第一篇：新任項目經理的五項修煉

新任項目經理的五項修煉

作者：于飛 出處：《中外管理》

對許多人來說，從團隊的普通成員到擔任團隊領導是一個重大而艱難的轉折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業生涯。人們往往是在經歷挫折之后，才最終領會“領導”的涵義。作為團隊的領導，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學習邊領導；領導每個人；適度民主。

關鍵是管理過程

首先要學會如何授權，都親自做就不是經理

對許多人來說，獲得晉升后的第一反應是承擔更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。

康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產部做了兩年，最近被提升為項目經理，領導一個11人的團隊。起初，每當他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。

康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快。”康很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓，但很容易被忽略：能授權的事情就不要親自做。

要關注管理過程，而不是內容

美國巴布森學院的安?唐納倫教授總結說：“要管理過程，而不是內容。領導的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細節，他們把自己當成‘工匠’，這只能使下屬承擔越來越少的責任。”

既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩?阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經理，負責公司擁有900萬用戶的旗艦產品——個人財務軟件。“作為項目經理，我的職責是把產品開發出來、發布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰是在所有的事情中找到優先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”

阿舍運用了工程學的思維模式來應對這一挑戰。他找出對于項目成功至為關鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個工程師中進行分派。“我在無關痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？’”

威信是領導效能之本

沒有主見，不能堅持自我當不好領導

當上領導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當一部分新領導急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當上領導就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。”

這說起來容易做起來難。南希?陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以為然。這個小組已經在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經理的工作方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日常瑣事管得很細。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達和說理，而她認為自己比較靦腆。

“大家確實喜歡她，而不了解我。”她回憶說，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。”她抓了前任忽略的兩件大事——理順和一位關鍵供應商的關系，為團隊的新產品設想更多潛在的功能——細節問題則讓組員們放手去做。

陶樂的目標很清楚：“把產品做出來。”她選擇用自己的方式指導這一過程，最終領導團隊克服了前進中的困難。

有不當之處要適度修正

這并不等于說新領導不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經理優缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領導人。阿舍采納了建議。“作為經理，我發現有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益。”

但改變是有限度的。“前一位經理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。”

邊學習邊領導是成功之路

把握角色，外行就能領導內行

有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領域。你手下的人對部門的業務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專業知識。

波音公司的布魯斯?莫拉維克當了七年的制造工程師，擁有出色的技術。但當他被提拔為757改型項目的經理時，他認識到作為對某一領域知之甚少的外行，他必須贏得內行人的尊重。這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能，并在這同時領導別人。“你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領域里的專家，并開始依賴他們獲取信息。”

在需要邊學習，邊領導的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。”

沒有行家就大家共同創業

柯里?沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發小組經理時，必須實現個人技能的新跨越。他在油田作業部工作過三年，對自己擅長的領域得心應手、勝任愉快。但現在他必須轉入營銷和流程設計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒

有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”

“接到任命時我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什么樣的作用。”沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開創客戶服務業務，這些人已經在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領導。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。

“他們反過來向我提了一堆問題。‘你認為這個小組應該怎么搞？我們應該怎樣設計流程？你打算怎么支持我們？’”

那么新領導是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當他們發現我沒有預設的條條框框時，就說：‘那咱們一起干吧！’”

這是幾年以前的事情了。現在，沙平仍不認為自己成了行家。“如果你問我：‘你能替你的小組完成工作嗎？’我會說不能。但是，如果你問他們：‘你們能做柯里為小組所做的事情嗎？’我希望他們的回答也是不能。”

領導單位就是領導每個人

領導每個人，而不是領導團隊

團隊領導并不領導團隊，而是領導組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優點、缺點，偏好，盲區和痛處。專家稱，要想領導一個團隊，必須首先學會領導團隊中的每一個人。領導是一項一對一的活動。

心理學家和團隊專家哈維?羅賓斯說：“團隊領導最重要的技巧就是要學會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然后才能讓他們跟隨你。”對于波音公司的布魯斯?莫拉維克來說，帶領300人造一架飛機，很難實施一對一的領導。“我手下95%的人都是從其他部門領薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。”他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責別人。大多數人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發號施令的。”為了凝聚人心，莫拉維克反復向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎么做？我們又該怎樣實現它的心愿呢？”不過他也注意對小組成員區別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點鐘的時候，授權書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。“當時他的眼神實在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：啊？你真給面包圈啊？”

