第一篇：民營制造企業(yè)成本控制研究論文

對于成本控制的方式，我國最早采用的是從蘇聯(lián)引進的定額成本法，關(guān)注的焦點一直是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，以及完工后的成本核算。這種基于事中控制、事后核算的方式已被實踐證明它起不到降低成本、提高利潤的作用。因此現(xiàn)代的成本控制模式是站在企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略這一高度上，進行全過程、全方位、全員成本控制的一種模式，例如目標成本法、全面成本管理、作業(yè)成本法等。它們依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的運作規(guī)律，注重整個產(chǎn)品生命周期，以最優(yōu)的成本對企業(yè)經(jīng)營管理活動實行廣義性、動態(tài)性、多維性的成本控制。因此，面對存在復(fù)雜激烈的外部環(huán)境，企業(yè)更應(yīng)注重內(nèi)部的成本控制問題，對癥下藥，不斷地優(yōu)化成本控制方式，擴大成本控制范圍，建立符合企業(yè)經(jīng)營情況的成本控制體系。

一、前期研究基礎(chǔ)

國外的全面成本控制理論最早是從RobinCooper與RobertS.Kaplan(1987)提出的作業(yè)成本制度（activity-basedcosting,ABC）開始，他們提出的成本動因成為全面成本控制的分配基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上，Robert.S.Kaplan等（1992）從系統(tǒng)上對以作業(yè)成本制度為核心的全面成本控制系統(tǒng)設(shè)計以及相關(guān)的成本劃分、成本動因的選擇等進行了細節(jié)性的研究。他們通過定價和產(chǎn)品組合、改變資源使用、減少作業(yè)次數(shù)等方式深入地分析了增加目標利潤的方法。在我國，20世紀80年代逐漸出現(xiàn)全面成本控制的思想，90年代以后研究者們對全面成本管理的概念、框架體系、方法設(shè)計等方面的研究逐漸增多。其中張穎（2011）是比較系統(tǒng)地指出了全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我國的學(xué)者也開始探究全面成本控制理論與目標成本管理的結(jié)合，李湘瓊、孫萬嶺(2012)將目標成本管理與全面成本管理結(jié)合起來，提出這樣可以實現(xiàn)企業(yè)對成本的事前、事中和事后有效控制，提高企業(yè)經(jīng)營效益。隨著今年來國內(nèi)外形勢的轉(zhuǎn)變，王福平（2015）進一步提出了全面成本管理方法的重要意義、現(xiàn)存的問題以及解決的對策。為我國企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代成本控制體系提供了參考意義。

二、案例分析

（一）公司簡介

1、公司基本情況。AC服飾有限公司（以下簡稱AC公司），是一家以設(shè)計、生產(chǎn)和銷售中高檔西服、襯衫及系列服飾的現(xiàn)代化企業(yè)，是我國西服出口的大企業(yè)，出口量名列國內(nèi)前茅。AC公司秉承著品質(zhì)至上的經(jīng)營理念與創(chuàng)新方式，擁有萬名高素質(zhì)員工與先進團隊，采用先進的ERP管理體系，以品牌為核心競爭力，堅持多元化發(fā)展，爭做中國第一服飾品牌。

2、公司經(jīng)營現(xiàn)狀?？傮w而言，AC公司通過艱苦奮斗發(fā)生了三大巨變，一是資本積累：從2萬元起家到擁有固定資產(chǎn)25億元；二是品牌建設(shè)：從一個加工型企業(yè)到創(chuàng)建成國際知名品牌；三是體制改造：從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代化大型企業(yè)。自從推行全面成本以來，AC公司的發(fā)展邁入了一個全新的階段。從經(jīng)營理念來看，AC公司堅持以人為本，顧客至上。同時，導(dǎo)入CIS工程，實行CRM（客戶關(guān)系管理），建立客戶電腦檔案，完善客戶跟蹤服務(wù)體系，從而形成了一整套售前、售中、售后的全面服務(wù)體系。這為企業(yè)樹立了良好的形象，帶來了穩(wěn)定的客戶市場，是AC公司得以發(fā)展的原動力。從銷售業(yè)績來看，2006年的銷售收入突破20億大關(guān)，在2008年受國際金融危機影響之下，外貿(mào)交貨值同比增長39%，內(nèi)銷的銷售額比上年同期增長35%。尤其2010年在面對各種“洋品牌”、“快時尚”的沖擊之下，再次進行變革創(chuàng)新，銷售收入近40億元，成為行業(yè)佼佼者。此后銷售年收入每年基本以10%~20%的速度穩(wěn)步增長。從企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢來看，除了保持原先的設(shè)備、市場、規(guī)模、經(jīng)驗優(yōu)勢外，AC公司堅持品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略相結(jié)合。在品牌方面，以“服裝藝術(shù)家”為定位，通過平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體全方位的宣傳，打造名牌效應(yīng)；在產(chǎn)品方面，繼續(xù)創(chuàng)新技術(shù)，將高新技術(shù)與傳統(tǒng)技藝相結(jié)合，將國際經(jīng)驗與國內(nèi)創(chuàng)新相結(jié)合，提高產(chǎn)品的附加值，全面推動產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)。綜上，我們可以看到，多年來AC公司不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)新，獲得了源源不斷的發(fā)展動力，這很大程度取決于其實施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制進行深入的探討。

（二）公司成本控制存在的問題

1、研發(fā)設(shè)計階段的成本控制問題。AC公司在研發(fā)設(shè)計階段的成本控制問題可以從兩方面來看，一是從根本上沒有重視該成本的投入，二是對研發(fā)設(shè)計成本存在誤區(qū)。首先，AC公司對于投入成本研發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品的認識不足，只是一味停留在生產(chǎn)階段的人工與費用支出。公司初創(chuàng)時，公司管理層并未從成本效益原則出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，因此只是一味降低在生產(chǎn)過程的絕對成本，而沒有增加在研發(fā)設(shè)計階段的成本獲取高利潤與高收益這一意識。其次，在相關(guān)政策推動下，AC公司進一步轉(zhuǎn)型升級，逐漸加強了自主創(chuàng)新能力，增加了這一階段的投入，但是對其存在以下幾點誤區(qū)：

第一，過分注重創(chuàng)新而未考慮市場需求。產(chǎn)品投入市場產(chǎn)生效益的決定因素是顧客購買。設(shè)計團隊在設(shè)計產(chǎn)品時，過分注重產(chǎn)品的多功能性、創(chuàng)新性，而忽視之后的市場需求度與購買率。這種與市場脫節(jié)的研發(fā)設(shè)計最終造成的是資源浪費，成本提高。

第二，過分關(guān)注生產(chǎn)過程的成本，忽視研究開發(fā)費用。研發(fā)設(shè)計成功之后必定會投入生產(chǎn)，考慮后期成本是必要的。但是AC公司的設(shè)計團隊往往顧此失彼，在研發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品時因過分追求新產(chǎn)品精確度，購買使用率不高但價格高昂的機器設(shè)備，有些甚至是一次性的。這種將不必要的生產(chǎn)資料列入采購清單、忽視替代設(shè)備的研發(fā)設(shè)計也會造成巨大的浪費，最后投入產(chǎn)出失調(diào)，侵蝕企業(yè)利潤。

2、采購階段的成本控制問題。企業(yè)的采購成本包括購買價款、相關(guān)稅費、運輸費等等，還涉及相應(yīng)的采購計劃編制費、采購人員管理費等。鄭樹威（2015）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)成本中采購成本高達70%，因此，控制物資采購成本是企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措。存在的問題如下：第一，采購成本控制觀念落后。AC公司傳統(tǒng)的成本控制對于采購成本的認知只是停留在削減費用上，并沒有認識到這是個系統(tǒng)的工程。只是一味削減原材料價格，帶來的質(zhì)量風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、及時供貨風(fēng)險等隨之增加，甚至較大程度的影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，最終違背企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。第二，忽視供應(yīng)商管理。AC公司與供應(yīng)商的談判集中在利用各種手段壓低供應(yīng)商的價格，獲取短期的利潤，并未重視與供應(yīng)商建立起長期合作的關(guān)系，忽視供應(yīng)商管理。

第三，忽視各部門的協(xié)作。一直以來，AC公司采購的成本控制落在了采購管理部門身上，并且與庫存控制部門、物流管理部門等部門之間的信息無法做到及時的流通。采購成本本身就是從采購到保管這一系列的成本構(gòu)成，涉及到企業(yè)的每一環(huán)節(jié)、每一流程、每一部門都應(yīng)承擔起相應(yīng)的責(zé)任，并且每一位員工也是采購成本控制的參與者。

（三）傳統(tǒng)成本控制問題的成因分析

1、成本控制觀念落后。AC公司初創(chuàng)時期是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，公司的管理層普遍缺乏成本控制的意識，將大部分精力放在生產(chǎn)和市場營銷上。在成本控制上只是一味通過最大限度的降低成本，提高產(chǎn)量來實現(xiàn)短期利潤，并且大多關(guān)注生產(chǎn)過程中的顯性成本。他們較少關(guān)注產(chǎn)品的供應(yīng)過程等發(fā)生的隱形成本，也較少關(guān)注成本效益原則。同時，在傳統(tǒng)的成本控制方式下，公司太過關(guān)注事中和事后的控制，往往忽視了決定性作用的事前控制。這種錯誤的“節(jié)約成本”觀念，帶來的是產(chǎn)品質(zhì)量的低下、物料的浪費、技術(shù)的停滯，最終限制了企業(yè)的盈利空間，甚至影響了企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，危害企業(yè)的生存。

