第一篇：15章施樂公司標桿管理案例

15章施樂公司標桿管理案例

說到標桿管理，我們就必須首先提

及施樂公司，實際上，視其為標桿管理的“鼻祖”一點都不過分。

施樂做法

早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內的幾個部門做標桿管理工作，到1980年擴展到整個公司范圍。當時，以高技術產品復印機主宰市場的施樂公司發現，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復印設備。由于這樣的大舉進攻，其市場占有率幾年內從49%銳減到22%。為應付挑戰，公司最高領導層決定制定一系列改進產品質量和提高勞動生產率的計劃，其中的方法之一就是標桿管理。公司的做法是，首先廣泛調查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產品的反應，將本公司的產品質量、售后服務等與本行業領先企業作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領先，為什么領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產品設計到銷售、服務和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環節確定了改進目標，并制定了達到這些目標的計劃。

實施標桿管理后的效果是明顯的。通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產品開發周期縮短了25%，人均創收增加了20%，并使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業內有關機構連續數年評定，就復印機6大類產品中施樂公司有4類在可靠性和質量方面名列第一。此后，施樂公司的標桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或將其他行業的產品進行比較研究。研究項目既可以某種產品為目標，也可以管理過程中的某個環節為目標，一切以改進管理水平、提高產品質量為轉移。例如，該公司發現他們在處理低值貨品上浪費很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標桿管理小組，進行標桿管理分析。該小組首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經營同類產品的公司（包括IBM、數字設備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進行考察。結果發現，施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項就可節省數千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設施的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單。施樂發現他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規劃和適當的計算機軟件。

目前，施樂公司一直把標桿管理作為產品改進、企業發展、贏得競爭對手和保持競爭優勢的重要工具。公司的最高層領導都把標桿管理看作全公司的一項經常性活動，并指導其所屬機構和成本中心具體實施標桿管理。而施樂公司本身也因為在標桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎。該獎項設于1987年，近年來其評判打分的標準越來越看重標桿管理。施樂公司深信對競爭對手的標桿管理是贏得質量競爭的關鍵之一?，F在施樂公司做戰略性和戰術性規劃都要進行標桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂公司本身也在長期的標桿管理實踐中探索出了很多經驗，它的“5階段、10步驟”標桿管理方法得到其他公司

施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復印機的標桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規劃階段

①確定標桿管理的內容

此系標桿管理的第一步。施樂實施的第一個標桿管理的內容是關于復印機制造的。施樂震驚地發現其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機，因此，針對這個問題開展了標桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標桿

管理的對象

施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。

③搜集標桿管理的數據

研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績效差距

之所以日本對手的復印機能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發現差距。

②確定將來的績效水平

根據差距分析，計劃未來的執行水平，并確定這些目標應該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標桿管理的成果

所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過28小時的培訓，而且有很多員工則進行了高級質量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實現的目標

施樂公司發現，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數從20世紀80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質量檢查人員重新安排了工作，95%的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標并不是必須同時確立，但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現了。

（4）行動階段

必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領先時間減少了，復印機的質量提高了。②實施和監控行動計劃

標桿管理必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監控以保證達到預定目標。③重新標桿管理

如果標桿管理沒有取得理想的效果，就應該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業進行了標桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業的標桿管理。1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。

第二篇：案例十一：施樂公司知識管理實踐

案例十一：施樂公司知識管理實踐

一． 案例介紹

知識管理要求企業實現知識的共享，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認識到了這一點。正如施樂首席科學家約翰.布朗（John Brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種復印機名聞天下。后來，施樂公司的統治地位受到了日本復印機的威脅，為了鞏固自己在復印設備領域的領先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準測試（benchmarking）制度，向其它行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代后，施樂公司又以戰略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業為迎接知識經濟的到來而采取的發展戰略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。

(一)密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢

早在多年前，施樂公司就在公司內部實施知識管理，并一直在該領域中處于領先地位。這得益于施樂公司對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界范圍內探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為“知識創新”的研究工作，這項工作與施樂公司的長期戰略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。該項研究工作的主要內容有：

1.對美國其他機構的60名知識管理工作者行進深度面訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

（1）對知識和最佳業務經驗的共享；

（2）對加識共享責任的宣傳；

（3）積累和利用過去的經驗；

（4）將知識融人產品、服務和生產過程；

（5）將知識作為產品進行生產；

（6）驅動以創新為目的的知識生產；

（7）建立專家網絡；

（8）建立和挖掘客戶的知識庫；

（9）理解和計量知識的價值；

（10）利用知識資產。

2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。

3．積極參與安永咨詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理項目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。

