第一篇：領導干部的五項修煉

領導干部的“五項修煉”

在新形勢下，領導干部要更好地履行領導職責、推動經濟社會發展，就要高度重視能力培養和素質提高，加強“五項修煉”。

當前，復雜多變的國際形勢和艱巨繁重的改革發展任務對領導干部的能力素質提出了新的更高要求。領導干部要更好地履行領導職責、推動經濟社會發展，就要高度重視能力培養和素質提高。為此，應加強以下“五項修煉”。

惜時如“金”，抓緊學習。“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”。只有懂得珍惜時間，才能真正用好時間。要抓緊學習。當今世界正處于大發展大變革大調整之中，我國發展面臨難得歷史機遇。如果不珍惜時間、抓緊學習，就難以提高自己、做好工作。要擠時學習。有的領導干部認為自己工作忙、事情多，沒有時間學習。其實，“時間就像海綿里的水，只要你愿意擠，總是有的”。減少應酬，合理安排，擠出一些時間學習，是可以做到的。要終身學習。樹立終身學習理念，把學習作為一種精神追求、一種生活方式，做到活到老、學到老。

奮發如“木”，昂揚向上。社會主義現代化建設是一項艱巨的事業，需要我們長期艱苦奮斗。領導干部應當昂揚向上、奮發進取，成為干事創業的帶頭人。要像樹木那樣永遠向上，有那么一股子氣和勁兒，不甘落后，創先爭優，聚精會神搞建設，一心一意謀發展；像樹木那樣蓄力向上，敞開胸懷擁抱陽光，飽含深情植根大地，在認真學習領會黨的理論和路線方針政策中把握正確方向，在向實踐和群眾學習中不斷增長才干；像樹木那樣不屈向上，不怕風吹雨打，直面逆境挫折，正確看待個人名利得失、進退留轉，始終保持共產黨員的先進性。

包容如“水”，維護團結。是否注重團結，體現政治素質，反映精神境界。領導干部一定要具有包容的胸懷和氣度，善于團結一切可以團結的力量，充分調動各方面的積極性，共同推動事業發展。要透明似水，光明磊落、坦蕩做人，不遮不掩、公正處事；要親和似水，平等待人、平易近人，去掉官氣、貼近群眾；要凝聚似水，同心同德、增進信任，相互支持、搞好配合。

激情如“火”，忘我工作。沒有激情干不好工作，成不了大事。領導干部以飽滿的激情投入工作，不僅能夠發揮自己的潛能、提高工作效率，而且可以激發干部群眾的干勁、形成工作合力。要有火一樣的斗志，態度鮮明、毫不含糊，一心為了工作；有火一樣的魄力，雷厲風行、敢抓敢管，認真抓好落實；有火一樣的活力，堅持解放思想、實事求是、與時俱進，不斷創新工作方式方法。

奉獻如“土”，提升修養。不圖名利、多做奉獻，是領導干部應有的優秀品質。要像大地一樣保持本色，自覺抵制誘惑，始終堅守共產黨人的精神家園，一身正氣、廉潔自律；像大地一樣樸實無華，弘揚艱苦奮斗的精神和作風，生活上不講排場、不擺闊氣，工作上不搞浮夸、不圖虛名；像大地一樣公正無私，堅持黨和人民的利益高于一切，識大體、顧大局，無怨無悔地為黨和人民的事業奮斗終生。

第二篇：服務人員五項修煉

培訓方案 服務人員五項修煉

八大優點

1.面向對象廣泛，適合所有職業人士觀摩。

2.由經驗豐富的講師講授。

3.現場示范、情景演練。

4.大量游戲、活動、練習啟發。

5.案例分析。

6.小組討論。

7.精美圖片講解，電影片斷分析。

8.插入漫畫、動畫Flash，令畫面更加生動。

知道服務是關系到企業生死存亡的大事，樹立為顧客服務的意愿；掌握“看”、“聽”、“笑”、“說”、“動”等五項專業化服務技巧；掌握處理客戶投訴的技巧，從而善于平息客戶的不滿；善于自我調節，釋放顧客服務所帶來的壓力。