2、成本控制范圍狹窄。在新型城鎮(zhèn)化逐漸成熟的今天，交通網(wǎng)絡(luò)縱橫交錯，科學(xué)技術(shù)日新月異，市場的格局也在不斷地發(fā)生著變化，在研發(fā)階段的設(shè)計成本，采購過程的物流成本，客戶體驗的質(zhì)量成本逐漸成本主導(dǎo)。而在AC公司傳統(tǒng)的成本控制體系中，成本控制的范圍只是生產(chǎn)制造過程的材料耗費、工人工資、制造費用、管理成本等，還未形成包括研發(fā)設(shè)計、采購、售后服務(wù)、產(chǎn)品報廢等產(chǎn)品生命周期的全過程成本控制。因此在這樣的體系之下，成本控制就會陷入單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜墓秩?，企業(yè)的成本得不到完整的計量、核算、分析與改進，進而不利于企業(yè)的生產(chǎn)決策與收益的提升。

3、約束監(jiān)督機制與激勵考核制度不健全。全過程的成本控制需要的是全員參與管理，因此明確分工、明晰責(zé)任、提高素質(zhì)、增強認同感貫穿成本控制的始終，而這些只有在健全的激勵考核制度之下才能完成。例如在采購階段，曾出現(xiàn)AC公司的采購員與供應(yīng)商相互勾結(jié)，虛報材料價格，謀取不當利益。這就是因為缺乏有效的控制措施，沒有建立起健全的約束監(jiān)督機制。再例如在生產(chǎn)階段，AC公司實施的計時工資制度導(dǎo)致的生產(chǎn)效率低下也是因為不合理的績效考核制度，同樣的時間，做的多與做的少的員工工資是相同，這顯然是不公平的。因此，在這樣的制度之下，員工的積極性無法被充分調(diào)動，企業(yè)認同感無法真正建立，也就無從談起成本控制了。

（四）公司全面成本控制的措施

2006年，AC公司的管理層逐步意識到傳統(tǒng)成本控制已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括設(shè)置專門的成本控制部門，下設(shè)各小組分別負責(zé)設(shè)計、采購、生產(chǎn)等各過程的成本控制，并將這一全新理念在整個企業(yè)進行宣傳，加強成本效益、成本競爭的市場認知與員工觀念，進而順利在企業(yè)推廣。

1、研發(fā)設(shè)計階段成本控制措施。AC公司在研發(fā)階段比以往投入了更多的成本，但是從產(chǎn)出效益來看，卻是數(shù)倍的收益。比如其推出的無粘合襯環(huán)保西服、全麻襯工藝的經(jīng)典手工西服都曾風(fēng)靡全國，當年度的銷售額同比增長達到200%，可見成本控制的成效之大。

2、采購階段成本控制措施。采購管理部門會先根據(jù)采購標準擬定采購計劃，審核人員在根據(jù)成本指標審核相關(guān)費用的開支，并監(jiān)督成本形成的全過程。之后，采購團隊會利用公開招標、談判、價值工程分析、聯(lián)合采購等多種形式選擇供應(yīng)商，在保證質(zhì)量的前提之下降低采購價格，同時利用多種模式貨比三家選擇數(shù)量大價值小的原材料，充分發(fā)揮“長尾效應(yīng)”降低原材料價格。此外，公司也與多家供應(yīng)商建立互利互惠的戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至讓其參與公司西服的研發(fā)設(shè)計，供應(yīng)商就可以因地制宜地提供精確且高質(zhì)量的面料，最終降低產(chǎn)品的成本。然后，采購管理部門根據(jù)實際采購成本與計劃采購成本的差異制定采購成本差異表，分析差異的性質(zhì)與產(chǎn)生的原因，根據(jù)考核制度確定相關(guān)責(zé)任。最后，采購管理部門會根據(jù)差異進一步提出修改采購成本標準或者降低采購成本的建議，進一步挖掘企業(yè)的潛力，大大降低采購成本。在進行倉庫管理時，第一，AC公司合理地劃分原材料倉庫，充分使用有限空間，減少了搬運浪費，并能及時提供相關(guān)物料。第二，引入管理軟件，利用計算機優(yōu)化流程、加強標準化的管控。AC公司在2012年完成了倉儲管理與物流配送相結(jié)合的運作模式。在倉儲管理上由本企業(yè)負責(zé)，物流配送上外包給合作的物流企業(yè)，實現(xiàn)成本的優(yōu)化。尤其是在庫存收發(fā)、盤點等方面的管理采用全新的PDA掃描，提高了作業(yè)的效率；在物料的出入庫與配送進行實時監(jiān)控，并對一些外部設(shè)備進行了改進；在庫存管理方面設(shè)置了安全庫存與小庫存產(chǎn)品貨架，更提出了“零庫存經(jīng)營”的口號，全面提升了庫存成本管理的及時性、全面性、科學(xué)性。

3、生產(chǎn)階段成本控制措施。首先，在材料的使用方面，AC公司從領(lǐng)取開始，就制定了相應(yīng)的限額領(lǐng)料標準，對于領(lǐng)、發(fā)原材料都由專人進行嚴格管理，通過限額領(lǐng)料憑證控制材料耗用量。實現(xiàn)限額領(lǐng)料制度時,利用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數(shù)量和實際耗用數(shù)量，根據(jù)差異及時調(diào)整生產(chǎn)，同時引入考核制度，做到節(jié)約獎勵、浪費懲罰，從而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盤點制度。通過定期的實地盤點，確認材料的消耗量與非正常損失，同時根據(jù)實際完成的產(chǎn)量計算其完成產(chǎn)量的材料消耗量,再與實際消耗量對比確定材料定額差異來評價工作效果。運用成本分析法，核算并確定成本超支與節(jié)約數(shù)，將責(zé)任具體到每一個人。對于邊角料等余料，相應(yīng)的車間通過再合成加工等手段重復(fù)利用，生產(chǎn)出一些輔助產(chǎn)品，從而有效地降低了企業(yè)成本。其次，在人員的管理方面，AC公司采用了計件工資制度，從而充分調(diào)動了員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。此外，AC公司還專門聘請國外服裝專家來廠進行現(xiàn)場指導(dǎo)，學(xué)習(xí)與借鑒其優(yōu)秀的經(jīng)驗，比如學(xué)習(xí)日本的目標成本管理、全面質(zhì)量管理、員工激勵制度等。

三、結(jié)論

在國家總體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，各種各樣的挑戰(zhàn)接踵而至的背景之下，企業(yè)面對的市場競爭異常激烈，對于民營制造企業(yè)而言更是如此，因此要想在這場生存競爭戰(zhàn)中謀求一席之地，做好高品質(zhì)的成本管理是重中之重，是提高企業(yè)市場份額的必由之路，更是提高企業(yè)經(jīng)營效益的根本手段。全面成本控制將成本控制的外延擴展至產(chǎn)品的整個生命周期，內(nèi)涵深入到產(chǎn)品質(zhì)量與市場需求，強調(diào)全過程的成本控制因此是符合時代特征的有效成本管理方式。

參考文獻：

[1]張穎.淺談全面成本控制[J].出國與就業(yè)(就業(yè)版),2011,(18):99-99.[2]李湘瓊,孫萬嶺.基于目標和全面成本管理理論的企業(yè)成本管理模式構(gòu)建[J].財經(jīng)界學(xué)術(shù)版,2012,(3):47-47.[3]王福平.企業(yè)加強全面成本管理研究[J].中國商論,2015,(19):58-60.

第二篇：淺談制造企業(yè)成本控制的研究++

淺談制造企業(yè)成本控制的研究

目錄

摘要Keywords 2.1成本控制的含義 2.2成本控制的原則 2.3成本控制的分類 2.3.1按控制的范圍劃分

2.4成本控制的具體方法241標準成本法 2.4.2目標成本法 2.4.3價值工程法 2.4.4作業(yè)成本法

3.1中小制造企業(yè)成本控制面臨的問題 3.2中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀形成的原因 4.1中小制造企業(yè)成本構(gòu)成 4.1.1產(chǎn)品設(shè)計成本 4.1.2采購成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造費用 4.1.5物流運輸成本 4.1.6管理費用 4.1.7銷售費用 5.1建立目標成本體系 5.1.1制定產(chǎn)品目標成本 5.2控制目標成本 5.2.1控制產(chǎn)品設(shè)計成本 5.2.2控制采購成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造費用10 5.2.5控制運輸成本11 5.2.6控制管理費用11 5.2.7控制銷售費用12 5.3實現(xiàn)目標成本12 5.4成本追蹤13 寧波艾高金屬制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司簡介13 中小制造企業(yè)成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面臨的問題13 6.3XY公司產(chǎn)品設(shè)計階段成本控制案例14 6.3.1目標成本法分析14 6.3.2作業(yè)成本分析15 6.4對XY公司成本控制提出的改進建議15 6.5完善成本控制責(zé)任系統(tǒng)16 總結(jié)與展望17 7.1總結(jié)17 7.2不足與展望17 中小制造企業(yè)成本控制研究中小制造企業(yè)成本控制研究----以寧波艾高金屬制品有限公司為例

摘要：在經(jīng)濟高速發(fā)展及市場環(huán)境的快速變化下，中小制造企業(yè)之間的競爭越來越激烈。為了生存和發(fā)展，中小制造企業(yè)一方面要不斷加強產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，同時也要從公司自身的成本控制入手，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高核心競爭力。本文在前人研究成果的基礎(chǔ)上，進行了成本控制相關(guān)理論研究，著重探討了成本控制的主要方法，描述了中小制造企業(yè)成本構(gòu)成，并對該類企業(yè)成本控制的狀況進行了調(diào)查研究，分析其存在的問題和形成的原因，并從成本因素入手，針對產(chǎn)品設(shè)計成本、采購成本、人工成本和制造費用等成本因素提出了改進意見。同時本文以理論與案例相結(jié)合對XY公司的成本控制現(xiàn)狀進行了分析，通過引入企業(yè)成本控制的理論進行了改進。

