第一篇：淺談制造企業原材料采購及使用成本的管理和控制 孫喬

東風汽車公司財務管理課程進修班

結業論文

課題名稱：淺談制造企業原材料采購及使用成本的管理和控制

姓 名: 孫 喬 公 司: 東風裕隆汽車有限公司 指導老師: 簡 玉 權

二零一五年八月

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摘 要

本文淺談在原材料采購及使用過程中，通過建立健全的材料采購內部會計控制制度，依據采購流程八大步驟，多種訂貨方式相結合，定量、定期訂貨，經濟訂貨批量，建立準時制采購制度，來降低原材料的采購成本；通過控制材料使用過程中的八大浪費，并建立正確合理的管理體系及概念，以適時制方式進行采購及生產，提高庫存周轉率，通過優化作業管理及設備管理來提高材料的利用率及附加價值，實現降低成本，提高利潤的目標。

關鍵詞：原材料 適時制 庫存

II

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目 錄

摘 要..................................................Ⅱ 第1章 引言...............................錯誤！未定義書簽。第2章 概述...............................................1 第3章 原材料采購成本控制..................錯誤！未定義書簽。3.1企業采購流程的基本八大步驟...........錯誤！未定義書簽。3.2制造業傳統采購存在的弊端..............................3 3.3采購、訂貨方式........................................5 3.4總成本與訂購量的關系..................................7 第4章 原材料使用成本控制...................................9 4.1工廠八大浪費..........................................9

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8過量/過早生產的浪費.........................................9 庫存的浪費..................................................9 搬運的浪費.................................................12 不當加工浪費...............................................13 多余動作的浪費.............................................13 等待的浪費.................................................14 不良品、返工返修的浪費.....................................14 管理的浪費..........................................15

4.2設備故障管理.........................................15 第5章 結論..............................................17 參考文獻..................................................19

III

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第一章 引言

我國制造業的制造裝備、工廠條件與國際先進水平差距不大，但信息化技術和管理技術依然落后，直接導致企業的材料耗費、工時耗費、能源耗費和管理費用耗費大大高于國外同類企業。企業要改變現狀，必須高度重視和發展以信息化改造提升企業整體水平，降低產品成本，縮短生產周期，提高企業的競爭能力。

由于通脹高位運行，鋼材等其他原材料的價格持續上漲，直接影響到采購成本，使其不斷提高。因此，控制好采購成本是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要手段之一；

在制造行業，由于工廠存在許多浪費，因此，如何消除生產中的浪費，并采取有效的控制手段減小浪費，是汽車制造過程中十分必要的環節。

第二章 概述

國有大中型企業加強成本管理是建立現代化企業制度、加強經營管理、轉換經營機制、適應消費者需求，生產質優、量多、服務好、成本低、價格適中產品和不斷提高經濟效益的重要管理職能，也是現代企業謀求長期、持續、健康發展的重要保證。一般企業尤其是工業企業的產品制造成本中，直接材料費用所占的比例及對最終產品價格的影響相當大，控制好原材料采購和使用，以最少的支出取得較好的財務效果，是降低成本的重要途徑。本文從采購訂單環節展開，對采購方式進行合理分配，同時對原材料投入使用過程中出現的各種浪費進行控制和管理。

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第三章 原材料采購成本控制

3.1企業采購流程的基本八大步驟

1、發現商機：此階段一般由企業銷售部門根據客戶提出需求或對市場的敏銳反映，向企業管理層提出新產品生產或對現有產品進行改良的需求。這是工業品生產企業的基礎環節。

2、項目可行性研究：這個階段銷售部門或市場調查部門已經將發現的商機即新產品或現有產品改良需求向管理層匯報，企業生產和研發部門在管理層的指引下，會醞釀新產品研發或進行產品改良可行性分析論證，并考慮產品的相關原材料、生產工藝、生產設備等諸多事項問題。

3、項目立項：在產品可行性論證通過后，一般會組建由研發部門、技術部門、銷售和財務部門、決策部門等人員共同組成的項目申報審批團隊，收集整理相關資料，向行業管理部門、政府審批部門等進行產品生產相關批文申報。

4、確定采購的技術標準：在這一階段，是研發部門、技術部門關于采購標準制定階段。通常由研發部門和技術部門分析產品性能，原材料特性等，再與采購部門擬訂原材料目標供應商及產地等，把需求轉化成采購標準。

5、招標：采購標準制定好以后，企業將以邀標書的形式將采購需求向目標供應商發布出去，邀請目標供應商投標。

6、評標：收齊發出邀標書的目標供應商的投標書后。這個階段會按照企業關于原材料采購評標規定，對收到的所有標書進行嚴格、東風汽車公司財務管理課程進修班結業論文

公正的評標。確立首選供應商和第二供應商。

7、合同審核：這一階段原材料采購部門會通過商務談判，與首選供應商和第二供應商進行必要的原材料采購中的具體采購數量、批次、價格、交貨地點、運輸方式、資金結算方式及相關服務等進行談判，并依據談判結果，形成采購合同樣本。對于采購部門初步制定的合同，企業法規部門要進行必要的合規、合法性審查。

8、簽訂合同：本階段是簽訂合同，交付原材料。合同的簽訂并不意味著交易的結束。真正的采購這個時候才真正開始。采購人員要按合同認真履行職責，要求供應商準時交貨，按進度完成每個批次的原材料采購，并要求供應商提供相應的服務。

3.2制造業傳統采購存在的弊端

制造型企業的采購是一項復雜的活動，它包括了從生產計劃到制定物料清單、提出采購申請、發送并確認采購訂單、驗收入庫、支付貨款的整個過程，除了專門的采購部站以外，還需要做好與其他部門的工作配合，這些部門不僅包括企業內部的技術部、生產制造部、品管部、財務部門、倉儲部門等，還包括企業外部的供應商。在這個過程中，不同階段的任務要有各個不同部門的人員來完成，這些人員包括采購員、技術員、生產需求人員、品管員、財務員、倉管員等，有了這些人員的積極配合才能保證采購流程的順利完成。雖然傳統采購過程在控制上是嚴密的，但由于分工過細，導致管理信息溝通上的困難。因此在制造業傳統的采購過程中，明顯存在著一些弊端。

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1、傳統的采購過程缺乏有效的信息溝通。

在傳統采購過程的信息溝通中，采購部門作為一個單獨的職能部門，難以獨立地開展工作，與公司內其他部門人員較少進行直接溝通，通常采購部門只關心物料的采購及供應，對產品開發、成本降低及品質改善等缺少關心和參與，無人對采購流程動作系統作整體協調。采購員只是在生產和供應商之間起了一個中介人的作用，在兩者之間傳遞信息，一旦某個環節對信息的理解出現失誤，將使信息傳遞過程經歷反復的修改，極大的浪費所涉及人員的時間和精力。因此采購員與其他部門及供應商的溝通成本是很高的，正是這樣的反復和單向交流，造成了采購過程在設計階段的高成本。

2、原材料采購周期過長。

傳統的原材料采購周期長，尤其是采購提前期長。由于原材料采購是跨部門的過程，涉及到的部門和人員較多，而且每一小環節都需要溝通，任何一個階段的延遲，都會影響整個流程的效率，特別是流程中還包含了企業自身難以控制的供應商。這就使采購周期被人為地延長。在技術更新迅速，產品生命周期日益縮短，市場需求變幻莫測的時代，任何環節低效都將導致企業整體競爭力下降。

