第一篇：醫院成本目標核算設計方案

一、醫院成本核算體系

醫院成本核算體系是按實用的成本分類，按經營層次（單位）和醫療產出單位，建立不同層次、不同項目的目標成本計劃制度，并核算實際成本，以加強成本管理。這種實用的全面配套的成本核算就是醫院成本核算體系。

建立醫院成本核算體系必須具備各項財務管理、經濟管理和醫療產出管理的基礎工作條件，并與

上級機關的財政管理政策相適應。因此需要經過逐步改革和完善的過程。目前，主要是以科室成本核算和醫療項目成本核算為主，今后應逐步創造條件，建立科室成本、醫療項目成本、病種醫療DRG成本，以及日/床醫療成本和門診人次醫療成本等標準成本和實際成本核算的方法和制度。

目前我國醫院以傳統醫療指標作為計算醫療產出量的核算基準，因而主要是核算日/床和門診人次的醫療成本。但是，以此為醫療成本核算基準不能準確地衡量醫療成本的高低及合理性。因為傳統醫療指標缺乏“病例組合”內涵，即不同的醫院、科室，收治的病人不同，其醫療消耗也大不相同，故不同醫院科室其每一日/床的醫療成本無可比性；即使是同一醫院、科室，也可由人為因素通過有意識地挑選“病例組合”而不正常地干擾醫療變動成本。

醫療項目成本核算，雖然是一種服務量單位的成本核算，但不能代替醫療產出的度量。因為每個病人所需的醫療項目是由醫生隨機決定的，同樣的病人所用的醫療費用，可能由于醫療決斷的很大差異而各不相同。醫療產出計量及其醫療成本計算，必須先計算具有“病例組合”內涵的病例數量，其次才是這些病例所用的醫療項目的醫療消耗計算。綜上所述，完善的醫療成本核算體系應該包括醫院各級核算單位的成本核算、醫療項目成本核算和病種醫療成本核算，且最好是病種DRG的醫療成本核算。這種成本核算能夠比較準確地反映一定的醫療產出量的醫療成本。這種成本核算對于改革公費醫療、勞保醫療制度或者實行醫療保險制度，合理利用醫療資源，合理補償醫療消耗，更具有提供科學依據的科學性和實用性。

二、醫院科室成本核算

醫院科室成本核算是以醫院的科室作為成本責任中心計算其成本，是醫療項目成本核算和病種醫療成本核算的基礎。通過科室成本核算可以找出經營問題的癥結所在，從而有利于改善經營，為控制成本提供方便，是節省開支，減少衛生資源浪費，加強醫院對科室醫療投入、產出管理的重要環節。

應該明確的是，醫院的現行財務報表是按費用的經濟內容劃分的，而成本項目是按費用的經濟用途劃分的。兩種劃分方法雖不一致，但可以將費用要素作為成本項目來核算成本。

（一）醫院成本核算科室分類。應由粗到細循序漸進，可分六類，如圖1。

（二）科室成本核算的內容

（三）科室成本核算的原則界限

1．費用與成本的劃分。為了正確核算成本，必須嚴格區分費用與成本，費用是按期間匯集的資金耗費，成本是按成本對象匯集的資金耗費。費用只有對象化以后，才能形成成本，只有與獲取收入相配比的費用，才能進入成本，當期的費用不等于當期的成本。應計入成本的費用，是指為醫療服務所發生的費用，以及為組織和管理醫院業務所發生的費用。不應計入成本的費用，是指專用基金和專項撥款支付的費用；中標科研課題補助費、醫療事故賠償款、交通肇事及違章罰款，以及其他意外事故支付的費用（但在未改變現行醫院財務管理辦法前可暫記入）。

2．劃清本期發生與非本期發生費用的界限。以權責發生制為依據，在計算期內發生的當期費用應計入成本；在計算期內分期計入的通過“預提費用”或“待攤費用”科目分期計入的費用，應分期計入成本。

