第一篇：中層管理人員的五項修煉

中層管理人員的五項修煉

中層管理人員在企業中扮演著承上啟下的重要角色，他們構成了每個企業堅實的管理基礎。提升中層干部的綜合管理才能和素質，是深耕企業人才，提升企業競爭力的重要課題。市場上關于管理人員的管理技能、素質提升方面的書籍數不勝數，《一分鐘經理人》、《一分鐘管理》等的暢銷就證明了管理人員群體對自我成長的強烈渴求。在這里，我想闡述一下中層干部素質修煉的五個關鍵點。這五點并不比其它管理書籍提出的觀點有更大的創意，其獨特之處是源于它的實踐性。它是我多年來為數百家企業做培訓、咨詢時，跟許許多多的企業領導人、經理人對話交流過程中，他們對于“中層干部素質修煉”這個話題最為關注的五大焦點。

一、自我角色定位

從公司內部提拔業務精英為管理層是許多公司的人才晉升機制，也是企業人才戰略中最重要的部分之一。但初窺管理殿堂的業務精英們在新的工作崗位上，往往囿于原有思維方式、工作模式，未能迅速完成從“作業者”到“管理者”角色的轉換，從而在新的工作崗位上產生績效。最失敗的管理者莫過于那種換了個職務頭銜“重操舊業”的超級業務員。

在我的學員中，有一個身家過億的老板曾跟我分享他在角色轉換過程中的切膚之痛。“賺錢對我來講是很容易的。但是管理，教下面的人學會去賺錢卻是很困難的。教導下屬所花的時間、精力同自己親自去做成這個業務，不知要高出多少倍。但是企業要突破'能人治廠'的困局，實現更大的跨越，這是不得不承受的陣痛期。很慶幸我當時挺了過來”。廖廖數語間道盡了其中的酸甜苦辣。

一個優秀的中層干部應該是以下四個角色的綜合體：教練、仆人、啦啦隊隊長、資源分配者。在《美國管理文摘》中有這么一段話：“經理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件外，什么都不做”，值得每個管理者細細體味與借鑒。

二、管理者管什么？

當這個問題提出來的時，大多數中層干部第一時間冒出來的答案是：下屬。這是中國大多數管理人員管理視野狹隘的具體表現之一，同時把管理的維度簡單化了，只看到向下的那一維，而忽視了其它維度。偉大的管理思想家彼得·杜拉克說過：“經理人是對影響自己的績效的所有人的績效負責的人”。意思很明白，當你坐在中層干部這個位子上時，就想想：在企業的內外部，誰的行為能夠影響你的績效。你就要管這些人。因此，你的管理可分為五個維度：

1、向下（管理下屬和團隊）；

2、橫向（管理其它部門）；

3、向上（管理你的上司）；

4、向外（管理外部客戶及利益相關者）；

5、自我管理。當然，對于不同維度上的人，管理方式是不一樣的。其中，向上管理最為重要亦最容易被忽視，因為你的績效最依賴你的上司的績效。

三、良好的溝通能力

較早一些時候，企業對管理人員的要求是只要能寫報告、做致詞，并能發動職員就行了。而到了今天，對于一個現代管理者來說，還必須具備良好的溝通能力。富有經驗和能力的管理人員，懂得運用各種語言和非語言的技巧，讓職員感到他們得到了尊重，并能從職員那里獲取反饋回來的信息。

據調查發現，職務越高用于溝通的時間就越長。基層主管20%-50%的工作時間用于語言溝通，當通過文字工作增加溝通時，這些數字增加達到29%-64%。中高層管理人員66%-87%的工作時間用于語言溝通（面對面和電話），不包括其它溝通形式。顯然，溝通成了管理工作中最重要任務之一，而良好的溝通技能直接影響管理者的管理績效。

四、激勵下屬的能力

當你處于管理者的位子時，會前所未有的發現激勵原來是如此的重要。管理者與作業者最重要的區別的之一是：管理者是通過領導、激勵團隊去達成工作目標的。你不可能單槍匹馬去取得整體的勝利。你必須要具備良好的激勵能力，才能使你的團隊保持積極向上的活力；使你的團隊擁有強有力的行動力；使你的團隊遭遇挫折時，仍然充滿信心朝著組織的共同目標，百折不撓的前進。

關于激勵的定義有很多，我認為最有效激勵的是能夠“發動”員工內心深處的“驅動引擎”，也就是我們常說的“動機”，這個動機總是同員工最渴望、最想得到的東西聯系在一起的。當你不了解下屬最要想的是什么時，最會陷入激勵的形式誤區，什么激勵的“八大法則、五項要素”在這個時候全都是沒用的。管理是“道”不是“術”，建立在“道”的基礎上的“術”才能發揮其效用。

