多，多了以后就什么事都有了，有些項(xiàng)目做砸了。在整個(gè)市場(chǎng)里，都是一種聲音全支持PPP是不可能的，怎么可能啊？從來(lái)就沒(méi)有這種情況。在這種情況下，中國(guó)供水協(xié)會(huì)，首先就對(duì)PPP發(fā)起了強(qiáng)烈的反思。當(dāng)時(shí)我們?cè)谔m州自來(lái)水改制做完以后正在做西北地區(qū)另一個(gè)自來(lái)水項(xiàng)目，供水協(xié)會(huì)反對(duì)蘭州模式，把我的名字幾次寫進(jìn)他們的報(bào)告里，反對(duì)PPP。

會(huì)長(zhǎng)去當(dāng)?shù)兀B續(xù)幾次去嚇唬市委書記，說(shuō)如果要改革了會(huì)怎么樣。最后這個(gè)項(xiàng)目以市場(chǎng)化改革終止告終。客觀的說(shuō)水協(xié)并沒(méi)有造謠，他們反思應(yīng)該是為這個(gè)行業(yè)負(fù)責(zé)。為什么呢？確實(shí)在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)一些PPP項(xiàng)目失敗了，這些項(xiàng)目失敗以后造成的后果就是這么嚴(yán)重，使改革沒(méi)有辦法再進(jìn)行下去。當(dāng)然，就單個(gè)失敗的項(xiàng)目而言，對(duì)政府來(lái)講損失是非常慘重的。

如果有項(xiàng)目失敗了，怎么辦？今天焦主任也講到爭(zhēng)議解決。在做PPP的時(shí)候，既然是三個(gè)P，既然是合作，就一定會(huì)有爭(zhēng)議，爭(zhēng)議到底該怎么解決？另外如果項(xiàng)目前期沒(méi)做好，后期該怎么辦？值得我們?nèi)ニ伎肌Ｒ驗(yàn)橛邪咐?dāng)?shù)爻鞘械恼賳T在，不說(shuō)具體城市的名字了。講這個(gè)案例不是說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目做的不好，恰恰是說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目爭(zhēng)議的解決反映出當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)的智慧。項(xiàng)目是這樣的，一個(gè)自來(lái)水公司與一家外商就自來(lái)水廠做TOT，是很大的一家外國(guó)公司。合作帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，自來(lái)水在做改革的時(shí)候，如果僅做水廠市場(chǎng)化改革，水廠本身一般是沒(méi)有問(wèn)題的。但是水廠的水要誰(shuí)買呢？要自來(lái)水公司去買。自來(lái)水公司去買水的時(shí)候，如果它的下游水價(jià)改革不到位的話，那問(wèn)題就大了，實(shí)際上自來(lái)水行業(yè)PPP項(xiàng)目出問(wèn)題的根源在于改革的系統(tǒng)性不到位。水廠改了，自來(lái)水公司的售水價(jià)格沒(méi)有改，價(jià)格沒(méi)有到位，是一個(gè)行業(yè)的問(wèn)題。我們回頭說(shuō)這個(gè)水廠TOT項(xiàng)目，中外合作成立了一個(gè)水廠公司以后，沒(méi)有運(yùn)轉(zhuǎn)一兩年就開(kāi)始了爭(zhēng)議。爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在哪？中方突然發(fā)現(xiàn)，外商每年拿走的錢相當(dāng)于它投資的1/3左右。也就是比方說(shuō)外方投資兩個(gè)億，他拿走六七千萬(wàn)，類似這樣的回報(bào)水平，是非常非常的高。非常高以后怎么辦？采取了粗暴的措施，就是我不給錢。每年只給外方夠運(yùn)營(yíng)的成本錢，剩下的錢就不給了。

那作為投資人怎么辦？他認(rèn)為政府違約了，按照合同應(yīng)該給我，為什么不給啊？在焦灼的狀態(tài)下，持續(xù)了將近三年的時(shí)間，在這三年里這個(gè)城市有一個(gè)副市長(zhǎng)，要不停的去調(diào)停這個(gè)事。外方的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理也要來(lái)，要到政府去拜訪，要抗議。項(xiàng)目本身不能正常的運(yùn)行。我們做PPP的目的是干嘛？是要提高效率，在這種情況下可能提高效率嗎？不可能的，效率一定是降低了。后來(lái)，這個(gè)公司的總經(jīng)理，把我們找去，研究這個(gè)事到底怎么辦，得找一個(gè)出路。