3．劃清各部門之間的費用界限。為了正確地計算各科室成本，分清成本責任，必須準確劃分在業務活動中所發生的一切費用，并分別記入各科室和各自帳戶。

（四）醫院科室成本核算的方法

成本核算是對各項費用按照規定程序進行歸集、分配、再歸集、再分配的數據處理過程。

1．做好賬務處理

（1）直接成本科室的核算

為了核算醫療服務、藥品銷售、制劑加工的科室成本，在資金占用類設置“醫療服務成本”、“藥品銷售成本”、“制劑加工成本”帳戶。借方記各項業務活動中發生的費用；貸方記沖銷轉出數，月末結轉“業務收支結余”帳戶后無余額。“醫療服務成本”按臨床和檢查治療科室設一級明細帳戶。“藥品銷售成本”按藥劑科設一級明細帳戶；“制劑加工成本”控制劑產品設一級明細帳戶。

這三類直接成本均采用多欄式明細帳核算。

（2）間接成本科室的核算

為了核算后勤服務、科技信息、行政管理的科室成本，在資金占用類設置“后勤服務成本”、“科技信息成本”、“行政管理

成本”帳戶。借方記業務活動中發生的各項費用，貸方記配計入“醫療服務成本”、“藥品銷售成本”、“制劑加工成本”數；月終無余額。“后勤服務成本”、“科技信息成本”按其核算的科室、部門設置一級明細帳戶；“行政管理成本”按十一個費用項目下設一級明細帳戶。這三類間接成本均采用多欄式明細帳核算。

（3）按一定比例提取的大型設備更新

維護費、一般修購費，要求與現行醫院會計制度內容、要求相一致。

2．為了使科室成本核算與經濟管理考核結合起來，不能單純用收入指標作為考核依據，必須通過“定人員、定消耗、定收入、定技術、定質量”等定額管理來完成。各科室按規定的收費標準所取得的各項收入及其他指標要與財務核算使用的會計科目、數額相一致并按月進行核對。

3．間接科室成本的分攤

間接科室成本的分攤計算：

（五）科室成本核算的要求

（1）醫院應健全經營管理機構，并與財務科共同核算科室（部門）成本，加強科室成本考核。

（2）做好科室成本核算基礎工作。按科室（部門）設置帳戶，及時準確地反映物化勞動和活勞動消耗。

（3）加強定額管理。

（4）科室成本核算要與綜合評價考核結合起來，達到降低消耗，合理利用衛生資源的目的。

（5）科室成本核算的有關指標要和財務核算指標統一。以科室為責任單位的成本核算，是單位內部的二級核算，科室成本是醫院總成本的組成部分，為了使科室成本核算與經濟管理考核結合，按月核對帳目數額。

三、醫療項目成本核算

醫療項目成本核算是指按各項醫療服務項目計算成本。其目的是通過核算項目成本，正確計算各項醫療服務的實際消耗，合理制定收費價格，合理安排預算，爭取使醫療消耗得到應有補償。目前，我國醫院都是實行按醫療項目收費制度。因此，加強醫療項目的成本管理，是當前醫院經營管理的起碼要求。