五、有效授權與資源配置

授權是許多管理者最難過的一關，因為他要面對來自自身、他人（下屬）及組織方面的障礙。在自身意識方面，他們認為“受君之祿、擔君之憂”，應該事必躬親、親力親為，這是中國傳統文化熏陶出來的價值取向及思維習慣，但已不適應這個快速發展的知識經濟時代。另外一點是，他們唯恐自己“放權”后，自己的權威性、存在價值受到挑戰與輕視。這種現象不僅存在于中層管理人員，也出現在無數的民營企業老板身上。當然，民企老板的不授權的原因，背后的原因也更為復雜一點了。不愿意授權、不敢授權，無疑會對自我的成長與發展造成一定的影響。現在有相當多的公司規定：你把接班人培養好了，才有晉升的機會，不要指望公司為你安排一個接班人。

除了有授權的意識還必須有良好的授權技巧才能唱好這臺戲。限于篇幅不能在這里展開。以下三句話對于有意提升授權技巧的朋友是很有幫助的--“放權不是放縱，授權不是棄權（責任還是在授權人身上），信任不是放任”。

一支高忠誠度、高績效、高素質、高執行力的中層管理團隊，是一個企業在激烈的市場競爭中保持可持續優勢的先決條件，沒有足夠的、符合企業文化的人才儲備，任何所謂的成功只會曇花一現。因此，中層干部綜合素質的培養與提升，除了中層干部自我學習與進修外，應列入企業的人才培養計劃中，提供更多的在職訓練、系統的管理培訓，從而實現人力資本的增殖，更好的使人才為企業所用，達致雙贏。

第二篇：中層經理五項修煉培訓心得

《打造一流中層》的學習心得

項目開發管理部周全

學習完**老師的這套的課件，確實讓我受益匪淺，課程講到的自我管理、目標管理、有效溝通、流程管理、培訓輔導的五項修煉對于目前我們項目部的工作有著指導性的作用，下面就此次學習我個人對目標管理的幾點心得與各位家人一同分享。

目標管理，我覺得應該做到五個“明確”即:計劃任務要明確、任務分解及時間進度要明確、實施保障要明確、責任人要明確、監督考核要明確。

1、明確的計劃任務

作為項目總部及各個項目部的部長必須要有一個宏觀的目標與 計劃，應在每年年初制定一套完整的計劃書，作為全年工作及主要方向的指導，清晰的明確全年全盤的重點工作，當然不僅僅只是生產任務的計劃，應主要包括：分階段的重點工作、部門及團隊的發展方向定位和提升、重要崗位及重要人員的培養、工作的創新和各項工作落實的手段等多個方面，要做到全年有計劃、有步驟的落實實施，同時也要讓團隊的各級員工充分的了解。

如：對各自團隊的重點打造方向要有所把握，打造學習型團隊或是創新型團隊，作為各項目的領導者一定要給團隊一個清晰的定位，以便團隊都能夠跟上領導的思路，才能積極配合和執行。

2、明確的任務分解和時間進度

作為一個部室長，應該非常的清晰本部門的全年計劃任務，要合 理、科學的進行有效的分解，并且要有強烈的意識，任務的分解應該分兩個方面：

一是，橫向的分解即根據實際情況將公司下達的各項生產指標任務按生產的時間、市場環境等客觀因素分解到季度和月，每月的進度是多少，實際完成多少，超產或欠產多少，各部室長一定要心里有數，要有計劃和分析，超產是何原因，特別是對欠產的部分一定要有分析和補救的措施；

二是，任務的縱向分解即每月的生產計劃任務要切實的落實到每個班組，有可能的話要量化落實到周、落實到天，將壓力分擔到各個班組，要讓各個班組清晰的明了任務的進度及完成情況，至少每周要有通報和措施。

3、明確的保障實施措施

保障實施措施應該分為基礎保障措施和應急保障措施兩個層面，任何工作的實施都應有各項基礎工作的保障，如薪酬的保障、安全的保障措施及實施的具體方法等。

另一方面是應急措施即在各種不確定的因素影響下導致任務存在的缺口情況下，應采取的備選方案或應急預案，目的也是在困難的情況下有可選的補充措施，確保任務的有效完成，不至于措手無策，如：激勵的保障、應急方案等。

4、責任人要明確

有了計劃、有了時間進度、有了實施保障后每項工作都應有明確的責任人，這就要根據本部門的實際情況設計清晰的人員組織架構，明確各個崗位的工作界面，讓每位員工都了解自己的工作職責及工作任務，清晰的組織分工可以提高團隊的工作效率，避免工作的脫節，人員的推諉，確保各項工作合理、有序的開展。