解決辦法應(yīng)該這樣去想，后來(lái)我們的建議是什么？先做一個(gè)評(píng)估，政府到底是賠了還是賺了，你不能光看人家是賺多少錢。你賠賠在哪，你賺賺在哪？你不能就是簡(jiǎn)單的不給錢，這樣做給中國(guó)人也丟臉，人家會(huì)說(shuō)我們有沒(méi)有契約精神。外方的總經(jīng)理打電話給我，他說(shuō)老金，你天天出去講要規(guī)范運(yùn)作、規(guī)范運(yùn)作，我們這合同合不合法？問(wèn)的我真是沒(méi)有辦法。我說(shuō)什么？我說(shuō)你們就要離婚了，如果我不介入的話，只有一個(gè)結(jié)果，是你丟臉，他也丟臉的事情。他覺(jué)得我說(shuō)的也有道理，后來(lái)我們就開(kāi)始評(píng)估。評(píng)估后發(fā)現(xiàn)兩大問(wèn)題，第一個(gè)大問(wèn)題就是合同是有問(wèn)題的，我們說(shuō)合同要公平，在這個(gè)項(xiàng)目里面整個(gè)合同是偏向投資人的，不是說(shuō)不應(yīng)該偏向，問(wèn)題是對(duì)政府的保障一點(diǎn)都沒(méi)有，所以他吃虧了也沒(méi)有辦法，沒(méi)有理由說(shuō)提出。問(wèn)題出來(lái)了，你憑什么解決啊？它沒(méi)有，找不到任何依據(jù)，就只有耍賴了。這是第一點(diǎn)，就是整個(gè)合同的公平性和完整性出了問(wèn)題，沒(méi)有跟市場(chǎng)對(duì)接。

第二個(gè)問(wèn)題是回報(bào)率到底有多高。跟大家說(shuō)，大概30%多。自來(lái)水項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)那么低，按照風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)模型，研究過(guò)投資的都知道，風(fēng)險(xiǎn)和收益是應(yīng)該對(duì)等的，我們不是嫉妒社會(huì)投資人賺錢，但是當(dāng)他賺到30%多的時(shí)候，雙方之間的合作怎么執(zhí)行呢？政府方一算，兩三年外方就把一個(gè)廠子賺回去了，這對(duì)政府來(lái)講不僅感情上難以接受，還承受著很大的政治壓力。

我們?cè)噲D回過(guò)頭來(lái)搞清楚當(dāng)時(shí)為什么要這么簽?zāi)兀孟筮@樣做是沒(méi)有道理的。政府方的人說(shuō)，在談判的時(shí)候，外方經(jīng)驗(yàn)很多，人也多，還有顧問(wèn)，他們就是董事長(zhǎng)拿個(gè)計(jì)算器。外方一說(shuō)，董事長(zhǎng)一按計(jì)算器說(shuō)行就定了。在簽合同之前，政府方?jīng)]有律師，投資人有律師，是他們寫的合同，寫完合同雙方就簽了。談的很好，當(dāng)時(shí)雙方像兄弟一樣，感覺(jué)這種友誼是非常深厚的。但是這個(gè)友誼在不久就被擊破了，發(fā)生在換一個(gè)董事長(zhǎng)之后，如果不換董事長(zhǎng)可能也不會(huì)擊破，還會(huì)再熬一段時(shí)間，換了董事長(zhǎng)這事就熬不下去了。

