第一篇：STP戰略

STP戰略

目標市場營銷又稱STP營銷或STP三步曲，這里S指Segmenting market，即市場細分；T指Targeting market，即選擇目標市場；P為Positioning，亦即定位。正因為如此，營銷大師菲利普·科特勒認為：當代戰略營銷的核心，可被定義為STP。

目標市場營銷有三個主要步驟：

第一步，市場細分，根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，并勾勒出細分市場的輪廓。

第二步，確定目標市場，選擇要進入的一個或多個細分市場。第三步，定位，建立與在市場上傳播該產品的關鍵特征與利益。STP戰略，掀起你的蓋頭來

什么是STP戰略呢？基于STP戰略的客戶關系管理又是什么樣子的呢？STP戰略是經典的市場營銷戰略，又稱STP營銷或STP三步曲。這里S指Segmentingmarket，即市場細分；T指Targetingmarket，即目標市場選擇；P為Positioning，亦即產品定位。營銷大師菲利普·科特勒認為：當代戰略營銷的核心，可被定義為STP。讓企業經營者們頗感頭疼的是，消費者的需求變得矛盾、零散和不可預測，消費者今天是我們的上帝，明天可能變成別人的“新娘”，因此，企業的市場營銷戰略，實際上是客戶關系管理的戰略，誰贏得客戶，誰就贏得未來。網絡時代的今天，企業已經能將顧客群體細化分類至個人了，同時借助很多系統，如數據倉庫、知識發現、商業智能等，企業能夠針對具體顧客實施具體的營銷計劃。企業越來越重視與顧客建立更有價值的關系，客戶關系管理也越來越受到經營者們的追捧，成為企業克敵制勝的一件法寶。一畝三分田，細分是關鍵

基于STP戰略的客戶關系管理第一步是市場細分。資源的有限性與需求的無限性，使企業不能兼顧所有客戶的需求，那種抱著廣種薄收的想法對整個客戶群進行地毯式的營銷轟炸，已經不可奢望，企業必須有效地進行市場細分，選擇特定的市場區隔深耕細作，才是建立客戶忠誠、促進業務增長、擴大市場份額的有效手段。我們看看飲料市場的細分，可口可樂搶占碳酸飲料的制高點，王老吉打開涼茶飲料的一片天，紅牛取得功能性飲料市場的突圍；汽車市場的細分，奔馳成為尊貴人士的首選，寶馬給予的是駕馭的樂趣，沃爾沃獨辟門路“安全是我們最在乎的”。企業要明確為哪些客戶服務，提供哪些服務，以及怎樣將服務及時有效地傳遞給客戶手中。客戶細分是解決這些問題的關鍵，客戶細分的目的是做好服務定位，滿足細分客戶需求。顧客的滿意需求是個性化的，企業要有意識地接觸顧客發現他們的需求，充分配置現有的資源為顧客量身定制各種產品和服務。客戶細分就是顧客個性化需求的結果。招商銀行在國內銀行做得很成功，就是因為它找到了細分市場，它發現花旗銀行和瑞士私人銀行的門檻太高，而中國傳統的銀行又沒有細分，于是開展了“金葵花”業務，卡主可以獲得豐富及時的理財咨詢和優越專屬的理財空間。正因為始終把顧客的需求放在首位，招商銀行擁有了最多中產階級客戶。

有的放矢，才能事半功倍

基于STP戰略的客戶關系管理第二步是目標市場選擇。所謂目標市場，就是指企業在市場細分之后的子市場中，利用企業營銷活動之“矢”瞄準目標市場之“的”的優選過程。依據二八原則和顧客金字塔理論的理解，任何企業都沒有足夠多的資源去滿足所有市場或追求過大的目標，只有揚長避短，找到最有吸引力并能為之提供最有效服務的目標市場，才能做到事半功倍。目標市場選擇是“不浪費一分一厘”。評估與選擇目標市場，我們要判斷這個市場的購買力多少，對企業終端產品的顧客利益貢獻多少，利潤增長點在哪里。目標市場選擇好之后，要堅持顧客導向，建立起快速反應的服務機制，采用多元化的服務渠道，滿足顧客的需求。通用汽車公司，一直穩坐世界汽車公司的頭把交椅，已經有一百年的歷史，20多年前，通用旗下眾多品牌寄希望于把自己打造成擁有全系列產品的品牌，結果導致各個品牌的目標市場重合，通用意識到這一點后，開始對旗下眾多品牌進行重整，雪佛蘭進一步打造具有市場差異化的大眾化車型，龐蒂亞克介乎雪佛蘭和別克之間，別克定位為中高檔車，再往上則是凱迪拉克。