5、監督考核要明確

為了讓各項工作按照計劃有步驟的有效落實，從管理上讓每項工 作流程形成閉環，將壓力充分的分解到每位員工，才能確保我們各項工作計劃目標的完成。

監督考核的實施要注意兩個方面，一是要求在本部門內部一定要有一套完整的考核制度作為依據，確保考核的公平、公正，他也是各個員工績效考核的主要依據；二是在實施過程中一定與員工要有充分有效的溝通，及時了解情況，正確的判斷問題，協調和幫助各員工完成各項工作，從而提高員工的工作效率和員工的責任心，避免員工的消極抵觸，才能使考核得以持久的開展。

以上是我本人對目標管理的一些淺識，總之有效地制定工作目標，積極地與上下級溝通，得到其支持與幫助，了解團隊內每一位成員的優勢與劣勢，把目標細分，分派合適的人負責具體的任務，這樣我們的中層管理者將不會感到自己很孤立，很辛苦了。

2011-6-17

第三篇：服務人員五項修煉

培訓方案 服務人員五項修煉

八大優點

1.面向對象廣泛，適合所有職業人士觀摩。

2.由經驗豐富的講師講授。

3.現場示范、情景演練。

4.大量游戲、活動、練習啟發。

5.案例分析。

6.小組討論。

7.精美圖片講解，電影片斷分析。

8.插入漫畫、動畫Flash，令畫面更加生動。

知道服務是關系到企業生死存亡的大事，樹立為顧客服務的意愿；掌握“看”、“聽”、“笑”、“說”、“動”等五項專業化服務技巧；掌握處理客戶投訴的技巧，從而善于平息客戶的不滿；善于自我調節，釋放顧客服務所帶來的壓力。

服務是產生差異的主要手段；只有服務中人的因素——代表公司形象和服務意識的每個員工所表現出來的思想、行為和意識才是不可模仿的。

開發商介紹——廣東眾行管理顧問有限公司

GEC——全稱是Global Education Center，總部位于美國加州，是一家提供全球教育培訓服務的集團公司。廣東眾行管理顧問有限公司是該集團在中國大陸的唯一分支機構。我們提供以下服務：商務培訓公開課，企業內部培訓，資訊產品，企業顧問咨詢。

我們的客戶

安利、廣州本田、愛立信、百事可樂、杜邦鴻基、德爾福派克、金霸王、西門子、太古可口可樂、富通銀行、惠爾浦、通用電器、三菱電機、友邦保險、南方航空公司、合生集團、格力電器、珠江實業集團、科龍集團、美的集團、深圳太太藥業、阿姆斯壯、韓國三星、中國移動、藍月亮、樂百氏、嘉實多、TCL、健力寶集團。

主講簡介：崔冰

曾任省級電視臺節目主持人、雅芳公司銷售經理、全國培訓經理、全國市場開發經理、溝通經理。GEC任職期間，協同華僑城、中國移動等企業共同開發企業服務體系并實施監督執行。曾為日立電梯、上海貝爾、海爾、安利、電信、移動、南航等多家知名企業進行培訓。由她主講的音像培訓教學VCD《企業新晉員工職業化訓練教程》、《服務人員五項修煉》、《行政文秘人員職業化訓練教程》、《專業形象》、《商務禮儀》等連續獲教學音像制品銷量排行榜榜首，并被國內數十家電視臺采用播放。

