第一篇：大學(xué)生儲備店長的五項自我修煉

大學(xué)生儲備店長的五項自我修煉

對于連鎖企業(yè)而言，門店作為企業(yè)的利潤中心，其經(jīng)營的好壞，直接影響著商品被顧客接受的程度和銷售目標(biāo)的完成。要想經(jīng)營好門店，就需要一個優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者——店長。因為他既要完成經(jīng)營任務(wù)又要服務(wù)好顧客；既要對總部負(fù)責(zé)又要對職工負(fù)責(zé)。因此，店長不僅是老板命令的執(zhí)行者，更是門店經(jīng)營成敗的關(guān)鍵人物，其重要性也就不言而喻了。

正如一位連鎖企業(yè)的老總所說：“擴(kuò)張門店，愁的不是缺乏資金，而是找不到能擔(dān)當(dāng)重任的門店經(jīng)理。要知道，能干的店長絕不是短期內(nèi)可以招聘或培訓(xùn)出來的。”

那么，作為剛畢業(yè)的大學(xué)生儲備店長，要想盡快完成從儲備店長到店長的過渡，又該如何進(jìn)行自我修煉呢？

第一，要培養(yǎng)自己的全局意識。

在門店管理中，很多老店長都是從店員升遷上去，容易受到門店原有習(xí)慣的約束。與他們相比，儲備店長更易跳出對固有思維路徑的依賴，進(jìn)行全局思考。首先，要多和自己的上級溝通，認(rèn)清企業(yè)以及店鋪當(dāng)前所處的局勢，了解企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和近期的經(jīng)營目標(biāo)，站在全局的角度去處理問題；其次，要尊重公司的規(guī)章制度，有較強(qiáng)的法律、制度意識，不因個人或店鋪局部利益而打破規(guī)則，擾亂公司的平衡秩序。最后，還要有團(tuán)隊意識與團(tuán)結(jié)協(xié)作能力，店鋪與店鋪、店鋪與公司各部門之間必須相互幫助、密切配合，才能保證工作目標(biāo)的完成。2010年，我以儲備店長的身份進(jìn)入可愛洋服公司實(shí)習(xí)，并很幸運(yùn)地被分到了總辦給劉總做了一個月的秘書。這一個月的實(shí)習(xí)經(jīng)歷讓我學(xué)會了很多在學(xué)校里根本學(xué)不到的知識。這一個月里，我不僅很快認(rèn)識了公司各部門的主要人員，熟悉了公司的大致業(yè)務(wù)流程，更重要的是，我學(xué)會了站在全局的角度去思考、解決問題。在學(xué)校時，總認(rèn)為每個人只要完成了自己的工作就行了，根本不用考慮自己的工作會不會帶給別人困擾。這一個月的實(shí)習(xí)，讓我明白了工作中合作的重要性。工作不能像在學(xué)校那樣，要多考慮自己的工作會給別人帶來什么樣的便利，只有

多方互相配合，工作才能順利完成。這對我下店之后的工作也有著很大的影響。在處理問題時，不會僅局限于對我們店鋪會怎么樣，而是會擴(kuò)至整個部門、整個公司。

第二，要完善自己的商品知識，提高自己的賣場調(diào)場能力。

一個店長能力的高低，最直接的體現(xiàn)就是營業(yè)額的高低，而營業(yè)額的高低又和商品密不可分。所以，店長必須對本店鋪的商品和庫存做到了然于心。不僅是熟悉公司的進(jìn)銷存流程，店鋪的銷售狀況和庫存狀況，暢銷款庫存和滯銷款庫存，還包括商品的季節(jié)性更替時段，容易受到顧客投訴的商品種類，以及商品出庫和退庫時間、流程等，才能保證賣場內(nèi)貨品的充足，為良好的銷售打下基礎(chǔ)。