評(píng)估以后，我們找到了問(wèn)題的根源，下步怎么解決？很明顯這個(gè)事情這樣下去是不行的。后來(lái)我們的策略是重新談判，當(dāng)然外方是不同意談判的，為什么要談判？外方認(rèn)為，你要讓我走，那你得賠償我，否則合同就得執(zhí)行下去。在我們討論外商的時(shí)候，在媒體上攻擊外商的時(shí)候，我覺(jué)得有失公平。在這方面，我經(jīng)常會(huì)問(wèn)，他們違約了嗎？實(shí)際上我們很少能看到人家違約，但在這種項(xiàng)目里政府方在吃虧的同時(shí)只能耍賴。后來(lái)，雙方開(kāi)始了談判，怎么個(gè)談法？降低外方回報(bào)率的理由是什么啊？我們推出了一個(gè)金三胖式任務(wù)，提出了比較苛刻的條件，先把價(jià)碼要起來(lái)，要起來(lái)以后再扯。沒(méi)法談啊，只能犧牲一個(gè)人了。前一段時(shí)間在微信里和外方總經(jīng)理聊天時(shí)，我說(shuō)我們派出的“金三胖”很崇拜他，他說(shuō)不可能吧，實(shí)際上真是這樣的。棋逢對(duì)手，我們不能不崇拜外方總經(jīng)理，真的能力很強(qiáng)。后來(lái)就這樣談，軟硬兼施。一方面有人去把價(jià)碼要起來(lái)，另一方面我們和他們討論回報(bào)率水平高無(wú)法承受。我也去勸外方，說(shuō)你如果談不下來(lái)，如果捅出去被炒作，對(duì)雙方壓力都太大了。另外，對(duì)政府這面我們也去做工作，因?yàn)橐坏╇p方談判破裂被說(shuō)出去之后，當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境被徹底破壞了。最后這個(gè)項(xiàng)目恢復(fù)到一個(gè)新的狀態(tài)，回報(bào)大概降到了10%左右水平，最近幾年這個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的非常好。

我給大家舉這個(gè)例子，因?yàn)槲覀兘裉煸诖笠?guī)模的推PPP，在這過(guò)程中，不出問(wèn)題是不可能的，一定會(huì)出問(wèn)題，出問(wèn)題了怎么辦？出問(wèn)題一定要想解決辦法，要走正道。前一段時(shí)間我們搞一次沙龍，跟中國(guó)財(cái)政學(xué)會(huì)搞PPP沙龍，分享了泉州刺桐大橋PPP項(xiàng)目。這老兄20年前用BOT方式建了一個(gè)大橋，用現(xiàn)在的詞叫企業(yè)自提，自己弄出來(lái)了。以后這20年，就一直在爭(zhēng)議。他解決爭(zhēng)議采取的辦法是什么？他總是到上層去找，去告狀。那天他講的時(shí)候，提到有一次自己就坐在省委書記旁邊，我們一聽(tīng)就知道，你搞定了省委書記，沒(méi)有搞定市委書記，走錯(cuò)方向了，所以他這二十年都解決不了問(wèn)題。像他這個(gè)事情也應(yīng)該回歸到重新談判，把問(wèn)題一次性解決了。不能想讓上級(jí)去壓下面，那樣解決不了，上面壓，下面是有辦法的。

假如PPP項(xiàng)目萬(wàn)一出問(wèn)題了，一定得通過(guò)評(píng)估的這種辦法，通過(guò)重新談判的這種辦法來(lái)解決。當(dāng)然爭(zhēng)議解決是有程序的，可以通過(guò)法律手段來(lái)解決。但是需要注意的是比法律手段更惡劣的是什么？到媒體上去炒作，那就把雙方都給炒臭了。解決問(wèn)題最好的辦法還是要就事論事、在商言商。這是第三個(gè)案例。

4、蘭州威立雅水務(wù)PPP項(xiàng)目

再講一講蘭州自來(lái)水的事情。今天早晨焦主任提到了蘭州自來(lái)水，前一段時(shí)間我去拜訪劉健司長(zhǎng)，在他辦公室他也問(wèn)起蘭州自來(lái)水的事情。今天中午吃飯的時(shí)候，我們北京的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)我，誰(shuí)的回報(bào)率最低，我說(shuō)法國(guó)威立雅。法國(guó)威立雅回報(bào)率最低為什么還挨罵呢？是政府腦子出問(wèn)題了。蘭州自來(lái)水到底發(fā)生了什么？到底給我們行業(yè)帶來(lái)了哪些思考？首先蘭州自來(lái)水項(xiàng)目是在什么情況下開(kāi)始的呢？大概2005年，現(xiàn)在說(shuō)十年了，有一次蘭州自來(lái)水公司總經(jīng)理孫曉霞到北京請(qǐng)我吃飯，討論自來(lái)水怎么改革，然后啟動(dòng)了這個(gè)事。當(dāng)時(shí)遇到的麻煩是什么？一個(gè)是建通往大學(xué)城的管線，沒(méi)有多少錢的事，建了三年也完不成，可能等把后面的管線建成了，前面的都爛了，如果這樣下去怎么行呢。這是他們面臨的第一個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)，設(shè)備老化，沒(méi)錢更新，沒(méi)錢維護(hù)，沒(méi)錢維護(hù)壽命就更短。想去跟政府要錢不可能，沒(méi)有的。不像后來(lái)4萬(wàn)億的時(shí)候，誰(shuí)編個(gè)項(xiàng)目都可以拿到錢的，那個(gè)時(shí)候不行的，拿不到錢。所以那個(gè)時(shí)候企業(yè)是非常困難的，并不是這個(gè)企業(yè)已經(jīng)好到不能再好的程度了，威立雅撿個(gè)大便宜。