懂得取舍，方有更多收益

基于STP戰略的客戶關系管理第三步是定位。定位的關鍵在于發現競爭者在顧客心中的位置或給競爭對手重新定位，通過一致性的營銷活動清晰地傳播企業產品的獨特價值，進而迅速地搶占客戶心智中的空隙。客戶的心智是營銷的終極戰場。成功的定位要做到取舍有度，可以從行業特質、商業目的、客戶類型三方面展開，確定自己的產品組合、品牌屬性和獨特銷售主張等。企業應該根據不同定位實施不同的營銷策略，使企業的獲利性和顧客保有率達到最優。企業可采取的具體策略主要有：(1)啟動忠誠度計劃，如各種會員卡、俱樂部、積分制等，維系并增強顧客對企業產品和品牌的忠誠度；(2)防止轉向競爭者產品，如折扣、讓利，給予客戶更多的回報，降低顧客流失的可能性；(3)保持與顧客的定期交流，如適時的電話追蹤、問卷調查，傾聽客戶的聲音，從而更清晰自己的下一步動作。零售巨頭沃爾瑪發展的始終，始終追求顧客至上的原則，為方便消費者購物，沃爾瑪推出客戶在線“商品評價和打分系統”，既加強與客戶的聯系，又能夠直接獲取顧客對商品更真實的想法，據此規劃未來的產品采購、銷售和服務，可以說在與顧客的互動中賺得盆滿缽滿。

基于STP戰略的客戶關系管理告訴我們，在營銷過程中，要選準屬于自己的市場縫隙，集中優勢資源深耕細作，要堅持客戶導向，服務于貢獻最大的客戶，要精準定位，在客戶心智中占據一個獨特的有價值的位置，這樣才能在無情的商戰中笑傲江湖。

第二篇：STP戰略分析寫作范例

STP戰略案例分析

一、商家進入市場前的市場細分

1、地理因素

2、心理因素

3、人口因素

4、消費者行為因素

二、目標市場

目標市場1：

市場特點及核心需求： ①、②、③、④、目標市場2： ①、②、③、④、三、市場定位

1、產品差異化 ①、品牌名稱及形象： ②、廣告語： ③、產品包裝： ④、產品定價：

2、服務差異化 ①、渠道 ②、促銷策略

第三篇：豆瓣網STP戰略分析和SWOT分析專題

STP戰略分析和SWOT分析——以豆瓣網為例

如果在幾年前，你提到“豆瓣”，大多數人的第一反應會是一種食物，然而今天，這個當初以20萬資金起家、只有一個人經營的網站已超過三千萬人注冊，創造了創造Alexa4000的排名。那么豆瓣是如何一步步走向成功的？現在讓我們來對豆瓣網做個全景掃描，進行STP戰略分析及SWOT分析。

一 豆瓣是什么？

豆瓣是一家Web2.0網站，主要以書評和影評為特色。在豆瓣上，你可以自由發表有關書籍、電影、音樂的評論，可以搜索別人的推薦，所有的內容、分類、篩選、排序都由用戶產生和決定，甚至在豆瓣主頁出現的內容上也取決于你的選擇，可以說是為每一個“量身打造”，適合每一個人獨特味口的好去處。豆瓣的著眼點在于對盡可能具有長尾性質的產品類別進行索引，并由此提供一個用戶貢獻內容的環境。

二STP戰略分析：包括三個部分內容：市場細分、確定目標市場以及定位。市場細分

目前中國的互聯網用戶已超過4億人，這無疑是個龐大的市場。根據用戶的消費價值觀及生活態度，基本可以分為以下幾類：時尚消費、專業領域、人文精神、娛樂消遣及信息搜索用戶等。而目前中國的網站種類更是繁多，按照主體性質不同分為政府網站、企業網站、商業網站、教育科研機構網站、個人網站、其它非盈利機構網站以及其它類型等；按照功能不同則可分為宣傳介紹型、標準實用型、功能互動型和電子商務型等。而豆瓣網主要針對的用戶為人文精神類和專業領域類型，同時因其Web2.0性質，主要以功能互動作用為主。2 確定目標市場