第一講 服務意識

為什么要有服務顧客的意識

顧客是怎樣失去的顧客要什么——服務關鍵因素

顧客服務的等級

第二講 看的技巧—如何觀察顧客

實戰演練：察顏觀色

知識改變命運學習成就未來

觀察顧客的技巧

第三講 看的技巧—預測顧客的需求

顧客的五種需求

人類需求的特點

機會與需求的關系

實戰演練：預測顧客的需求

第四講 聽的技巧—拉近與顧客的關系

聽為什么會拉近與顧客的關系？

傾聽的技巧

傾聽過程中應該避免使用的言語

聽力游戲：傳話

第五講 聽的技巧—如何接聽電話

接聽電話的技巧

檢驗理解

你會聽嗎——聽力實戰演練

第六講 笑的技巧—微笑服務的魅力

誰偷走了你的微笑

怎樣防止別人偷走你的微笑

微笑訓練：像空姐一樣微笑

第七講 說的技巧—如何引導顧客

情景扮演

巧用開放式和封閉式問題

實戰演練：提問比賽

第八講 說的技巧—顧客更在乎您怎么說

情景扮演

常用服務用語

用顧客喜歡的方式去說

第九講 動的技巧—身體語言

體態：無聲的語言

基本姿勢

不良姿勢

各種體態語言傳遞的含義

第十講 動的技巧—如何巧用身體語言

如何巧用身體語言

私人空間

修煉成果測試：“殺人”游戲

第十一講 活學活用—如何平息顧客的不滿

回顧

平息顧客不滿的六個步驟

案例扮演

第十二講 心靈雞湯—克服顧客服務綜合癥

顧客服務綜合癥的癥狀

壓力管理

顧客服務綜合癥的四種療法

第四篇：做好管理人員五項基本修煉的心得

讀易友管理中“當好管理人員五項基本修煉”一文的心得 部門主管的主要職責在我看來，上是要為公司創造最大的效益，讓公司相信你是一個值得公司依托的人，下是要讓整個團隊其樂融融，做事就像做自已家里的事一樣用心，這是我做管理人員一直堅持的原則，也是我一直堅持奮斗的目標。其實每個管理人員都想做好、做精，真正成為一名職業經理人，上能受領導器重，下能成為員工的榜樣，要想從一名普通的管理人員做到職業經理人是需要很長很長的磨煉和實踐才能實現的，而如何做好一名管理人員？從哪些方面去做？在易友管理“當好管理人員的五項基本修煉”一文中已有了衡量的標準，在仔細閱讀該文后，甚有體會，讓我從文中對照我的管理該如何去做，如何去改變，如果連五項基本修煉都一一做不好，就更不要談做什么職業經理人。

一、好的管理人員是“發現者”，所謂發現者，就是要勤于觀察，善于注意任何

細枝末節，具有鷹一樣敏銳的眼睛，能發現工作中的遺漏和不足，善于總結成功的經驗和教訓，從中思考并找到解決處理問題的辦法。而在實際的工作，往往管理人員最缺乏的就是細節，細節的注重不是一天、一月、一年，而是長期的堅持并養成一種習慣。

二、好的管理人員是“領跑者”，管理人員就是干部，凡事均先行一步，無論在思想上、業務上、謀劃上、行動上甚至事物事件的發展結果預測以及應急預案的考量上，都要比別人先行一步。如文中所說，領跑者需要有耐力，要有精力，最終需要持之以恒，長期堅持。在實際的工作中對照自已是否凡事先行一步，自己的思想、行動上是否先行一步，是否具有領跑者的風范。

三、好的管理人員是“思考者”，做一個思考者，要能正確把握處事時機、琢磨

什么人做什么合造、事情怎樣辦才更穩妥、更易于成功。即凡事要從因到果進行全面思考，而過程則需要多種方式、方法去實踐，加上強有力的執行力，則凡事必離成功不遠。在執行的過程中，若能做隨時隨地發現問題，做到查缺補漏，必能獲得更多心得和經驗。

四、好的管理人員是“創造者”，做一個創造者即一要善于思想創新、工作思路

創新、方式主法創新，同時還必須在業務上過硬，對本部門的工作業務內容、工作業和程序及其具體操作要領，都要做到心中有數，做到既能出主意、想辦法、也能親自操作實踐，兩者缺一不可。往往創新需要自身有很大的勇氣，敢于想像到最壞的結果，同時更多的是要比較這種改變會收到多大的效益，創新的目的一定是利大于敝，效益一定是多倍提升。

五、好的管理人員是“關懷者”，關懷是一種人文修養，要善于觀察員工的行為，多聽聽他們的想法、建議，無論是工作上還是生活上都要給予必要的關懷。我非常認同文中所說，只要不違反大原則的基礎上，本著員工“缺什么就關懷什么”的原則，從工作到生活、從情緒到態度、從學習到技能，讓員工帶著感恩的心去工作，做任何事就像做自己家里的事一樣用心。

第五篇：管理人員五項修煉(智、信、仁、勇、嚴)

從平凡到卓越的五項修煉

《孫子兵法》云：“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。意思是說，在對外用兵時，若欲敗敵制勝，則統率三軍的將領必須要具備智慧、威信、仁愛、勇敢、嚴明，這五種素養。在當今的企業里，平凡的管理人員比比皆是，而卓越的管理人員則如鳳毛麟角般難得一見。

如何從平凡走向卓越？應該是諸多管理人員所共同關注的問題。其實，《孫子兵法》中的一些思想在現代企業管理中，仍然可以被借鑒和運用。因此，要想成為一位卓越的管理人員，其本身也需要在智、信、仁、勇、嚴，這五項職業素養上加以修煉，才足以使自己和自己所率領的團隊最終從平凡走向卓越。