（一）醫療項目成本構成醫療項目成本的內容可分為六類：

勞務費用。包括工資、補助工資、職工福利費等。

公務費用。包括辦公費、郵電費等。

業務費用。包括煤、水、電等消耗。

藥品材料費用。包括中、西藥品、試劑及衛生材料的消耗。

大型儀器設備更新、維護費及一般修購費用。

低值易耗品消耗。

（二）醫療項目成本核算的原則和要求

一般性服務項目成本核算，要合理攤入勞務性費用。

高科技醫療項目和新技術醫療項目成本核算，要充分體現技術勞務價值。

急救醫療項目及搶救醫療設備的項目成本核算，要以上年度的實際利用率為依據，充分考慮其風險性和技術性價值。

做好醫療項目成本核算的基礎工作。目前多數醫院的固定資產成本，采取按一定比例提取的方法計算。應隨著改革的逐步深化，做到按固定資產的合理折舊計提成本。

加強定額管理。合理的消耗定額，是核算項目成本的重要依據。確定了合理定額，才能確定費用的分攤比例。

醫療項目成本核算，應由單項成本核算逐漸向綜合成本核算擴展。

（三）醫療項目成本核算程序和方法

醫療項目成本費用分為直接費用和間接費用兩部分。直接費用直接計入該醫療項目成本之中；間接費用應按一定標準分攤，計入各有關的醫療項目成本之中。

工資、補助工資、職工福利費：按測算期內各醫療項目的實際勞務消耗計入項目成本中。攤銷方法如下：

·工資（每小時費用）＝[月平均工資（元）/（月工作日×日工時數）]×單項工作時數

·補助工資（每小時費用）＝[月平均補助工資（元）/（月工作日×日工時數）]×單項工作時間×工作人數

·職工福利費（每小時費用）＝[月平均職工福利費/（月工作日×日工作時數）]×單項工作時間×工作人數

業務費：根據業務費發生特點，按以下辦法分攤。

水：根據實際消耗，對各種服務項目用水量比例進行估算，按比例分攤。

電：動力用電和照明用電，有計量的按實際消耗分攤；無計量的，根據各服務項目的用電比例進行分攤。

煤：取暖用煤按面積分攤；業務用煤按用汽量比例或按人數分攤。

低值易耗品：醫療業務所用的低值易耗品和雜項費用，凡能直接計入醫療項目的，按實際支出數分攤；不能直接計入的，按各醫療服務項目工作人員占全院職工總數比例分攤。

衛生材料費（包括直接用于診治、處置的藥品）：按實際消耗量分別計入各項醫療項目。房屋及大型儀器設備更新、維護費及一般性修購費：根據各醫療項目所占用的固定資產總值，按規定提取標準分別計算，計入各項醫療項目成本之中。

輔助科室費用：包括設備維修室、木工室、變電室、電話室（交換臺）、動物室、浴室、洗衣房、鍋爐房、縫紉組、污物洗滌消毒室、供應室、圖書室、司機班、太平間等部門發生的費用。這些輔助部門的煤、水、電等消耗，有計量表的按實際發生數計算；無計量表的按一定比例計算。

管理費用計算部門：包括院長室、黨委辦公室、工會及各職能科室所發生的費用。

以上間接費用的分攤公式：

·某類應分攤的間接費用＝計算期內間接費用額×該類間接費用的分配率

·間接費用分配率＝某類（間接費用）發生部門人數/醫療、護理、藥劑、制劑部門人數之和×100％

（四）單項醫療項目成本計算

單項醫療項目是指門診、急診、住院、手術及各醫技科室的各項檢查、治療項目的單項成本。其固定資產成本攤銷計算方法如下：

·掛號＝固定資產修購費×應提比率/測算期內工作量

·住院＝固定資產修購費×應提比率/測算期內工作量

·手術＝固定資產修購費×應提比率/測算期內手術室核定的總工時數×單項手術時間

·檢診、治療項目（每小時費用）＝固定資產修購費×應提比率/年工作日×日工作時數×單項工作時數

四、病種醫療成本核算

病種醫療成本核算在我國還是一個新的研究課題。隨著醫院改革的發展，此課題已開始提到了議事日程。首先是有些省市實行了“總量控制，結構調整”的宏觀調控措施，它必然對醫院的經營活動形成強有力的制約。但是，合理的“總量控制，結構調整”應是體現為病種醫療總費用的控制及病種醫療費用結構的調整。否則，久而久之，就有可能對醫院經營產生誤導作用。故此，研究病種醫療成本已成為現實需要。其次，隨著醫療保險制度的逐步實施，也需要探索以病種為單位的醫療費用結算或是以病種為單位的費用預付制度。為此，也有必要研究病種醫療成本。再其次，現在已有少數醫院實行了少數常見病的病種醫療費用收費制度，隨著這種按病種收費范圍的擴大，更加需要進行病種醫療成本核算，以合理確定病種醫療價格。