3、存貨積壓和待料停產并存，響應顧客需求遲鈍。

由于采購周期過長、供應商供貨能力的局限以及年度生產計劃制定不能準確反映月度物料需求等現實因素，大多數傳統企業的原材料庫存量很高。加之迅速變化的市場需求使企業自身的銷售和生產隨之波動，從而造成了年度生產計劃與生產實際之間的偏離，因而也帶來

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了物料采購計劃與實際生產需求之間的差異，這種差異極易造成存貨積壓或斷料待產的兩難狀態。在這種狀態下，企業的存貨周轉率很低，占用了大量資金，使期承受了較高的倉儲成本和資金成本，同時又降低了企業的生產效率，浪費了自身的生產能力。在時間觀念日益強烈的今天，產品投放市場的延遲，將意味著失去競爭優勢或實現產品銷售的最佳時機。

3.3采購、訂貨方式

1、常規采購方式

1）初期大量采購。當產品初次生產時，要大批量進行原材料采購，保證企業生產不受原材料供應方面的影響，確保產品生產順利進行，快速投放市場，及早創造產品價值。

2）產品旺銷時大量采購。當產品投放市場處在產品旺銷時，要適當提前大量采購原材料采購，保證生產部門的順利生產，確保產品生產不受原材料采購采購方面的影響，為企業實現最大的利潤做好不要的貢獻。

3）產品季節性銷售低點時，提前減少原材料采購單次采購量。任何產品生產銷售都會受到季節性的影響，當產品銷售將要進入季節性銷售低點前，就要根據季節性的量產指標，適當提前減少原材料采購量，即要保證必要的產品生產銷售所需的原材料，又要測算庫存原材料在生產過程中的消耗量與減少采購量雙向遞減時，不影響正常生產所需的原材料保有量。將銷售低點時的原材料庫存量降到不影響正

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常生產的最低點，減少原材料采購資金占用，有效節約成本。

2、定量訂貨法

定量訂貨法是指當庫存量下降到預定的最低庫存量（訂貨點）時，按規定數量（一般以經濟批量EOQ為標準）進行訂貨補充的一種庫存控制方法。

定量訂貨法在進行采購時，需要企業人員對倉庫中的物資隨時進行庫存量的盤點和檢查，一旦發現庫存量下降到預定的訂貨點水平時，就必須向供應商發出訂單，以進行采購。

3、定期訂貨法

定期訂貨法是按預先確定的訂貨時間間隔按期進行訂貨，以補充庫存的一種庫存控制方法。每隔一個固定的時間周期檢查庫存項目的儲備量。根據盤點結果與預定的目標庫存水平的差額確定每次訂購批量。

采用這種方法不需要企業時刻監控庫存存量水平，只需要根據企業的經驗和企業的物料需求計劃定周期的進行檢查庫存，再根據盤點的情況并結合實際消耗量的速度情況來計算采購量。

4、定量訂貨法與定期訂貨法的區別 1）提出訂購請求時點的標準不同

定量訂購庫存控制法提出訂購請求的時點標準是，當庫存量下降到預定的訂貨點時，即提出訂購請求；而定期訂購庫存控制法提出訂購請求的時點標準則是，按預先規定的訂貨間隔周期，到了該訂貨的時點即提出請求訂購。

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2）請求訂購的商品批量不同

定量訂購庫存控制法每次請購商品的批量相同，都是事先確定的經濟批量；而定期訂購庫存控制法每到規定的請求訂購期，訂購的商品批量都不相同，可根據庫存的實際情況計算后確定。3）庫存商品管理控制的程度不同

定期訂購庫存控制法要求倉庫作業人員對庫存商品進行嚴格的控制精心地管理，經常檢查、詳細盤點、認真盤點；而用定量訂購庫存控制法時，對庫存商品只要求進行一般的管理，簡單的記錄，不需要經常檢查和盤點。要點：

A.定量訂購庫存控制法適用于品種數量少，平均占用資金大的、需重點管理的A類商品；

B.定期訂購庫存控制法適用于品種數量大、平均占用資金少的、只需—般管理的商品B類、C類商品。

3.4總成本與訂購量的關系

經濟訂貨批量（公式模型）：

TC:年總庫存成本 ； D：年需求總量

P：單位商品的購置成本； C：每次訂貨成本，元/次 H:單位商品年保管成本，元/年（H=PF,F為年倉儲保管費用率）

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Q:批量或訂貨量

年總庫存成本=年采購成本+年定貨成本+年保管成本 即：TC=DP+DC/Q+QH/2 訂購次數=D/Q ； TC=f(Q)=DP+DC/Q+QH/2 經濟訂貨批量就是使庫存總成本達到最低的訂貨數量 F′（Q）=-DC／Q∧2+H／2 令F′(Q)=0 ； 得Q=√(2CD/H)=√(2CD/PF)

如果只考慮庫存持有成本，則訂購批量越小越好。而總訂購成本隨訂購批量的增加而減少，如果只考慮訂購成本，則訂購批量越大越好。因此，應權衡考慮兩種成本，使總成本達到最小的訂購批量即為最優訂購批量。

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第四章 原材料使用成本控制

4.1工廠八大浪費： 4.1.1過量/過早生產的浪費

特征：無法保證可賣出的產品做了太多，庫存量過大，資金積壓越多。

1、表現形式： 1）物流阻塞； 2）庫存、在制品增加； 3）產品積壓造成不良發生； 4）資金回轉率低； 5）材料、零件過早取得；

6）影響計劃彈性及生產系統的適應能力。

2、制造過多/過早是浪費

1）只是提前用掉了費用（材料費、人工費）而已，并無其它好處； 2）會把等待的浪費隱藏起來，掩蓋稼動不夠的問題會使制程間積壓在制品，制程時間變長，現場工作空間變大；

3）會產生搬運、堆積的浪費使先進先出的工作產生困難； 4）會造成庫存空間的浪費。

4.1.2庫存的浪費

1、庫存隱患：

1）產生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動作； 2）使先進先出的作業困難；

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3）損失利息及管理費用；

4）物品之價值會減低，變成呆滯品；

5）占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設投資的浪費； 6）造成無形的浪費； 7）額外的搬運儲存成本； 8）掩蓋問題，造成假象。

2、庫存浪費的冰山模型：

庫存往往會掩蓋許多我們看不到的風險，一旦暴露問題，我們將會寸步難行。

3、降低庫存的途徑：

1）提高預測的準確度，如生產計劃、銷售計劃和采購計劃的準確性；

2）縮短采購，生產，運輸周期

3）杜絕過量采購與過量生產，減少一次性采購批量（lot size）

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4）做好產品開發設計，提高新產品開發成功率，減少新產品庫存 5）提高產品質量，減少不良品庫存

6）調整庫存結構，定期庫存盤點，定期處置呆滯品 7）合理科學設置最高安全庫存和最低安全庫存 8）應用ERP技術

9）JIT精益生產---實現零庫存目標 10）供應商管理庫存（VMI）11）概略訂貨分批取貨計劃實施。12）供應商管理庫存。13）ABC法則分別控制庫存量。14）削減呆滯庫存