4．支持三個由美國生產力和質量中心（American Productivity and Quality Center）進行的基準測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，并記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準測試。

5．在加州大學伯克利分校哈斯（Hass）商學院建立了知識管理教位。

(二)設立知識主管

知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：

1．了解公司的環境和公司本身，理解公司內的信息需求；

2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境，使每個人都認識到知識共享的好處，并為公司的知識庫做貢獻；

3．監督保證知識庫內容的質量、深度、風格，并與公司的發展一致，其中包括信息的更新等；

4．保證知識庫設施的正常運行；

5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識共享的過程。

由于知識涉及的范圍大于信息，知識主管的作用已大大超出信息技術的范圍，進而包括培訓、技能、獎勵、戰略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因

為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和信息開發，而不是置于創新和集體的創造力上。

(三)建立企業內部網絡

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網絡。這個網絡在1997年11月首次登亮相，實況轉播了施樂和永安公司聯合舉辦的“知識超越”會議，有1500--2000名職工訪問了這個網絡。將這個網絡取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始?！爸R地平線”主要包括以下6方面內容：

1．工作空間：這是員工可以分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。

2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。

3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。

4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。

5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產品、技術和服務信息。

6．相關網點：連接了與知識管理有關的15--20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

(四)建立企業內部知識庫

施樂公司還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共享。知識庫建立在企業的內部網絡上，該系統由安裝在服務器上的一組軟件構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網絡權限控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識共享問題。

知識庫里的內容包括：

1．公司的人力資源狀況；

2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：

3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；

4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；

5．公司客戶的所有信息；

6．公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料：

7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告

(五)直視對公司智力資源的開發和共享

施樂公司非常重視對公司內部智力資源的開發與共享。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A.Al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術問題?！睘榇?，公司采取的措施主要有：

1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。

2、讓員工進行自我測評。施樂公司在內部信息系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力做出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現自我測評；這一系統有利于員工的職業培訓和職業發展。

3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法后；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。

4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認為，這樣有助于創造一個充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進行公開、坦誠的交流。

(六)改變傳統的營銷方法

傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關系，現在要改變這種單一的關系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。

1．對銷售部門的知識管理。在過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉為其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在施樂在公司的內部網上建立了一個系統，銷售人員將所了解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統。公司鼓勵銷售人員了解客戶各方面的情況、包括客戶的個性。脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業信息。如果客戶在商務交往中發生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會派專職人員負責處理客戶和員工之間的矛盾。

2、對維修部門的知識管理占施樂公司開展了一個有關維修業務的知識管理計劃，以更好地獲得并保存維修人員的知識。在此前，售后服務部門的新知識是通過手冊傳遞給每個維修人員的，由于產品的生命周期越來越短，軟件開發的時間也越來越短，手冊剛制訂出來往往就過時了?，F在工作手冊的傳遞也已進入了計算機時代。施樂公司的技術人員現在擁有帶高效能超支本文獻服務功能的便攜電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行復印機的例行檢查，那么就可以通過超文本快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那么這個系統也可自動連接有關零件的圖紙和更換程序。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以經常進行更新。施樂公司還建立了一個系統，在這個系統中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發現的新問題或新方法及時存入這個系統，以實現維修知識的共享與及時更新。

施樂公司按照知識管理的戰略要求，改變了傳統信息管理的模式，帶來了許多可喜的變化，取得了業務上的成功。過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉為其他客戶。由于工作時間短，信息部門來不及收集這些客戶資料，以這種方法運作，公司損失了大量的知識。下次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這

種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行?，F在施樂將傳統信息管理納入到知識管理戰略框架下，以內容管理為主，而且積極參與到業務流程的改造中，這樣再有類似情況時，銷售人員就可以將所了解到的客戶的所有信息存入內部網的系統，如此一來，不僅為公司積累了傳統信息管理時期無法積累的資料，也為知識庫沉淀了知識，有利于企業業務的進一步發展。