服務是產生差異的主要手段；只有服務中人的因素——代表公司形象和服務意識的每個員工所表現出來的思想、行為和意識才是不可模仿的。

開發商介紹——廣東眾行管理顧問有限公司

GEC——全稱是Global Education Center，總部位于美國加州，是一家提供全球教育培訓服務的集團公司。廣東眾行管理顧問有限公司是該集團在中國大陸的唯一分支機構。我們提供以下服務：商務培訓公開課，企業內部培訓，資訊產品，企業顧問咨詢。

我們的客戶

安利、廣州本田、愛立信、百事可樂、杜邦鴻基、德爾福派克、金霸王、西門子、太古可口可樂、富通銀行、惠爾浦、通用電器、三菱電機、友邦保險、南方航空公司、合生集團、格力電器、珠江實業集團、科龍集團、美的集團、深圳太太藥業、阿姆斯壯、韓國三星、中國移動、藍月亮、樂百氏、嘉實多、TCL、健力寶集團。

主講簡介：崔冰

曾任省級電視臺節目主持人、雅芳公司銷售經理、全國培訓經理、全國市場開發經理、溝通經理。GEC任職期間，協同華僑城、中國移動等企業共同開發企業服務體系并實施監督執行。曾為日立電梯、上海貝爾、海爾、安利、電信、移動、南航等多家知名企業進行培訓。由她主講的音像培訓教學VCD《企業新晉員工職業化訓練教程》、《服務人員五項修煉》、《行政文秘人員職業化訓練教程》、《專業形象》、《商務禮儀》等連續獲教學音像制品銷量排行榜榜首，并被國內數十家電視臺采用播放。

第一講 服務意識

為什么要有服務顧客的意識

顧客是怎樣失去的顧客要什么——服務關鍵因素

顧客服務的等級

第二講 看的技巧—如何觀察顧客

實戰演練：察顏觀色

知識改變命運學習成就未來

觀察顧客的技巧

第三講 看的技巧—預測顧客的需求

顧客的五種需求

人類需求的特點

機會與需求的關系

實戰演練：預測顧客的需求

第四講 聽的技巧—拉近與顧客的關系

聽為什么會拉近與顧客的關系？

傾聽的技巧

傾聽過程中應該避免使用的言語

聽力游戲：傳話

第五講 聽的技巧—如何接聽電話

接聽電話的技巧

檢驗理解

你會聽嗎——聽力實戰演練

第六講 笑的技巧—微笑服務的魅力

誰偷走了你的微笑

怎樣防止別人偷走你的微笑

微笑訓練：像空姐一樣微笑

第七講 說的技巧—如何引導顧客

情景扮演

巧用開放式和封閉式問題

實戰演練：提問比賽

第八講 說的技巧—顧客更在乎您怎么說

情景扮演

常用服務用語

用顧客喜歡的方式去說

第九講 動的技巧—身體語言

體態：無聲的語言

基本姿勢

不良姿勢

各種體態語言傳遞的含義

第十講 動的技巧—如何巧用身體語言

如何巧用身體語言

私人空間

修煉成果測試：“殺人”游戲

第十一講 活學活用—如何平息顧客的不滿

回顧

平息顧客不滿的六個步驟

案例扮演

第十二講 心靈雞湯—克服顧客服務綜合癥

顧客服務綜合癥的癥狀

壓力管理

顧客服務綜合癥的四種療法

第三篇：DELL的五項修煉（推薦）

DELL的“第五項修煉”

2010年3月24日，戴爾公司在業務變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個城市發布了兩條重要消息。