關(guān)鍵詞：成本控制、中小制造企業(yè)、設(shè)計成本、采購成本

Abstracthigh-speedeconomicdevelopmentmarketenvironmentunderrapidchange,competitionamongmedium-sizedmanufacturingincreasinglyfiercemedium-sizedmanufacturinghaveContinuouslyimproveotherhand,themanufacturingshallstartcostcontrolcorporationg,Continuouslyoptimizingcoststructure,keepingcorecompetenceotherpeople’

sresearchresults,relatedresearchaboutcostcontrolpaperhighlightesmainmethodscostcontrol,describingcostcontrolstructure,researchingcompanys,analysingreasons,puttingforwardsomeviewpointsfromcostcontrolfactorsincludingdesigncostpurchasecost、laborcost、、manufacturingoverheadsametime,paperstudiescostcontrolconditionaboutNingboAiGaometalproductsCo,LTDtheoryanalysisdemonstrationresearch,finallycomingupcostcontrolimprovementrelatedtheorysaboutcostcontrolKeywords:costcontrol、Smallmedium-sizedmanufacturing、designcost、purchasecost

一、緒論中小制造企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要支撐，近幾年來，中小制造企業(yè)成本因素價格上漲，國內(nèi)中小制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展上面臨了前所未有的壓力和不確定性。控制和降低成本則是抵抗內(nèi)外壓力的有力武器。傳統(tǒng)的財務(wù)成本控制方法在我國中小制造企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，但是，傳統(tǒng)成本控制方法存在的問題也日益凸現(xiàn)出來。所以我們要從源頭上控制企業(yè)的成本，通過分析企業(yè)成本的構(gòu)成，對各個成本因素進行有效控制。

本文針對中小制造企業(yè)成本控制問題作一深入研究，旨在為中小制造企業(yè)成本控制提供理論和應(yīng)用上的借鑒。本文主要從三個方面對中小制造企業(yè)成本控制進行了探討。

首先，闡述了成本控制的基本理論，著重介紹了標準成本法、目標成本法、價值工程法和作業(yè)成本法，指出了傳統(tǒng)成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企業(yè)成本控制面臨的問題，以及成本控制現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因，在分析了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上提出了具體的應(yīng)對措施；最后，以XY公司為例，綜合運用目標成本法、價值工程法，作業(yè)成本法，對該公司提出了成本控制中小制造企業(yè)成本控制研究建議，倡導(dǎo)企業(yè)的信息化建設(shè)，在源頭上進行企業(yè)的成本控制。

二、成本控制的基本理論

2.1成本控制的含義所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。

2.2成本控制的原則成本控制的原則主要包括：(1)全面性原則、(2)節(jié)流與開源相結(jié)合的原則、(3)目標管理的原則。全面性原則全過程、全方位和全員的成本控制構(gòu)是成本全面性控制的三個主要方面。全過程的成本控制，就是成本控制并不僅僅局限于生產(chǎn)過程的制造成本，而是全部內(nèi)容擴大到產(chǎn)品壽命周期成本，指的是一個產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的各類費用，以及產(chǎn)品在用戶使用過程中需要的運行成本、維修成本、保養(yǎng)成本等各個方面全方位的成本控制，即控制成本還一定要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，增加花色品種，并保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以滿足消費者日益增長的物質(zhì)生活和文化生活的需要，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量。全員的成本控制，即成本涉及到企業(yè)的所有部門和全體職工的工作實績。

2、節(jié)流與開源相結(jié)合的原則在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，成本控制需要樹立新的觀念。它絕不應(yīng)只是消極地限制和監(jiān)督，而應(yīng)是積極地指導(dǎo)和干預(yù)。成本控制需要通過成本的節(jié)約和新的替代成本的發(fā)生來完成。此外，還可以通過本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本與收益的關(guān)系結(jié)合起來，找出以利潤最大化為目標的最佳成本和最佳產(chǎn)銷量。通過這樣的手段，可以有效地把損失和浪費消滅在產(chǎn)品投產(chǎn)以前，實現(xiàn)成本控制的作用。

3、目標管理的原則成本控制以目標成本為支持，對企業(yè)的各項成本開支進行嚴格地限制和監(jiān)督，努力做到以最少的成本開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

2.3成本控制的分類成本控制的內(nèi)容牽涉到企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，內(nèi)容十分廣泛和復(fù)雜，為了充分發(fā)揮成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，從而形成完備的成本控制體系，有必要對成本控制進行適當?shù)姆诸?。在企業(yè)生產(chǎn)運作中，成本的劃分沒有一定的界限，所以我們只能中小制造企業(yè)成本控制研究按照一些主要的參考標準挪列出主要的幾個類別。

2.3.1按控制的范圍劃分按成本控制的范圍不同，可分為重點控制和全面控制。重點控制是指對完成指標影響最大的重點部門和職工投入相當大的人力、物力、精力和財力對其發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行控制。需要花費很大的精力為它制訂周密的控制措施，在重點控制的目標完成之后，才能帶動其他部門目標的完成，從而完成事先制定的成本控制目標。全面控制是指對企業(yè)所發(fā)生的所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要進行控制，使其無一遺漏地處于被控制之中，以確保企業(yè)指標的全面完成。2.3.2按控制的時間特征分類按成本控制的時間不同，可分為事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又稱事前控制，就是在成本發(fā)生之前，先確定成本控制標準，如生產(chǎn)成本預(yù)算、勞動工時定額、物資消耗定額以及各種材料的成本目標等，對各項費用和各種資源消耗開支規(guī)定數(shù)量界限，作為衡量生產(chǎn)費用實際支出超支或節(jié)約的依據(jù)，并建立健全成本管理制度，以達到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又稱為過程控制，是指在企業(yè)生產(chǎn)運作當中，實際發(fā)生成本的過程中所進行的成本控制，它是對成本的耗費所進行的日?？刂?。在事中控制中通常運用標準法控制實際成本支出，并將成本的實際支出與標準成本進行比較，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的偏差，以消除或減少這些差異。(3)事后控制事后控制是考核階段的控制，就是對成本的實際耗費進行事后分析，及時找出成本差異發(fā)生的原因，明確責(zé)任歸屬于哪一方，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并制定出有效的措施，從而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制著眼于將來工作的改進，希望避免不合理的支出和損失的重新發(fā)生，為未來的工作指明道路。2.4成本控制的具體方法

2.4.1標準成本法標準成本法，是指以正常的標準成本為基礎(chǔ)，通過和實際發(fā)生的成本進行比較，把成本的實際發(fā)生額區(qū)分為標準成本和差異兩部分，對成本差異進行分析控制。成本差異是由于實際成本和預(yù)定“目標”存在差額，以此為線索進行分析研究。標準成本要求掌握差異形成的原因和責(zé)任，并據(jù)以采取相應(yīng)的措施，消除生產(chǎn)經(jīng)營中各種不正常的、低效能的因素，以此避免各種“不利”差異的重新出現(xiàn)，實現(xiàn)對成本的有效控制。2.4.2目標成本法中小制造企業(yè)成本控制研究目標成本法是一種以市場為導(dǎo)向，對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法，主要是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。目標成本法著眼于成本發(fā)生源泉，做事前周密的、全盤的分析，把產(chǎn)品的裝配視為“成本的裝配”。2.4.3價值工程法價值工程法又稱為價值分析，它是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。價值工程法是美國通用電器公司工程師麥爾斯在1947年首先采用。二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。經(jīng)過實際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯發(fā)現(xiàn)有一些相對不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。價值分析對象的選擇、功能分析和價值分析是價值工程法的主要內(nèi)容。在運用價值工程法的時候一般選擇改善期望值大、效果顯著的產(chǎn)品或零部件作為分析對象。價值工程的核心就是對產(chǎn)品進行功能分析，去掉不必要的功能，削減過剩的功能，補充不足的功能，從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以達到既能滿足消費者的要求，又能保證必要功能，并提高企業(yè)的運行效率。

2.4.4作業(yè)成本法作業(yè)成本法，是一種通過對所有作業(yè)活動進行追蹤反映，計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。

三、中小制造企業(yè)成本現(xiàn)狀分析 3.1中小制造企業(yè)成本控制面臨的問題根據(jù)2003年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、財政部、國家統(tǒng)計局研究制訂的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》，中小制造企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額個億元以下，或資產(chǎn)總額為個億以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。與大型企業(yè)、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業(yè)雖有結(jié)構(gòu)簡單、決策迅速、反應(yīng)敏捷等優(yōu)點，但也存在由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模偏小帶來的先天弱點，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)效率、技術(shù)進步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規(guī)模生產(chǎn)，每位員工所創(chuàng)產(chǎn)值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，導(dǎo)致中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)，這也造就了中小制造企業(yè)在成本控制方面的一些缺陷。其中說來，主要有以下方面不同：產(chǎn)品設(shè)計成本不足。設(shè)計產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的第一步，產(chǎn)品設(shè)計是否科學(xué)、合理，在很大程度上決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平和成本消耗，也關(guān)系著產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用效果。一般說來，產(chǎn)品的設(shè)計需要經(jīng)過方案的提出、論證、實際生產(chǎn)這三個步驟，在投放市場后還要進行試用，對于大型的制造企業(yè)來說，這個過程是會有專門的部門來完成，從制圖員到市場推廣都會有一套人馬來協(xié)同合作，但對于中小制造企業(yè)來說，往往有心無力。一方面缺乏足夠的資金來完成產(chǎn)品的設(shè)計，一旦設(shè)計出來也很難去做足夠的新產(chǎn)品的市場反饋。另中小制造企業(yè)成本控制研究一方面，大多數(shù)的中小制造還處于初級的加工階段，自己的研發(fā)力量不夠強大，依靠的都是現(xiàn)成的圖紙，對于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。產(chǎn)品采購制度不健全。對于一個制造企業(yè)來說，產(chǎn)品的采購成本可能占到了產(chǎn)品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企業(yè)對于采購的管理是非?？量痰?，因為一旦缺乏制度的約束，就很可能滋生腐敗問題。為了有效控制產(chǎn)品的采購成本，大型制造企業(yè)一般會建立嚴格的采購制度，通過比較供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，建立供應(yīng)商檔案和準入制度；通過對比產(chǎn)品的價格，建立價格檔案和價格評價體系等等措施。但中小制造企業(yè)由于體制尚未完成建立，常常缺乏類似的采購成本管理機制。