在這種情況下，要進(jìn)行改革，引進(jìn)外資。所以你看后來(lái)的方案里面，大家能看到，它是賣掉了4個(gè)億的股本，賣了17個(gè)億，從這個(gè)意義上講是高溢價(jià)了。但是整個(gè)溢價(jià)是怎么分配的呢？留在了企業(yè)十個(gè)億，這十個(gè)億就是瞄準(zhǔn)當(dāng)初很多的工程建不起來(lái)，半拉子工程的問(wèn)題。那十個(gè)億，在當(dāng)時(shí)可以做50個(gè)億的事，一點(diǎn)問(wèn)題沒(méi)有。05年、06年的十個(gè)億跟今天根本不是一個(gè)概念。所以蘭州自來(lái)水要改革的動(dòng)因是要解決企業(yè)本身存在的問(wèn)題，而且它通過(guò)改革實(shí)現(xiàn)了，達(dá)到了它的目的。

現(xiàn)在的蘭州自來(lái)水處于什么狀態(tài)？整個(gè)自來(lái)水行業(yè)，有哪個(gè)國(guó)有企業(yè)敢站出來(lái)說(shuō)，有人已經(jīng)監(jiān)管我了，監(jiān)管非常到位了？沒(méi)有的。蘭州自來(lái)水監(jiān)管到不到位？到位了。從幾個(gè)方面，只要蘭州自來(lái)水有個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，威立雅就會(huì)挨罵。中石油的油漏了，漏進(jìn)水里去了，沒(méi)人罵中石油，但是有人罵威立雅。害人的沒(méi)人去罵，但是被害的會(huì)被罵。如果他們有什么壞事，那就更麻煩了。從公平上講好象不公平，但是從監(jiān)管的意義上講，這就是一種監(jiān)督，一種監(jiān)管。我們的政府部門跟國(guó)有企業(yè)什么時(shí)候把關(guān)系理順過(guò)？現(xiàn)在蘭州自來(lái)水和政府的關(guān)系是理順的，不是某一個(gè)政府部門，某一個(gè)官員怎么樣，一件事情會(huì)涉及到不同的政府部門，所有的人眼睛都瞪的亮亮的，看著威立雅水務(wù)的一舉一動(dòng)。政府和企業(yè)的關(guān)系理順了，監(jiān)管到位了，這是一種巨大的社會(huì)進(jìn)步。

在企業(yè)內(nèi)部，我們的公用事業(yè)企業(yè)是什么樣？有人去監(jiān)督嗎？沒(méi)有的。他們的采購(gòu)會(huì)有人去監(jiān)督嗎？人員在不停的膨脹，誰(shuí)去控制了？有些企業(yè)里面幾萬(wàn)平米的門市房沒(méi)有收入，誰(shuí)管？沒(méi)有的。在蘭州自來(lái)水這個(gè)項(xiàng)目里面所有的問(wèn)題都解決了。孫總有一次來(lái)北京跟我聊天，說(shuō)現(xiàn)在總經(jīng)理的權(quán)利是十萬(wàn)塊錢，超過(guò)十萬(wàn)塊錢的上交董事會(huì)決定。這是什么？這是企業(yè)的機(jī)制解決了。

蘭州自來(lái)水這樣改革，不能得到認(rèn)可是非常不公平的。我們?cè)谔m州自來(lái)水完成以后，有好多項(xiàng)目要做，其中有西北地區(qū)的一個(gè)項(xiàng)目后來(lái)被終止了，大家有機(jī)會(huì)可以去看看，不知道今天有沒(méi)有當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)在，你們可以研究研究這個(gè)案例。當(dāng)?shù)厮景岩粋€(gè)自來(lái)水公司分成了兩部分，一套班子形成了兩套班子，在兩套班子基礎(chǔ)上又構(gòu)建一個(gè)大平臺(tái)。這個(gè)模式是什么？是一個(gè)增加領(lǐng)導(dǎo)的模式。很明顯，它不應(yīng)該是改革的方向。為什么一定要增加編制，通過(guò)這個(gè)來(lái)解決什么問(wèn)題呢？