在北京，戴爾宣布在完成對原佩羅系統公司、畢博中國公司的整合之后，其服務部門作為第五個獨立的事業部正式成立，CEO兼董事長邁克爾·戴爾專門趕來以壯行色。在美國舊金山舉行的全球企業級戰略及全新解決方案媒體及分析師大會上，大型企業事業部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過新推出的集成式云計算解決方案，戴爾的核心競爭力已經從最初的直銷模式、供應鏈優勢，演進到了“虛擬集成解決方案”階段。

“戴爾公司過去以一種高效率的方式實現客戶的目標，而與佩羅、畢博中國公司的整合使得這一能力得到進一步的提升。” 邁克爾·戴爾說。的確，在過去的26年中，戴爾公司通過簡單直接的高效做法銷售從筆記本電腦到存儲、交換機的各類硬件產品。

1984年成立之后，戴爾堅持“按訂單生產和向客戶直接銷售”的路線，成長曲線一直平穩上升(除了在1993年曾因嘗試傳統分銷渠道經歷了第一次虧損)，到1997年，戴爾已經以超過同行業水平3倍的速率增長。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長，年利潤增長率更是達到21%。

但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運營業績連續多個季度低于市場預期。在2005年，戴爾高達1000億美元的市值相當于HP和蘋果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經跌至300億美元，其市值甚至低于蘋果公司的現金儲備額。截至2010年1月的財年報告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤則從前一年的25億美元下降42%至14億美元(也要考慮到收購支出和經濟大勢的影響)。毫無疑問，戴爾的確已經走到了亟需扭轉頹局的關鍵時刻。

五年太久

在2006年失去PC業第一的寶座之后，公司創始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

他重新任命了10個向他直接匯報的高管中的7個，努力重塑公司的管理架構和文化，力圖讓高管們離市場前沿更近，并承擔更多的責任和風險。但他一開始并不確定該怎么做，于是從GE拉來了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產品線為中心的架構，把整個公司劃分為公共事業、大企業、中小企業、消費業務4大業務體系(如今又加入了服務部門)。架構調整之后，戴爾公司各區域主管的權力遭到削減，但這一更為扁平的架構讓區域市場可以在全球范圍內申請資源調配，以獲得更專業的指導和更快的響應。

邁克爾·戴爾從摩托羅拉請來了管理移動設備部門的Ron Garriques，圖謀打造一個設計時尚、利潤可觀的消費類產品體系，以抗衡HP和蘋果公司。Garriques到任之后，停掉了規劃中即將推出的某產品系列，并引進了更多的資深設計者進入公司。邁克爾·戴爾還緣請EDS公司前任首席運營官Steve Schuckenbrock為其服務業務出謀劃策。后者從戴爾現有的業務塊中重新整合出一個新的“簡化IT”戰略，并細分了3個服務品牌推向客戶，竭力想把更多的自動化流程模式運用到服務業務中。戴爾一直都試圖說服客戶，其實90%的問題通過遠程的自動化管理工具即可解決，即便剩下10%的業務也可以通過呼叫中心處理。問題是，這種梳理雖然強化了客戶對戴爾原有業務的認知度，但并未能在總體營收上帶來改變。

此外，還有消息稱，戴爾甚至在準備進入SNS(Social Networking Services，社會性網絡服務)市場，并有可能在Dell.com網站上提供音樂和視頻服務。

但即便如此，依然有分析認為，戴爾在業務轉型上已經拖了太長的時間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產品市場，核心在于“止血”。但放眼未來5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機能。

“‘老戴爾’已經成為歷史，一個‘新戴爾’才剛剛開始。” 邁克爾在去年曾說，“我們并不想走一條和競爭對手類似的老路，我們在尋求一條自己的路線。”那么，當外界的商業環境從PC時代過渡到互聯網時代，一個“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過直銷模式、供應鏈從而在終端價格上擁有更大的優勢，但是“新戴爾”需要的已經是另外一種完全不同的技藝。要達到此目標，只靠對原有業務塊的修修補補、交叉換位已經不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競爭力所在。