4、用ABC分類法管理庫存

ABC分類法----就是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進行統計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點、次之，抓住重點，重點物料重點管理,兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經濟效果。

A類：品種和數量占10％~20％，庫存資金占用達75~80％； B類：品種和數量占20％~25％，庫存資金占用20％~25％； C類：品種和數量占60%~70％，庫存資金占用為5％~10％。

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4.1.3搬運的浪費

1、表現形式：

1）搬運距離很遠的地方，小批量的運輸； 2）主副線中的搬運； 3）出入庫次數多的搬運； 4）破損、刮痕的發生；

搬運的損失分為物料的放置、堆積、移動、整理等浪費。搬運是一種不產生附加價值的動作，不僅表現在物品移動所需要的空間浪費、時間的耗費，而且占用人力、工具等資源。

2、改善辦法：

JIT物料拉動式配送，通過生產看板，即公司統一規則下的，通過向生產、配送部門發出信號，要求在一定時間內在具體地方運送定量產品的一種補充消耗物料的方法。一個能確保JIT的靈活工具，有效連接生產與材料供給。

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4.1.4不當加工浪費

原本不必要的工程或作業被當成必要,過分精確的加工或者多于的加工，同時也包含因技術（設計、加工）不足所造成加工上的浪費。

4.1.5多余動作的浪費

現場不必要的動作、不合理的動作、無附加價值的動作，及較慢的動作造成的浪費。

1、表現形式：

1)人、零部件、設備多余的動作； 2)如物品取放、反轉、對準、3)作業步行多、彎腰、轉身等不合理…… 4)作業時轉身、大幅度動作； 5)抬臂過高、過低等。6)兩手空空； 7)單手空閑； 8)作業動作停止； 9)動作太大；

10)左右手交換；移動中變換“狀態”； 11)不明技巧； 12)伸背動作； 13)重復/不必要動作

2、改善辦法：

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1）技術面：需要制定合適的工藝路線及優化操作內容，同時文件規范操作，定期檢查作業性并不斷改良；

2）執行面：現場需要對員工進行教育訓練，定期對人員進行作業考核，并結合實際作業內容進行定期改善活動。

4.1.6等待的浪費

1、產生等待的原因： 1)生產線的品種切換； 2)每天的工作量變動很大； 3)勞逸不均；

4)工位間由于不平衡造成等待的浪費； 5)機器設備故障導致等待的浪費； 6)生產計劃安排不平衡導致人機閑置； 7)因為缺料等導致人和設備等待的浪費

2、解決方法： 1)建立需求拉動系統 2)減少每批數量 3)推行快速換模、轉拉

4.1.7不良品、返工返修的浪費

工廠內產生不良品，進行處置的時間、人力、物力上的浪費，材料不良、加工不良、引起的退貨、投訴、返工返修、報廢、索賠等，東風汽車公司財務管理課程進修班結業論文

都會對企業造成損失，制造不良品所損失的浪費，越做損失越大！

4.1.8管理的浪費

管理不善引起的浪費： ? 執行力差 ? 溝通不良

? 協調不利的浪費 ? 閑置的浪費 ? 等待的浪費 ? 無序的浪費 ? 失職的浪費 ? 低效的浪費 ? 管理成本的浪費 ? 勾心斗角

? 團隊精神差，士氣低落

改善管理顯得非常重要，是企業有序健康發展的重要保障。

4.2設備故障管理

1、設備六大損失：

1）因設備故障引起的停機時間； 2）因組裝、拆卸及調整帶來的停機損失；

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3）空轉及小停止的損失； 4）速度減低的損失； 5）開車穩定前的損失；

6）工藝損失（廢料、返工及不合格）。

2、提升設備綜合效率OEE

設備總效率=時間稼動率×性能稼動率×良品率

活動展開：

1）設備稼動率提升： a)設備短暫停工零化 b)TPM改善活動 c)設備開動損失遞減 d)換模調整損失遞減 e)設備故障零化 2）性能稼動率提升：

a)臨時停止、速度損失顯現化活動 b)性能提升改善活動 3）良品率的提升： a)返修率遞減活動

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第五章 結語

1、原材料采購行業產業生命周期分析：

企業物流一體化是企業發展的必然，采購物流將是物流一體化的重要組成部分物流一體化針對企業內部各個職能的運作與協調，因此當然包括采購資源的計劃、分配和控制過程，實物配送和生產支持系統的管理，它將企業的各個功能和物流進行統一管理、系統優化，實現企業內部的一體化，形成企業內部供應鏈。內部供應鏈的形成可以降低系統的庫存水平，信息通訊更有效地提高了整個系統的運作效率。但是內部一體化只能實現廠內的最優化，由于沒有與供應商和分銷商的一體化管理，仍然存在大量原料和成品的庫存，或將庫存轉加到供應商和分銷商。這些成本最終轉加到用戶身上。

供應鏈管理發展使采購物流發展進入新的階段供應鏈強調原材料的采購、生產、銷售、服務、回收等整個流通管理、采購、生產、東風汽車公司財務管理課程進修班結業論文

銷售部門與供應商、分銷商、零售商整合。供應鏈涉及將產品或服務提供給最終消費者的所有環節的企業所構成的上、下游產業一體化體系。供應鏈管理強調核心企業與相關企業的協作關系，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法體現經營一體化。

2、企業發展趨勢，建立未來核心價值

? 高質量——原材料的質量與汽車質量有直接關系。為了保證質量，采購行業應該做好原材料的質量控制。

（如：原材料質量定期分析——原材料試用、測試等驗收結果統計分析

倉庫管理——防止入庫的原材料變質 等）

? 擁有強有力的批發渠道網絡——原材料是有限的資源。而且，原材料價格的浮動與收益有密切關系。為了保證穩定供應和價格競爭力，采購行業增加投資獲得原材料供應能力。? 及時交貨——事實上，不及時交貨現象頻繁發生。不及時交貨導致汽車制造商的停產。

因此，客戶什么時候需要，就什么時候交貨。是非常重要。? 開研新原材料以及加工技術——因為原材料的數量有限、科學技術的發展，需要能夠替代的，新的原材料。如果采購行業超越單純流通技能，而擁有新原材料技術以及加工技術的話，能夠獲得更多的收益。

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參考文獻

海.200051.[2] 李飛雨.東風汽車公司原材料物流管理研究.武漢理工大學管理學院.430070.[3] 吳瑋麗.中國汽車制造業的市場結構分析.安徽大學經濟學院.安徽合肥.230039.[4] 魏國辰.供應鏈管理與企業采購 [M].北京：中國發展出版社，2008.[5] 張蕾.汽車材料.北京：科學出版社，2009.[1] 王婷.原材料采購的管理和控制概述 東華大學 旭日工商管理學院，上

第二篇：淺談A企業采購成本的控制

淺談A企業采購成本的控制

摘要：一般來說，企業成本的50%-70%是原材料，現如今，廉價原材料的時代已一去不復返了，企業的成敗關鍵就在原材料的采購管理。一個企業要想在與同行業對手的競爭中占據有利位置，就必須做到有效的成本控制。本文在這種情況下，以A公司為例對其采購管理現狀及其所存在的問題進行分析，并有針對性的提出具體的解決對策。