第一項：【智】的修煉

智，就是要有智慧。什么叫做智慧？對于率領銷售大軍，馳騁在一線市場上的管理人員來說，智慧主要包括兩層含義：一是要有知識。這里的知識包含專業性知識和復合性知識兩大類。專業性知識，是指管理人員對所從事行業的了解與認知。如果你是消費品領域的管理人員，你就要通曉與本行業相關的宏觀與微觀方面的知識。如果你做工業品的管理人員，也同樣要了解工業品的相關知識。例如，在宏觀方面，你需要了解行業的市場現狀、市場規模、發展趨勢等等。在微觀領域，你要掌握市場營銷學的基本原理與方法，學會用SWOT分析你所在公司、團隊或所經營產品的優勢、劣勢、威脅（問題）、機會并科學客觀地制定出相應的策略以及解決辦法。復合性知識，是指專業性知識之外的，與銷售本身并無直接聯系的一種綜合、系統性知識。對于管理人員來說，復合性知識主要是指開發 1（或學習）、交換、復制和管理的能力，這四種知識是在任何企業工作的管理人員都需要的能力。例如，管理人員開發出一種新型的市場運作方法（如深度分銷），通過交換（與銷售人員及公司決策層的資訊交流、觀念溝通）并實施，然后成功地復制此方法，在應用的過程中通過有效的管理（人事）而使銷售團隊產生更大的績效。由于每一個行業所需要的知識不同，那么，你若想成為一位卓越的管理人員，就必須了解在自己所從事的行業里，需要哪些知識，然后就不斷地去充實，成為你那個行業的專家。

智的第二層含義，是要有判斷力，要深入細節、追根究底。這是成為卓越管理人員的一個非常重要的素質。在工作中，我們常遇見的一種現象就是：有些管理人員的知識的確很淵博，可一旦碰到判斷事情時就很不客觀、不全面、不準確。為什么沒有判斷力？就是沒有深入細節。判斷力不是魄力或者聰不聰明的問題，而是有沒有深入細節，有沒有追根究底。要成為一個卓越的管理人員，一定要養成習慣，即無論碰到什么事，都要連續問五個問題。

例如，銷售代表小王這一段時期的銷售量很低，管理人員就問他第一個問題：銷量為什么這么低？小王回答：客戶的訂貨量下降了。這時，管理人員的第二問題就是：客戶的訂貨量為什么會下降？小王可能會說：客戶覺得我們產品的售價太高了。接下來，管理人員問到第三個問題：客戶為什么會覺得我們產品的價格高呢？這樣一個一個問題地問，一直問下去，管理人員就會找到小王銷量底的原因是，競品正在面向小王所負責的分銷渠道開展低價促銷。

管理人員如果面對每一件事情時，都用這種分析方法，就會慢慢地了解那些細節，然后追根究底，從而形成敏銳的判斷力。所以，管理人員培養自己充足的 2 智慧和足以判斷的能力，就完成了走向卓越的第一項修煉——智的修煉。

第二項：【信】的修煉

成為卓越管理人員的第二項修煉是“信”的修煉。“信”的第一層含義是指：身為管理人員要守信。守信就是要信守承諾，而一旦承諾了的事就是大事。筆者有一位朋友，以前在一家外企做銷售經理，后來開了一個飲料經銷公司，自己做起了老板。他每次請我們這些朋友吃飯、喝茶的時候，如果有一個人沒有來，他就很生氣，即使那只是一些休閑的場合。因為有些人臨時有別的事情而要處理，因而沒有辦法參加。一般人遇到這樣的事，大多等不到來人也就算了，但是我這位朋友一定會很生氣。我們也經常勸他，告訴他這只不過是一件小事，用不著這么生氣。而他卻告訴我們一個觀念：世上沒有大事、小事，也沒有所謂的重要或不重要的事。你承諾別人的事，就是大事。你答應你的愛人回家吃飯，那就是大事，任何承諾過的事如果沒有辦法做到，就要打電話告訴人家我沒辦法做到。正如朋友所說，事無大小，只要是承諾別人的事就是大事。

“人無信而不立！”作為管理人員則更應守信。百事可樂公司對這一點尤為重視，在業務培訓中，每一次都會反復強調：“不要輕易承諾你的客戶，只要承諾了客戶的事情就必須要做到。”做一個卓越的管理人員，一定要有守信的素質——因為承諾的事就是大事。

“信”的第二層含義就是要使下屬信服。就是要換位思考、感同身受。管理人員在銷售團隊中的地位很高、權力很大，所以他處理事情就會比較順利。有的管理人員常常因此會覺得很多事情下屬怎么都做不好，但他沒想到，這是因為手下的人沒有他那么多資源，打電話不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，3 如果身為管理人員不能與下屬易地而處，感同身受，而總是不斷的指責下屬的話，將很難使人信服。因此，卓越管理人員的第二修煉就是要守信用還要讓你的部屬信服。

第三項：【仁】的修煉

成為卓越管理人員的第三個條件就是要“仁慈”。因為世界上只有一種人，那就是需要關心的人。每一個人都需要別的人關心。尤其是在高強度、高壓力之下鏖戰沙場的銷售大軍，更是渴望得到主管的體恤。而一個管理人員是不是仁慈，那就是看他有沒有很關心他的下屬。