（一）病種病例分型

病種醫療成本可按不分型的病種綜合進行病種醫療成本核算。但是，這樣核算的病種醫療成本是“病例組合”內涵很不完整的醫療成本。由于在同一種病種之中，因其病情輕重、合并癥有無和多少，以及醫療技術手段等顯著差異，其醫療消耗大不相同，其成本必然有很大差別。因此，最好是進行病種分型的病種醫療成本核算。就是對每個病種都按分型標準，各分為工A、B、C三種類型，分別進行醫療成本核算。

（二）病種醫療成本核算方法

病種醫療成本核算有兩種方法：一是歷史成本法。就是通過病種或病種病例分型的醫療成本的回顧調查，進行病種成本核算。二是標準成本法。就是對每個病種按病例分型制訂規范化的診療技術方案；再根據診療方案所需醫療服務項目的標準成本核算病種醫療成本。

（三）歷史成本法技術路線

病種醫療成本核算歷史成本法，國內已有初步研究（詳見《中華醫院管理雜志》1993年第9期張鷺鷺等的《單病種成本核算》一文）。

歷史成本法的主要特點，是必須進行較為大樣本的病例回顧調查，以調查資料為依據，進行醫療技術項目歸集，以計算出項目成本；同時將間接成本（即所謂非項目科室所發生的成本），按一定的分攤系數分配到病種醫療成本中，最后歸集為病種醫療成本；并將回顧調查的實際費用與核算的病種醫療成本加以對比分析。

（四）標準成本法技術路線

標準成本法的主要特點是具有標準化要素，并與小樣本病例回顧調查進行對比分析，可節省大樣本病例回顧調查所需人力、物力。

標準成本法的優點是：既能使病種醫療成本計算科學合理；又具有保證醫療質量的意義。

首先強調病種的疾病診斷標準及病種病例分型標準化。

通過制定“病種（分型）的診療技術方案”，使醫療技術項目標準化。“病種診療技術方案”的具體內容即診療技術項目。每個診療技術項目均分為A、B、C三型填寫具體劑量或使用次數和天數；手術治療分A、B、C三型填寫手術等級和麻醉方法；護理欄分A、B、C三型填寫各級護理天數。在檢診技術項目中，包括X線檢查、B超、CT、MRI、心電圖、心向量、超聲心動、肺功能、心導管檢查等，以及其他儀器檢診。在治療技術項目中，包括中醫中藥治療；治療處置欄內包括吸氧、胸穿、腰穿、骨髓穿刺、換藥和各種急救治療等；儀器設備及其他治療欄內包括放射治療、理療、高壓氧艙、按摩、針灸以及碎石機治療和心理治療等。

制訂標準住院天數。每個病種的平均住院天數分為A、B、C三型。對不易治愈的慢性病，病人住院天數不易制訂標準，均按必要完成的檢診項目或完成若干療程的平均住院天數測算。

最后，根據全國或者本地區醫療收費標準統一劃價，測算出病種病例的醫療成本。

第二篇：材料采購成本的核算

《材料采購成本的核算》說課稿

一、說教材

1、教材的地位和作用 A知識特點：《材料采購成本的核算》位于新版教材《基礎會計》中的第五章第二節。第五章的成本計算是會計核算的七種方法之一，是學生必須掌握的內容，本節課介紹了材料采購成本的構成、計算及賬務處理，知識結構比較簡單，計算稍復雜些，屬于有一定難度的集計算與分錄相結合的綜合性章節。B內容特點：本節課講述的是關于材料采購成本的構成、計算及賬務處理，條理清晰，理論與實踐結合密切，同時，材料采購成本與人們的日常生活比較接近，用貼學生生活實際的例子引入，能引起學生的學習興趣，易于學生接受新知識并加深印象。C學情分析：授課班級為高一財會專業8班，這個班級的學生基礎較好，對學習有很高的熱情，喜歡鉆研，具備一定的專業水平。