二．教學用途

本案例適用于“管理信息系統”課程中的關于“企業信息化”，的基本理論”，“知識管理”等相關內容。

三．案例討論

1.知識管理和信息管理實施有什么差異？

2.知識管理如何融入企業流程？

3．施樂公司實施知識管理做了哪些方面的工作和改變？ “信息管理

第三篇：標桿管理案例

案例一：

“薯條問題”——復雜問題簡單化 簡單問題標準化

22歲的陳泓冰曾在某中東國家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯條而挨罵，因為對薯條一點概念沒有，總是難以把握炸薯條的軟硬程度，撒鹽量的多少?！罢ㄊ項l真是一件復雜的工作！”——陳泓冰這樣想。

麥當勞的炸薯條讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當勞的一位高管——

“向您請教個問題行嗎？”

“好呀，您說?！边@位高管十分客氣?！胞湲攧诘氖項l炸多久？”

“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？” “168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？設備是恒溫的，時間是定時的，2分45秒機器會叫，這時需要把薯條晃一晃，一會兒就拿出來了?！?/p>

這就是麥當勞！它的炸雞、物流、營銷等各個環節全都這樣科學量化，全部標桿化，就這樣做到了世界500強和餐飲行業龍頭老大。

有所思：正因其簡單才得以成功——成功的標桿管理就是要把復雜問題簡單化，簡單問題標準化！

案例二：

標桿管理“四化”之“模板化”——各關鍵環節的執行要有明顯的參照標準

標桿管理的真正追求——解決“效率成本”問題

華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰斗力強，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標準明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

據統計，中國企業的成本與能耗是日本企業的3—5倍，但中國的經濟總量卻超越了日本。許多人認為中國企業的優勢在于“勞動成本”（工資）低。是這樣嗎?中國企業的“勞動成本”真的很低嗎？

答案是否定的，其實從工作效率的角度來看，中國企業的“勞動成本”相當高，至少內地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達幾萬元，但是平均到一個月內所完成的各項工作上，她花十分鐘做完的這項工作“勞動成本”才幾百塊錢！內地企業的十幾位高管半個月做完一項工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項工作的“勞動成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！

“效率成本”國內企業幾乎無人考慮，“不怕國人漲工資，就怕國人不長效率”。而全方位的創造工作中的模板，并使之不斷升級標準，才是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標桿管理的真正追求。案例三：“烤鴨問題”與中國式的“少許”-----量化管理的重要性

一次餐飲行業研討會上，有人說起自己的餐廳就在肯德基旁邊，但是客流量比起肯德基卻少的可憐，于是有人感嘆道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有數據有標準，而我們中國餐飲，自古以來都是一律“少許”！我們開總店就賺錢，開分店就破產?！?/p>

為什么會出現上述問題？因為我們無法量化：假設總店重金聘請大廚，不同的菜品撒鹽量不同大廚心里有數。而分店則退而求其次聘請次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。菜品或咸或淡，最終顧客會越來越少。歸根結底，我們缺少量化管理！

中國其實也有堪稱模范的“量化管理”，例如北京烤鴨：所用鴨子全部采用“生塞楞灌”的方式喂養，使其每只肥瘦均等，相差不過半兩；片鴨子講究每只都是108片，絕無差池；烤制之前鴨皮刷油均用量杯，放調料也全部量化。經此工序烤制的鴨子，每一只都是最佳狀態！------正是這種量化式的管理為全聚德的連鎖發展提供了根本性保障。

有所思：對標管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環節，進行“烤鴨式量化”，形成標桿來規范全員，以達到管理的最佳狀態！

案例四：異業對標之要素對標法-----美孚石油聚焦“烤鴨問題”

美孚石油公司曾是全球行業第一，但其管理者仍在加油站為顧客提供加油服務的過程中發現如下問題：

1、加油服務太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。

2、服務態度差。

3、由于前兩個原因而造成的----顧客除非不得已，否則不來美孚。

美孚試圖從日常的工作方式中查找原因并解決問題，但非常困難----因為身陷廬山。管理層考慮到去對標，可美孚那時是行業第一，很難找到優于自身的同行企業來對標。但美孚的管理者對“卓越”永遠不懈追求，他們把之前提到的現象提煉出三大“要素”：

1、加油服務慢----“速度”是要素一。

2、服務態度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否則不來美孚----“忠誠度”是要素三。最終針對三要素成立三個研究小組，分別去找標桿。