由于服裝銷售對氣溫比較敏感，店鋪的商品及陳列應(yīng)符合天氣情況，店鋪應(yīng)根據(jù)當(dāng)天的氣溫對賣場陳列進(jìn)行變更。由于很多門店離公司總部較遠(yuǎn)，且連鎖門店較多，公司的理貨人員可能無法及時做出調(diào)整，有的公司甚至沒有專業(yè)理貨人員，這就要求店長必須具備賣場調(diào)場能力和陳列搭配技巧，以便及時調(diào)場。比如：三月的鄭州天氣，已經(jīng)逐漸回溫，但早中晚溫差較大。店鋪就應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對賣場氛圍進(jìn)行調(diào)整：早晚溫度較低，可多展示些薄外套、長T恤等稍微厚一些的衣服；中午溫度上升，可將陳列換為雪紡裙、襯衫、短T恤等較薄的衣服，以便于顧客挑選。

和那些老店長相比，儲備店長缺少的就是那些在長期的銷售過程中所積累出的賣場調(diào)場能力和服裝搭配技巧。所以，儲備店長要多和店里的老員工進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，虛心學(xué)習(xí)他們的銷售技巧、服裝搭配技巧，不要因為自己學(xué)歷高，就覺得自己高人一等。還要多和導(dǎo)購員們談心，多了解他們對店鋪和店長的不滿和希望，也給自己一個借鑒，這些是店長永遠(yuǎn)都聽不到的真話。

第三，要善于總結(jié)分析數(shù)據(jù)，學(xué)會用數(shù)據(jù)說話。

儲備店長要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，加強(qiáng)對銷售數(shù)據(jù)的重視。對數(shù)據(jù)的理解不能僅局限于每天的銷售，還要善于對銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析管理。不僅要知道店鋪的庫存是多少，還要通過對店鋪存銷比的分析，檢查店鋪庫存和銷售是

否合理；通過對顧客客單價的分析，可以了解顧客的平均交易次數(shù)，為導(dǎo)購員的成套搭配售賣提供依據(jù)；通過對客流量的分析來進(jìn)行合理地人員分配等。

小王大學(xué)剛畢業(yè)就以儲備店長的身份進(jìn)入了某女裝品牌公司，半年后被派到湖南的一家分店做店長。去年剛?cè)攵?，由于天氣較冷，店里的棉衣銷售比預(yù)計的好，導(dǎo)致店鋪庫存嚴(yán)重不足。小王聯(lián)合湖南其他店長向公司申請多派發(fā)棉衣，以補(bǔ)充庫存。公司根據(jù)往年經(jīng)驗，認(rèn)為店鋪夸大了銷售，沒有答應(yīng)小王等人的申請?；氐降赇?，小王聯(lián)合各店長統(tǒng)計了湖南各店棉衣所占店鋪銷售比，以及各店棉衣所占庫存比，將數(shù)據(jù)上交公司。第二天，區(qū)域經(jīng)理給小王打電話，表示公司已經(jīng)同意并連夜往湖南發(fā)貨，讓其做好接貨準(zhǔn)備。原來，在小王遞交公司的數(shù)據(jù)中，湖南各店棉衣所占店鋪銷售比遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時市場上的平均比率，這才引起公司的關(guān)注，同意發(fā)貨。

第四，要加強(qiáng)自己的執(zhí)行力。

所謂的執(zhí)行力就是實(shí)務(wù)運(yùn)營的細(xì)節(jié)，也就是店鋪正常經(jīng)營的細(xì)節(jié)。店長的執(zhí)行力對門店的工作和目標(biāo)的完成至關(guān)重要，只有店長自己先具備執(zhí)行力，才能要求店員。所以，儲備店長要努力提高自己的執(zhí)行力。這就要求儲備店長必須在日常的工作中嚴(yán)于律己，從點(diǎn)滴小事做起。首先，要保證自己能夠遵守公司和店鋪的制度，不能嚴(yán)于待人，寬以律己。如果工作中出現(xiàn)錯誤，遭到顧客投訴，銷售目標(biāo)沒有完成，都要敢于承擔(dān)責(zé)任，主動懲罰自己，如店長和儲備店長遲到，店員可以監(jiān)督其按照規(guī)定上交罰款等。

第五，就是要保持積極地心態(tài)。

這也是最重要的一點(diǎn)。多數(shù)的儲備店長培訓(xùn)，都必須從基層做起，使儲備店長盡快熟悉公司的實(shí)際運(yùn)作。但基層工作瑣碎、低階，往往讓原本以為自己要坐辦公桌的儲備店長們難以忍受。由于基層工作時間較長，強(qiáng)度大，休息時間不固定，往往導(dǎo)致家長的反對、朋友的不理解，導(dǎo)致很多人工作一兩個月就放棄了。所以，儲備店長一定要有一個良好的心態(tài)，面對質(zhì)疑時，能夠拋棄顧慮，堅信自己的選擇。