關鍵詞：采購成本；控制；A企業

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一、前言

從國際大環境分析，受國際原油價格波動、歐債危機、以及人民幣匯率變動等不利因素影響，管道施工企業生產主要原材料，整體都受到了很大程度的沖擊。為應對材料需求疲軟的狀況，國外材料主產國不斷地調整產能及出口策略，并下調了本的消費增長量預期。本文在這種情況下，以A公司為例對其采購管理現狀及其所存在的問題進行分析，并有針對性的提出具體的解決對策。

二、A公司采購成本管理現狀及問題分析

（一）A公司簡介

A公司成立于一九九六年三月，系二級施工企業。其下屬六家分公司及一家子公司。主要從事各類型管道安裝（含非開挖穿越施工）、防腐保溫和土石方工程。尤其在油氣管道及場站安裝施工方面積累了較為豐富的施工經驗和現場管理經驗。先后獲得四川省建設廳、質量技術監督局頒發的安全生產許可證、GA2+GB1+GC2級壓力管道安裝許可證等資質證書，并通過了CQM質量管理體系，環境管理體系、職業健康安全管理體系認證。取得了中石油西南油氣田分公司HSE入網及市場入網許可；取得了中石油川慶鉆探工程有限責任公司HSE入網及市場入網許可；取得了中華煤氣港華集團市場入網許可。

（二）A公司采購成本控制中所存在的問題

1.采購成本戰略與公司實力、行業地位不對等

戰略選擇決定目標，也才能有與之對應的業務流程。A公司制定了企業發展戰略：A公司采購戰略的缺失使得采購業務必然出現一些問題。具體表現在：沒有如采購文獻中提出的80/20原則和各類材料的供應市場特點對原材料進行等級劃分，領導籠統地強調采購工作對于企業的重要，首先在油氣管道施工等能夠影響產品質量、生產費用的原料從制造環節內和化工助劑等一起實施，無法突出重點，解決主要問題。其次，不同原材料外部供應形勢存在明顯的差異，外購戰略并非特別的明確，無法有效的辨別戰略合作伙伴及一般的供應商。戰略能夠影響到企業未來的發展，不具備清楚的采購戰略，無法推動現有資源產生應有的影響。

2.采購成本管理專業經驗少

由于A公司屬于國有管道施工企業，其經營理念和方法仍然存在計劃經濟的色彩，公司只片面重視經營規模、安全生產等方面，而不注重企業經營效率和成本控制。

A公司物流中心管理理念相對落后，專業經驗少，還停留簡單的買東西、保管東西的階段。A公司物流中心雖然原則上負責該公司及下屬八個分公司的物資歸口管理工作，但是由于該中心人手不足，且管理制度落實不到位，實際上分公司的物資采購工作仍由分公司自行負責，沒有發揮集中采購的優勢，導致分公司的采購價格明顯偏高。

3.采購成本程序難以流程化

采購的審批過程確保總經理對采購過程的控制，卻易受人員不在崗而耽誤（如總經理、總會有事外出）時機，在油氣管道施工價格波動一天之內可達2000元，造成了公司面臨非常大的運營挑戰。

4.原材料供應商評估與考核存在問題

合格供應商的選擇是采購業務中的重要一環。A公司在合格供應商選擇過程中較為信任技術人員，使其過于強勢，認證初期與供應商聯系過多。企業不具備技術人員的合理監管，技術人員在供應市場當前情況通常不是非常明確，在人際關系協調方面可能產生不足。優秀供應商的確定也是這樣。A企業應當從合格供應商判斷過程內在制度及程序方面不斷的進行劃分，提高其標準性水平。

另一個問題則是該企業與供應商的合作關系級別較低，缺乏與供應商建立深層次的戰略合作伙伴關系，而是僅僅停留在較為簡單的交易關系，沒有根據供應商對企業的重要程度進行分級管理。部分主要原材料的供應商相對其他原材料和輔材料少，甚至有幾個品種原材料供應商非常的少。

三、A公司采購成本控制策略研究

（一）構建與公司實力、行業地位對等的采購戰略

A公司需要制定一個服務并支持企業戰略的采購戰略。A公司的企業戰略是：成為國內領先，在世界上有一定影響力的制造、服務企業。對該公司企業戰略進行分析可從中得到這樣的信息：第一追求在國內領先，承認同A公司巨頭存在差距；第二與那些一味追求成本優勢，在產品質量和新品開發不是特別關注的民營公司、鄉鎮公司保持明顯差異。

（二）實現與國外先進企業與技術的合作

A公司的原材料共分為16個大類，68個品種。對此，需要對其進行分級。對A級材料，公司高層重點關注。保證A級材料，采購就具備了成功的基礎。在B級材料中，企業管理者應當合理重視，了解這種材料的供應情況，在供求基本面大致保持穩定的情況下，關鍵業務往往通過采購經理承擔。在C級材料，企業管理通常不是特別重視，按階段掌握這種材料的供應情況進行歸納，這種業務往往通過采購員自主開展，通常情況下，通過采購經理開展審核。

內部戰略簡而言之，將原材料劃分為ABC三級，A級材料屬于戰略類物資；B級材料屬于重要物資；C級材料屬于一般物資。實施原材料的三級管理，做到重點清晰，目標明確。

（三）實現原材料的合理分級

結合原材料的供應形勢分析和A公司的現狀和企業的戰略目標來看，其外部戰略應包含原材料采購方式和合格供應商的分類管理。

供求平衡的物資有：對供求平衡的材料，從保持當前供應源前提之下，不斷發展新的采購途徑，從采購過程中嚴把價格，普遍采納采購量和折扣有機統一的模式。合格供應商的選擇方向。對市場上A公司可能供應商進行分類，找出與滾輪公司地位和實力相對等的公司。

（四）合理采用期貨套期保值策略

石化管道施工企業參與橡膠期貨的套期保值活動，是對企業自身采購策略的豐富，也是有效控制原材料成本的手段。

合理地利用套期保值，就能夠有效地避開現貨市場價格劇烈波動給企業成本控制帶來的風險。A企業參與套期保值，就相當于掌握了一種減少成本控制風險的采購工具，更能夠占據成本控制的優勢，為參與市場競爭打下了良好的基礎。

目前，我國期貨市場上存在的期貨產品同A企業生產所使用的管道施工產品不盡相同，于是產生了套期保值交易標的不同的問題。但是，產品價格走勢彼此存在特別密切的聯系，能夠和期貨交易方針保持一致。A公司能夠結合市場情況的研究及評估，從現貨市場中貿易過程中，從期貨市場中開展相應的調整。

四、結論

原材料采購是一個實踐性很強的并且具有一定復雜性的跨學科課題，隨著當前經濟形勢的不斷變化，還有更多的未知因素將會影響制造業企業的原材料采購，成本控制和公司戰略。限于作者的業務能力和精力有限，這些研究工作仍然是比較粗淺的，許多問題還需要進一步的探討。