“速度”小組找到了職業賽車隊。在風靡美國的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊人員著裝統一，佩戴無線電耳機，站位標準，動作也有標準化流程----幾秒鐘完成哪些動作。速度小組把這種標準化引入美孚加油站，同時開辟快速加油通道，使服務速度得到提升。

“微笑”小組選擇了“全美最溫馨酒店”----麗嘉卡爾頓酒店。經協商小組成員去做酒店實習生。他們發現麗嘉酒店在個性化服務方面力圖完美，客戶數據庫相當完善----他們存有幾乎所有入住過該酒店客戶的個人信息，竭盡所能關注服務細節。比如某客戶愛吃甜點，他的這一喜好就會錄入數據庫，下次入住酒店就會提供甜點。這一點被美孚公司借鑒。小組成員還發現了令人不可思議的狀況：酒店每個員工都有超強服務意識，對客戶像親友，微笑發自內心，服務主動而不考慮個人得失，比如顧客租不到車，就有員工會把自己的車租給顧客用。這種事數不勝數。員工們為何對顧客如此盡心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時時處處為員工著想，公司有專用的員工應急機制來解員工之難，使員工沒有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會很安心，懷著感恩之心去服務顧客。

“忠誠度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營業員拉家常。他們發現一個顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區的員工聊天，這位員工指導客戶養花竟像花卉售賣區員工一樣游刃有余。原來，家得寶的培訓機制非常完善，公司每年都會出資讓員工接受培訓，當然，也規定每位員工受訓回來后作為講師和大家共享知識，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個售賣區都會得到超值且貼心的服務。

麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務發自內心，自然讓客戶滿意。

對標之后，美孚把這三項內容（工作標準化、尊重員工、培訓機制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！

有所思：

1、通過上述案例理解什么是要素對標法。

2、此案例可以用來匹配對標管理意義的闡述（管理手段變革創新；效益效率不斷提高；服務水平不斷提升）。（續：世界著名的星巴克咖啡和美國西南航空公司都向美孚對標，提出了最讓人舒服的口號----員工第一，顧客第二。經過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業從中獲益。）

案例五：異業對標——形成核心競爭力

泰康人壽----一家規模不大卻發展奇快的保險公司。其呼叫中心被評為“中國最佳呼叫中心”，據保監會統計，近幾年保險市場中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和認可度低而陷入困境。指標壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差?？偨浝黻悥|升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？

一次偶然，陳東升聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務特別好。原來她買了一臺彩電，廠家不但送貨到家，還細心指導她調試使用，離開時還主動幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動電話詢問對產品質量和服務態度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。

陳東升聽后馬上聯想到：這不正是泰康所需要的口碑效應嗎？瞧瞧人家家電企業，售中有規范，上門服務有標準，售后有回訪。我們沒有任何標準和規范，怎會有口碑？很快，泰康在經理級會議中確定出相應的標準：如客戶面談的“幾個確認”、成立呼叫中心、增設電話回訪；并將業務話術和工作流程規范化標準化。很快，泰康取得了不錯的成效，市場快速擴展。從2007年開始，保監會從客戶感受的角度，對行業內保險公司進行大規模評選，其中比較關鍵的指標包括：產品設計的人性化程度、代理人的職業素質水準、服務網絡分布、理賠服務的方便程度、服務創新能力以及保險公司的未來發展潛力等要素。在該評選中，泰康人壽已蟬聯“最受信賴的壽險公司”桂冠多年，可以說“對標”成就了泰康！

有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應當經常關注外界，嘗試模仿借鑒外行業一些成熟的管理方法。

泰康人壽的對標方式就是典型的異業對標，從家電行業學習和模仿，完善了保險行業“規范化”這一價值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。

案例六：強者真正的核心能力——“第一次就把事情做對”

通用的產品和服務范圍廣闊，從飛機發動機、水處理和安防技術，到醫療成像、商務和媒體，客戶遍及全球100多個國家。其在世界500強的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環戰略（保留和增強核心圈、高科技圈、服務圈），而通用能使此戰略成功的必要條件則是——做對事，用對人，拿得起。

做對事：正確的做事——采取“三環”戰略；做正確的事，選擇正確的發展方向。

用對人：“讓合適的人做合適的事遠比開發一個戰略重要！”從這句話中我們可以看到通用對做好具體工作有多么重視，從中體現的是腳踏實地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。