身為管理人員，如何去關心你的部屬呢？我想，一是工作上的關心，二是生活上的關心。例如，銷售代表在工作中遇到某些難題時，管理人員要和他們一同找原因，不貴余力地去幫助他們解決問題，員工過生日時，管理人員要別忘了送個禮物表示祝賀。逢年過節時發個短信，打個電話向員工問候一聲。員工的家人有了什么困難，要在你的能力范疇之內，盡可能給予他們無私的幫助……管理人員修煉“仁”的真正意義就是要做到和員工之間真正的產生了解。你要了解他們想要什么？他們的需要有沒有得到滿足？你怎樣才能滿足他們這些需要？這些問題你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必須去了解你的員工，去關心你的員工。

有一些級別高的管理人員往往給員工一種高高在上的感覺，經常不與基層銷售人員溝通，甚至連一些員工的名字都叫不出來。試想一下，當管理人員連員工的名字都叫不出來，或都也不知道他們在哪個崗位負責什么工作的話，那怎么可能有人會替你賣命呢？

第四：【勇】的修煉

“勇”在這里是指身先士卒、勇于負責。在戰場上，將領的意志與行為是部屬效仿的標準。因此，當戰爭到了最緊要的關頭，將領身先士卒常常會產生很強的激勵效果。在現代的銷售管理中，即使只是平常的業務運作，主管人員也必須起帶頭作用。常言道：火車跑得快，全憑車頭帶！作為管理人員，如果你沒有辦法身先士卒，手下的人又如何能夠全力以赴呢？因此，遇到棘手的難題你要搶著沖上去。碰上強大的競爭對手，你要沖殺在前。同時，作為管理人員除了要身先士卒之外，更要勇敢地負起成敗的責任。

看過電影《泰坦尼克號》的朋友們大概還會記得男女主人公那生死與共的悲情場景。然而，在影片中，船上的樂手指揮和樂隊成員演奏到最后沉船的那一幕卻更加感人備至。樂隊們在生命遭遇威脅的時刻，仍然堅持他們的演奏，用美妙的音樂安撫船上人們恐怖絕望的心情。在《泰坦尼克號》中，樂隊是負責的，因為替人們驅走恐懼是他們的責任；船長是負責的，因為船的安危是他的責任，所以流傳下來這么美麗動人的故事。

綜上，對于管理人員來說“勇”的另一個意義就是負責。卓越的管理人員一定是一個身先士卒，負責到底，而不是一出了問題的時候就把過錯通通推給別人。

第五項：【嚴】的修煉

“嚴”有兩層含義，第一是對人要賞罰分明。管理人員要向員工明確：在什么情況下會受到獎勵，哪些情況下會受到處罰。然后堅決做好評估與執行工作。臂如，每月銷售業績第一名的員工會受到獎勵，連續三個月銷量最差的員工就會受到處罰等等。獎勵不僅會有肯定部屬功勞的作用，如果運用得法更可以起到安 5 定整個銷售團隊的作用。反過來，對失職部屬的處罰也很重要。例如，《三國演義》中諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，就是一個主將懲罰總屬極其嚴明的例子。雖然歷史上對諸藹亮泣斬馬謖的評價不一，但他之所被公認為杰出的軍事家，就是因為他能真正貫徹賞罰分明的立場。在現代企業管理中，處罰有時遠比獎勵還困難，尤其是管理人員對自己器重的人，或難得的人才，施以嚴厲的處罰是非常困難的。所以，管理人員在工作中要注意：有獎勵，就有處罰，賞罰一定要分明，激勵與約束要并存，只有這樣才會提升銷售團隊的士氣，向預期的目標行進。

“嚴”的第二層含義，就是對事要貫徹始終，要養成對事情貫徹始終的習慣。嚴不是刻薄地對待別人，不是一天到晚把部屬叫來大罵一通，而是要把決定后的事執行好、貫徹好。要知道什么事情是對的，就要達到那個目標。比如，這件事你做錯了，你就要及時調整工作的方向或者方法，一點也不能耽誤事情的進程，而這就應該是一個管理人員最基本的態度。

綜上所述，管理人員加強自身對智、信、仁、勇、嚴，五項職業素質的修煉，那么在不久的將來希望你很快就會邁上從平凡走向卓越的職場之路。

職責定律

定律一：管理人員的職責是讓員工“被迫勤奮”。

在普通企業，勤奮是一種值得贊美的品德，在優秀企業，勤奮是一種自然而然的習慣。優秀企業的員工最初是“被迫勤奮”，后來卻是習慣性勤奮。

大多數員工只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網聊聊天，沒準兒還搓幾圈麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了。