改革不一定不提供機(jī)會(huì)。我們?cè)跐?jì)南有一個(gè)項(xiàng)目，污水處理廠。當(dāng)時(shí)一個(gè)污水廠40個(gè)人夠了，他們有200人。按道理來(lái)講，可以弄幾套班子給他任命官。被光大水務(wù)收購(gòu)以后它變成什么呢？隨著光大水務(wù)在全國(guó)擴(kuò)張這個(gè)廠為其它廠產(chǎn)生了很多的廠長(zhǎng)。同樣，蘭州自來(lái)水也會(huì)為威立雅其他項(xiàng)目提供人才支持。用這種主動(dòng)方式來(lái)解決問(wèn)題，要比被動(dòng)的去提官好的多。

當(dāng)然，關(guān)于這個(gè)溢價(jià)是另外一回事。蘭州溢價(jià)我是這樣看，在改革之前，整個(gè)水務(wù)市場(chǎng)基本都是國(guó)有的，國(guó)有的市場(chǎng)的數(shù)據(jù)可信嗎？大家都是財(cái)政系統(tǒng)的人，你們有幾個(gè)人相信國(guó)有企業(yè)報(bào)給你們的數(shù)據(jù)呢？你們覺(jué)得自己能夠把這些數(shù)據(jù)查清楚嗎？基本是不可能的。所以，當(dāng)我們把這些企業(yè)推向社會(huì)的時(shí)候，就是一個(gè)重新尋找定位的過(guò)程，出現(xiàn)過(guò)調(diào)是很正常的。我是學(xué)控制工程的，任何一個(gè)系統(tǒng)都會(huì)有波峰、波谷，都會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)。它會(huì)過(guò)調(diào)，溢價(jià)過(guò)高了或者不合理了，完全有可能，但這是屬于市場(chǎng)行為。現(xiàn)在看威立雅當(dāng)時(shí)報(bào)的價(jià)格并不算高，是合理的。它現(xiàn)在回報(bào)率有多高？就像我剛才說(shuō)的，不是回報(bào)率，是利潤(rùn)率，現(xiàn)在大概2%、3%這樣，你說(shuō)合理，它為什么低啊？因?yàn)樗?dāng)時(shí)預(yù)期的東西沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。在05、06年的時(shí)候預(yù)期什么呢？中國(guó)政府關(guān)于公用事業(yè)調(diào)價(jià)喊了多少年了，大家在當(dāng)時(shí)都認(rèn)為這個(gè)價(jià)格會(huì)調(diào)整到位的，現(xiàn)在蘭州的水價(jià)在全國(guó)省會(huì)城市里排倒數(shù)第二、第三的樣子。只要蘭州的水價(jià)能夠達(dá)到中游的水平，它的盈利水平就會(huì)非常好。

所以我說(shuō)威立雅在這個(gè)問(wèn)題上并沒(méi)有做出錯(cuò)誤的判斷，我們的效率提高空間就這么大。這么大的空間會(huì)體現(xiàn)在哪些方面？我給大家簡(jiǎn)單的講幾個(gè)方面，第一個(gè)就是人，原來(lái)像蘭州自來(lái)水公司每年增加的人大概一百到兩百人，改革以后適當(dāng)?shù)男枰髮W(xué)生會(huì)進(jìn)一些人，但是把人員控制了，每年可能減少一百個(gè)人。另外一方面，自來(lái)水這個(gè)行業(yè)，人員比較老化，所以每年都要退休一部分人。這樣一進(jìn)一出大概每年差二百多人，五年會(huì)多少？當(dāng)然這數(shù)不一定準(zhǔn)確，就是1000人。如果每個(gè)人的成本是十萬(wàn)塊錢一年，1000人一年就意味著1個(gè)億，1個(gè)億按十倍的市盈率算值多少錢了？10個(gè)億，當(dāng)然這個(gè)事情可能被我給夸大了，帳就是這樣算的。