一開始豆瓣網創始人楊勃以“書”作為起點，通常書的閱讀更加小眾。豆瓣是一個典型的“滿足小眾需求”的業務模式。喜好閱讀的人普遍習慣文字表達和就閱讀的書籍留批注，這對豆瓣的評論產生是一個很好的基礎。豆瓣最開始是以郵件和在高端的讀書類雜志發廣告來做推廣的，在書這個切入點的前提下，吸引到去豆瓣的第一批用戶大多是網上的“”，人群素質比較好，他們又是通過BLOG把豆瓣介紹開來的，看到他們的BLOG的人又成為豆瓣新的用戶。這些人普遍使用BLOG，使得這個口碑傳播循環能繼續下去。同時，豆瓣網的網站設計風格清新，不開放貼圖，因而真正喜歡它的用戶就是愛好閱讀、習慣文字表達、熟練使用網絡的一群人，而這群人的品位和口味自然是有保證的，相對大眾流行來說，比較“小眾”。同時，豆瓣不鼓勵灌水，不鼓勵轉載，只希望用戶正常使用它。這使得站內用戶比較高端，評論比較有效率。這樣以書、影、樂為主要內容、風格清新網站吸引了許多偏好文藝的小眾用戶，而其以個人為中心、由用戶主導的新型網站性質又吸引了眾多偏好自由、偏好新事物的受眾加入。更因如此，用戶可隨意添加、評論、推薦豆瓣網的書評、影評，造就了許多平民意見領袖，而意見領袖又以其影響力吸引了更多一批志同道合者的加入。綜上，豆瓣網的目標市場應該是高文化程度、關注文藝的知識分子、意見領袖和關注人文、注重生活品質的小眾文藝青年、小資產階級及大學生等。3 定位

豆瓣是一個評論（書評、影評、樂評）網站，同時提供了書目推薦和以共同興趣交友等多種服務功能，更像一個集BLOG、交友、小組、收藏于一體的新型社區網絡。在這里，你可以自由發表有關書籍、電影、音樂的評論，可以搜索別人的推薦，所有的內容、分類、篩選、排序都由用戶產生和決定，甚至在豆瓣主頁出現的內容上也取決于你的選擇。同時也是一個全動態頁面的網站，通常網站編輯主導的運營方式在這里并不適用。豆瓣的設計方向便是以個人為中心，同時又能幫助用戶迅速便捷的找到和自己興趣類似的用戶和圈子。其連鎖反應的結果是豆瓣的用戶群都為具有較高文化水平和共同興趣愛好的“精英”，代表著小眾文化。但楊勃曾在接受訪問時說過，“豆瓣網的定位是我們在這方面沒有定位，我們并沒有服務任何一個小眾群體，任何人都可以來用。”豆瓣網作為一個平臺，能夠促進小眾文化的傳播，因為豆瓣網的設計是以個人為中心，不是以資源為中心。在豆瓣網促進出版物傳播的過程里，它不是推動者的角色，是拉動者的角色。隨著社會的進步，人群的興起會越來越多，小眾也會越來越多，加起來就是大眾的事情。

三 SWOT分析：分析企業內部優勢和劣勢，外部機遇與威脅的方法，即Strength，Weakness，Opportunity 及Threat。1 Strength分析

1）高質量的內容積累和濃厚的文化氛圍：豆瓣目前提供的服務有：特定用途的檢索（書、電影、音樂，還有本站內的用戶）、購買渠道推薦（“在哪里買”）、特定商品的比價（“一網打盡10多家網店”）、資料的存儲和共享（“我的豆瓣”和“別人眼里我的主頁”）、站內線上交互（“小組討論”和“豆郵”）、SN（“友鄰”和“同城”）、“二手交換”，還有“豆瓣推薦”（“猜你會喜歡”和“豆瓣認為和你口味最像”）。通過這些服務，用戶可以快捷方便地記錄分享自己看書觀影時的所思所感，可以隨時隨地向友鄰推薦交流好文章好評論。同時豆瓣網用戶多為高端精英也保證了這些在迅速傳播的內容的質量。

2）忠實的用戶群：豆瓣的用戶多為高文化知識分子，具有較高的邏輯思維能力及理性。在選擇網站等方面穩定性較高。

3）文化氛圍濃厚：豆瓣為亞文化聚集地。我覺得從單純的書籍音樂評論網站轉向SNS并沒有削弱豆瓣在文化氛圍上的優勢，反而是加強了，至少我們已經越來越多地從傳統媒體上看到關于某豆瓣小組的報道，這正是文化影響力的拓展。