要認識到忽視個人要求的惡果

柯里?沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。沙平沒有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧視而辭職。“我對這件事情未予理睬，因為當時我覺得自己

對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要。現在看來，問題不解決只會惡化，我本應該及早做點什么。”

茫然時不妨適度民主

如何領導從前的同事，不妨問問他們

參與能使人產生積極性。但什么樣的人應該參與什么樣的事？在多長的時間內參與？對于一個新領導來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發言呢？

但這也并非難不可及。康新德被提拔為11人小組的領導后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關系。“我雖然當了他們的領導，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當成了上級。”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導。康向小組提出這個問題：到底應該以什么樣的關系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。“也許我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。”

參與決策的總是少數人

布萊恩?阿舍遇到的則是另一種挑戰。他最初的重要任務是搞清個人財務軟件的新版本應該包括哪些功能。“靈感公司非常注重共識，”他說，“我們花了六到七周的時間討論。最后我說：‘我們得作一個決定了，得開始編程了。’很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時候大家說得差不多了，該進行下一步了。”

最終，作出決定意味著發布命令。阿舍讓五位資深的經理把50個人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優先次序。“我們需要少數人的高度參與來簡化問題、找到優先事項，然后前進。”

第二篇：新任項目經理的五項修煉_項目經理面試必看PMP知識

_項目經理面試必看PMP知識

新任項目經理的五項修煉

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業人士，此前一直作為團隊的成員而工作，但從來沒有領導過一個團隊。你發現突然之間你要負責一個時間緊迫的項目，并要為十幾個甚至幾十個人扮演協調員的角色，而你幾乎對此毫無準備。

對許多人來說，從團隊的普通成員到擔任團隊領導是一個重大而艱難的轉折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業生涯。人們往往是在經歷挫折之后，才最終領會“領導”的涵義。作為團隊的領導，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學習邊領導；領導每個人；適度民主。

關鍵是管理過程

首先要學會如何授權，都親自做就不是經理

對許多人來說，獲得晉升后的第一反應是承擔更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。

康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產部做了兩年，最近被提升為項目經理，領導一個11人的團隊。起初，每當他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快。”康很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓，但很容易被忽略：能授權的事情就不要親自做。要關注管理過程，而不是內容

美國巴布森學院的安·唐納倫教授總結說：“要管理過程，而不是內容。領導的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細節，他們把自己當成?工匠?，這只能使下屬承擔越來越少的責任。”既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩·阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經理，負責公司擁有900萬用戶的旗艦產品——個人財務軟件。“作為項目經理，我的職責是把產品開發出來、發布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰是在所有的事情中找到優先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”阿舍運用了工程學的思維模式來應對這一挑戰。他找出對于項目成功至為關鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個工程師中進行分派。“我在無關痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：?怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？?”

威信是領導效能之本

沒有主見，不能堅持自我當不好領導

當上領導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當一部分新領導急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當上領導就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。”

這說起來容易做起來難。南希·陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以為然。這個小組已經在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經理的工作方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日常瑣事管得很細。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達和說理，而她認為自己比較靦腆。

“大家確實喜歡她，而不了解我。”她回憶說，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。”她抓了前任忽略的兩件大事——理順和一位關鍵供應商的關系，為團隊的新產品設想更多潛在的功能——細節問題則讓組員們放手去做。

陶樂的目標很清楚：“把產品做出來。”她選擇用自己的方式指導這一過程，最終領導團隊克服了前進中的困難。

有不當之處要適度修正

這并不等于說新領導不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經理優缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領導人。阿舍采納了建議。“作為經理，我發現有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益。”但改變是有限度的。“前一位經理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。”

邊學習邊領導是成功之路

把握角色，外行就能領導內行

有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領域。你手下的人對部門的業務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專業知識。

波音公司的布魯斯·莫拉維克當了七年的制造工程師，擁有出色的技術。但當他被提拔為757改型項目的經理時，他認識到作為對某一領域知之甚少的外行，他必須贏得內行人的尊重。這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能，并在這同時領導別人。

“你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領域里的專家，并開始依賴他們獲取信息。”

在需要邊學習，邊領導的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。”（相關報道參見本期34頁“外行管內行，有何不可”一文）

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講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。”（相關報道參見本期34頁“外行管內行，有何不可”一文）

沒有行家就大家共同創業

柯里·沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發小組經理時，必須實現個人技能的新跨越。他在油田作業部工作過三年，對自己擅長的領域得心應手、勝任愉快。但現在他必須轉入營銷和流程設計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”

“接到任命時我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什么樣的作用。”沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開創客戶服務業務，這些人已經在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領導。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。

“他們反過來向我提了一堆問題。?你認為這個小組應該怎么搞？我們應該怎樣設計流程？你打算怎么支持我們？?”