另外一個(gè)是企業(yè)管理，國(guó)內(nèi)公用事業(yè)企業(yè)有幾大問(wèn)題，有采購(gòu)問(wèn)題，有些公用事業(yè)產(chǎn)品損失問(wèn)題，比方說(shuō)有的自來(lái)水公司每天兩萬(wàn)噸水不知道哪去了，如果投資人自己管這個(gè)錢一定會(huì)收回來(lái)的，如果是傳統(tǒng)體制，這種人情水就會(huì)很多。還有好多公共資產(chǎn)的收入，像門市房，上萬(wàn)平米門市房一年在帳里面可能會(huì)沒(méi)有收入。還有的董事長(zhǎng)總經(jīng)理，給自己建一個(gè)游泳池，誰(shuí)都不能游泳，只能他一個(gè)人去游，他不游了，副總裁可能去游一會(huì)兒。各種各樣的情況都有。在這種情況下，效率提升的空間是非常大的。在蘭州這個(gè)項(xiàng)目里這種溢價(jià)并不過(guò)分，集中在兩點(diǎn)，一個(gè)是市場(chǎng)正常的行為，政府在招商，社會(huì)投資人愿意投標(biāo)，能7個(gè)億買他們不會(huì)出17個(gè)億的。還有項(xiàng)目操作的問(wèn)題，大家在討論這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，很少有人注意到蘭州本身。我第一次去蘭州的時(shí)候，說(shuō)實(shí)話給我的印象就是非常的深刻。為什么？那個(gè)地方草很少，我們到過(guò)的地方不長(zhǎng)草的很少，但蘭州很多地方不長(zhǎng)草。再一個(gè)，蘭州經(jīng)濟(jì)比較落后，在國(guó)內(nèi)省會(huì)城市里邊并不很發(fā)達(dá)。在我們做威立雅這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，蘭州沒(méi)有一家像樣的外資，說(shuō)對(duì)外開(kāi)放，對(duì)外開(kāi)放你得有外，沒(méi)有外你開(kāi)放什么呢？所以在那個(gè)時(shí)候蘭州這個(gè)項(xiàng)目是真的很多人想拿也拿不到，是整個(gè)全世界都去搶這個(gè)事情嗎？不是的。在做項(xiàng)目的時(shí)候需要運(yùn)作，如果在項(xiàng)目里面不造成一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，價(jià)格是實(shí)現(xiàn)不了的。我們?yōu)槭裁醋鯬PP，說(shuō)什么都沒(méi)有用，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，PPP只有垮臺(tái)一件事，只有失敗。在蘭州自來(lái)水這個(gè)項(xiàng)目里面運(yùn)作非常重要，跟大家說(shuō)實(shí)話，這已經(jīng)過(guò)去很多年了。后來(lái)業(yè)內(nèi)的一些人有一段時(shí)間對(duì)我非常不滿，為什么？他們認(rèn)為是我操縱了這個(gè)事情，實(shí)際上不是的，完全是由于項(xiàng)目本身。當(dāng)時(shí)我們找不到三家來(lái)參加競(jìng)標(biāo)。威立雅熱情高漲，第二家蘇伊士，去也行不去也行，那么總得再找一家，為了這個(gè)事情我把整個(gè)圈子內(nèi)的人都拜訪了一圈，也沒(méi)有人去。后來(lái)找到了首創(chuàng)，抱著撿便宜的想法，他們?nèi)⒓恿恕ｍ槺阏f(shuō)，作為顧問(wèn)要求投標(biāo)人是正常的工作。這樣形成了三家投標(biāo)，而且這三家在當(dāng)時(shí)都在業(yè)內(nèi)影響比較大，形成了一種有效的競(jìng)爭(zhēng)。

但是后來(lái)從報(bào)價(jià)上看，首創(chuàng)兩個(gè)多億，蘇伊士報(bào)4個(gè)多億，威立雅報(bào)17個(gè)億，這是業(yè)內(nèi)被媒體炒來(lái)炒去的幾個(gè)數(shù)字。為什么會(huì)發(fā)生這種事情？這背后折射出我們蘭州并沒(méi)有那么大的吸引力，但是我們要把這個(gè)項(xiàng)目做好，就得去制造吸引力，就得造出一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，只有這樣，這種項(xiàng)目才能夠成功。媒體認(rèn)為兩家低價(jià)，威立雅報(bào)高了，完全是不了解情況，把問(wèn)題看反了。這個(gè)是我給大家分享的蘭州這個(gè)項(xiàng)目。