4）網站風格清新，設計簡約：豆瓣簡約素雅的界面風格，靈感確實來自于著名的圖片網站 flickr豆瓣風格。整體用色通過色塊底色來突出整塊內容，重要顏色有淺粉、淺藍，和白色底結合起來，非常清爽。在圖片方面用戶發評論、發帖都不可發圖片，既使用戶專注在文字上，又使得網站訪問速度非常快。同時豆瓣的按鈕設置非常少，它一直在試圖減少鍵盤操作，減少鼠標點擊，讓用戶快速上手，流暢訪問。2 Weakness分析

1）定位混亂：豆瓣隨著不斷的發展,目的性越來越弱，從一開始的書影音，到同城、小組、電臺，再到最近在測試中的豆瓣阿爾法城及豆瓣說，涵蓋的內容越來越多，也越來越雜，仿佛一鍋大雜燴，什么都往里裝，味道如何卻不顧及。

2）用戶群在使用豆瓣時的目的被過度的放大。從單純的注重文化的點評類網站向SNS社區的轉型，網站的核心文化被丟失，出現了大量扎堆閑聊八卦消磨時間的用戶。

3）用戶過于高端和狹小。在使用及融入網站上文化要求高，趣味較單一。3 Opportunity分析

1）Web2.0網站方興未艾：人民生活水平提高，精神追求需求增大，Web 2.0讓人們更愿意表達和閱讀，更愿意去分享自己的所得和經歷。而豆瓣網條目開設的自由度很高，用戶可以隨便設立條目可以被公開訪問的。豆瓣沒有積分體系，卻正好迎合了偏好自由而非管制人士的需求，而沒有積分與下載。簡陋的日記功能，又阻擋了一些由搜索引擎帶來來的非目標受眾。可以這么說，豆瓣是用戶貢獻內容的web2.0站點。2）社區化加強：新版導航條上線，開始一系列“改版”，小組、同城等社區交流得到加強，豆瓣從“工具型”網站，重心逐漸偏移為“社區型”網站，正符合當代人與人的互動、交流的需要。4 Threat分析

1）大量同類網站興起。從Facebook到校內，從海內到開心，甚而至于傳統的B2C（如卓越、當當），它們要么生就是SNS，要么是逐步SNS化。它們都可以以逆向的方式實現豆瓣化（加入評論的功能）。豆瓣現有的功能它們都有清晰的對應功能，豆瓣原有的優勢逐漸消失。

2）社區傾向化后內容質量的下降以及用戶的流失：豆瓣從“工具型”網站逐漸偏移為“社區型”網站，既是個機遇，也是個威脅。用戶對于豆瓣的認知可能會模糊，對于非注冊用戶或者未深入使用的用戶，豆瓣是一個評論類的網站但是，對于老用戶，豆瓣社區化的步伐從來沒有停止過。這便造成了一個認知上的差距，致使無論新用戶還是老用戶都無法對豆瓣有一個清晰準確的認識。因此可能導致，新用戶因無法明了網站的功能架構而放棄，老用戶因無法認同豆瓣的轉變而離開。需要豆瓣一方面更好地完成市場教育，另一方面更好地融合內部的各功能，強化體驗的順暢感。

第四篇：蒙牛牛奶的STP戰略

蒙牛牛奶的STP戰略

蒙牛集團在中國大地上建造更多的蒙牛牛奶業綠色基地。為蒙牛牛奶提供優質奶源的蒙牛澳亞牧場仍保持著完整的原生態草原系統，是少有的未受污染的區域之一，使蒙牛建設綠色蒙牛牛奶的奶源基地擁有得天獨厚的優勢。在位于北緯40度的黃金奶源帶里，年平均光照近3000小時，溫暖充足；多年平均降水近300mm，濕度適中。在這里，精選12國的優質牧草承享大自然的恩寵，來自五大洲的優種乳牛悠然閑庭漫步，而來自7個國家的專業管理團隊則正扮演著“育牛人”的角色，細心呵護每位“奶牛媽媽”，這些得天獨厚的條件，使蒙牛牛奶保持著一奶源基地 SWOT分析 優勢（S）

（1）機制優勢：蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業，其凝聚力、戰斗力、企業效率非常高。