參考文獻：

[1]于淼著.供應商管理[M].清華大學出版社，2006.[2]鞠頌東，徐杰編著.采購管理[M].機械工業出版社，2005.[3]歐陽文.企業降低采購物流成本的策略[J].銅業工程，2011（04）.[4]江鎮海.丁苯橡膠的市場分析及最新技術進展[J].橡膠參考資料，2011（04）.[5]徐一兵，唐正偉，陳建軍，趙西明.乙丙橡膠的生產技術進展及市場分析[J].合成橡膠工業，2011（04）.作者簡介：趙艷 女，（1980-）學歷（畢業院校）：本科 南京工業大學，研究方向：采辦物流管理管理，職稱：中級經濟師

第三篇：淺談制造企業成本控制的研究++

淺談制造企業成本控制的研究

目錄

摘要Keywords 2.1成本控制的含義 2.2成本控制的原則 2.3成本控制的分類 2.3.1按控制的范圍劃分

2.4成本控制的具體方法241標準成本法 2.4.2目標成本法 2.4.3價值工程法 2.4.4作業成本法

3.1中小制造企業成本控制面臨的問題 3.2中小制造企業成本控制現狀形成的原因 4.1中小制造企業成本構成 4.1.1產品設計成本 4.1.2采購成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造費用 4.1.5物流運輸成本 4.1.6管理費用 4.1.7銷售費用 5.1建立目標成本體系 5.1.1制定產品目標成本 5.2控制目標成本 5.2.1控制產品設計成本 5.2.2控制采購成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造費用10 5.2.5控制運輸成本11 5.2.6控制管理費用11 5.2.7控制銷售費用12 5.3實現目標成本12 5.4成本追蹤13 寧波艾高金屬制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司簡介13 中小制造企業成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面臨的問題13 6.3XY公司產品設計階段成本控制案例14 6.3.1目標成本法分析14 6.3.2作業成本分析15 6.4對XY公司成本控制提出的改進建議15 6.5完善成本控制責任系統16 總結與展望17 7.1總結17 7.2不足與展望17 中小制造企業成本控制研究中小制造企業成本控制研究----以寧波艾高金屬制品有限公司為例

摘要：在經濟高速發展及市場環境的快速變化下，中小制造企業之間的競爭越來越激烈。為了生存和發展，中小制造企業一方面要不斷加強產品的研發設計，同時也要從公司自身的成本控制入手，不斷優化成本結構，提高核心競爭力。本文在前人研究成果的基礎上，進行了成本控制相關理論研究，著重探討了成本控制的主要方法，描述了中小制造企業成本構成，并對該類企業成本控制的狀況進行了調查研究，分析其存在的問題和形成的原因，并從成本因素入手，針對產品設計成本、采購成本、人工成本和制造費用等成本因素提出了改進意見。同時本文以理論與案例相結合對XY公司的成本控制現狀進行了分析，通過引入企業成本控制的理論進行了改進。

關鍵詞：成本控制、中小制造企業、設計成本、采購成本

Abstracthigh-speedeconomicdevelopmentmarketenvironmentunderrapidchange,competitionamongmedium-sizedmanufacturingincreasinglyfiercemedium-sizedmanufacturinghaveContinuouslyimproveotherhand,themanufacturingshallstartcostcontrolcorporationg,Continuouslyoptimizingcoststructure,keepingcorecompetenceotherpeople’

sresearchresults,relatedresearchaboutcostcontrolpaperhighlightesmainmethodscostcontrol,describingcostcontrolstructure,researchingcompanys,analysingreasons,puttingforwardsomeviewpointsfromcostcontrolfactorsincludingdesigncostpurchasecost、laborcost、、manufacturingoverheadsametime,paperstudiescostcontrolconditionaboutNingboAiGaometalproductsCo,LTDtheoryanalysisdemonstrationresearch,finallycomingupcostcontrolimprovementrelatedtheorysaboutcostcontrolKeywords:costcontrol、Smallmedium-sizedmanufacturing、designcost、purchasecost

一、緒論中小制造企業是我國經濟的重要支撐，近幾年來，中小制造企業成本因素價格上漲，國內中小制造企業在生產經營和發展上面臨了前所未有的壓力和不確定性。控制和降低成本則是抵抗內外壓力的有力武器。傳統的財務成本控制方法在我國中小制造企業得到了廣泛的應用，但是，傳統成本控制方法存在的問題也日益凸現出來。所以我們要從源頭上控制企業的成本，通過分析企業成本的構成，對各個成本因素進行有效控制。

本文針對中小制造企業成本控制問題作一深入研究，旨在為中小制造企業成本控制提供理論和應用上的借鑒。本文主要從三個方面對中小制造企業成本控制進行了探討。

首先，闡述了成本控制的基本理論，著重介紹了標準成本法、目標成本法、價值工程法和作業成本法，指出了傳統成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企業成本控制面臨的問題，以及成本控制現狀產生的原因，在分析了產品成本結構的基礎上提出了具體的應對措施；最后，以XY公司為例，綜合運用目標成本法、價值工程法，作業成本法，對該公司提出了成本控制中小制造企業成本控制研究建議，倡導企業的信息化建設，在源頭上進行企業的成本控制。

二、成本控制的基本理論

2.1成本控制的含義所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。

2.2成本控制的原則成本控制的原則主要包括：(1)全面性原則、(2)節流與開源相結合的原則、(3)目標管理的原則。全面性原則全過程、全方位和全員的成本控制構是成本全面性控制的三個主要方面。全過程的成本控制，就是成本控制并不僅僅局限于生產過程的制造成本，而是全部內容擴大到產品壽命周期成本，指的是一個產品在企業內部所發生的各類費用，以及產品在用戶使用過程中需要的運行成本、維修成本、保養成本等各個方面全方位的成本控制，即控制成本還一定要兼顧產品的不斷創新，增加花色品種，并保證和提高產品的質量，以滿足消費者日益增長的物質生活和文化生活的需要，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量。全員的成本控制，即成本涉及到企業的所有部門和全體職工的工作實績。

2、節流與開源相結合的原則在現代經濟社會中，成本控制需要樹立新的觀念。它絕不應只是消極地限制和監督，而應是積極地指導和干預。成本控制需要通過成本的節約和新的替代成本的發生來完成。此外，還可以通過本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本與收益的關系結合起來，找出以利潤最大化為目標的最佳成本和最佳產銷量。通過這樣的手段，可以有效地把損失和浪費消滅在產品投產以前，實現成本控制的作用。

3、目標管理的原則成本控制以目標成本為支持，對企業的各項成本開支進行嚴格地限制和監督，努力做到以最少的成本開支，獲得最佳的經濟效益。

2.3成本控制的分類成本控制的內容牽涉到企業生產的各個環節，內容十分廣泛和復雜，為了充分發揮成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，從而形成完備的成本控制體系，有必要對成本控制進行適當的分類。在企業生產運作中，成本的劃分沒有一定的界限，所以我們只能中小制造企業成本控制研究按照一些主要的參考標準挪列出主要的幾個類別。