拿得起：這體現在通用的管理制度及體系，采取了科學的網絡化結構。

通用的以上三個支持因素緊密連接并體現著它的主腦——“基準”，也就是精細、科學的衡量標準，即“標桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對？”當然不僅僅是憑經驗和態度。

大例子是航空發動機，通用在幾十年前技術就已經相當成熟，而中國的技術卻連仿制都跟不上。原因正在于技術標準，一個航空發動機有數萬個技術環節，再加上設計環節，會有上千萬個環節。每一個環節的細小錯誤都將導致機毀人亡。通用經過幾十年有意識的“沉淀”，建立了項目豐富得令人咂舌的各項標準。而我們沒有這些標準，怎么能獲得生產能力？

小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應該很干凈，我們不能只靠態度工作?！边@位高管很詫異：“不靠認真的態度靠什么呢？”

答：“靠科學的標準，在通用，核心區的玻璃按規定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染?！?/p>

問：“那么具體怎么擦也有規定了？”

答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下。”

有所思：“認真做”和“做到位”相差甚遠，憑態度和經驗，實際上是“撞大運”。目標效果要明確才能衡量成績，操作流程標準化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實現了自己的偉業?因為它關注了每一個環節的科學標準，并將每一個標準盡量精細合理，這樣工作就有了“基準”。在這種前提下，“用對人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準，只要找認真嚴謹的人來做已經很規范的工作即可，并不一定要找一個有相關工作經驗的人。

通用之所以強，其根本在于多年來“基準管理”的成功。

案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉淀”

陳泓冰應核電研究院院長邀請參觀大亞灣核電站時，發現核電站從規劃設計、建設，到日常運行都是由法國專家來負責，對此他感到十分震驚。

經了解，中方的核電技術不比法國差，但目前中方只能給法國公司做一些輔助工作，法國核能公司的一個專家要頂中方十幾個。差距在哪里？

院長道：“法國公司經過幾十年沉淀，工作中使用的作業指導書、操作規程、工作標準，精細嚴謹到讓人難以想象，每個動作都有相應的標準。而我們擁有的只是大量的經驗！而核電如此精密的領域依靠經驗來工作無異于天方夜譚?！?/p>

陳問：“那么他們的工作是如何沉淀的呢？”

院長：“我們多次試圖了解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應都是一樣‘你要設備？好！我賣給你?！阋夹g？行！我高價賣給你?！悴粫?？那好辦！你出錢，我派專家指導你！’‘你問我怎么研發出來的？標準怎么做的這么精細？你買我的工作標準體系吧！’沒有人會告訴你，因為這才是他們的核心競爭力！”

有所思：企業要想進步，研究建設自身的標準體系才是硬道理，要注意全方位的知識“沉淀”。

案例八：美國空軍對標求精——流程型對標降低成本 提升戰爭效能

美軍在第一次海灣戰爭中發現后勤成本太高，于是著手研究戰爭開支。進而發現基地建設維護費用和后勤人員開支嚴重超標。

美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發現根本行不通。因為F-16執行襲擊任務返回后要等很長時間才可以裝彈加油再次起飛，但任務緊急不能等待，于是后勤只好擴張基地面積、增加基地及人員數量—“用規模來換速度”，規模大自然成本也大。為了壓縮規模降低成本，美軍找到了對節能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對標發現：以軍的坦克裝甲部隊加油都是流水線式的，有專門的加油團隊，裝彈團隊和其他保障團隊。而F-16則是一個團隊負責一架飛機的裝彈加油等所有作業，整個流程45分鐘才能搞定。

美軍馬上將作戰飛機的保障流程進行再造，變為流水線作業，最終使每架飛機的后勤作業用時降至28分鐘，從而使后勤基地、團隊作業等規模降低，節省了上百億美金的戰爭成本。

案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國有大銀行曾發生一件令人啼笑皆非的事：某君業務能力很差，人緣也不好。在奧運會工作期間因工作標準要求高，業務繁雜，此君適應不了緊張的工作當場暈倒。至于是不是故意逃避責任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。

奧運工作結束之后，該銀行要表彰先進工作者，因為沒有什么可衡量的評價標準，大家實際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領導就把“先進工作者”的稱號給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領導瞎眼，不再積極工作。

這就是沒有科學的“衡量標準”而鬧出的笑話，如果沒有科學的標準，就不能有效的評價和管理，最終造成原本優秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。