那么新領導是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當他們發現我沒有預設的條條框框時，就說：?那咱們一起干吧！?”

這是幾年以前的事情了。現在，沙平仍不認為自己成了行家。“如果你問我：?你能替你的小組完成工作嗎？?我會說不能。但是，如果你問他們：?你們能做柯里為小組所做的事情嗎？?我希望他們的回答也是不能。”

領導單位就是領導每個人

領導每個人，而不是領導團隊

團隊領導并不領導團隊，而是領導組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優點、缺點，偏好，盲區和痛處。專家稱，要想領導一個團隊，必須首先學會領導團隊中的每一個人。領導是一項一對一的活動。

心理學家和團隊專家哈維·羅賓斯說：“團隊領導最重要的技巧就是要學會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然后才能讓他們跟隨你。”

對于波音公司的布魯斯·莫拉維克來說，帶領300人造一架飛機，很難實施一對一的領導。“我手下95%的人都是從其他部門領薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。”

他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責別人。大多數人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發號施令的。”

為了凝聚人心，莫拉維克反復向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎么做？我們又該怎樣實現它的心愿呢？”

不過他也注意對小組成員區別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點鐘的時候，授權書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。“當時他的眼神實在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：啊？你真給面包圈啊？”

要認識到忽視個人要求的惡果

柯里·沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。沙平沒有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧視而辭職。“我對這件事情未予理睬，因為當時我覺得自己對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要。現在看來，問題不解決只會惡化，我本應該及早做點什么。”

茫然時不妨適度民主

如何領導從前的同事，不妨問問他們

參與能使人產生積極性。但什么樣的人應該參與什么樣的事？在多長的時間內參與？對于一個新領導來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發言呢？

但這也并非難不可及。康新德被提拔為11人小組的領導后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關系。“我雖然當了他們的領導，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當成了上級。”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導。康向小組提出這個問題：到底應該以什么樣的關系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。“也許我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。”

參與決策的總是少數人

布萊恩·阿舍遇到的則是另一種挑戰。他最初的重要任務是搞清個人財務軟件的新版本應該包括哪些功能。“靈感公司非常注重共識，”他說，“我們花了六到七周的時間討論。最后我說：?我們得作一個決定了，得開始編程了。?很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時候大家說得差不多了，該進行下一步了。”

最終，作出決定意味著發布命令。阿舍讓五位資深的經理把50個人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優先次序。“我們需要少數人的高度參與來簡化問題、找到優先事項，然后前進。”

_項目經理面試必看PMP知識

第三篇：服務人員五項修煉

培訓方案 服務人員五項修煉

八大優點

1.面向對象廣泛，適合所有職業人士觀摩。

2.由經驗豐富的講師講授。

3.現場示范、情景演練。

4.大量游戲、活動、練習啟發。

5.案例分析。

6.小組討論。

7.精美圖片講解，電影片斷分析。

8.插入漫畫、動畫Flash，令畫面更加生動。

知道服務是關系到企業生死存亡的大事，樹立為顧客服務的意愿；掌握“看”、“聽”、“笑”、“說”、“動”等五項專業化服務技巧；掌握處理客戶投訴的技巧，從而善于平息客戶的不滿；善于自我調節，釋放顧客服務所帶來的壓力。

服務是產生差異的主要手段；只有服務中人的因素——代表公司形象和服務意識的每個員工所表現出來的思想、行為和意識才是不可模仿的。

開發商介紹——廣東眾行管理顧問有限公司

GEC——全稱是Global Education Center，總部位于美國加州，是一家提供全球教育培訓服務的集團公司。廣東眾行管理顧問有限公司是該集團在中國大陸的唯一分支機構。我們提供以下服務：商務培訓公開課，企業內部培訓，資訊產品，企業顧問咨詢。