2.3.1按控制的范圍劃分按成本控制的范圍不同，可分為重點控制和全面控制。重點控制是指對完成指標影響最大的重點部門和職工投入相當大的人力、物力、精力和財力對其發生的經濟業務進行控制。需要花費很大的精力為它制訂周密的控制措施，在重點控制的目標完成之后，才能帶動其他部門目標的完成，從而完成事先制定的成本控制目標。全面控制是指對企業所發生的所有的經濟業務都要進行控制，使其無一遺漏地處于被控制之中，以確保企業指標的全面完成。2.3.2按控制的時間特征分類按成本控制的時間不同，可分為事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又稱事前控制，就是在成本發生之前，先確定成本控制標準，如生產成本預算、勞動工時定額、物資消耗定額以及各種材料的成本目標等，對各項費用和各種資源消耗開支規定數量界限，作為衡量生產費用實際支出超支或節約的依據，并建立健全成本管理制度，以達到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又稱為過程控制，是指在企業生產運作當中，實際發生成本的過程中所進行的成本控制，它是對成本的耗費所進行的日常控制。在事中控制中通常運用標準法控制實際成本支出，并將成本的實際支出與標準成本進行比較，及時發現產生的偏差，以消除或減少這些差異。(3)事后控制事后控制是考核階段的控制，就是對成本的實際耗費進行事后分析，及時找出成本差異發生的原因，明確責任歸屬于哪一方，總結經驗教訓，并制定出有效的措施，從而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制著眼于將來工作的改進，希望避免不合理的支出和損失的重新發生，為未來的工作指明道路。2.4成本控制的具體方法

2.4.1標準成本法標準成本法，是指以正常的標準成本為基礎，通過和實際發生的成本進行比較，把成本的實際發生額區分為標準成本和差異兩部分，對成本差異進行分析控制。成本差異是由于實際成本和預定“目標”存在差額，以此為線索進行分析研究。標準成本要求掌握差異形成的原因和責任，并據以采取相應的措施，消除生產經營中各種不正常的、低效能的因素，以此避免各種“不利”差異的重新出現，實現對成本的有效控制。2.4.2目標成本法中小制造企業成本控制研究目標成本法是一種以市場為導向，對有獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法，主要是在產品生命周期的研發及設計階段設計好產品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。目標成本法著眼于成本發生源泉，做事前周密的、全盤的分析，把產品的裝配視為“成本的裝配”。2.4.3價值工程法價值工程法又稱為價值分析，它是一門新興的管理技術，是降低成本提高經濟效益的有效方法。價值工程法是美國通用電器公司工程師麥爾斯在1947年首先采用。二戰之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。經過實際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯發現有一些相對不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。價值分析對象的選擇、功能分析和價值分析是價值工程法的主要內容。在運用價值工程法的時候一般選擇改善期望值大、效果顯著的產品或零部件作為分析對象。價值工程的核心就是對產品進行功能分析，去掉不必要的功能，削減過剩的功能，補充不足的功能，從而改善產品結構，以達到既能滿足消費者的要求，又能保證必要功能，并提高企業的運行效率。

2.4.4作業成本法作業成本法，是一種通過對所有作業活動進行追蹤反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中，然后根據產品和服務所耗用的作業量，最終將成本分配到產品與服務。

三、中小制造企業成本現狀分析 3.1中小制造企業成本控制面臨的問題根據2003年國家經貿委、國家計委、財政部、國家統計局研究制訂的《中小企業標準暫行規定》，中小制造企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額個億元以下，或資產總額為個億以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。與大型企業、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業雖有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優點，但也存在由于生產經營規模偏小帶來的先天弱點，主要體現在生產效率、技術進步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規模生產，每位員工所創產值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，導致中小企業獲利能力一般低于大企業，這也造就了中小制造企業在成本控制方面的一些缺陷。其中說來，主要有以下方面不同：產品設計成本不足。設計產品是企業生產的第一步，產品設計是否科學、合理，在很大程度上決定了產品的生產技術、質量水平和成本消耗，也關系著產品的生產和使用效果。一般說來，產品的設計需要經過方案的提出、論證、實際生產這三個步驟，在投放市場后還要進行試用，對于大型的制造企業來說，這個過程是會有專門的部門來完成，從制圖員到市場推廣都會有一套人馬來協同合作，但對于中小制造企業來說，往往有心無力。一方面缺乏足夠的資金來完成產品的設計，一旦設計出來也很難去做足夠的新產品的市場反饋。另中小制造企業成本控制研究一方面，大多數的中小制造還處于初級的加工階段，自己的研發力量不夠強大，依靠的都是現成的圖紙，對于新產品的創新和研發仍舊力度不足。產品采購制度不健全。對于一個制造企業來說，產品的采購成本可能占到了產品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企業對于采購的管理是非常苛刻的，因為一旦缺乏制度的約束，就很可能滋生腐敗問題。為了有效控制產品的采購成本，大型制造企業一般會建立嚴格的采購制度，通過比較供應商的產品質量和價格，建立供應商檔案和準入制度；通過對比產品的價格，建立價格檔案和價格評價體系等等措施。但中小制造企業由于體制尚未完成建立，常常缺乏類似的采購成本管理機制。

3、缺乏人工激勵機制。一個企業要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關鍵是憑借企業雄厚的實力，廣闊的發展前景和巨大的市場潛力，優厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。這些方面，大型企業由于其自身的市場地位和社會地位，會吸引大量的優秀員工。但對于中小制造企業來說，員工的工資待遇和福利，競爭力相對比較弱，員工在工作當中沒有得到相對應的待遇，缺乏足夠的人文關懷。同時，在中小企業里面，許多的員工的成本節約意識沒有到位，認為發生的費用是由公司負擔，自己不需要為企業節約成本。制造費用分配不準確。制造費用的分配需要比較精確的成本統計數據，而在多數中小制造企業里面尚未建立管理信息系統，或未將系統末端延伸至生產班組，即不是由班組直接將原始數據輸入系統，仍然采用填寫報表，再由專業人員將報表數據統一匯總或輸入計算機機。有的操作工和班組長不認真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數據和數據失真，很難保制造費用分攤的準確性。

5、運輸成本控制不合理。運輸是物流活動過程中的一個主要環節，涉及裝卸、搬本運、包裝等多種環節。中小企業由于自身訂單的波動性比較大，準確估計發貨量難度較大，對于車輛的配置情況不是很合理。在發貨量大的情況下需要向社會上租用的運輸車輛，造成運輸成本的上升；而出貨量較少的情況下，車輛和運輸人員都處于閑置狀態，造成大量的資源浪

6、行政費用超支嚴重。對于中小制造企業來說，企業規模雖小，但五臟俱全。企業組織結構相對大型單位來說比較簡單，但隨著規模不斷擴大，仍免不了設置或增添若干職能崗位，加上企業需要對外應酬，行政管理費用難以降低，這勢必會增加產品的成本。

7、市場營銷費用過高。中小制造企業雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，銷售人員費用過大，單位產品營銷費用一般偏高，同時又由于產品比較滯后，往往有退市的風險。在這樣的情況下企業只能選擇降價促銷，壓縮利潤空間。32中小制造企業成本控制現狀形成的原因中小制造企業成本控制存在著諸多的缺陷，究其主要原因，本文總結了以下幾點：

1、制造業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應。成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面:一是我國產品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，通過降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制并不是十分重視。計算機的普及運用是電子技術革命的主要特征，運用計算機可以及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，對制造企業會計全面地考核、分析成本具有重要意義。但不幸的是我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，直接導致成本計量的準中小制造企業成本控制研究確性大打折扣。