有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實施標桿管理所追求的本質。

同意接收證明

晉城市人力資源和社會保障局：

我單位同意接收陳肖飛(身份證號碼：***722)為我單位工作人員。

特此證明。

單位(蓋章)：

2014年

月

日

第四篇：標桿管理中國典型案例——寶鋼

標桿管理案例——寶鋼

寶鋼是我國最大的現代化鋼鐵聯合企業，在23年的建設與發展過程中著眼于提升企業的國際競爭力，始終堅持技術創新，在技術創新的模式確立、體系建構、機制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鮮明特色和優勢，闖出了一條有中國特色的國有大企業技術創新之路。

為了躋身于世界第一流鋼鐵企業之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理（benchmarking）作為技術創新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標桿定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業作為標桿企業。標桿管理的引入和實施為寶鋼的技術創新提供了一種可信、可行的奮斗目標，極大地增強了寶鋼的技術創新體系對外部環境變化的反應能力。

一、戰略戰術相統一

23年來，上海寶鋼引進國外成套的先進鋼鐵生產技術，堅持走“引進→消化→開發→創新”之路，把技術創新作為寶鋼的主要發展戰略。在企業的飛速發展中，技術創新已從借鑒學習創新向自主創新跨越，在這種情況下寶鋼把標桿管理與技術創新跨越工作結合起來，在學習中尋找突破和超越，以期取得更大的進步。

高起點的引進和后發優勢為核心的模式是寶鋼技術創新的基石，這是寶鋼在創建之初就確立的技術引進戰略思路。在這樣的戰略思路下，實施標桿管理成為與戰略相統一的經營策略，標桿管理所發揮的作用恰恰是在對比、模仿中進行創新。

確定實施標桿管理之后，負責人同時在企業內廣泛宣傳與世界最先進鋼鐵企業對標的意義，統一思想，形成標桿管理的預熱過程。

二、多層次標桿管理

1、技術創新專利技術對標。寶鋼集團與世界500強中的P鋼公司2000年技術專利成果數進行對標，借此找到了自己的差距，確定趕超目標。

寶鋼集團研究院2001年開展技術創新標桿改進后，獲國家受理專利比上年遞增17%，取得公司認可技術秘密比上年遞增28%，簽定技術貿易合同比上年遞增340%；集團核心企業寶鋼股份煉鋼廠2001年開展標桿工作后，獲國家授權專利比上年遞增100%，公司認可技術秘密比上年遞增52%；另外寶鋼股份冷軋廠、寶信、五鋼、梅山等子公司也開展技術創新標桿管理工作，專利和技術秘密都比標桿管理開展前有不同程度的增長。

2、技術創新研發基地建設對標。寶鋼集團通過與世界500強中2家鋼鐵公司在科研試驗用的軋機、工藝模擬仿真等設施及基地方面進行標準參照后，明顯找到了自己與國際先進鋼鐵企業在研發設備與基地上的差距，決心加速實施研發基地建設，不斷進行改進和追趕。集團公司現已投入科技發展專項資金，加快集團公司冶煉、冷軋、熱軋、薄帶連鑄等試驗設備與基地的建設。

3、逐步推進超前性的高新技術產品研發。在未來科技前沿性戰略發展研究項目發展方面，寶鋼集團也與世界500強同行先進企業進行對標，發現在此方面公司的計劃已經遠遠落后，因此集團公司積極著手從事未來5—10年戰略發展高新技術產品項目的研發。如寶鋼核心企業寶鋼股份公司技術中心在2001年已開始著手國際鋼鐵前沿性微分子金屬材料、X系列管線鋼牌號升級等一批科研產品項目研發，為寶鋼集團未來高科技發展戰略夯實基礎。

4、對鋼鐵子公司進行產業升級。通過與世界500強同行企業進行裝備技術對標后，寶鋼集團發現鋼鐵子公司的產業結構不夠合理，亟待進行升級。因此集團投入資金對鋼鐵主業子公司裝備技術進行更新改造，用以提高子公司核心競爭力。集團核心企業寶鋼股份在近2年先后對一二期工程高爐脫硅、富氧熱風、2030冷軋的CAPL、彩涂機組、2050熱軋自動化等幾十個項目進行更新改造，并已建設寶鋼股份后續發展競爭力項目1800冷軋系列工程項目；于2001年6月對一鋼公司投資110億元開始建設具有當今國際先進裝備的不銹鋼技術的工程項目；此外集團還對浦鋼、五鋼、二鋼、梅山公司投入資金進行合作支持或技術改造，使寶鋼集團鋼鐵產業裝備技術不斷升級。