云端之上

戴爾所定位的新核心競爭力是被稱為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會上把戴爾迄今為止的發展歷史劃為五個演進階段，依次為：直銷領導力、供應鏈領導力、IT經濟、互聯網創新、虛擬集成解決方案。

“當我談到‘產品’，已經不僅僅指我們的硬件產品；當我說我們的產品是企業客戶‘所能擔負得起(affordable)’時，也絕不僅僅指價格。” Schuckenbrock說。

事實上，戴爾的業務線已經相當廣泛，從PC、智能手機到存儲設備、交換機、軟件、安全，以及服務業務等。為了迎合客戶的“一站式”購買需求并加大營收規模，戴爾在過去2年里已經完成了10起收購交易，還通過轉售協議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等眾多企業構成了緊密的協作關系。

然而，在“云時代”的市場上，這些業務未能讓其保持足夠的競爭優勢。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶在數據中心基礎架構中的所有需求，都在努力成為一個擁有服務器、存儲、軟件、網絡和服務業務的全面業務供應商。像思科推出統一計算產品、HP收購3Com、甲骨文收購SUN等等，無一不是在向這一目標沖刺。

對企業客戶而言，云計算技術的興起標志著一個更靈活但也更復雜的虛擬時代的來臨。戴爾公司認為，目前從傳統應用模式向基于云的應用模式演進的混合環境下，廠商設計、生產并輸送多種技術設備的能力已經蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶認可的新技藝就在于，基于這些產品技術發展出一種強大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

在過去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計算時代的技術供應商和實踐者進行緊密的協作，并推出了相應的集成式云基礎設施解決方案。戴爾還通過其所能提供的云技術產品的開放性進一步彰顯在“虛擬集成”上的競爭力。通過最近推出的云合作伙伴計劃，戴爾已經和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計算領域的新興獨立軟件廠商(ISV)展開合作。根據戴爾的數據，目前全球范圍內已有5億名用戶所使用的云計算服務是基于戴爾提供的基礎設施。按照IDC統計，戴爾目前已經占有了國內30%的云計算基礎設施市場份額。

競爭力變現

“我們越來越發現需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶提供給我們的機會，” 邁克爾說，“這也讓我們越來越多地關注更為具體的專項服務業務。”

戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶那里首先體現為一種服務能力。在獨立的服務事業部成立之后，戴爾已經能夠提供包括IT支持服務、管理服務到云服務、業務流程服務、IT咨詢以及業務咨詢等多種服務。以云服務為例，戴爾已經可以通過ProConsult、ProManage、ProSupport等3項服務來依次滿足客戶在制定規劃、具體部署到維護運營等一系列的業務需求。“戴爾不但具備了多種服務能力，而且將基于對于行業的深入理解將這些能力進行集成整合。”戴爾服務部總裁彼得·阿特貝夫說。

在服務事業部內，戴爾也針對大型企業、中小企業、公共事業等3大事業部進行了相應的部門設置。以中國市場的大型企業事業部為例，榮永康作為大型企業及商業的硬件產品負責人，與此相對應，Kirk Williams作為戴爾服務部中國市場大型企業及商業服務負責人與前者展開緊密協作。戴爾服務部亞太及日本地區大型企業及商業負責人榮瑪贊表示，通過這種相對獨立而又互相照應的架構設置，可以擺脫過去偏重或者依賴硬件產品的“被動”運營方式，轉而重建一種以咨詢服務業務切入、進而帶動硬件銷售的“主動”運營方式，并最終 “改變戴爾和客戶之間的關系”。

與過去對自動化流程推崇備至的做法不同，戴爾對“虛擬集成”服務能力的重視也使其把高端服務人員視為更為關鍵的因素。“我們面臨的挑戰是如何在實現高成長的同時確保服務質量，”榮瑪贊表示：“而對于服務來說，關鍵還是在于提供服務的人員，這和硬件產品只要擴大產能就能擴大供應量完全不一樣。”