5、西紅門經(jīng)濟(jì)適用房PPP項(xiàng)目

我再講一個(gè)項(xiàng)目，案例比較多，再講一個(gè)城市開(kāi)發(fā)的。

在北京，在2001年的時(shí)候，有一件事情，北京南城要舊城改造，改造面臨的一個(gè)問(wèn)題是什么呢？南城就是原來(lái)的老崇文區(qū)和老宣武區(qū)。可能大部分人都到過(guò)北京，北京的中心是東城、西城、宣武、崇文四個(gè)區(qū)。東城、西城非富即貴，宣武、崇文歷史上就是貧困區(qū)。所以這兩個(gè)區(qū)的改造最大的問(wèn)題就是搬遷問(wèn)題，房?jī)r(jià)不能高，我們要解決這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)是誰(shuí)接到這個(gè)任務(wù)呢？是北京市建設(shè)委員會(huì)，具體負(fù)責(zé)落實(shí)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)辦公室。怎么樣把房?jī)r(jià)降下來(lái)，當(dāng)時(shí)北京經(jīng)濟(jì)適用房有回龍觀、天通苑，它們房?jī)r(jià)大概在3000—3600元每平米這個(gè)樣子，當(dāng)時(shí)市長(zhǎng)對(duì)西紅門項(xiàng)目的要求是不能超過(guò)3000。

現(xiàn)在說(shuō)這個(gè)事情最后的解決方案也是一個(gè)PPP。當(dāng)時(shí)辦公室主任是我們一起做第十水廠的副局長(zhǎng)，叫陳永。他負(fù)責(zé)這個(gè)事情，把我叫來(lái)了，說(shuō)市里面要做這樣一個(gè)事，房?jī)r(jià)得控制住。那怎么辦？我們建議競(jìng)標(biāo)，參考第十水廠的競(jìng)標(biāo)模式，從6塊9、3塊9都能競(jìng)到1塊1毛5，那房?jī)r(jià)競(jìng)標(biāo)不可以嗎？他說(shuō)可以，這樣就跟汪市長(zhǎng)去說(shuō)，汪市長(zhǎng)說(shuō)好，我們就開(kāi)始干。我們?cè)趺磁模空麄€(gè)體量是200多萬(wàn)平方米，在北京的南四環(huán)叫西紅門的地方，總投資大概在50個(gè)億，當(dāng)時(shí)50個(gè)億不是小項(xiàng)目。

因?yàn)槭怯幸?guī)劃的，在這個(gè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上我們做了投融資規(guī)劃。投融資規(guī)劃做什么？實(shí)際上是一個(gè)方案，我們要把經(jīng)濟(jì)適用房大概要多少量定死，這是我們必須要的，這個(gè)數(shù)字要控制住。除了經(jīng)濟(jì)適用房以外有哪些能做商品房，還有哪些可以政府用房，還有社會(huì)配套用房，都搞清楚，然后進(jìn)行算賬。算賬以后發(fā)現(xiàn)做不下來(lái)，做不下來(lái)怎么辦？我們?cè)僬乙?guī)劃局來(lái)調(diào)規(guī)劃，把事情說(shuō)清楚，規(guī)劃局同意了，因?yàn)檫@是全市的事情。除了建委以外，還有規(guī)劃局、發(fā)改委、土地局都會(huì)參加。在這種情況下，我們就來(lái)準(zhǔn)備這個(gè)事情。

做完投融資規(guī)劃，我們做招標(biāo)方案。我們的思路是什么？我們通過(guò)競(jìng)標(biāo)找一家開(kāi)發(fā)商來(lái)做這個(gè)事情。給開(kāi)發(fā)商的要求是什么？必須以比較低的價(jià)格把經(jīng)濟(jì)適用房做下來(lái)，剩下的商業(yè)開(kāi)發(fā)這一塊有本事你去做高價(jià)房，做多高價(jià)是他自己的本事，但是規(guī)劃條件都定了。在這樣情況下以這樣一個(gè)模式，我們想的很美，做方案階段沒(méi)有做市場(chǎng)測(cè)試。今天老焦說(shuō)的比較好，要市場(chǎng)測(cè)試。等我們?nèi)フ沂袌?chǎng)了，北京的地產(chǎn)商我們挨家去拜訪，發(fā)現(xiàn)他們都對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不感冒，為什么不感冒？因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的條件下土地沒(méi)有實(shí)行招拍掛，他們拿地都是協(xié)議價(jià)格，而且有的基本是零地價(jià)就拿到了，他能愿意做這個(gè)事嗎？不可能。那怎么辦？我們向市長(zhǎng)已經(jīng)承諾了，還得想轍。有一次汪市長(zhǎng)開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我們說(shuō)市長(zhǎng)你對(duì)外開(kāi)放行不行？你開(kāi)放北京的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，我們到外地找來(lái)一家，汪市長(zhǎng)說(shuō)好，他們不干，你們就去找。