2、缺乏成本約束激勵機制。企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以通過一系列手段任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。在另一方面，缺乏足夠的激勵機制對成本管理較好、經濟效益高的企業是不公平的，因為它無法調動管理者和廣大職工的積極性，勢必造成成本的增加。

3、制造業的技術水平制約了成本的降低。技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些企業領導對技術創新的興趣不高，原因是技術創新需要的成本很高，引進先進的生產工藝和設備需要強大的資金后盾，但在先進技術引進后企業往往無法馬上實現利潤的迅速增長。

4、制造業成本資料缺乏準確性。傳統的成本核算多數是采用手工記賬，在大多數情況下只能進行簡單的核算，卻無法核算出一些復雜的成本分析數據。現在的企業，成本核算十分復雜，需要運用大量的計算機運算，就不能再簡化核算，而應該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求準確計算出產品成本，為全面成本管理打下基礎。

四、中小制造企業成本構成概述41中小制造企業成本構成中小制造企業產品成本構成十分復雜，但其中主要包括產品設計成本、采購成本、人工成本、制造費用等。411產品設計成本產品設計成本是指企業設計一種產品，從開始到完成整個過程所需要投入的成本。企業在進行產品設計時，根據設計方案中規定使用的材料、經過生產工藝過程等條件計算出來的產品成本，它是一種事前成本，并不是實際成本。產品設計成本的高低主要取決于產品的結構、材料的質量以及加工的難易程度。產品設計是否科學、合理，在很大程度上決定了產品的生產技術、質量水平和成本消耗，也關系著產品的生產和使用的技術經濟效果。產品設計成本根據產品的技術、性能、質量、功用等方面的各種不同特性設計方案，通過財務核算和預測，估計新產品在達到正式投產之前所需要發生的成本。它是新產品開發和老產品改造進行可行性分析的重要組成部分，可以論證產品設計的是否經濟，是否有效，是否可行。412采購成本采購成本是指企業為經營發展需要，組織相關人員開展采購活動而發生的各項費用，具體包括訂購成本、維持成本、缺料成本三大部分。（1）訂購成本訂購成本是指企業為了完成某次采購而進行的各種活動的費用，如采購人員的辦公費、差旅費、郵資和通信費等各項支出。（2）維持成本中小制造企業成本控制研究維持成本是指為保有物料或貨物而開展一系列活動所發生的費用。（3）缺料成本缺料成本是指因采購不及時而造成物料或貨物供應中斷所引起的損失，包括停工待料損失、延遲發貨損失和喪失銷售機會損失等。413人工成本按我國勞動部頒發的（1997）261號文件規定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。414制造費用企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接成本。制造費用包括產品生產成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產成本，主要包括企業各個生產單位（車間、分廠）為組織和管理生產所發生的一切費用，以及各個生產單位所發生的固定資產使用費和維修費，具體有以下項目：各個生產單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節性生產和修理期間的停工損失等等。通常說來制造費用一般是間接計入成本，當制造費用發生時一般無法直接判定它所歸屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產的產品成本中去，而須按費用發生的地點先行歸集，月終時再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，計入各成本計算對象的成本中。415物流運輸成本物流運輸成本是指運輸企業完成特定客貨位移而消耗的物化勞動和活勞動的總和,是運輸企業在進行運輸生產過程中發生的各種消耗的總和。運輸成本主要包括：人工費用，如工資、福利費、獎金、津貼和補貼等；營運費用，如營運車輛的燃料費、輪胎費、折舊費、維修費、租賃費、車輛牌照檢查費、車輛清理費、養路費、過路費、保險費、公路運輸管理費等；其他費用,如差旅費、事故損失、相關稅金等。416管理費用管理費用種類繁多，但主要包括：工會經費、職工教育經費、業務招待費、稅金、技術轉讓費、無形資產攤銷、咨詢費、訴訟費、開辦費攤銷、公司經費、上繳上級管理費、勞動保險費、待業保險費、董事會會費以及其他管理費用。417銷售費用企業在銷售過程中所發生的費用。對工業企業而言，銷售費用是指企業在銷售產品、自制半成品和工業性勞務等過程中發生的各項費用以及銷售本企業產品而專設銷售機構的各項費用。具體包括應由企業負擔的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費、銷售傭金、委托代銷手續費、廣告費、租賃費和銷售服務費用，專設銷售機構人員工資、福利費、差旅中小制造企業成本控制研究費、辦公費、折舊費、修理費、材料消耗、低值易耗品攤銷及其他費用。但企業內部銷售部門屬于行政管理部門，所發生的經費開支，不包括在銷售費用之內，而應列入管理費用。

五、加強和改善中小制造企業成本控制的對策51建立目標成本體系目標成本是以市場價格為主，以顧客為導向，企業在產品企劃與設計階段，運用價值工程與各種市場研究、產品功能分析及成本分析等方法以滿足目標利潤下的成本。目標成本法是通過顧客為導向，在競爭中求得優勢，并設定市場價格上限寄以降低產品成本，在產品生命周期的初期階段使設計者注重成本的降低，幫助企業各部門管理者在未開始產品生產前就衡量產品成本、功能。采用目標成本法理念進行成本控制能夠有效的對產品成本進行控制，使得產品成本符合戰略成本控制的要求，最終達到戰略成本控制的目標。因此，在中小制造建立目標成本體系符合公司發展戰略，有利于產品成本的控制。511制定產品目標成本(1)制定產品目標售價中小制造企業根據自身產品的特點、市場地位和具有的競爭力，在確定目標售價時要:研究顧客需求不管在什么行業，企業都希望采購的產品質量可靠，價格便宜。不過對于一些特殊行業，如軍事、石油行業等，由于其本身所具有的戰略意義與政治意義，因此對于產品來說，對質量的要求是第一位的，價格是第二考慮因素。考慮競爭者售價我們需要考慮參與競爭者是誰，競爭者的規模，競爭者屬于外資大公司還是國內中小民營企業，我們和競爭者之間的優勢劣勢，通常情況下外資大公司的定價比較高，我們可以相應提高價格，如果是中小民營企業，則相應降低價格。(2)制定目標利潤為了進一步改變中小制造企業在其相應領域的地位，迅速建立、鞏固起在市場的份額，提高銷售收入和市場占有率尤為重要，因此在考慮目標利潤時，可以相應降低對利潤的索取。一般情況下，可以考慮在進一步提高產品成本的基礎上，保持價格有一定程度的提高，適當的提高目標利潤。制定目標成本通過對目標售價與目標利潤的確定，我們可以確定目標產品的控制成本。目標成本=目標售價-目標利潤（圖51）圖51制定產品目標售價制定目標利潤

第四篇：制造企業成本控制的點

制造企業成本控制點

成本控制的重點在運營過程中，公司應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。

1、控制設計成本 ：一個產品成本的80%左右決定于設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。

2、控制采購成本 ：通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。第一，合理決定經濟訂貨量或經濟批量；第二，進一步推進集中采購制；第三，推進直供制，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度。

3、控制質量成本：改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。貫徹“以預防為主”的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，設置職能部門工作質量目標。

4、控制銷售成本 ：首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。

5、優化工作流程 ：從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值后再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，應杜絕制造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。

6、減少庫存：庫存不會產生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產生搬運和儲存需求。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。