在以后的工作中，更要保持積極的心態(tài)，不能遇到困難就低下頭。困難很多，但都是暫時的，只要有積極的心態(tài)就會主動去承擔(dān)，主動去想辦法，就不會被困難打敗。還要以積極的心態(tài)來帶動門店員工，無論遇到什么困難和壓力都千萬不要在員工面前抱怨，因為自己的情緒會感染門店員工，而門店員工的情緒又會感染顧客。只有保持積極進(jìn)取的心態(tài)，才能積極、正面的影響和感染員工。只要讓他們看到門店的希望，他們就會變得更積極，工作更有激情。

第二篇：服務(wù)人員五項修煉

培訓(xùn)方案 服務(wù)人員五項修煉

八大優(yōu)點(diǎn)

1.面向?qū)ο髲V泛，適合所有職業(yè)人士觀摩。

2.由經(jīng)驗豐富的講師講授。

3.現(xiàn)場示范、情景演練。

4.大量游戲、活動、練習(xí)啟發(fā)。

5.案例分析。

6.小組討論。

7.精美圖片講解，電影片斷分析。

8.插入漫畫、動畫Flash，令畫面更加生動。

知道服務(wù)是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，樹立為顧客服務(wù)的意愿；掌握“看”、“聽”、“笑”、“說”、“動”等五項專業(yè)化服務(wù)技巧；掌握處理客戶投訴的技巧，從而善于平息客戶的不滿；善于自我調(diào)節(jié)，釋放顧客服務(wù)所帶來的壓力。

服務(wù)是產(chǎn)生差異的主要手段；只有服務(wù)中人的因素——代表公司形象和服務(wù)意識的每個員工所表現(xiàn)出來的思想、行為和意識才是不可模仿的。

開發(fā)商介紹——廣東眾行管理顧問有限公司

GEC——全稱是Global Education Center，總部位于美國加州，是一家提供全球教育培訓(xùn)服務(wù)的集團(tuán)公司。廣東眾行管理顧問有限公司是該集團(tuán)在中國大陸的唯一分支機(jī)構(gòu)。我們提供以下服務(wù)：商務(wù)培訓(xùn)公開課，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，資訊產(chǎn)品，企業(yè)顧問咨詢。

我們的客戶

安利、廣州本田、愛立信、百事可樂、杜邦鴻基、德爾福派克、金霸王、西門子、太古可口可樂、富通銀行、惠爾浦、通用電器、三菱電機(jī)、友邦保險、南方航空公司、合生集團(tuán)、格力電器、珠江實(shí)業(yè)集團(tuán)、科龍集團(tuán)、美的集團(tuán)、深圳太太藥業(yè)、阿姆斯壯、韓國三星、中國移動、藍(lán)月亮、樂百氏、嘉實(shí)多、TCL、健力寶集團(tuán)。

主講簡介：崔冰

曾任省級電視臺節(jié)目主持人、雅芳公司銷售經(jīng)理、全國培訓(xùn)經(jīng)理、全國市場開發(fā)經(jīng)理、溝通經(jīng)理。GEC任職期間，協(xié)同華僑城、中國移動等企業(yè)共同開發(fā)企業(yè)服務(wù)體系并實(shí)施監(jiān)督執(zhí)行。曾為日立電梯、上海貝爾、海爾、安利、電信、移動、南航等多家知名企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。由她主講的音像培訓(xùn)教學(xué)VCD《企業(yè)新晉員工職業(yè)化訓(xùn)練教程》、《服務(wù)人員五項修煉》、《行政文秘人員職業(yè)化訓(xùn)練教程》、《專業(yè)形象》、《商務(wù)禮儀》等連續(xù)獲教學(xué)音像制品銷量排行榜榜首，并被國內(nèi)數(shù)十家電視臺采用播放。