3、缺乏人工激勵機制。一個企業(yè)要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關(guān)鍵是憑借企業(yè)雄厚的實力，廣闊的發(fā)展前景和巨大的市場潛力，優(yōu)厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。這些方面，大型企業(yè)由于其自身的市場地位和社會地位，會吸引大量的優(yōu)秀員工。但對于中小制造企業(yè)來說，員工的工資待遇和福利，競爭力相對比較弱，員工在工作當中沒有得到相對應(yīng)的待遇，缺乏足夠的人文關(guān)懷。同時，在中小企業(yè)里面，許多的員工的成本節(jié)約意識沒有到位，認為發(fā)生的費用是由公司負擔，自己不需要為企業(yè)節(jié)約成本。制造費用分配不準確。制造費用的分配需要比較精確的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而在多數(shù)中小制造企業(yè)里面尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫報表，再由專業(yè)人員將報表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入計算機機。有的操作工和班組長不認真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真，很難保制造費用分攤的準確性。

5、運輸成本控制不合理。運輸是物流活動過程中的一個主要環(huán)節(jié)，涉及裝卸、搬本運、包裝等多種環(huán)節(jié)。中小企業(yè)由于自身訂單的波動性比較大，準確估計發(fā)貨量難度較大，對于車輛的配置情況不是很合理。在發(fā)貨量大的情況下需要向社會上租用的運輸車輛，造成運輸成本的上升；而出貨量較少的情況下，車輛和運輸人員都處于閑置狀態(tài)，造成大量的資源浪

6、行政費用超支嚴重。對于中小制造企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模雖小，但五臟俱全。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對大型單位來說比較簡單，但隨著規(guī)模不斷擴大，仍免不了設(shè)置或增添若干職能崗位，加上企業(yè)需要對外應(yīng)酬，行政管理費用難以降低，這勢必會增加產(chǎn)品的成本。

7、市場營銷費用過高。中小制造企業(yè)雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，銷售人員費用過大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高，同時又由于產(chǎn)品比較滯后，往往有退市的風(fēng)險。在這樣的情況下企業(yè)只能選擇降價促銷，壓縮利潤空間。32中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀形成的原因中小制造企業(yè)成本控制存在著諸多的缺陷，究其主要原因，本文總結(jié)了以下幾點：

1、制造業(yè)的成本管理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)。成本管理是企業(yè)經(jīng)濟管理的重要組成部分，它與外部經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)。目前對成本管理影響最大的經(jīng)濟環(huán)境變化主要有兩方面:一是我國產(chǎn)品買方市場的建立；二是指以電子技術(shù)為特征的變革。二者使得作為社會生產(chǎn)活動主要參與者的企業(yè)受到了重大影響。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，通過降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制并不是十分重視。計算機的普及運用是電子技術(shù)革命的主要特征，運用計算機可以及時、準確地進行成本預(yù)測、決策和核算，有效地實施成本控制，對制造企業(yè)會計全面地考核、分析成本具有重要意義。但不幸的是我國有些企業(yè)的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，直接導(dǎo)致成本計量的準中小制造企業(yè)成本控制研究確性大打折扣。

2、缺乏成本約束激勵機制。企業(yè)不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。管理者可以通過一系列手段任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。在另一方面，缺乏足夠的激勵機制對成本管理較好、經(jīng)濟效益高的企業(yè)是不公平的，因為它無法調(diào)動管理者和廣大職工的積極性，勢必造成成本的增加。

3、制造業(yè)的技術(shù)水平制約了成本的降低。技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術(shù)水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高技術(shù)水平。但是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是技術(shù)創(chuàng)新需要的成本很高，引進先進的生產(chǎn)工藝和設(shè)備需要強大的資金后盾，但在先進技術(shù)引進后企業(yè)往往無法馬上實現(xiàn)利潤的迅速增長。

4、制造業(yè)成本資料缺乏準確性。傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬，在大多數(shù)情況下只能進行簡單的核算，卻無法核算出一些復(fù)雜的成本分析數(shù)據(jù)。現(xiàn)在的企業(yè)，成本核算十分復(fù)雜，需要運用大量的計算機運算，就不能再簡化核算，而應(yīng)該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求準確計算出產(chǎn)品成本，為全面成本管理打下基礎(chǔ)。

四、中小制造企業(yè)成本構(gòu)成概述41中小制造企業(yè)成本構(gòu)成中小制造企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成十分復(fù)雜，但其中主要包括產(chǎn)品設(shè)計成本、采購成本、人工成本、制造費用等。411產(chǎn)品設(shè)計成本產(chǎn)品設(shè)計成本是指企業(yè)設(shè)計一種產(chǎn)品，從開始到完成整個過程所需要投入的成本。企業(yè)在進行產(chǎn)品設(shè)計時，根據(jù)設(shè)計方案中規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計算出來的產(chǎn)品成本，它是一種事前成本，并不是實際成本。產(chǎn)品設(shè)計成本的高低主要取決于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、材料的質(zhì)量以及加工的難易程度。產(chǎn)品設(shè)計是否科學(xué)、合理，在很大程度上決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平和成本消耗，也關(guān)系著產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用的技術(shù)經(jīng)濟效果。產(chǎn)品設(shè)計成本根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)、性能、質(zhì)量、功用等方面的各種不同特性設(shè)計方案，通過財務(wù)核算和預(yù)測，估計新產(chǎn)品在達到正式投產(chǎn)之前所需要發(fā)生的成本。它是新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品改造進行可行性分析的重要組成部分，可以論證產(chǎn)品設(shè)計的是否經(jīng)濟，是否有效，是否可行。412采購成本采購成本是指企業(yè)為經(jīng)營發(fā)展需要，組織相關(guān)人員開展采購活動而發(fā)生的各項費用，具體包括訂購成本、維持成本、缺料成本三大部分。（1）訂購成本訂購成本是指企業(yè)為了完成某次采購而進行的各種活動的費用，如采購人員的辦公費、差旅費、郵資和通信費等各項支出。（2）維持成本中小制造企業(yè)成本控制研究維持成本是指為保有物料或貨物而開展一系列活動所發(fā)生的費用。（3）缺料成本缺料成本是指因采購不及時而造成物料或貨物供應(yīng)中斷所引起的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機會損失等。413人工成本按我國勞動部頒發(fā)的（1997）261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。414制造費用企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接成本。制造費用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個生產(chǎn)單位（車間、分廠）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費用，以及各個生產(chǎn)單位所發(fā)生的固定資產(chǎn)使用費和維修費，具體有以下項目：各個生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。通常說來制造費用一般是間接計入成本，當制造費用發(fā)生時一般無法直接判定它所歸屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去，而須按費用發(fā)生的地點先行歸集，月終時再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，計入各成本計算對象的成本中。415物流運輸成本物流運輸成本是指運輸企業(yè)完成特定客貨位移而消耗的物化勞動和活勞動的總和,是運輸企業(yè)在進行運輸生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種消耗的總和。運輸成本主要包括：人工費用，如工資、福利費、獎金、津貼和補貼等；營運費用，如營運車輛的燃料費、輪胎費、折舊費、維修費、租賃費、車輛牌照檢查費、車輛清理費、養(yǎng)路費、過路費、保險費、公路運輸管理費等；其他費用,如差旅費、事故損失、相關(guān)稅金等。416管理費用管理費用種類繁多，但主要包括：工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、稅金、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、無形資產(chǎn)攤銷、咨詢費、訴訟費、開辦費攤銷、公司經(jīng)費、上繳上級管理費、勞動保險費、待業(yè)保險費、董事會會費以及其他管理費用。417銷售費用企業(yè)在銷售過程中所發(fā)生的費用。對工業(yè)企業(yè)而言，銷售費用是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和工業(yè)性勞務(wù)等過程中發(fā)生的各項費用以及銷售本企業(yè)產(chǎn)品而專設(shè)銷售機構(gòu)的各項費用。具體包括應(yīng)由企業(yè)負擔的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費、銷售傭金、委托代銷手續(xù)費、廣告費、租賃費和銷售服務(wù)費用，專設(shè)銷售機構(gòu)人員工資、福利費、差旅中小制造企業(yè)成本控制研究費、辦公費、折舊費、修理費、材料消耗、低值易耗品攤銷及其他費用。但企業(yè)內(nèi)部銷售部門屬于行政管理部門，所發(fā)生的經(jīng)費開支，不包括在銷售費用之內(nèi)，而應(yīng)列入管理費用。