據戴爾中國區總裁閔毅達介紹，戴爾中國的服務團隊已經迅速增至5200名員工，而要保證服務的良性增長，這一數字在未來3年內還將繼續擴展。

事實上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競爭力在市場中變現，還需要做得更多更快。IBM從上世紀90年代即開始重塑其核心競爭力，至今20年間，也經歷了從硬件導向、滿足自動化需求到現在的能夠支持全球業務擴張乃至幫助客戶實現業務轉型的轉變過程，其目前1000多億美元的總收入中，來自IT服務和咨詢服務的總收入已經占到六成之多。而對于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務業務顯然還處于成長期，其全年近600億美元的收入中，服務業務只有1/5左右。戴爾在確定了未來發展路線之后，還需要在服務團隊和服務行業中的品牌影響力上繼續加大投入。

在云計算領域，亞馬遜和Google一路領跑，IBM、微軟等公司在企業云計算市場已經投入大量資本。從目前看，應用最多的云計算模式是大企業中的軟件即服務(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺、Google的App Engine平臺都已經俘獲了不少用戶，微軟也通過推出Windows Azure、IBM通過研發Hsdoop云計算軟件爭取在云計算市場中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計算軟件平臺上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計算軟件廠商合作，但在未來盡快發布自己的云計算平臺品牌仍然不可或缺。

邁克爾曾表示，戴爾未來的發展將“既強調內生增長也強調外部擴展”。一個不再偏執、更加開放的“新戴爾”或許將在更短的時間內重新回歸到其上升曲線之上。

轉型者眾，轉型者痛

張承東/文

轉型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內，戴爾與HP、聯想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅海”市場上的競爭日益激烈。

20世紀90年代之后，互聯網興起，傳統意義中的PC業帶給人們的驚喜已經日漸稀少，反而是在數據中心和移動互聯網領域(分別為IT計算的最后端和最前端)出現的云計算、新興操作系統、觸摸屏等技術給整個信息產業帶來巨大的變化。當PC作為一項成熟的產品類別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴峻的問題是，他們在產業技術制高點和利潤制高點上的同步淪陷。以聯想為例，如果拿其2009年全年業績與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發費用率僅是1/8。

這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競爭力賦予新的變化。IBM與聯想在PC產品上的交接是這一產業在全球范圍內進行轉移的標志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨立運作的企業已經不再存在。同樣，HP通過多起并購，不但在PC市場上占據了更多份額，更是逐步加強了其在軟件服務、高端硬件產品方面的供應能力。即便創新能力超級強大的蘋果公司，也在陸續推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動互聯網產品，將其設計能力和品牌影響力擴展到PC以外的寬廣領域。

事實上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢服務上精益求精，還是要像蘋果一樣在消費類產品上引領風潮，已經成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學會應對更虛擬靈活的多操作系統環境都是他們要面臨的關鍵挑戰。

目前來看，戴爾一邊通過智能手機和平板電腦產品進入移動互聯網市場，另一邊也通過收購迅速加強其商業服務能力，從產品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續有消息傳出，聯想集團可能將收購巴西PC廠商和美國智能手機廠商Palm。聯想集團CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進行更多并購交易來拓展其移動互聯網業務。考慮到聯想過去幾次圖謀進軍商業服務市場或互聯網創新領域，選擇追隨蘋果或許是一條更為現實但也不乏辛苦的道路。

第四篇：五項修煉讀后感

《第五項修煉》讀后感

《第五項修煉》從五個方面闡述了如何協調個人與組織的關系，以使個人與組織不斷革新、不斷磨合、不斷成長，最終實現雙贏的局面。五個部分分別為：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團體學習、系統思考。

1.自我超越

自我超越是一個人總是能認清自己真正的愿望,為了實現愿望而集中精力，培養必要的耐心，并能客觀地觀察現實.這是建立學習型組織的精神基礎。一個能夠自我超越的人，一生都在追求卓越的境界，自我超越的價值在于學習和創造。對于能夠自我超越的人，他們對待生命的態度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創新和超越，是一種真正的學習。也正是因為自我超越的愿望強烈，才能保證他們的學習動力強勁。