2、說教學目標的確立及依據 A知識目標：要求A層學生熟練掌握材料采購成本的計算，尤其是運費的分攤，B層學生掌握材料采購成本的計算及賬務處理，C 層學生基本掌握材料采購成本的構成及賬務處理。B能力目標：培養A層學生熟練進行分析、判斷和處理經濟業務的能力，培養B層學生分析、判斷和處理經濟業務的能力，培養C層學生基本分析、判斷和處理經濟業務的能力。C德育目標：培養學生嚴謹認真的學習態度，養成良好的學習習慣，將來為企業當好家理好財。

3、說重點難點的確立與依據 A重點：A層學生學會采購多種材料成本的計算，B層學生學會采購兩種材料成本的計算，C層學生學會采購一種材料成本的計算。B難點：A層學生能進行多種材料的計算和賬務處理，熟練分攤運費，B層學生能根據計算結果進行材料采購成本的賬務處理，C層學生會做結轉材料采購成本的會計分錄。

二、說教法 強調實訓操作應貫穿于學習的始終特點：注重能力培養與實用功能；目的：把知識轉化為操作能力；體現會計專業學科特點,突出學生動手能力培養采用：

1、“創設問題”教學法，特點：讓學生帶著問題學習，做到有的放矢；目的：激發學生的學習興趣；

第三篇：成本辦核算制度

礦建一公司成本核算制度

為了加強公司的經營管理，提高公司效益，逐步改善公司的經營成果，特制定礦建一公司經營成本核算制度。

一、財務科設立成本辦，專門負責公司各項目部的成本核算管理，各項目部主管會計負責

當月的成本核算。

二、項目部成本核算項目：

1.材料費：包含大宗材料，水泥、砂石、混凝土、鋼材等

2.人工費：包括生產一線員工發生的直接人工費、機關后勤管理人員發生的間接人工費。

3.機械使用費：指生產現場的主要施工設備，如提升絞車、穩車等。

4.設備租賃費：項目發生外租設備的，要進行每月設備租賃費的提取。

5.水電費：指施工現場發生的為設備正常運轉提供動力發生的電費、水費，以及機關后勤

生活區為保證職工日常生活發生的電費、水費。

6.機械維修費：指生產設備發生故障發生的維修費、保養維護費等

7.折舊費：主要是指施工設備、辦公資產等每月損耗應按月計提的折舊費用。

8.車輛費用：指項目部鏟車、半客車、小轎車發生的燃油費、維修保養費、過路過橋費等。

9.辦公費：指項目部機關后勤發生的電話費、網費、紙張、筆、辦公桌椅、打印機、復印

機、電腦等耗材類費用。

10.管理費：指集團總部、工程處日常為項目部提供管理服務發生的費用，以及為管理人員

應上繳的各項社保費用。

11.差旅費：指項目部員工因工作需要，發生的交通費、住宿費、餐費等

12.招待費：指因工作需要對外、對內發生的餐費、煙、酒、茶葉等。

13.排矸費：指排矸租用外單位車輛發生的土方運費。

14.稅費等：指營業稅、城建稅、教育費附加、印花稅、個人所得稅、企業所得稅等。

三、堅持每月定額材料考核制度，由計劃科、材供科、成本辦、各項目部經理和財務主管

組成考核小組、定期對各項目部主要定額材料進行考核，對于超過定額標準材料的單位

進行分析，找出原因，進行整改。

四、根據當月甲方簽證完成的工作量，按各項成本費用分項核算預算成本，與實際成本進行

對比，編制成本快報，并做出成本分析說明。

五、每月2號之前項目部主管會計報送總部財務科成本辦相關成本報表，成本辦對各項目當

月的成本費用進行匯總，綜合分析當月的成本超降原因，對于存在的問題及時向相關

領導匯報，并對相關項目部提出整改要求。

六、經營分析報告：每月各項目部財務部門、工程處財務科要分別對本項目部、工程處當

月的經營狀況進行分析，以表格和文字的形式同時闡述說明，對存在的問題及時提出，并向相關部門發表整改意見。

2012年2月14日

第四篇：成本員和計劃核算員職責

成本員職責：

（1）根據預算負責編制項目單位工程“降本計劃”，負責落實本計劃的貫徹實施。（2）配合和督促有關部門做好施工任務單、限額領料單、工程設計變更增加工作的簽證及各類原始記錄的基礎管理工作。

（3）及時間項目經理提供成本分析數據，并反饋給有關人員，參與項目經理部的有關經濟決策和合同談判、簽證。

（4）經常了解生產經營和生產成本費用開支情況，做好分部分項成本分析工作；工程竣工后，做好竣工工程綜合分析，協助項目經理組織經濟活動分析。

（5）根據會計核算要求，做好材料采購結算庫存，認真審核原始憑證，正確編制記錄憑證，及時登記各種財務明細帳，正確計算單位工程成本，及時編制各種報表。（6）負責各類財務、成本、資料的整理、項目結束后裝訂歸檔。

（7）認真履行財政監督職權，記好資金臺帳，把好項目經理部的經濟核算關。

計劃核算員職責：