五、加強和改善中小制造企業(yè)成本控制的對策51建立目標成本體系目標成本是以市場價格為主，以顧客為導(dǎo)向，企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設(shè)計階段，運用價值工程與各種市場研究、產(chǎn)品功能分析及成本分析等方法以滿足目標利潤下的成本。目標成本法是通過顧客為導(dǎo)向，在競爭中求得優(yōu)勢，并設(shè)定市場價格上限寄以降低產(chǎn)品成本，在產(chǎn)品生命周期的初期階段使設(shè)計者注重成本的降低，幫助企業(yè)各部門管理者在未開始產(chǎn)品生產(chǎn)前就衡量產(chǎn)品成本、功能。采用目標成本法理念進行成本控制能夠有效的對產(chǎn)品成本進行控制，使得產(chǎn)品成本符合戰(zhàn)略成本控制的要求，最終達到戰(zhàn)略成本控制的目標。因此，在中小制造建立目標成本體系符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，有利于產(chǎn)品成本的控制。511制定產(chǎn)品目標成本(1)制定產(chǎn)品目標售價中小制造企業(yè)根據(jù)自身產(chǎn)品的特點、市場地位和具有的競爭力，在確定目標售價時要:研究顧客需求不管在什么行業(yè)，企業(yè)都希望采購的產(chǎn)品質(zhì)量可靠，價格便宜。不過對于一些特殊行業(yè)，如軍事、石油行業(yè)等，由于其本身所具有的戰(zhàn)略意義與政治意義，因此對于產(chǎn)品來說，對質(zhì)量的要求是第一位的，價格是第二考慮因素?？紤]競爭者售價我們需要考慮參與競爭者是誰，競爭者的規(guī)模，競爭者屬于外資大公司還是國內(nèi)中小民營企業(yè)，我們和競爭者之間的優(yōu)勢劣勢，通常情況下外資大公司的定價比較高，我們可以相應(yīng)提高價格，如果是中小民營企業(yè)，則相應(yīng)降低價格。(2)制定目標利潤為了進一步改變中小制造企業(yè)在其相應(yīng)領(lǐng)域的地位，迅速建立、鞏固起在市場的份額，提高銷售收入和市場占有率尤為重要，因此在考慮目標利潤時，可以相應(yīng)降低對利潤的索取。一般情況下，可以考慮在進一步提高產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，保持價格有一定程度的提高，適當?shù)奶岣吣繕死麧?。制定目標成本通過對目標售價與目標利潤的確定，我們可以確定目標產(chǎn)品的控制成本。目標成本=目標售價-目標利潤（圖51）圖51制定產(chǎn)品目標售價制定目標利潤

第三篇：制造企業(yè)成本控制的點

制造企業(yè)成本控制點

成本控制的重點在運營過程中，公司應(yīng)從降低設(shè)計成本、采購成本、質(zhì)量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。

1、控制設(shè)計成本 ：一個產(chǎn)品成本的80%左右決定于設(shè)計階段，因此要重視設(shè)計成本的控制工作。

2、控制采購成本 ：通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統(tǒng)成本管理的重點。第一，合理決定經(jīng)濟訂貨量或經(jīng)濟批量；第二，進一步推進集中采購制；第三，推進直供制，逐步取消中間供應(yīng)商；第四，建立采購責(zé)任制，強化采購人員、審價人員的責(zé)任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度。

3、控制質(zhì)量成本：改善質(zhì)量和降低成本是相容的。質(zhì)量是成本的基礎(chǔ)。要打破提高質(zhì)量增加成本、降低成本損害質(zhì)量的舊觀念，改進質(zhì)量，事實上會帶動成本的降低。貫徹“以預(yù)防為主”的精神，適當增加檢驗費用和預(yù)防費，可以大幅度減少因質(zhì)量不好而造成的損失。改進質(zhì)量成本，要加強工作過程中的質(zhì)量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，設(shè)置職能部門工作質(zhì)量目標。

4、控制銷售成本 ：首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務(wù)的營銷體系，以規(guī)模經(jīng)營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關(guān)知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經(jīng)濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優(yōu)決策，提高廣告費的使用效率。

5、優(yōu)化工作流程 ：從原材料采購開始，到最終產(chǎn)品或服務(wù)為止，每一個流程中應(yīng)增值后再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，應(yīng)杜絕制造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。

6、減少庫存：庫存不會產(chǎn)生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產(chǎn)生搬運和儲存需求。降低庫存需要從降低庫存數(shù)量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應(yīng)加大對庫存的管理力度，縮短生產(chǎn)線、減少在產(chǎn)品，科學(xué)預(yù)算銷售數(shù)量，決定庫存數(shù)量和結(jié)構(gòu)，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內(nèi)。

7、減少資金占用 ：企業(yè)首先要推進資金集中管理，避免過于分散，規(guī)避風(fēng)險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業(yè)信用政策、清楚短期借款條件，合理預(yù)算現(xiàn)金流量，把各個環(huán)節(jié)的資金占用降低最合理的水平。

根據(jù)經(jīng)營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層：根據(jù)企業(yè)確定的目標體系和經(jīng)營目標，并結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責(zé)任會計的要求把目標成本層層分解為各個責(zé)任中心的責(zé)任成本，落實到各有關(guān)成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網(wǎng)絡(luò)，確保逐級目標的實現(xiàn)；凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。

第四篇：企業(yè)人力資源成本控制研究

企業(yè)人力資源成本控制研究

2012-10-10 8:47 劉 皓 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)人才的支撐，人才戰(zhàn)略的實施當然也會引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內(nèi)容，是事關(guān)效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發(fā)，闡述企業(yè)人力資源成本控制中存在的問題并提出有效控制企業(yè)人力資源成本的方法。關(guān)鍵詞：人力資源；成本控制；具體措施

21世紀，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟全球化步伐的加快，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會開始向知識經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵。因此，國內(nèi)企業(yè)用于人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數(shù)額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的一大障礙。降低人力資源成本對國內(nèi)許多企業(yè)具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、人力資源成本的含義及構(gòu)成人力資源成本有廣義和狹義的區(qū)別，廣義的人力資源成本，包括勞動力受雇前成本和勞動力受雇后成本；狹義的人力資源成本是企業(yè)支付給勞動者的工資費用，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所支付的各種人工費用的總和。

當前，企業(yè)人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發(fā)生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發(fā)生的成本。包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發(fā)成本，即企業(yè)為了提高管理能力、生產(chǎn)經(jīng)營能力和技術(shù)水平，對職工進行的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等所發(fā)生的費用。四是離職成本，即由于員工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。

二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題

第一，招聘機制不合理導(dǎo)致的聘用成本上升。人才競爭是新時代企業(yè)競爭的重要因素，招聘到優(yōu)秀的、合適的員工是企業(yè)人力資源管理工作者夢寐以求的。企業(yè)在人才招聘中招聘機制不合理也可能使得企業(yè)的人力資源取得成本上升。很多企業(yè)特別是中小企業(yè)常常憑借人際關(guān)系，而不是根據(jù)專業(yè)知識和技術(shù)技能進行人員招聘。企業(yè)中論資排輩現(xiàn)象嚴重，沒有專業(yè)才能的人占據(jù)管理崗位，一些優(yōu)秀人才無法發(fā)揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導(dǎo)致人力資源成本相對上升。同時，這些優(yōu)秀員工潛能得不到發(fā)揮，也看不到職業(yè)發(fā)展的前景，所以優(yōu)秀員工大量離職，從而加劇了企業(yè)的人力資源離職成本。

第二，企業(yè)內(nèi)部各項管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業(yè)如果不能給員工支付合理報酬，員工的工作積極性會受到影響，從而影響企業(yè)的正常運行。有些企業(yè)的績效評估標準及過程不合理，科學(xué)評估系統(tǒng)異常缺乏。大多數(shù)企業(yè)的考核機制表現(xiàn)為高度集中的方式。而企業(yè)的薪酬制度也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵，忽視非物質(zhì)激勵，這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵作用有限，造成企業(yè)人力資源的浪費和成本的相對增加。

第三，員工培訓(xùn)機制不健全導(dǎo)致開發(fā)成本的上升。一方面，目前國內(nèi)的許多企業(yè)內(nèi)部并沒有建立專門的培訓(xùn)體系，對員工的培訓(xùn)行為基本上都是委托外部機構(gòu)進行，這些行為都存在短期性。而且許多企業(yè)將員工的培訓(xùn)資金作為一種費用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費很少。委托外部機構(gòu)所進行的員工培訓(xùn)很難根據(jù)員工的需求提供個性化的服務(wù)，因此這部分培訓(xùn)費用實際使用的效益較低，導(dǎo)致人力資源培訓(xùn)成本的相對上升。另一方面，有一些企業(yè)在內(nèi)部設(shè)有培訓(xùn)機構(gòu)，但在對員工培訓(xùn)過程中注重對高管人員的培訓(xùn)，而忽略了基層員工的需求，因此出現(xiàn)管理者決策效率高，但基層員工因為技能不足等因素執(zhí)行效率低的狀況，從而導(dǎo)致人力資源成本的相對上升。

第四，忽視企業(yè)員工的流動率導(dǎo)致離職成本上升。企業(yè)員工離職分為兩種，員工自愿離職；員工非自愿離職，不論是哪種離職方式，企業(yè)都要為此付出成本。經(jīng)過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業(yè)，非自愿離職情況增加時，則會對企業(yè)帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當而導(dǎo)致員工的訴訟，還會導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費用。然后，職位的空缺會導(dǎo)致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。

三、企業(yè)人力資源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

對員工的招聘、選拔其實是為企業(yè)的未來發(fā)展提供人才儲備，因此在進行招聘時應(yīng)考慮企業(yè)制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，不應(yīng)該為了追求低成本而降低對應(yīng)聘人員的要求。對取得成本的控制應(yīng)該從以下幾個方面著手：

第一，做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。任何企業(yè)的員工招聘行為都應(yīng)該是有計劃、有目的的。企業(yè)要想降低人力資源取得成本，就應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)首先要做好工作分析，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，對設(shè)計的每個職位都應(yīng)該詳細說明工作內(nèi)容、權(quán)力和責(zé)任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據(jù)崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發(fā)生其他費用。其次，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)所處的生命周期，確定各個階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進行。