第一講 服務(wù)意識

為什么要有服務(wù)顧客的意識

顧客是怎樣失去的顧客要什么——服務(wù)關(guān)鍵因素

顧客服務(wù)的等級

第二講 看的技巧—如何觀察顧客

實(shí)戰(zhàn)演練：察顏觀色

知識改變命運(yùn)學(xué)習(xí)成就未來

觀察顧客的技巧

第三講 看的技巧—預(yù)測顧客的需求

顧客的五種需求

人類需求的特點(diǎn)

機(jī)會與需求的關(guān)系

實(shí)戰(zhàn)演練：預(yù)測顧客的需求

第四講 聽的技巧—拉近與顧客的關(guān)系

聽為什么會拉近與顧客的關(guān)系？

傾聽的技巧

傾聽過程中應(yīng)該避免使用的言語

聽力游戲：傳話

第五講 聽的技巧—如何接聽電話

接聽電話的技巧

檢驗理解

你會聽嗎——聽力實(shí)戰(zhàn)演練

第六講 笑的技巧—微笑服務(wù)的魅力

誰偷走了你的微笑

怎樣防止別人偷走你的微笑

微笑訓(xùn)練：像空姐一樣微笑

第七講 說的技巧—如何引導(dǎo)顧客

情景扮演

巧用開放式和封閉式問題

實(shí)戰(zhàn)演練：提問比賽

第八講 說的技巧—顧客更在乎您怎么說

情景扮演

常用服務(wù)用語

用顧客喜歡的方式去說

第九講 動的技巧—身體語言

體態(tài)：無聲的語言

基本姿勢

不良姿勢

各種體態(tài)語言傳遞的含義

第十講 動的技巧—如何巧用身體語言

如何巧用身體語言

私人空間

修煉成果測試：“殺人”游戲

第十一講 活學(xué)活用—如何平息顧客的不滿

回顧

平息顧客不滿的六個步驟

案例扮演

第十二講 心靈雞湯—克服顧客服務(wù)綜合癥

顧客服務(wù)綜合癥的癥狀

壓力管理

顧客服務(wù)綜合癥的四種療法

第三篇：儲備店長崗位職責(zé)

1.負(fù)責(zé)連鎖店的日常經(jīng)營，包括財務(wù)管理、營銷管理、后勤管理、客戶管理。

2.填寫和整理日報表、月報表等經(jīng)營報表，向總部和運(yùn)營分部提供信息支持。

3.熟悉店內(nèi)各個崗位的工作流程，對新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)配合和指導(dǎo)。