我們的客戶

安利、廣州本田、愛立信、百事可樂、杜邦鴻基、德爾福派克、金霸王、西門子、太古可口可樂、富通銀行、惠爾浦、通用電器、三菱電機、友邦保險、南方航空公司、合生集團、格力電器、珠江實業集團、科龍集團、美的集團、深圳太太藥業、阿姆斯壯、韓國三星、中國移動、藍月亮、樂百氏、嘉實多、TCL、健力寶集團。

主講簡介：崔冰

曾任省級電視臺節目主持人、雅芳公司銷售經理、全國培訓經理、全國市場開發經理、溝通經理。GEC任職期間，協同華僑城、中國移動等企業共同開發企業服務體系并實施監督執行。曾為日立電梯、上海貝爾、海爾、安利、電信、移動、南航等多家知名企業進行培訓。由她主講的音像培訓教學VCD《企業新晉員工職業化訓練教程》、《服務人員五項修煉》、《行政文秘人員職業化訓練教程》、《專業形象》、《商務禮儀》等連續獲教學音像制品銷量排行榜榜首，并被國內數十家電視臺采用播放。

第一講 服務意識

為什么要有服務顧客的意識

顧客是怎樣失去的顧客要什么——服務關鍵因素

顧客服務的等級

第二講 看的技巧—如何觀察顧客

實戰演練：察顏觀色

知識改變命運學習成就未來

觀察顧客的技巧

第三講 看的技巧—預測顧客的需求

顧客的五種需求

人類需求的特點

機會與需求的關系

實戰演練：預測顧客的需求

第四講 聽的技巧—拉近與顧客的關系

聽為什么會拉近與顧客的關系？

傾聽的技巧

傾聽過程中應該避免使用的言語

聽力游戲：傳話

第五講 聽的技巧—如何接聽電話

接聽電話的技巧

檢驗理解

你會聽嗎——聽力實戰演練

第六講 笑的技巧—微笑服務的魅力

誰偷走了你的微笑

怎樣防止別人偷走你的微笑

微笑訓練：像空姐一樣微笑

第七講 說的技巧—如何引導顧客

情景扮演

巧用開放式和封閉式問題

實戰演練：提問比賽

第八講 說的技巧—顧客更在乎您怎么說

情景扮演

常用服務用語

用顧客喜歡的方式去說

第九講 動的技巧—身體語言

體態：無聲的語言

基本姿勢

不良姿勢

各種體態語言傳遞的含義

第十講 動的技巧—如何巧用身體語言

如何巧用身體語言

私人空間

修煉成果測試：“殺人”游戲

第十一講 活學活用—如何平息顧客的不滿

回顧

平息顧客不滿的六個步驟

案例扮演

第十二講 心靈雞湯—克服顧客服務綜合癥

顧客服務綜合癥的癥狀

壓力管理

顧客服務綜合癥的四種療法

第四篇：DELL的五項修煉（推薦）

DELL的“第五項修煉”

2010年3月24日，戴爾公司在業務變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個城市發布了兩條重要消息。

在北京，戴爾宣布在完成對原佩羅系統公司、畢博中國公司的整合之后，其服務部門作為第五個獨立的事業部正式成立，CEO兼董事長邁克爾·戴爾專門趕來以壯行色。在美國舊金山舉行的全球企業級戰略及全新解決方案媒體及分析師大會上，大型企業事業部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過新推出的集成式云計算解決方案，戴爾的核心競爭力已經從最初的直銷模式、供應鏈優勢，演進到了“虛擬集成解決方案”階段。

“戴爾公司過去以一種高效率的方式實現客戶的目標，而與佩羅、畢博中國公司的整合使得這一能力得到進一步的提升。” 邁克爾·戴爾說。的確，在過去的26年中，戴爾公司通過簡單直接的高效做法銷售從筆記本電腦到存儲、交換機的各類硬件產品。

1984年成立之后，戴爾堅持“按訂單生產和向客戶直接銷售”的路線，成長曲線一直平穩上升(除了在1993年曾因嘗試傳統分銷渠道經歷了第一次虧損)，到1997年，戴爾已經以超過同行業水平3倍的速率增長。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長，年利潤增長率更是達到21%。