定律二：管理人員的職責是讓員工“被迫成功”。

優秀企業并非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者“被迫成功”。優秀企業嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕不會招笨蛋。新員工經過系統培訓如果還不能獨立工作，就要做老員工的把新員工放在一個團隊里“看管”起來，不讓他有犯錯誤的機會。等到新員工變成成老員工了，這時好習慣已經養成，老員工的經驗已經學到手，想犯錯誤都難了。即使一時心血來潮做點出格的事，員工的監督馬上就會反映到管理人員。優秀企業基本都有一套“紙上作業”系統，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想耍點小把戲并不容易。

在管理人員的領導之下，你想犯錯誤可能沒有機會，你把偷懶可能沒機會。最后，不想成功都很難。

定律三：管理人的職責不是培養幾個營銷精英，而是“讓平凡的人做出不平凡的業績”。

成功的管理并非假設員工是道德的圣人，而是假設他們是普通人。他們或許沒有風險禍害之心，卻免不了自私自利。

管理人員就是要通過制度建設和有效監管，讓那些“免不了自私自利”的人找不到犯錯誤的機會，從而成為結果意義上的“道德模范”。

優秀管理者絕不讓員工“摸著石頭過河”，因為那樣的話，很多員工一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給普通員工一個平臺，讓他們做出超出其能力之上的業績。

定律四：管理人員的職責不是挖空心思去創新，而是發現和推廣創新。營銷創新不是來源于辦公室的冥思苦想，而是來源于市場一線的靈機一動。這是營銷人員營銷創新的源泉。

定律五：員工管理得好就是“天使”，否則就是“魔鬼”。

員工和企業是利益共同體”大家的想法和目的是一致的。員工的滿意度代表客戶的滿意度，服務好員工是管理人員工作的主題。當有人在一些公開場合言不由衷這樣說時，你也不要駁人家的面子。廠家與商家是靠得很近，卻是難以相交的直線。

有人說：“經銷商不是上帝。”消費者才是上帝，經銷商甚至不是上帝的代言人。反正中國人不像西方人那樣有宗教情緒，上帝只是掛在嘴邊而已。而現實卻是“店大欺客，客大欺店”，誰把握主導權誰就是上帝。

有人說：“廠商是博弈對手。”即廠商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對手。在賺取消費者的錢時，雙方高度一致；在“分贓”時，雙方不一致。經銷商的要求永遠是：質量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點。

有人說：“廠商是同床異夢的夫妻。”夫妻是合同關系，父子是血緣關系。廠商也是合同關系，而且經常是不拿“合同”當回事的合同關系。維系夫妻關系的是“愛情”，而愛情是雙方共享的。維系廠商關系的是“利益”，而利益無法共享——因此，廠商是同床異夢的夫妻。

有人說：“廠商互為工具。”工具者，達到目的就扔。企業的發展，實際是一個不斷淘汰與更換經銷商的過程。企業每次營銷變革，都會拿經銷商動刀。所謂的渠道扁平化，如果沒有“殺大戶”的決心，是不可能的。

對經銷商的現實理解應該是：管理得好，經銷商就是“天使”；管理得不好，就是“魔鬼”。

定律六：很多管理人員是業務員“勞模從政”，但千萬別留“勞模從政后遺癥”。

很多業務員之所以被提拔為管理人員，不是因為有杰出的管理能力，而是因為有杰出的業績。業務員是自己干出業績，而管理人員是指導別人干出業績。

勞模從政后遺癥就是管理人員有過多的業務員情結，總是把自己當作“大業務員”。每當遇到沒有領會自己意圖的業務員，心里就發急，就想把業務員撇在一邊自己干，自己當“大業務員”，而僅僅把業務員當作幫手。

人性定律

定律七：對優秀的人，管理就是信任；對普通人，信任就是信任；對普通人，信任就是管理。

對那些善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結果。

對普通人，管理就是把他們的行為約束在企業可以接受的邊界之內，讓他們的行為符合企業規范。

定律八：人性管理不是人情管理，最大的人性是讓對方成功。

人性管理不是慣著對方，并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對方成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆 9 善良的心。或許，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年后，對方或許還忘不了你。