第二，選擇合適的招聘隊伍。招聘人員素質(zhì)的高低直接影響到所聘用人員的質(zhì)量。招聘人員首先要對企業(yè)的業(yè)務(wù)相當熟悉，在招聘前清楚地知道企業(yè)所需要的人員類型，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時間內(nèi)招聘到合適的人才，從而降低企業(yè)人才的甄選費用。

第三，選擇合適的招聘渠道。企業(yè)進行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的發(fā)布成本上存在較大差異，企業(yè)可以通過削減搜索費用和尋求合作，參加免費的人才招聘會，利用網(wǎng)站、論壇、博客等渠道發(fā)布免費招聘信息。企業(yè)在選擇招聘渠道時同時也要考慮企業(yè)所要招聘的崗位、時間等，不能一味地要求降低成本。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企業(yè)人力資源的使用成本主要是企業(yè)支付給員工的報酬，而報酬則是一般員工在工作過程中相當關(guān)注的內(nèi)容，如果報酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產(chǎn)效率就會受到直接影響。所以，企業(yè)要想

降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產(chǎn)出比。

第一，設(shè)計合理的薪酬制度。根據(jù)復(fù)雜人假設(shè)，同一個人在不同時期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差異，所以企業(yè)的同一種薪酬制度對不同員工的激勵作用的大小是不同的。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的外在薪酬體系都采取“底薪+獎金+各項福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式?；拘匠旮鶕?jù)各職位的工作強度、職責(zé)的大小確定，可變薪酬可以根據(jù)企業(yè)員工的特點及需求來設(shè)計，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

第二，建立科學(xué)公正的績效考評制度。企業(yè)的績效考評制度應(yīng)該盡量追求客觀、公平。首先，企業(yè)對員工的績效考評應(yīng)該是全方位、多角度的；其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續(xù)溝通，針對企業(yè)設(shè)立的績效考核標準、員工工作中的表現(xiàn)等進行反復(fù)溝通，盡量確?？荚u結(jié)果的客觀性；再次，在績效考評結(jié)束后，管理者要將考評結(jié)果進行反饋，與員工進行面對面交談，聽取員工的看法，并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應(yīng)的改進方法?？茖W(xué)合理的績效考評制度，考評結(jié)果讓員工覺得滿意，讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價，會在一定程度上激發(fā)員工的工作積極性。

第三，采取多樣化的激勵方式。對員工的激勵除了薪酬激勵外，在有許多方式可供選擇，如榮譽激勵、目標管理、工作內(nèi)容豐富化或擴大化、授權(quán)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。企業(yè)要根據(jù)不同層次員工的特征，從上述的激勵方式中選擇一種或幾種進行合理搭配，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。

（三）開發(fā)成本的控制措施

首先，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。企業(yè)對員工的培訓(xùn)有崗前培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等。不同種類的培訓(xùn)涉及到的內(nèi)容是不同的，因此在培訓(xùn)過程中具體采用的培訓(xùn)方式是不同的。企業(yè)要建立科學(xué)、合理的培訓(xùn)體系，針對不同種類的培訓(xùn)設(shè)計一套完整的制度，使培訓(xùn)達到相應(yīng)的目的。如技能培訓(xùn)，就可以針對受訓(xùn)者即將要擔任的職位，通過擔任助理、秘書等方式，讓受訓(xùn)者跟在管理者身旁，通過觀察及具體解決問題，獲得相應(yīng)的技能。在企業(yè)的培訓(xùn)體系里，還應(yīng)該注意靈活性，應(yīng)該要根據(jù)受訓(xùn)員工的特點選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方式。這樣，才能在最大程度上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致，提高培訓(xùn)的質(zhì)量。企業(yè)也可以通過建立“學(xué)習(xí)型團隊”的方式，來達到集體培訓(xùn)、相互學(xué)習(xí)的目的。

其次，合理安排培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)對員工培訓(xùn)的目的之一便是適應(yīng)知識的更新?lián)Q代。企業(yè)在經(jīng)營中要時刻關(guān)注國內(nèi)外管理知識、所使用的技術(shù)的最新發(fā)展狀況及趨勢，在培訓(xùn)中要引導(dǎo)員工注意新知識、新技術(shù)，使得所有的培訓(xùn)要跟上新的發(fā)展趨勢。而且，企業(yè)在對員工培訓(xùn)中，要設(shè)計具有較強個性的培訓(xùn)方案，根據(jù)員工的需求、根據(jù)員工工作過程中所使用的技術(shù)等對培訓(xùn)內(nèi)容及方式作相應(yīng)調(diào)整，使得培訓(xùn)達到目的，從而相對降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)投資的收益。

最后，對培訓(xùn)結(jié)果進行有效地評估。管理者不僅要關(guān)注企業(yè)員工參加培訓(xùn)的數(shù)量，而且更要注重培訓(xùn)的結(jié)果。因此，企業(yè)不僅要在事前做好培訓(xùn)計劃，而且要在培訓(xùn)結(jié)束后做好培訓(xùn)結(jié)果的評估。企業(yè)可以通過對受訓(xùn)者培訓(xùn)結(jié)束后的工作行為進行連續(xù)觀察的方式，確認培訓(xùn)效果。根據(jù)培訓(xùn)效果的評估，確定培訓(xùn)計劃的調(diào)整或修改。這樣，就可以節(jié)約下一輪的培訓(xùn)成本。

（四）離職成本的控制措施

近年來，企業(yè)員工流失情況越來越嚴重，尤其是核心員工的流失。據(jù)調(diào)查顯示，員工的離職有很大一部分是因為原有企業(yè)的激勵力度不足、企業(yè)管理制度不公平等因素導(dǎo)致的。

根據(jù)法約爾的14條管理原則，企業(yè)內(nèi)部要保持適度員工的流動，讓員工在各崗位之間進行輪換，這樣可以提高員工的工作技能，有利于員工的長遠發(fā)展，能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。但企業(yè)員工頻繁的向外流動則會給企業(yè)帶來負面影響，導(dǎo)致企業(yè)機密、客戶等方面的損失。因此，企業(yè)應(yīng)該采取各種方法降低員工的離職率，從而降低離職成本。

控制離職成本就要讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“歸屬感”。企業(yè)中的一部分員工工作的目的是為了實現(xiàn)自我價值，獲得社會、企業(yè)和他人的認同，而許多企業(yè)往往會忽視這一點。在越來越強調(diào)人性化管理的今天，企業(yè)尤其需要注意那些具有高成就需要的員工。企業(yè)在設(shè)計各項制度時，就應(yīng)該為這些員工考慮，認真聽取他們的意見，確保企業(yè)的各項制度在執(zhí)行中以滿足員工的高成就需要為目標。從而讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。

總之，現(xiàn)代企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異化越來越小，要想在競爭中取得優(yōu)勢，降低成本是企業(yè)可以選擇的一種方式。而在企業(yè)的成本中，人力資源成本是很關(guān)鍵的一部分內(nèi)容，因此，加強企業(yè)人力資源成本的管理，對現(xiàn)代企業(yè)有著重要的戰(zhàn)略意義。

第五篇：企業(yè)成本控制論文剖析

企業(yè)成本控制調(diào)查

隨著近年來國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化，國內(nèi)原材料價格普遍上漲等一系列因素對國內(nèi)民營制造企業(yè)造成巨大的沖擊。本文首先分析以制造企業(yè)為代表的民營企業(yè)內(nèi)部存在的具體問題，并針對成本因素從控制與管理的角度研究了我國民營制造業(yè)。

當前，我國民營制造企業(yè)面臨的形勢頗為嚴峻，原材料大幅度漲價等難題已經(jīng)讓我國不少中小企業(yè)經(jīng)營困難，甚至正面臨停工或倒閉的危險。鑒于此，本文基于成本控制的視角，通過構(gòu)建成本控制體系的方法對我國民營制造企業(yè)如何降低產(chǎn)品制造成本，平穩(wěn)度過中國制造的寒冬進行了分析與研究。

一、當前我國民營企業(yè)所遭遇的外部生存壓力

（一）原材料價格上漲

近年來，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國在石油、鋼材、鐵礦石、銅等初級產(chǎn)品的消費需求巨增。由于國內(nèi)資源的匱乏，初級產(chǎn)品的巨大需求不得不通過大量進口滿足，從而造成大量相關(guān)產(chǎn)品價格大幅度上漲。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，由于全球鐵礦石價格上漲65%，國內(nèi)鋼鐵業(yè)生產(chǎn)成本2008年將上升20%以上。截至2008第一季度，國內(nèi)鋼材平均價格已上漲到每噸5300元左右，比去年全年平均價格上漲了600元左右。受此影響，機械制造、汽車、造船、家電、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)無法消化原材料上漲帶來的壓力，競相提價。

（二）銀行貸款利率上升

相對于民營企業(yè)對我國國民經(jīng)濟的貢獻，其獲得的金融支持相對不足，融資難一直是制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。尤其是今年以來，受多種因素影響，很多銀行傾向于支持安全系數(shù)較高的非民營企業(yè)，銀行貸款利率一再上升，一定程度上增加了民營的融資難度，使民營企業(yè)融資狀況雪上加霜。目前央行一年期的貸款基準利率為7.47%，而企業(yè)拿到貸款的實際利率往往要比基準利率高20%—30%左右。民營企業(yè)無法籌集到足夠的資金，導(dǎo)致企業(yè)資金不足，原材料無法購入。