但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運營業績連續多個季度低于市場預期。在2005年，戴爾高達1000億美元的市值相當于HP和蘋果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經跌至300億美元，其市值甚至低于蘋果公司的現金儲備額。截至2010年1月的財年報告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤則從前一年的25億美元下降42%至14億美元(也要考慮到收購支出和經濟大勢的影響)。毫無疑問，戴爾的確已經走到了亟需扭轉頹局的關鍵時刻。

五年太久

在2006年失去PC業第一的寶座之后，公司創始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

他重新任命了10個向他直接匯報的高管中的7個，努力重塑公司的管理架構和文化，力圖讓高管們離市場前沿更近，并承擔更多的責任和風險。但他一開始并不確定該怎么做，于是從GE拉來了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產品線為中心的架構，把整個公司劃分為公共事業、大企業、中小企業、消費業務4大業務體系(如今又加入了服務部門)。架構調整之后，戴爾公司各區域主管的權力遭到削減，但這一更為扁平的架構讓區域市場可以在全球范圍內申請資源調配，以獲得更專業的指導和更快的響應。

邁克爾·戴爾從摩托羅拉請來了管理移動設備部門的Ron Garriques，圖謀打造一個設計時尚、利潤可觀的消費類產品體系，以抗衡HP和蘋果公司。Garriques到任之后，停掉了規劃中即將推出的某產品系列，并引進了更多的資深設計者進入公司。邁克爾·戴爾還緣請EDS公司前任首席運營官Steve Schuckenbrock為其服務業務出謀劃策。后者從戴爾現有的業務塊中重新整合出一個新的“簡化IT”戰略，并細分了3個服務品牌推向客戶，竭力想把更多的自動化流程模式運用到服務業務中。戴爾一直都試圖說服客戶，其實90%的問題通過遠程的自動化管理工具即可解決，即便剩下10%的業務也可以通過呼叫中心處理。問題是，這種梳理雖然強化了客戶對戴爾原有業務的認知度，但并未能在總體營收上帶來改變。

此外，還有消息稱，戴爾甚至在準備進入SNS(Social Networking Services，社會性網絡服務)市場，并有可能在Dell.com網站上提供音樂和視頻服務。

但即便如此，依然有分析認為，戴爾在業務轉型上已經拖了太長的時間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產品市場，核心在于“止血”。但放眼未來5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機能。

“‘老戴爾’已經成為歷史，一個‘新戴爾’才剛剛開始。” 邁克爾在去年曾說，“我們并不想走一條和競爭對手類似的老路，我們在尋求一條自己的路線。”那么，當外界的商業環境從PC時代過渡到互聯網時代，一個“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過直銷模式、供應鏈從而在終端價格上擁有更大的優勢，但是“新戴爾”需要的已經是另外一種完全不同的技藝。要達到此目標，只靠對原有業務塊的修修補補、交叉換位已經不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競爭力所在。

云端之上

戴爾所定位的新核心競爭力是被稱為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會上把戴爾迄今為止的發展歷史劃為五個演進階段，依次為：直銷領導力、供應鏈領導力、IT經濟、互聯網創新、虛擬集成解決方案。

“當我談到‘產品’，已經不僅僅指我們的硬件產品；當我說我們的產品是企業客戶‘所能擔負得起(affordable)’時，也絕不僅僅指價格。” Schuckenbrock說。

事實上，戴爾的業務線已經相當廣泛，從PC、智能手機到存儲設備、交換機、軟件、安全，以及服務業務等。為了迎合客戶的“一站式”購買需求并加大營收規模，戴爾在過去2年里已經完成了10起收購交易，還通過轉售協議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等眾多企業構成了緊密的協作關系。

然而，在“云時代”的市場上，這些業務未能讓其保持足夠的競爭優勢。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶在數據中心基礎架構中的所有需求，都在努力成為一個擁有服務器、存儲、軟件、網絡和服務業務的全面業務供應商。像思科推出統一計算產品、HP收購3Com、甲骨文收購SUN等等，無一不是在向這一目標沖刺。

對企業客戶而言，云計算技術的興起標志著一個更靈活但也更復雜的虛擬時代的來臨。戴爾公司認為，目前從傳統應用模式向基于云的應用模式演進的混合環境下，廠商設計、生產并輸送多種技術設備的能力已經蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶認可的新技藝就在于，基于這些產品技術發展出一種強大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