如果你不信的話，不妨回憶一下你的學生時代。那些慣著我們的老師早就忘了，倒是那些嚴厲的老師，讓我們念念不忘。

定律九：成功狀態是一種非理智狀態，是最危險的狀態。

人在三種狀態下智商最低，最容易犯錯誤。這三種狀態分別是：戀愛狀態、成功狀態、有錢狀態。

戀愛狀態的智商之低已被公認。人在此時所犯錯誤將影響人生幸福。成功狀態會讓人性的弱點暴露無遺。人在此時所犯錯誤將影響事業成功。

問題定律

定律十：已經發現的問題不再是問題，沒有被發現的問題才是最重要的問題。找到了問題，通常也就找到了答案。關鍵點是：你找到的問題是真正的問題嗎？

比如，當新品推廣失敗，總結的問題經常是“新品不符合消費者的需要”。這可能是一個假問題。真正的問題也許是“新品還沒有進入市場之前就遭遇銷售隊伍的層層否決”。

比如，人們通常認為“新品開發是為了滿足消費者的需要”。其實，通路銷售中，新品開發更多的是為了滿足經銷商盈利的需要。

因此，當你竭力思考問題的答案時，不妨多花點精力思考真正的問題是什么。定律十一：遇到問題時的本能反應，即使不是錯誤的，通常也是無效的。世界上沒有不假思索的簡單答案，真正的有效的答案往往在思維拐彎處。比如，在總結產品賣不動的原因時，人們經常說的一句話是“牌子不響”，似乎牌子一響，銷量就解決了。這就是簡單的本能思維。只要思維稍微拐彎就知道這個答案值得懷疑：所有的知名品牌都是從不知名品牌走過來的，最初他們的牌子不響時是如何做銷售的？進一步思考還會發現：優秀企業最值得我們學習的地方不是他們成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是說他們是如何從不成功走向成功的。

比如，如果一個人在某個職位上干得不好，人們的本能思維是換個人。其實，真正的問題可能不是人，而是職位設計出了問題，因為這個職位可能就是一個“不可能職位”，是一個“只有上帝才能勝任的職位”。

比如，銷售下滑怎么辦？本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那么，銷售經理們不妨做下列思考：有誰不知道這樣做呢？只要是正常的成人，就能想得到，這樣的本能反應通常是無效的。

定律十二：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。

發現問題并不難，可是，由于問題的背后是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。

有了問題而不承認問題，那就是最大的問題。

發現問題時，人們的第一反應是掩蓋問題而不是解決問題。人們總是傾向于自己解決問題而不是公開問題。此時，或許問題正在變得惡化。

當承認問題就意味著否定自我時，問題就不再僅僅是個單純的問題而已。是否敢于承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發生下列現象：只有當一名管理人員調離時，問題才得以完全暴露。

定律十三：處理問題的流程應該是“先救急，再追責”。

經常出現這樣的現象：市場上的問題已經很嚴重了，但企業卻沒有部門或個人出面解決。因為大家都在想：誰出面就可能意味著誰默認自己是問題的責任人。為了回避責任，最好的辦法就是“不出頭”。

有些企業處理問題的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。于是找責任人的過程更是加速了問題的惡化。

正確的流程應該是“先救急，再追責”。“先救急”就是貫徹客戶優先，市場優先，不要因為“追責”而耽誤“救急”。

案例：多數酒店都有這樣的規定：客人損壞房間用品要賠償，如果服務員未發現，要由服務員賠償。于是，我們經常發現這樣的現象：當酒店要求客人賠償時，客人堅決否認，而服務員則一口咬定是客人損壞的，最終導致酒店與客人關系激化。

根據客人優先原則，只要沒有確切的證據，并且客人堅決否認，就應由大堂經理簽單。因為業務員的思維是：如果客人不賠，就得由我賠；得罪客人不是我的責任，沒有發現問題就是我的責任。因此，即使沒有完全的證據確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因為這是逃避自己責任的最佳辦法。

團隊定律

定律十四：團隊是成員之間彼此融合升華發生化學反應后生成的新物質。如果你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰，哪怕他們個個絕頂優秀，他們也不是一個優秀的團隊。

一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。6名主攻手組成的排球隊不是團隊，11名前鋒組成的足球隊也不是團隊。同樣，一群單兵作戰的業務員組成的隊伍也不是團隊。

團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素；共同目標（團隊目標優先個人目標，個人行為有助團隊目標的實現）、組織認同（心理上認同團隊，行動上服從團隊）、有效組織（相互分工協作）、團隊首腦（讓團隊成員臣服）四大要素。這樣的團隊才能實現“1+1>2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現“整體大于個體之和”。

定律十五：一個有效的團隊，能夠實現“一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四 13 個諸葛亮”。

三個臭皮匠，永遠都只是臭皮匠，絕不會成為諸葛亮。諸葛亮代表了一種境界，即使臭皮匠扎堆，也無法達到諸葛亮的境界。

一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。這就是兵熊熊一個，將熊熊一窩。

三個諸葛亮還不如一個臭皮匠。團隊成員沒有互補和配合，力量就可能抵消。一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。團隊組織結構只有符合下列條件才能實現價值倍增：第一，有分工；第二，互補；第三，金字塔結構。

定律十六：優秀團隊總是不斷出人才，要特別注意把人才送到優秀團隊去鍛煉，并注重從優秀團隊選拔人才。

最佳培訓是團隊同化。在一個優秀團隊耳聞目睹，勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的最好手段。