（三）人民幣升值

由于人民幣對美元的升值,大部分以出口為主的民營制造企業(yè)從簽訂合同到出口，收匯時間跨度大，受匯率波動的影響大。人民幣升值加速意味著以美元計價的出口企業(yè)利潤會直接遭受匯兌損失，2008年人民幣對美元在一季度就升值了4%。出口企業(yè)的成本壓力在上升，利潤率明顯下降，出口產(chǎn)品的價格優(yōu)勢減弱。

二、當前我國民營制造企業(yè)所面臨的內(nèi)在成長危機

當前我國民營制造企業(yè)面臨外部壓力從而暴露出許多問題，這些弱點使得我國民營制造“危機四伏”。我國民營制造企業(yè)內(nèi)在不足歸納如下：

（一）產(chǎn)品技術(shù)含量較低，缺乏技術(shù)創(chuàng)新

目前，我國民營企業(yè)尚未成為自主創(chuàng)新的重要主體，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動中存在諸多問題和矛盾。我國民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動首先是缺乏科學(xué)有效的人力資源激勵、培養(yǎng)和管理機制，從而導(dǎo)致人才的流

失。民營企業(yè)更側(cè)重于勞動密集型低技術(shù)附加值的生產(chǎn)；其次是缺乏資金。從筆者近期蘇州的調(diào)查結(jié)果看，所調(diào)查的民營企業(yè)中，只有42.3%的企業(yè)得到了銀行貸款，得到風(fēng)險投資的不足4%。再次是在阻礙企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟因素的認識上，55%的被調(diào)查企業(yè)認為是技術(shù)創(chuàng)新成本太高，50%認為是技術(shù)創(chuàng)新回報期太長。

（二）以貼牌生產(chǎn)與來料加工為主營業(yè)務(wù)，缺乏自主品牌建設(shè)

我國東部地區(qū)的部分民營企業(yè)自身技術(shù)含量較低，主營業(yè)務(wù)多為附加值較低的加工組裝環(huán)節(jié)，缺少自己的核心技術(shù)。就會產(chǎn)生了一些問題：一是外商控股投資的民營企業(yè)，導(dǎo)致技術(shù)壟斷和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)利潤的大量外流；二是東部地區(qū)的民營企業(yè)多為外國企業(yè)的貼牌生產(chǎn)商與來料加工商，是外國品牌產(chǎn)品的加工或組裝環(huán)節(jié)，其所生產(chǎn)的最終產(chǎn)品這不僅沖擊現(xiàn)有的我國產(chǎn)品品牌，也制約我國民營企業(yè)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)的民族品牌，使得無法從長期建立自己的品牌。

（三）缺乏對成本控制體系的科學(xué)構(gòu)建與足夠重視

當前，我國眾多民營制造企業(yè)的原料采購成本、產(chǎn)品制造成本、產(chǎn)品營銷成本明顯偏高。通過深入蘇州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)部分民營企業(yè)的財務(wù)處、生產(chǎn)車間與銷售處調(diào)查，民營企業(yè)多為貼牌生產(chǎn)企業(yè)，他們只在用工的低成本上下工夫，但對于如何降低企業(yè)的制造成本與營銷成本卻重視不足。這主要是因為我國民營制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在成本控制與市場營銷等方面缺乏一定的理論專業(yè)知識與成本體系知識結(jié)構(gòu)，因而他們也就相應(yīng)忽略對成本控制等方面的控制。在采購成本方面，相應(yīng)民營企業(yè)的采購渠道、采購路徑不盡合理，有的采購舍近求遠等，這些

相應(yīng)要增加產(chǎn)品成本；在制造成本方面，民營企業(yè)有的還沒有采取最佳的生產(chǎn)路徑，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上走彎路；在管理費用、存貨成本和營銷成本等方面，所調(diào)研的民營企業(yè)還存在著不合理，不科學(xué)、浪費等現(xiàn)象。上述等成本問題無形地增加了企業(yè)的負擔，嚴重擠占了我國民營企業(yè)的利潤。

三、當前形勢下我國民營制造企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建 從短期來看，優(yōu)化我國民營制造企業(yè)自身的內(nèi)部成本控制體系是當期的重中之重，且加強企業(yè)內(nèi)部成本管理，通過成本的降低，彌補利潤減少的空間，將是企業(yè)度過當前嚴峻外來壓力的捷徑。

（一）通過最佳路徑分析策略優(yōu)化采購成本

對于我國民營制造業(yè)來說，削減企業(yè)成本就是有效管理企業(yè)的外購價格。采購原材料、配料、辦公設(shè)備等物資是繼投資之后企業(yè)花費的最重要的成本。削減采購成本應(yīng)考慮的步驟有：

（1）我國民營制造業(yè)的管理者應(yīng)該了解、掌握供應(yīng)商的成本與利潤率。供應(yīng)商利潤率的掌握有利于將夠才的原料的價格降到最低，并且保證供應(yīng)商有一定的利潤空間；

（2）我國民營制造業(yè)應(yīng)該加強對企業(yè)內(nèi)部采購部門的控制，在與供應(yīng)商確定原料價格時，避免采購員與供應(yīng)商單獨談價。采購員在與供應(yīng)商長期的接觸過程中，自然而然的會與供應(yīng)商建立某種個人關(guān)系紐帶，因此，采購員并不一定能給企業(yè)帶回最低價格的原材料。這將使企業(yè)多花部分成本、損失一些利潤；

（3）我國民營制造業(yè)可以通過企業(yè)自身資源以及傳聞去獲取競爭對手的采購價格。了解采購價格相比較低的競爭對手的采購方式，以爭取同樣的價格。也可以同競爭對手商談，對采購信息、數(shù)據(jù)、價格等數(shù)據(jù)共享，優(yōu)化資源；

（4）在選擇供應(yīng)商方面，企業(yè)可以充分發(fā)揮“鲇魚效應(yīng)”。在供應(yīng)商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍有利于企業(yè)自身發(fā)展的同時，也形成供應(yīng)商提高材料質(zhì)量的動力之一；（5）我國民營制造業(yè)應(yīng)該嘗試與專業(yè)廠商合作。可以在技術(shù)開發(fā)、管理系統(tǒng)的設(shè)置等方面聯(lián)合專業(yè)廠商，將企業(yè)沒有精力或者做不成功的業(yè)務(wù)與其合作，反而能節(jié)省企業(yè)大量投資和成本，有利于提高效率、保證品質(zhì)。此外，降低民營制造企業(yè)的采購成本有五種方法可供借鑒：（1）價值工程。針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的；

（2）談判。談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力；

（3）早期供應(yīng)商參與。這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組；

（4）聯(lián)合采購，是指多個買方聯(lián)合起來向一個賣方進貨以獲得較大的議價能力或數(shù)量折扣；

（5）C價格與成本分析。如果采購者不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格。

（二）優(yōu)化生產(chǎn)流程，削減制造成本

制造成本是指在制造過程中所發(fā)生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造費用三部分構(gòu)成。原料成本為直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造費用又稱間接成產(chǎn)費用，指除原料、人工成本之外的各項費用支出等。針對原料成本，建立原料用量定額標準，即確定在一定量的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，企業(yè)完成單位產(chǎn)品或完成單位工作量應(yīng)該合理消耗的原材料標準數(shù)量。企業(yè)應(yīng)該調(diào)動企業(yè)生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、設(shè)計部門、管理層等多方面共同參與，以成熟產(chǎn)品設(shè)計和工藝為基礎(chǔ)，保證制造程序、步驟、方法標準化，通過具體制造公式確定原料用量定額標準。并依據(jù)此標準加以控制；針對人工成本，應(yīng)當建立人工耗用量定額。即規(guī)定完成每單位產(chǎn)品所需耗用的人工時間、或是每單位人工時間所完成的產(chǎn)品數(shù)量。對直接員工成本的確定可以通過產(chǎn)量乘以變動率之后與實際成本相比較。對間接人工成本，必須將間接人工成本與固定、變動部分區(qū)分，再計算不同量桿下的限額，與實際成本比較。人工耗用量定額的確定同時必須考慮到機器的停頓、終了、修理、正常休息時間，并且應(yīng)該代表了優(yōu)良的效率水平；對制造費用的控制，可以分為營運控制與會計控制。在生產(chǎn)部門中，對物料費，建立限額領(lǐng)料制度，對工人是否能正確使用機器設(shè)備進行考核，建立設(shè)備定期清理保養(yǎng)制度。對于重要的費用項目，會計部門應(yīng)匯集開支資料，編制日報或周報，按月編制彈性預(yù)算，以從宏觀面對制造費用進行控制。

在自行研究削減制造成本方式的同時，我國民營制造企業(yè)可以根

據(jù)自身情況采取引進外國先進的生產(chǎn)流程以及管理方式來減少自身成本，例如引進如今非常著名的“看板方式”，其核心思想為只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。在裝備各個工序時，必須考慮生產(chǎn)和輸送的協(xié)調(diào)進行，上一道工序生產(chǎn)的零部件的種類和數(shù)量，應(yīng)該正好是下一道工序所需要的。每一道工序間和不同的工序間都應(yīng)如此。這種即時生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)，可以最大限度的消除企業(yè)在人力、設(shè)備、材料使用中的浪費。無論是管理人員還是雇員都能掌握生產(chǎn)中每道程序工序的要求，每件物品的合理擺放。并能精確到每道工序?qū)θ藛T、材料、設(shè)備等待時間的細微要求。