5、信息技術建設向前推進。寶鋼集團的發展戰略是在未來建成集實業、貿易、金融為一體的大型跨國公司，若沒有信息技術產業作為支撐是難以和國際大型企業集團的地位相適應的。1996年寶鋼集團在信息化管理方面就曾標桿借鑒日本綜合商社、歐美鋼鐵、汽車跨國集團信息化管理經驗和樣式，逐步加快自己的信息化技術建設。目前寶鋼集團的核心企業寶鋼股份公司經過7年建設，已初步建成公司物流供銷、設備點檢維修、質量控制、電子商務等生產與職能管理的信息集成系統；寶鋼集團為加快集團內部信息化管理進程在2001年成立集團信息化工作領導小組，如今益昌薄板、寶鋼國際等公司的ERP系統建設已在具體實施中，一鋼、五鋼、梅山公司的ERP系統管理在2002年已被列入下一步建設規劃，信息化管理系統編碼業務、項目集成工作及技術測試評估進行中。編者點評：

寶鋼的標桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著，從中可以歸納以下幾點：

1、標桿管理可以運用到企業的各個方面。標桿管理并非只能運用到企業的戰略定位、位次競爭等整體運行中，在企業的許多具體層面也可以使用，寶鋼就是將其運用到了技術創新中。并且，標桿管理并非只能運用于寶鋼這樣的大型企業，小企業也可以結合自己的發展情況適當運用。

2、對標企業應當選擇某方面領先的企業。標桿管理不同于一般的學習或模仿，學習的對象只要比自己企業優秀即可，而標桿管理的對象應當是某行業或某方面的佼佼者。因為只有這些行業中優秀的領軍者才能指引行業的發展方向，最大可能的為企業提供借鑒優勢。

3、進行標桿管理不能顧此失彼。每個企業都有自己的特點，無論是采取全方位對標還是局部對標，都應當考慮自身的特點。尤其是在局部對標中，不能為了追求某個目標而影響其他方面。比如在技術創新中，如果寶鋼只是片面追求專利數量而不注重其轉化，也將會為企業造成巨大的損失。因此標桿管理應當盡量系統，不可斷章取義。

4、可以借鑒其他行業經驗。行業之間的管理具有不同特點。但管理的核心是相通的。某些行業先進企業的經驗是不可復制的，但不同行業的經驗有時卻可以加以利用，比如許多行業曾經借鑒家電、百貨等較成熟行業的銷售經驗。因此，標桿管理可以不局限于本行業內部，在特定方面可以引用“外援”。

第五篇：學習標桿管理

學習標桿管理，促管理升級

3月28日下午，在北廠五樓會議室召開食品廠3月份月度學習會。生產二部主管吳誠林分享《學習標桿管理，促管理升級》培訓，本次是月度學習會形式創新后，讓更多的管職人員走上講臺，分享管理實踐的第一堂課。吳師傅前期充分的準備和富有激情的演講，為管職人員開了個好頭。他從三個方面，闡述了培訓內容：

一、什么是“標桿管理”；

二、標桿管理六種“性能對標法”；

三、“標桿管理”過程步驟是什么。從標桿管理的定義、作用、由淺入深，重點介紹了標桿管理的四個步驟。分別是立標、對標、達標、創標。他講到：“無論是外部標桿還是內部標桿，要找到適合自身的方法才是最實用和有效的，而不是照搬、硬套?！绷谁h節并不僅限于尋找外部標桿，可以“培植”一個內部標桿，推進、培養一個試點，試點成功后，再復制或推廣。生產二部通過班組間立標桿，學標桿，創標桿，班組管理水平有很大提升。之后觀看孫少雄老師的培訓光盤，現場6s—之清掃章節。

會議最后，孫鵬副廠長進行講話，孫廠長對培訓內容給予肯定。并闡述自己對學習的認識，有三種形式，一種是懶惰，不愛學習；二是想學但不知道如何學習；三是學習之后，不敢與大家做分享。他鼓勵每位管職人員通過學習會的平臺，鍛煉自己的表達能力，敢于分享自己的學習收獲，并提出在日后的學習會上進行創新，鍛煉管職人員分享自己的學習收獲，敦促大家不斷思考，共同學習，共同提高。