7、減少資金占用 ：企業首先要推進資金集中管理，避免過于分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金占用降低最合理的水平。

根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層：根據企業確定的目標體系和經營目標，并結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網絡，確保逐級目標的實現；凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。

第五篇：淺談建筑施工企業物資管理及采購成本控制-文本

淺談建筑施工企業物資管理及采購成本控制

在競爭激烈的市場經濟條件下，隨著建筑施工企業數量的不斷膨脹，國家定期不定期為抑制通貨膨脹而采取宏觀經濟調控措施等，施工企業為了生存困難愈加，即使是優秀的施工企業效益仍然不盡理想。如何讓企業立于不敗之地，永葆生機，值得我們施工企業深思。因此，施工企業加強物資管理的現代化進程，挖掘其管理潛在效益是迫切而必須的。

一、物資管理的重要性

在工程項目成本構成中，物資成本占工程成本的60%以上，加上運雜費可能會高于70%，因此，物資管理對保證施工項目的順利進行、降低成本和提高經濟效益，起著舉足輕重的作用。市場經濟條件下，市場競爭相當激烈，尤其在市場占有初期，情況更是瞬息萬變。要在短期內及時準確地做好物資保障供應以滿足企業生產急需，首先，物資管理工作要做到高效有序運行，忙而不亂。其次，選擇較好的供應商，以積極支持和配合生產所需。再次，企業行為的物資管理是企業物資部門的專業管理，更應是企業決策層和高管關注的事項，同時也是各崗位人員需共同參與和監督的組合管理，只有全員的參與，才能有效構筑企業物資管理現代化的完整體系。

二、物資管理控制

有效進行物資管理控制，必須規范操作，手續齊全，確保物資采購質優價廉高效。

1、供應廠商選擇和管理

話說貨比三家，據擇優、擇廉、就近的經濟原則選擇供應廠商。對新進或知名度低的廠商進行實地考察、評估, 可以的先進行“外購、外協件樣品試制”，樣品試制送檢合格后再轉入小批試生產，再送檢合格后即可確定為供應商；在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采取戰略合作原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持；對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議/合同”。供應商選擇除了價格、質量及交貨期外，還應綜合考慮生產能力、供貨業績、售后服務等多方面因素。高效的供應商管理不僅可以提高企業管理水平，而且能大幅提升企業的盈利能力。多數公司采用“六Σ”來進行生產管理，以質量標準來衡量其生產流程水平，減少出現缺陷的機會。同時將這種統計規則用于控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。

“六Σ”供應商管理：

Σ識別對象：確定可選的供應商名單；

Σ成本評估：確定目標與所需資源；

Σ優先排序：找出可行的方案并排出順序；

Σ特性分析：分析選定的方案；

Σ執行計劃：完成項目；

Σ成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。

2、產品價格認定

按照物資管理規定，一般產品的價格談判須有供需雙方二人以上參與，談判成功以后即填寫 “價格確認表”并簽字備案。重要的產品或外購、外協合同等須報相關負責人審批。所有物資采購價格表每年匯總一次并報總負責人審批。

3、物資庫存管理

在庫存管理中，目的就是為了研究得到最合理的采購周期、采購時間和最佳庫存結構，以求達到合適的平衡點。施工企業在生產和經營段時間以后，都會造成部分材料、配件的積壓現象。為了在盤活庫存、減少儲備、杜絕損失浪費，不再造成新的超儲積壓方面，物資管理部門要加強物資定(限)額管理，嚴格按計劃和物耗定額進行控制，避免量差的出現（一是減少定額內的物資消耗；二是推行新材料、優化試驗配合比可以減少定額材料用量），加大修舊利廢工作，充分利用物流市場發展，不斷探索材料“零庫存”的可行性。

三、物資采購管理

施工企業的物資采購工作是物資管理的前提，起著先驅的作用，采購活動屬于物流活動的一部分，而物流作為第三利潤源泉，在企業生產活動中起著至關重要的作用。

首先，采購人員必須做到能夠隨時掌握市場動態，了解市場行情，這樣才能在物資采購過程中，隨時控制成本。另外，材料的供應商一般都是經過質量認定、企業信譽較高的廠家，經過長期協作，互相取得信任，價格應該是優惠的，但也不能掉以輕心。

其次，對采購物資應本著“擇優布點、貨比二家、先近后遠、合理定價”的原則。為了減少采購中出現問題，避免隨意性，大宗材料采購應盡可能的進行招投標方式。一是降低了采購價格，只有確定了供貨數量，廠商才能測算成本，確定適當的價格；二是利于保證供應，在合同約束下集中采購的數量優勢，可以避免出現斷供問題；三是一定程度上實現了“公開、公平、公正和擇優”的原則，進行招標采購，各部門都參與到采購活動中，明確采購管理上的責權，相互制約、相互監督，避免了采購的隨意性。對于五金電料、配件等零星材料的采購應貨比三家、擇優選購，做到勤跑腿、勤問詢、勤思考。對于比較有信譽能力和供貨能力的個體工商戶，也可以建立長久合作關系，適當增加采購量，賒欠貨款，穩定關系。這樣不僅能在資金緊張或突發性事件發生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產的連續性和穩定性節約時間。

最后，無論是大宗材料還是零星輔材采購都必須樹立“質量第一”的理念及“多存信息，少存實物”的觀念，做到質量與價格相匹配。必須以質量為前提，采購的貨物要物有所值。在資源緊張的時候，價格突變，作為采購人員和項目領導，也要有當機立斷，果斷決策的勇氣，要有前瞻意識和抗風險意識。

四、采購人員素質要求

有效地進行采購成本控制，關鍵是落實到具體的采購人員，按照公司的要求執行并實施。因此采購人員基本素質是否具備非常重要。

首先，作為采購人員其思想素質要高，要有較強的工作責任心，不謀取個人私利，一切能為公司利益著想；要有較好的業務素質，能

很快適應工作環境，熟悉并掌握本公司產品的種類、性能等，并具有較強的質量意識和成本意識；要有公關素質，因為采購人員要和大公司、小企業或私營企業等各種人打交道，要能快速熟悉市場行情，及時了解市場信息。

其次，重視培養和提高采購人員的素質。采購人員除了加強自身的業務學習外，企業應多層次地加大對企業內部從業人員的業務培訓。作為領導及有經驗的老同志應做好傳幫帶，把好思想、好作風、好經驗傳給年輕人、接班人。

五、建立監控體系

一是財務對成本的控制。會計人員由于自身知識而所限，只有依賴于信息機構和自身的閱歷對審核事項作出判斷，從經濟內容上看，不再限于原始憑證的完備及形式上，更應轉移到數量和價格的真實性。

二是全員參與監督。物資部門要接受廣大職工的監督。每季度將主要采購物資張榜公告，公告內容盡可能全面、一目了然。對有疑惑的事項，職工可以向相關職能部門報告。

總之，物資管理工作的好壞直接影響到施工企業的生產、技術、財務等多方面的經營活動和效益；隨著我國社會主義市場經濟的建立和完善，施工企業必須采用與企業整個生產管理變革相適應的先進物資管理模式，這已成為市場經濟發展的必然趨勢。施工企業只有探索出適應市場發展的新型物資管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中生存和發展。