4.帶領(lǐng)分店團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定利潤。

第四篇：自我修煉

自我修煉：

一、沉穩(wěn)：

1、不要隨便顯露你的情緒。

2、不要逢人就說你的困難和遭遇。

3、在咨詢別人的意見前，自己先思考，但不要先講。

4、不要一有機(jī)會就嘮叨你的不滿。

5、重要的決定盡量有別人商量，最好隔一天再發(fā)布。

6、講話不要有任何的慌張，走路也是。

7、自信是好，但別忽略任何人的想法。

8、人無高低，不要一副拽拽的樣子，對人對事，別忘記了禮貌。

二、細(xì)心：

1、對身邊發(fā)生的事情，?？紤]他們的因果關(guān)系。

2、對做不到位得問題，要發(fā)覺他們的根本癥結(jié)。

3、對習(xí)以為常得做事方法，要有改進(jìn)或優(yōu)化的建議。

4、做什么事情都要有條不紊和井然有序的習(xí)慣。

5、經(jīng)常去找?guī)讉€別人看不出來的毛病或弊端。

6、自己要隨時隨地對所不足的地方補(bǔ)位。

三、膽識：

1、不要常用缺乏自信的語句。

2、不要經(jīng)常反悔，不要輕易推翻已經(jīng)決定的事。

3、在眾人爭執(zhí)不休時，不要沒有主見。

4、整體氛圍低落時，你要樂觀陽關(guān)。

5、做任何事都要用心，因為有人在看著你。

6、事情不順的時候，歇口氣，重新尋找突破口，就算結(jié)束也要干凈利落。

四、大度：

1、不要可以把有可能事伙伴的人變成對手或者敵人。

2、對別人的小過失、小錯誤不要斤斤計較。

3、在金錢上要大方，舍得本身就是得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

4、不要有權(quán)利的傲慢和知識的偏見。

五、誠信：

1、做不到的事情不要說，說了就要努力做到。

2、虛的口號和標(biāo)語不要常掛在嘴上。

六、擔(dān)當(dāng)：

1、檢討任何過時的時候，先從自身或自己人開始反省。

2、事情結(jié)束后，先審查過錯，再列數(shù)功勞。

3、一個計劃要統(tǒng)籌全局，規(guī)劃未來。

七、內(nèi)涵：

1、學(xué)習(xí)各方面的知識，虛心觀察周圍的事物。眼界寬闊

2、了解自己，培養(yǎng)屬于自己正確的審美關(guān)。

3、笑對生活。懶惰要不得。培養(yǎng)健康的生活習(xí)慣。

4、不要盲目的做任何事。要有目標(biāo)。

5、不僅僅關(guān)注外在美，內(nèi)在美也很重要。

6、不要整天對著電腦，玩著無聊的東西。

7、理智的判斷，學(xué)會控制情緒。

第五篇：DELL的五項修煉（推薦）

DELL的“第五項修煉”

2010年3月24日，戴爾公司在業(yè)務(wù)變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個城市發(fā)布了兩條重要消息。

在北京，戴爾宣布在完成對原佩羅系統(tǒng)公司、畢博中國公司的整合之后，其服務(wù)部門作為第五個獨(dú)立的事業(yè)部正式成立，CEO兼董事長邁克爾·戴爾專門趕來以壯行色。在美國舊金山舉行的全球企業(yè)級戰(zhàn)略及全新解決方案媒體及分析師大會上，大型企業(yè)事業(yè)部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過新推出的集成式云計算解決方案，戴爾的核心競爭力已經(jīng)從最初的直銷模式、供應(yīng)鏈優(yōu)勢，演進(jìn)到了“虛擬集成解決方案”階段。

“戴爾公司過去以一種高效率的方式實(shí)現(xiàn)客戶的目標(biāo)，而與佩羅、畢博中國公司的整合使得這一能力得到進(jìn)一步的提升。” 邁克爾·戴爾說。的確，在過去的26年中，戴爾公司通過簡單直接的高效做法銷售從筆記本電腦到存儲、交換機(jī)的各類硬件產(chǎn)品。

1984年成立之后，戴爾堅持“按訂單生產(chǎn)和向客戶直接銷售”的路線，成長曲線一直平穩(wěn)上升(除了在1993年曾因嘗試傳統(tǒng)分銷渠道經(jīng)歷了第一次虧損)，到1997年，戴爾已經(jīng)以超過同行業(yè)水平3倍的速率增長。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長，年利潤增長率更是達(dá)到21%。

但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運(yùn)營業(yè)績連續(xù)多個季度低于市場預(yù)期。在2005年，戴爾高達(dá)1000億美元的市值相當(dāng)于HP和蘋果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經(jīng)跌至300億美元，其市值甚至低于蘋果公司的現(xiàn)金儲備額。截至2010年1月的財年報告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤則從前一年的25億美元下降42%至14億美元(也要考慮到收購支出和經(jīng)濟(jì)大勢的影響)。毫無疑問，戴爾的確已經(jīng)走到了亟需扭轉(zhuǎn)頹局的關(guān)鍵時刻。

五年太久

在2006年失去PC業(yè)第一的寶座之后，公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

他重新任命了10個向他直接匯報的高管中的7個，努力重塑公司的管理架構(gòu)和文化，力圖讓高管們離市場前沿更近，并承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險。但他一開始并不確定該怎么做，于是從GE拉來了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產(chǎn)品線為中心的架構(gòu)，把整個公司劃分為公共事業(yè)、大企業(yè)、中小企業(yè)、消費(fèi)業(yè)務(wù)4大業(yè)務(wù)體系(如今又加入了服務(wù)部門)。架構(gòu)調(diào)整之后，戴爾公司各區(qū)域主管的權(quán)力遭到削減，但這一更為扁平的架構(gòu)讓區(qū)域市場可以在全球范圍內(nèi)申請資源調(diào)配，以獲得更專業(yè)的指導(dǎo)和更快的響應(yīng)。