（三）有效降低日常管理成本

對于日常管理成本的削減，可以采取將支出的程序復(fù)雜化策略。嚴格控制員工日常管理費用申請，復(fù)雜申請流程、正規(guī)申請方式，以確保真正必要的支出才能獲得批準。高層管理者應(yīng)當對各種開銷進行關(guān)注，定期要求相關(guān)負責(zé)人員解釋說明費用支出的原因與目的，再決定是否簽發(fā)。在申請單和報銷單上附注簡要說明，包括費用支出已達到或要預(yù)期的效果，類似行為以前的投入產(chǎn)出比、本次行為的投入產(chǎn)出比，以便于量化費用支出的重要性與成果的收益性。面對此類問題，企業(yè)首先應(yīng)建立定期檢討制度，根據(jù)企業(yè)目標追問某一支出、某一部門存在是否合理、某一崗位設(shè)置是否必要，通過不斷懷疑與檢討，迅速發(fā)現(xiàn)問題的存在，最大程度的節(jié)約成本；其次，我國民營制造企業(yè)應(yīng)該消除系統(tǒng)損耗，即消除企業(yè)系統(tǒng)、規(guī)則、指導(dǎo)方針建立起來后沒有堅持貫徹到實際行動而產(chǎn)生的與預(yù)期之間的差異。消除系統(tǒng)損耗可

以提高企業(yè)的利潤、服務(wù)水平、工作效率，減少企業(yè)由于系統(tǒng)損耗而產(chǎn)生的成本。

面臨生存危機的我國民營制造企業(yè)還可以通過控制辦公面積來節(jié)約一部分成本,可以選擇在低成本的城市遠郊做辦公地，盡可能的控制擁有辦公室的人數(shù)，將必須有的辦公室的面積最大限度的縮小，盡量使公共辦公室人數(shù)增加，通過改善空間格局，去掉閑置的“中間地帶”。在嚴肅的環(huán)境下工作，有助于增加效率，節(jié)約成本。

（四）科學(xué)設(shè)計存貨數(shù)量的最佳策略，降低存貨成本

庫存是指企在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、協(xié)作件、商品等。對于制造業(yè)來說，如果沒有足夠的原料庫存，會產(chǎn)生缺貨成本。但是，較多的存貨需要占用較多的資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內(nèi)的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導(dǎo)致利潤的損失。各項開支的增加更會直接使成本上升。當企業(yè)在銷售延伸的狀況下，需要過剩狀態(tài)的庫存，而一旦出現(xiàn)銷售不佳的情形，過剩庫存會轉(zhuǎn)化為不良庫存，對企業(yè)帶來成本負擔。

庫存管理的最佳策略，是保留最小庫存，即維持正常貿(mào)易所需的庫存量。我國民營企業(yè)可以訂立詳細的銷售預(yù)測，根據(jù)預(yù)測計劃生產(chǎn)和庫存。企業(yè)應(yīng)該注意與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，確保優(yōu)先送貨，縮短等待購買的時間。企業(yè)可以減少儲存零件和材料，因為有反應(yīng)迅捷的供應(yīng)商替企業(yè)管理存貨。在銷售中可以給予統(tǒng)一等待送貨的客戶相應(yīng)

折扣，企業(yè)可以因此減少“缺貨”而帶來的影響和損失。企業(yè)可以引進財務(wù)管理中存貨的先進管理模式，如：

（1）訂貨點控制：企業(yè)需要對訂貨點控制，即訂購下一批存貨時本批存貨的儲存量。訂貨點=訂貨提前期（從發(fā)出定單到貨物驗收完畢所用的時間）×平均每天正常耗用量+保險儲備量（為防止超量耗用或供貨延遲而多儲備的存貨數(shù)量）；

（2）ABC控制法：存貨控制的ABC分類管理法具體是指將企業(yè)所有的存貨按金額進行分類: A類:金額大（比重達到70%左右）,品種數(shù)量少（比重約為10%左右）。B類:金額一般,品種相對較多（比重約為20%左右）。C類:金額較小（比重約為10%）,品種繁多（約占70%）；對A類存貨重點控制和管理，對B類存貨一般控制和管理，對C類存貨簡單控制和管理。

四、結(jié)束語、目前，中國的民營企業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展中不可忽視的力量。但是面對當前原材料價格上漲、中國居民實際購買力的衰退等社會現(xiàn)狀，我國民營企業(yè)必須從自身出發(fā)，構(gòu)建完善的成本控制體系，從采購、生產(chǎn)、儲存、銷售等各環(huán)節(jié)節(jié)約成本，開源節(jié)流，大幅度降低經(jīng)營損失。我們相信，成功控制成本的民營企業(yè)，必將會迎來企業(yè)成長的春天。

從多元化時機的角度分析哈慈死亡之謎

陳文駿 摘

要：關(guān)鍵詞：多元化是多數(shù)企業(yè)成長過程中不得不面對的戰(zhàn)略選擇，而是否多元化，何時適合多元化，這一系列問題成為研究的難點。文章以哈慈公司為分析對象，結(jié)合外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力對多元化的時機進行判斷。多元化時機哈慈市場結(jié)構(gòu)

一、問題的提出哈慈成立于1987年，以風(fēng)靡全國的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成為國內(nèi)醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司，此期間為哈慈發(fā)展的巔峰時期。此后，由于后期開發(fā)或引進的醫(yī)療保健產(chǎn)品并為延續(xù)如五行針、磁化杯的神話，后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)出現(xiàn)青黃不接的局面，同時盲目多元化擴展戰(zhàn)略造成的巨額損失使哈慈集團逐漸走向沒落。2002年11月創(chuàng)始人郭立文將其所持有的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，預(yù)示著哈慈集團的正式衰落。此后哈慈集團一蹶不振，并最終于2005年9月22日由于業(yè)績問題被終止上市。從1987年至2002年，創(chuàng)始人郭立文在率領(lǐng)哈慈在中國保健品市場拼搏了15年，把哈慈從兩萬元的一個小作坊在短短的9年時間里發(fā)展到上市公司，堪稱奇跡。但是，由于多元化的決策失誤，哈慈從巔峰到?jīng)]落也僅僅花了6年時間。從國內(nèi)保健品市場的發(fā)展來看，多元化似乎是多數(shù)公司的必然選

擇。但如哈慈集團、太陽神集團、巨人集團等當時處于巔峰狀況的公司都是由于盲目多元

化而最終走向沒落。

鑒于以上背景，本文作者從多元化時機的角度來分析哈慈的死亡之謎，以發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題，并提出相關(guān)建議，以便對其他類似企業(yè)提供一定的參考作用。

二、文獻綜述

對相關(guān)概念的內(nèi)涵和外延進行了界定，包括波士頓矩陣、多元化的時機。

（一）波士頓矩陣

該模型將業(yè)務(wù)種類根據(jù)其市場增長率和相對市場份額進 行分類，（1）明星類業(yè)務(wù)：屬于高增長高市場份額的業(yè)務(wù)，這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市

場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工 廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。（2）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：指低增 長、高市場份額的業(yè)務(wù)，處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn) 金，但未來的增長前景是有限的。

（3）瘦狗型業(yè)務(wù)：指低增長、低市場份額的業(yè)務(wù)，這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。（4）問題型業(yè)務(wù)：指高增長、低市場份額的業(yè)務(wù)，處在這個領(lǐng)域

中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤 率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)

展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。圖1波士頓矩陣

（二）多元化的時機國內(nèi)外學(xué)者對多元化的研究主要集中于多元化的動機、機理、實施和風(fēng)險，對多元化的時機的研究很少，總的來說并未找到系統(tǒng)識別和評估多元化時機的方法。國內(nèi)學(xué)者對多元化時機的研究主要從理論的角度進行研究，1許海峰（2006）通過構(gòu)建地融入企業(yè)整個管理信息系統(tǒng)，通過電

算化的應(yīng)用，為成本會計和管理會計提供可靠的技術(shù)支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情況的考核、成本控制執(zhí)行情況分析和成本控制成果的分配。通過核算反映成本升降的趨勢和程度，為成本分析提供依據(jù)。通過對成本的事后控制總結(jié)經(jīng)驗，找出漏洞，推動企業(yè)向社會提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，提高企業(yè)的競爭力。成本控制成果的核算就是對通過降低物化活勞動勞動的消耗所取得的收益進行計算。成本控制成果定量的計算，就是實際成本低于基期成本的金額。成本控制分

析是以成本控制目標為依據(jù)，利用成本核算資料和其他有關(guān)資料，全面分析成本的水平與構(gòu)成的變動情況，分析差異產(chǎn)生的原因，尋求降低成本的途徑。通過成本分析可以檢驗成本控制目標的組織實施情況，正確地認識成本控制目標制定的先進性和可行性。成本控制成果的分配就是在進行成本核算和全面考核成本責(zé)

任的基礎(chǔ)上，對成本控制成果的分配。

四、結(jié)語

企業(yè)成本控制是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全

過程實行的全方位、多層次的控制過程。組織企業(yè)職工從生產(chǎn)經(jīng)營的整體出發(fā)，按責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則在企業(yè)內(nèi)部進行科學(xué)合理的物質(zhì)利益分配，使每個職工得到合理的報酬，調(diào)動廣大職工的積極性。企業(yè)的成本控制歸根結(jié)底，目的均在于激發(fā)企業(yè)職工自我約束、自我發(fā)展、自我改造的內(nèi)在動力和壓力，并應(yīng)以提高經(jīng)濟效益，滿足社會需要為根本目標，從而增強企業(yè)的發(fā)展空間和競爭力。

參考文獻：【1】樊華論現(xiàn)代企業(yè)成本控制[J]中國煤田地質(zhì)2003（06）【2】李明俠關(guān)于強化企業(yè)成本控制若干問 題的分析[J]中國總會計師2009（07）【3】張翼淺談企業(yè)成本控制目標的確定與

企業(yè)理財?shù)暮侠硇詤f(xié)調(diào)[J]山東煤炭科技2004（02）（作者單位：遼寧聚龍金融設(shè)備股份有限公司）