就這樣我們出去找，采取什么策略？我們得用好北京這塊牌。咨詢公司做任何項(xiàng)目都得用好自己的牌，就像蘭州那個(gè)，你得找到你自己的點(diǎn)，才可能把事做好。這個(gè)項(xiàng)目里面北京的牌子是什么？它有巨大的吸引力，很多人想進(jìn)北京市場(chǎng)是進(jìn)不去的。我們?nèi)フ业禺a(chǎn)商，說(shuō)你過(guò)來(lái)參加這個(gè)事吧，你進(jìn)來(lái)以后合作伙伴有建設(shè)、有財(cái)政、有發(fā)改、有規(guī)劃、有土地，等于買個(gè)路條。這個(gè)點(diǎn)打的很準(zhǔn)，應(yīng)者云集。外地的綠城，電廣傳媒，大的開(kāi)發(fā)商都來(lái)了，競(jìng)標(biāo)的結(jié)果完全出乎我們的意料，當(dāng)時(shí)市長(zhǎng)給的價(jià)格不能超過(guò)3000，競(jìng)價(jià)的結(jié)果是什么？有一家最低的2280。第二家2480。第三家大概2600多，給市政府提供了非常豐富的選擇。到最后是解決了整個(gè)南城搬遷的問(wèn)題。所以這個(gè)項(xiàng)目以后，我們?cè)儆懻摲績(jī)r(jià)能不能控制的時(shí)候，我說(shuō)控制不住純粹是扯，一定能控制住。

開(kāi)放市場(chǎng)以后取得了這樣一個(gè)效果，開(kāi)發(fā)商就在大興，他們的商品房也趕上了一個(gè)好的時(shí)機(jī)，因?yàn)樗玫竭@個(gè)項(xiàng)目以后，沒(méi)多久整個(gè)地產(chǎn)就紅火起來(lái)了。一開(kāi)始是按照我們的要求，把經(jīng)濟(jì)適用房先建起來(lái)，以便滿足政府的拆遷要求，后做它那個(gè)商品房。本來(lái)是給它這樣一個(gè)條件，是這樣要求的。但是開(kāi)發(fā)商命比較好，當(dāng)他真正想做的時(shí)候，房地產(chǎn)價(jià)格起來(lái)了，這是另外一個(gè)故事，意外的造就了盈利很多的一個(gè)公司。

這是我給大家介紹的北京經(jīng)濟(jì)適用房這個(gè)案例，完成這個(gè)案例以后我們就把它給放大了，把投融資規(guī)劃做成了一個(gè)專門的咨詢產(chǎn)品，在很多城市，在新城新區(qū)里面去做投融資規(guī)劃，去做這種模式。其中在北京最典型的是一個(gè)小城鎮(zhèn)，是房山區(qū)長(zhǎng)陽(yáng)鎮(zhèn)，大家有機(jī)會(huì)可以去看看，長(zhǎng)陽(yáng)開(kāi)發(fā)是非常非常成功的，是落后地區(qū)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的典型，基本上是西紅門模式的一種翻版。所以就整個(gè)城市建設(shè)，我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型必須得動(dòng)腦筋才可能解決。同樣，我們的PPP也必須真正的動(dòng)腦筋，需要有智慧才能解決。僅僅到國(guó)外的網(wǎng)站上瀏覽點(diǎn)什么，項(xiàng)目就能做好嗎？不會(huì)的。這就需用足我們的資源，用足我們的腦子，然后我們可以把這個(gè)項(xiàng)目做的更好，把PPP做的更好，把城市建設(shè)搞的更好。

案例比較多，我簡(jiǎn)單跟大家分享我們經(jīng)歷過(guò)的這樣一些案例。