邁克爾·戴爾從摩托羅拉請來了管理移動設(shè)備部門的Ron Garriques，圖謀打造一個設(shè)計時尚、利潤可觀的消費(fèi)類產(chǎn)品體系，以抗衡HP和蘋果公司。Garriques到任之后，停掉了規(guī)劃中即將推出的某產(chǎn)品系列，并引進(jìn)了更多的資深設(shè)計者進(jìn)入公司。邁克爾·戴爾還緣請EDS公司前任首席運(yùn)營官Steve Schuckenbrock為其服務(wù)業(yè)務(wù)出謀劃策。后者從戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)塊中重新整合出一個新的“簡化IT”戰(zhàn)略，并細(xì)分了3個服務(wù)品牌推向客戶，竭力想把更多的自動化流程模式運(yùn)用到服務(wù)業(yè)務(wù)中。戴爾一直都試圖說服客戶，其實(shí)90%的問題通過遠(yuǎn)程的自動化管理工具即可解決，即便剩下10%的業(yè)務(wù)也可以通過呼叫中心處理。問題是，這種梳理雖然強(qiáng)化了客戶對戴爾原有業(yè)務(wù)的認(rèn)知度，但并未能在總體營收上帶來改變。

此外，還有消息稱，戴爾甚至在準(zhǔn)備進(jìn)入SNS(Social Networking Services，社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù))市場，并有可能在Dell.com網(wǎng)站上提供音樂和視頻服務(wù)。

但即便如此，依然有分析認(rèn)為，戴爾在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上已經(jīng)拖了太長的時間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產(chǎn)品市場，核心在于“止血”。但放眼未來5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機(jī)能。

“‘老戴爾’已經(jīng)成為歷史，一個‘新戴爾’才剛剛開始?！?邁克爾在去年曾說，“我們并不想走一條和競爭對手類似的老路，我們在尋求一條自己的路線?！蹦敲?，當(dāng)外界的商業(yè)環(huán)境從PC時代過渡到互聯(lián)網(wǎng)時代，一個“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過直銷模式、供應(yīng)鏈從而在終端價格上擁有更大的優(yōu)勢，但是“新戴爾”需要的已經(jīng)是另外一種完全不同的技藝。要達(dá)到此目標(biāo)，只靠對原有業(yè)務(wù)塊的修修補(bǔ)補(bǔ)、交叉換位已經(jīng)不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競爭力所在。

云端之上

戴爾所定位的新核心競爭力是被稱為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會上把戴爾迄今為止的發(fā)展歷史劃為五個演進(jìn)階段，依次為：直銷領(lǐng)導(dǎo)力、供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力、IT經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、虛擬集成解決方案。

“當(dāng)我談到‘產(chǎn)品’，已經(jīng)不僅僅指我們的硬件產(chǎn)品；當(dāng)我說我們的產(chǎn)品是企業(yè)客戶‘所能擔(dān)負(fù)得起(affordable)’時，也絕不僅僅指價格?！?Schuckenbrock說。

事實(shí)上，戴爾的業(yè)務(wù)線已經(jīng)相當(dāng)廣泛，從PC、智能手機(jī)到存儲設(shè)備、交換機(jī)、軟件、安全，以及服務(wù)業(yè)務(wù)等。為了迎合客戶的“一站式”購買需求并加大營收規(guī)模，戴爾在過去2年里已經(jīng)完成了10起收購交易，還通過轉(zhuǎn)售協(xié)議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等眾多企業(yè)構(gòu)成了緊密的協(xié)作關(guān)系。

然而，在“云時代”的市場上，這些業(yè)務(wù)未能讓其保持足夠的競爭優(yōu)勢。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶在數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)中的所有需求，都在努力成為一個擁有服務(wù)器、存儲、軟件、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)業(yè)務(wù)的全面業(yè)務(wù)供應(yīng)商。像思科推出統(tǒng)一計算產(chǎn)品、HP收購3Com、甲骨文收購SUN等等，無一不是在向這一目標(biāo)沖刺。

對企業(yè)客戶而言，云計算技術(shù)的興起標(biāo)志著一個更靈活但也更復(fù)雜的虛擬時代的來臨。戴爾公司認(rèn)為，目前從傳統(tǒng)應(yīng)用模式向基于云的應(yīng)用模式演進(jìn)的混合環(huán)境下，廠商設(shè)計、生產(chǎn)并輸送多種技術(shù)設(shè)備的能力已經(jīng)蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶認(rèn)可的新技藝就在于，基于這些產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展出一種強(qiáng)大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