2.改善心智模式

心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、思維方式，甚至可以是圖像、或印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。然而不同的心智模式處理問題的角度會有很大的不同。我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模 式修煉的起步，學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴加審視。有效地 表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

3.建立共同愿望

一個團隊只有擁有共同的理想才能真正地通力協作，將所有的力量往一處使。如果我們在價值觀上沒有共同點，對企業未來缺乏信心，那么企業這座機器顯然無法發揮出最大的工作效率，這會使員工對于企業的信心越 發動搖，從而形成一個惡性循環。因此，需要通過塑造企業的共同愿景，使員工們團結一致，共同奮斗，讓企業這座大機器高速運轉，那么員工們會為實現企業的美好未來而更加積極努力，我們的企業也將越辦越好。

4.團體學習

個體的智慧高，并不代表整體的智慧就一定高。團隊學習的修練從“深度探討”開始，深度探討是一個團隊的所有成員，在思考了所有問題之后，毫無保

留的說出心中的思考而進入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發現遠比個人思考更深入的見解。同時，在深入討論當中，每個人都能獲得超過自己思想數倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。

5.系統思考

系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地融合整體，得到大于各部分加總的效力。系統 思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。組織學習和學習型組織建設已經成為全球化變革過程這一大背景下的中心課題。每一個成功的企業必定是“學習型組織”，不斷構建自己的組織文化，形成一種企業精神，一種共同的價值觀，熏陶全體員工。通過構建學習型組織，不斷創新，形成適應于企業生存與發展 的新的企業核心競爭力。學習型組織建設，正在全面影響和制約著著現代組織各項管理職能的實現和組織效能的發揮。

雖然這本書的內容比較抽象，在具體現實環境下也會碰到各種各樣的難題，但我們一定會克服各種困難，將一些尚未運用的方式方法漸漸地融入工作中，爭取早日完成組織型學習的目標，將公司建設地更加美好！

第五篇：學習和整合五項修煉

學習和整合五項修煉

要建立學習型組織，必須克服各種學習智障，并通過對個人和組織的修煉予以達到。一般來說，學習型組織必須以五項修煉作為基本的學習修煉方法。

●“系統思考”是一種心靈的轉變：從將自己看作與世界分開，轉變為世界連結；從將問題看作是由“外面”某些人或事引起的，轉變為看到自己的行動如何造成問題。它是學習型組織最重要的部分，它使我們以一種新的方式重新認識我們自己所處的世界。

●“自我超越”是以不斷厘清和加深我們真心向往的事情為起點，集中精力、培養耐心，并客觀地觀察事實。這項修煉是組織中整體價值觀的形成、組織成員對組織目標的認同、提高組織的學習能力基礎。

●“改善心智模式”對個人來說，對提高學習能力和智力水平具有重大影響，而對于組織來說，其心智模式作為整體的心智模式，這項修煉可以大大提高組織的應變能力。

●“建立共同愿景”對于組織價值觀的形成，特別是對于組織凝聚力的強化具有重大影響。同時，這一修煉顯然是組織目標形成和組織成員目標認同的必要前提。

●“團體學習”主要表現為一種有組織的學習方式，作為一項修煉，其重要作用在于使得組織成員之間達成“完善的協調和一體的感覺”，它可以強化組織的各種能力，包括思考能力、行動能力、應變能力。

●五項修煉之間存在著一種錯綜復雜的相互聯系和互為前提的系統特性，因此，組織修煉要能夠有效地推進，必須對五項修煉進行整合。各個組織可以根據自身的特點來選擇任何一項修煉作為起點，但各項修煉必須形成一個整體，五項修煉缺一不可。

（作者：學習型組織中國培訓第一人傅宗科）