（1）項目經理的領導下，具體、負責施工總進度計劃的編制，并根據總進度計劃的目標，編制施工作業計劃，參與編制勞動力需用計劃機械設備需用計劃，材料構配件供應計劃和資金平衡計劃。

（2）參與施工組織設計的編制，及時掌握勞動力、材料供應、機械配置等信息，并注意靈活運用。

（3）協調好各種計劃之間關系，注意做到以總進度計劃為龍頭，其他資源配置計劃對總進度計劃起到保證作用。

（4）注意收集項目施工工期簽證的資料，動態管理施工工期，調整總進度計劃并進行跟蹤。（5）編制旬月施工工作計劃，并做好計劃的上報工作，參與生產調度和參與協調安裝等單位的施工配合。（6）在分管領導的指導下，做好工程項目的開工、竣工、形象進度、產值、實物量的統計工作。

（7）做好工程資料的積累，合理設置統計臺帳，并及時登帳，指導施工員記好施工日記。

第五篇：部門核算與成本控制

對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業成本控制者的困惑；

一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。

糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？[!--empirenews.page--] 親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業成本控制者的困惑；

一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。[!--empirenews.page--] 糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？

親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。

二、部門核算有效解決成本控制難題；

成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——作為“兵頭將尾”的部門經理們。

現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業的成本控制目標。

因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。

部門核算是一種針對部門進行的經濟控制考核方法，也是一種充分授權部門經理的經濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全的成本、利潤指標，在這個指標的控制下，部門經理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現獎懲，部門經理在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。

為刺激部門經理和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。費用的控制結果將直接影響部門經理下一的薪資待遇，企業通過對部門經理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門經理間的自覺監督實現了成本控制的目標。

部門核算的指標包含經濟收支但不局限于此，可以有其他指標，比較常用的有：薪資、嘉獎、員工帶薪休假等；

部門核算優點是充分授權部門經理，極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現公司經營成本降低和利潤最大化。

可以說部門核算解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。[!--empirenews.page--] 實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。

具體的預算指標的確定方法及比重：

1、人員辦公費用70%；

2、設備設施維護（折舊）25%；

3、其他不可預見支出5%；

綜上所述，成本控制的主要任務就是：明確部門經理的職責權限，將其對本部門費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明，通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標，實現公司內的“成本控制”目的。

通過這種方式進行的成本控制，一般能夠有效解決企業的費用控制難題，這對于企業的長遠發展常有裨益。