在過去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計算時代的技術(shù)供應(yīng)商和實(shí)踐者進(jìn)行緊密的協(xié)作，并推出了相應(yīng)的集成式云基礎(chǔ)設(shè)施解決方案。戴爾還通過其所能提供的云技術(shù)產(chǎn)品的開放性進(jìn)一步彰顯在“虛擬集成”上的競爭力。通過最近推出的云合作伙伴計劃，戴爾已經(jīng)和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計算領(lǐng)域的新興獨(dú)立軟件廠商(ISV)展開合作。根據(jù)戴爾的數(shù)據(jù)，目前全球范圍內(nèi)已有5億名用戶所使用的云計算服務(wù)是基于戴爾提供的基礎(chǔ)設(shè)施。按照IDC統(tǒng)計，戴爾目前已經(jīng)占有了國內(nèi)30%的云計算基礎(chǔ)設(shè)施市場份額。

競爭力變現(xiàn)

“我們越來越發(fā)現(xiàn)需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶提供給我們的機(jī)會，” 邁克爾說，“這也讓我們越來越多地關(guān)注更為具體的專項服務(wù)業(yè)務(wù)?！?/p>

戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶那里首先體現(xiàn)為一種服務(wù)能力。在獨(dú)立的服務(wù)事業(yè)部成立之后，戴爾已經(jīng)能夠提供包括IT支持服務(wù)、管理服務(wù)到云服務(wù)、業(yè)務(wù)流程服務(wù)、IT咨詢以及業(yè)務(wù)咨詢等多種服務(wù)。以云服務(wù)為例，戴爾已經(jīng)可以通過ProConsult、ProManage、ProSupport等3項服務(wù)來依次滿足客戶在制定規(guī)劃、具體部署到維護(hù)運(yùn)營等一系列的業(yè)務(wù)需求?！按鳡柌坏邆淞硕喾N服務(wù)能力，而且將基于對于行業(yè)的深入理解將這些能力進(jìn)行集成整合。”戴爾服務(wù)部總裁彼得·阿特貝夫說。

在服務(wù)事業(yè)部內(nèi)，戴爾也針對大型企業(yè)、中小企業(yè)、公共事業(yè)等3大事業(yè)部進(jìn)行了相應(yīng)的部門設(shè)置。以中國市場的大型企業(yè)事業(yè)部為例，榮永康作為大型企業(yè)及商業(yè)的硬件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，與此相對應(yīng)，Kirk Williams作為戴爾服務(wù)部中國市場大型企業(yè)及商業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)人與前者展開緊密協(xié)作。戴爾服務(wù)部亞太及日本地區(qū)大型企業(yè)及商業(yè)負(fù)責(zé)人榮瑪贊表示，通過這種相對獨(dú)立而又互相照應(yīng)的架構(gòu)設(shè)置，可以擺脫過去偏重或者依賴硬件產(chǎn)品的“被動”運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)而重建一種以咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)切入、進(jìn)而帶動硬件銷售的“主動”運(yùn)營方式，并最終 “改變戴爾和客戶之間的關(guān)系”。

與過去對自動化流程推崇備至的做法不同，戴爾對“虛擬集成”服務(wù)能力的重視也使其把高端服務(wù)人員視為更為關(guān)鍵的因素。“我們面臨的挑戰(zhàn)是如何在實(shí)現(xiàn)高成長的同時確保服務(wù)質(zhì)量，”榮瑪贊表示：“而對于服務(wù)來說，關(guān)鍵還是在于提供服務(wù)的人員，這和硬件產(chǎn)品只要擴(kuò)大產(chǎn)能就能擴(kuò)大供應(yīng)量完全不一樣?！?/p>

據(jù)戴爾中國區(qū)總裁閔毅達(dá)介紹，戴爾中國的服務(wù)團(tuán)隊已經(jīng)迅速增至5200名員工，而要保證服務(wù)的良性增長，這一數(shù)字在未來3年內(nèi)還將繼續(xù)擴(kuò)展。