在過去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計算時代的技術供應商和實踐者進行緊密的協作，并推出了相應的集成式云基礎設施解決方案。戴爾還通過其所能提供的云技術產品的開放性進一步彰顯在“虛擬集成”上的競爭力。通過最近推出的云合作伙伴計劃，戴爾已經和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計算領域的新興獨立軟件廠商(ISV)展開合作。根據戴爾的數據，目前全球范圍內已有5億名用戶所使用的云計算服務是基于戴爾提供的基礎設施。按照IDC統計，戴爾目前已經占有了國內30%的云計算基礎設施市場份額。

競爭力變現

“我們越來越發現需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶提供給我們的機會，” 邁克爾說，“這也讓我們越來越多地關注更為具體的專項服務業務。”

戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶那里首先體現為一種服務能力。在獨立的服務事業部成立之后，戴爾已經能夠提供包括IT支持服務、管理服務到云服務、業務流程服務、IT咨詢以及業務咨詢等多種服務。以云服務為例，戴爾已經可以通過ProConsult、ProManage、ProSupport等3項服務來依次滿足客戶在制定規劃、具體部署到維護運營等一系列的業務需求。“戴爾不但具備了多種服務能力，而且將基于對于行業的深入理解將這些能力進行集成整合。”戴爾服務部總裁彼得·阿特貝夫說。

在服務事業部內，戴爾也針對大型企業、中小企業、公共事業等3大事業部進行了相應的部門設置。以中國市場的大型企業事業部為例，榮永康作為大型企業及商業的硬件產品負責人，與此相對應，Kirk Williams作為戴爾服務部中國市場大型企業及商業服務負責人與前者展開緊密協作。戴爾服務部亞太及日本地區大型企業及商業負責人榮瑪贊表示，通過這種相對獨立而又互相照應的架構設置，可以擺脫過去偏重或者依賴硬件產品的“被動”運營方式，轉而重建一種以咨詢服務業務切入、進而帶動硬件銷售的“主動”運營方式，并最終 “改變戴爾和客戶之間的關系”。

與過去對自動化流程推崇備至的做法不同，戴爾對“虛擬集成”服務能力的重視也使其把高端服務人員視為更為關鍵的因素。“我們面臨的挑戰是如何在實現高成長的同時確保服務質量，”榮瑪贊表示：“而對于服務來說，關鍵還是在于提供服務的人員，這和硬件產品只要擴大產能就能擴大供應量完全不一樣。”

據戴爾中國區總裁閔毅達介紹，戴爾中國的服務團隊已經迅速增至5200名員工，而要保證服務的良性增長，這一數字在未來3年內還將繼續擴展。

事實上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競爭力在市場中變現，還需要做得更多更快。IBM從上世紀90年代即開始重塑其核心競爭力，至今20年間，也經歷了從硬件導向、滿足自動化需求到現在的能夠支持全球業務擴張乃至幫助客戶實現業務轉型的轉變過程，其目前1000多億美元的總收入中，來自IT服務和咨詢服務的總收入已經占到六成之多。而對于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務業務顯然還處于成長期，其全年近600億美元的收入中，服務業務只有1/5左右。戴爾在確定了未來發展路線之后，還需要在服務團隊和服務行業中的品牌影響力上繼續加大投入。

在云計算領域，亞馬遜和Google一路領跑，IBM、微軟等公司在企業云計算市場已經投入大量資本。從目前看，應用最多的云計算模式是大企業中的軟件即服務(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺、Google的App Engine平臺都已經俘獲了不少用戶，微軟也通過推出Windows Azure、IBM通過研發Hsdoop云計算軟件爭取在云計算市場中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計算軟件平臺上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計算軟件廠商合作，但在未來盡快發布自己的云計算平臺品牌仍然不可或缺。

邁克爾曾表示，戴爾未來的發展將“既強調內生增長也強調外部擴展”。一個不再偏執、更加開放的“新戴爾”或許將在更短的時間內重新回歸到其上升曲線之上。

轉型者眾，轉型者痛

張承東/文

轉型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內，戴爾與HP、聯想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅海”市場上的競爭日益激烈。