事實(shí)上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競爭力在市場中變現(xiàn)，還需要做得更多更快。IBM從上世紀(jì)90年代即開始重塑其核心競爭力，至今20年間，也經(jīng)歷了從硬件導(dǎo)向、滿足自動化需求到現(xiàn)在的能夠支持全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張乃至幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變過程，其目前1000多億美元的總收入中，來自IT服務(wù)和咨詢服務(wù)的總收入已經(jīng)占到六成之多。而對于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務(wù)業(yè)務(wù)顯然還處于成長期，其全年近600億美元的收入中，服務(wù)業(yè)務(wù)只有1/5左右。戴爾在確定了未來發(fā)展路線之后，還需要在服務(wù)團(tuán)隊和服務(wù)行業(yè)中的品牌影響力上繼續(xù)加大投入。

在云計算領(lǐng)域，亞馬遜和Google一路領(lǐng)跑，IBM、微軟等公司在企業(yè)云計算市場已經(jīng)投入大量資本。從目前看，應(yīng)用最多的云計算模式是大企業(yè)中的軟件即服務(wù)(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺、Google的App Engine平臺都已經(jīng)俘獲了不少用戶，微軟也通過推出Windows Azure、IBM通過研發(fā)Hsdoop云計算軟件爭取在云計算市場中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計算軟件平臺上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計算軟件廠商合作，但在未來盡快發(fā)布自己的云計算平臺品牌仍然不可或缺。

邁克爾曾表示，戴爾未來的發(fā)展將“既強(qiáng)調(diào)內(nèi)生增長也強(qiáng)調(diào)外部擴(kuò)展”。一個不再偏執(zhí)、更加開放的“新戴爾”或許將在更短的時間內(nèi)重新回歸到其上升曲線之上。

轉(zhuǎn)型者眾，轉(zhuǎn)型者痛

張承東/文

轉(zhuǎn)型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內(nèi)，戴爾與HP、聯(lián)想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅海”市場上的競爭日益激烈。

20世紀(jì)90年代之后，互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)意義中的PC業(yè)帶給人們的驚喜已經(jīng)日漸稀少，反而是在數(shù)據(jù)中心和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域(分別為IT計算的最后端和最前端)出現(xiàn)的云計算、新興操作系統(tǒng)、觸摸屏等技術(shù)給整個信息產(chǎn)業(yè)帶來巨大的變化。當(dāng)PC作為一項成熟的產(chǎn)品類別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴(yán)峻的問題是，他們在產(chǎn)業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)和利潤制高點(diǎn)上的同步淪陷。以聯(lián)想為例，如果拿其2009年全年業(yè)績與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發(fā)費(fèi)用率僅是1/8。

這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競爭力賦予新的變化。IBM與聯(lián)想在PC產(chǎn)品上的交接是這一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)移的標(biāo)志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)已經(jīng)不再存在。同樣，HP通過多起并購，不但在PC市場上占據(jù)了更多份額，更是逐步加強(qiáng)了其在軟件服務(wù)、高端硬件產(chǎn)品方面的供應(yīng)能力。即便創(chuàng)新能力超級強(qiáng)大的蘋果公司，也在陸續(xù)推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，將其設(shè)計能力和品牌影響力擴(kuò)展到PC以外的寬廣領(lǐng)域。

事實(shí)上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢服務(wù)上精益求精，還是要像蘋果一樣在消費(fèi)類產(chǎn)品上引領(lǐng)風(fēng)潮，已經(jīng)成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學(xué)會應(yīng)對更虛擬靈活的多操作系統(tǒng)環(huán)境都是他們要面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

目前來看，戴爾一邊通過智能手機(jī)和平板電腦產(chǎn)品進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)市場，另一邊也通過收購迅速加強(qiáng)其商業(yè)服務(wù)能力，從產(chǎn)品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續(xù)有消息傳出，聯(lián)想集團(tuán)可能將收購巴西PC廠商和美國智能手機(jī)廠商Palm。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進(jìn)行更多并購交易來拓展其移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)?？紤]到聯(lián)想過去幾次圖謀進(jìn)軍商業(yè)服務(wù)市場或互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域，選擇追隨蘋果或許是一條更為現(xiàn)實(shí)但也不乏辛苦的道路。