20世紀90年代之后，互聯網興起，傳統意義中的PC業帶給人們的驚喜已經日漸稀少，反而是在數據中心和移動互聯網領域(分別為IT計算的最后端和最前端)出現的云計算、新興操作系統、觸摸屏等技術給整個信息產業帶來巨大的變化。當PC作為一項成熟的產品類別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴峻的問題是，他們在產業技術制高點和利潤制高點上的同步淪陷。以聯想為例，如果拿其2009年全年業績與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發費用率僅是1/8。

這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競爭力賦予新的變化。IBM與聯想在PC產品上的交接是這一產業在全球范圍內進行轉移的標志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨立運作的企業已經不再存在。同樣，HP通過多起并購，不但在PC市場上占據了更多份額，更是逐步加強了其在軟件服務、高端硬件產品方面的供應能力。即便創新能力超級強大的蘋果公司，也在陸續推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動互聯網產品，將其設計能力和品牌影響力擴展到PC以外的寬廣領域。

事實上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢服務上精益求精，還是要像蘋果一樣在消費類產品上引領風潮，已經成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學會應對更虛擬靈活的多操作系統環境都是他們要面臨的關鍵挑戰。

目前來看，戴爾一邊通過智能手機和平板電腦產品進入移動互聯網市場，另一邊也通過收購迅速加強其商業服務能力，從產品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續有消息傳出，聯想集團可能將收購巴西PC廠商和美國智能手機廠商Palm。聯想集團CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進行更多并購交易來拓展其移動互聯網業務。考慮到聯想過去幾次圖謀進軍商業服務市場或互聯網創新領域，選擇追隨蘋果或許是一條更為現實但也不乏辛苦的道路。

第五篇：五項修煉讀后感

《第五項修煉》讀后感

《第五項修煉》從五個方面闡述了如何協調個人與組織的關系，以使個人與組織不斷革新、不斷磨合、不斷成長，最終實現雙贏的局面。五個部分分別為：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團體學習、系統思考。

1.自我超越

自我超越是一個人總是能認清自己真正的愿望,為了實現愿望而集中精力，培養必要的耐心，并能客觀地觀察現實.這是建立學習型組織的精神基礎。一個能夠自我超越的人，一生都在追求卓越的境界，自我超越的價值在于學習和創造。對于能夠自我超越的人，他們對待生命的態度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創新和超越，是一種真正的學習。也正是因為自我超越的愿望強烈，才能保證他們的學習動力強勁。

2.改善心智模式

心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、思維方式，甚至可以是圖像、或印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。然而不同的心智模式處理問題的角度會有很大的不同。我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模 式修煉的起步，學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴加審視。有效地 表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

3.建立共同愿望

一個團隊只有擁有共同的理想才能真正地通力協作，將所有的力量往一處使。如果我們在價值觀上沒有共同點，對企業未來缺乏信心，那么企業這座機器顯然無法發揮出最大的工作效率，這會使員工對于企業的信心越 發動搖，從而形成一個惡性循環。因此，需要通過塑造企業的共同愿景，使員工們團結一致，共同奮斗，讓企業這座大機器高速運轉，那么員工們會為實現企業的美好未來而更加積極努力，我們的企業也將越辦越好。

4.團體學習

個體的智慧高，并不代表整體的智慧就一定高。團隊學習的修練從“深度探討”開始，深度探討是一個團隊的所有成員，在思考了所有問題之后，毫無保

留的說出心中的思考而進入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發現遠比個人思考更深入的見解。同時，在深入討論當中，每個人都能獲得超過自己思想數倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。

5.系統思考

系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地融合整體，得到大于各部分加總的效力。系統 思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。組織學習和學習型組織建設已經成為全球化變革過程這一大背景下的中心課題。每一個成功的企業必定是“學習型組織”，不斷構建自己的組織文化，形成一種企業精神，一種共同的價值觀，熏陶全體員工。通過構建學習型組織，不斷創新，形成適應于企業生存與發展 的新的企業核心競爭力。學習型組織建設，正在全面影響和制約著著現代組織各項管理職能的實現和組織效能的發揮。

雖然這本書的內容比較抽象，在具體現實環境下也會碰到各種各樣的難題，但我們一定會克服各種困難，將一些尚未運用的方式方法漸漸地融入工作中，爭取早日完成組織型學習的目標，將公司建設地更加美好！