（2）研發優勢：蒙牛研發能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發中心

（3）營銷優勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業營銷，在市場開發運作方面經驗非常豐富。

（4）速度優勢：蒙牛企業的發展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的工作理念是“魚不是大的（一）優勢（S）

吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必須是一個快速的工作狂，才能跟上企業的發展步伐。

（5）利潤優勢：蒙牛在對待經銷商方面，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持。

（6）網絡優勢對手“伊利”的營銷網絡非常清楚，產品一經上市，便充分利用網絡資源優勢，迅速打開了市場。

（7）政府支持優勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

（8）廣告優勢：度運作主要在兩方面：一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產品知名度來提升品牌知名度——因為中國消費者心中有一定律：產品質量等同于產品形象與企業形象；另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。

（二）劣勢（W）

（1）人才晉升與引進：人才是企業發展的基石，有“人”才會有“財”，蒙牛擁有的是人才優勢（相對創業期而言），缺少的也是人才優勢（相對今天高速發展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，導致“裙帶關系”及“人浮于事”的現象很多。創業初期，憑借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”與“精英”，加盟到蒙牛艱苦創業的隊伍中，這種“人情化”在創業初期，令人贊嘆又值得學習，他們中有一部分如今已成為公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制約，已無法適應蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌與產品，不太重視個人的價值，無法突破創新人才引進的思維桎梏，導致多數人依領導個人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如會干的”這種現象。而今，蒙牛已擁有了品牌、資本、網絡三大優勢，如何建立人才優勢，是其應考慮的守要問題。

（2）經驗論的局限性。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經驗在蒙牛復制，其中絕大多數人沉醉于過去創造業績的思維與工作模式，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環境，不太多考慮時代與市場的變化，這種經驗論的移植，對蒙牛未來的發展將形成極大的威脅。

（3）服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業務人員用強硬的工作態度與作風，以個人的意志代表企業的權力，對經銷商牛氣沖天，導致經銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業務人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題。

（4）營銷職業化建設：蒙牛液態奶的營銷隊伍素質比較優秀，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱，而且“人情化”現象比較嚴重，干司機的能當大區經理，上臺領獎的是哪些根本不知道市場是如何作出來的、依“人情化”意志經常克扣“軍餉”的領導，迫使很多杰出的人才的創新欲望與價值難以肯定，適應新時代、提升營銷職業化建設道路方面，蒙牛將是任重而道遠。

（5）穿新鞋，走新路：就競爭而是，蒙牛是補缺者也好，跟進者也好，目標是一致的，補缺是為了完善與發展，跟進是為了超越，脫下伊利的舊鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是時代，因此，蒙牛必須從“伊利”的思想中走出來，如果仍沿襲舊有的思路，“最終將跌到在曾一度引以為驕傲的優勢上”，穿了新鞋，就要走新路，千萬不要穿新鞋，走舊路，更不能穿舊鞋，走舊路。

（三）機遇（O）

談談蒙牛對羊奶的忽視。雖然蒙牛是靠“牛”發家致富的，但蒙牛如果想把乳業這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶，尤其是對市場前景十分看好的羊奶更不能忽視。有關專家認為，隨著羊奶脫膻技術的應用和廣大消費者對羊奶營養價值的認同，羊奶有望在乳品市場上大出風頭。羊奶營養全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊奶含有多種礦物質和維生素，如鈣，磷，鎂，錳等，絕對含量比牛奶高1%，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。現代醫學證明，由于羊奶中免疫球蛋白質含量較高，在一些有效成分上遠遠高于母乳。如果蒙牛繼續忽視對羊奶的有效利用，那么必將喪失又一個成為行業領跑者的機會。若其競爭對手先發制人地掌握了開發羊奶產品的主動權，那么蒙牛就只能有“被動挨打”的份了。

（四）威脅（T）

（1）“三鹿”事件的發生對乳業造成了極大的負面影響。

（2）和伊利以及和其他乳業的競爭依然激烈，國內乳業市場不規范，中小企業不正當經營行為對市場的破壞。

總述“蒙牛這兩個字眼從公司成立之初到現在一直處于公眾的視眼。作為中國乳業界的一匹“黑馬”，蒙牛超常規的增長與成長得益于它的成功運作，當然其高速發展的背后也隱藏著一些問題。

蒙牛實行差異化的目標市場策略，首先差異化的目標市場策略需要公司企業具有雄厚的經濟實力和龐大的市場占有率，蒙牛經濟實業有限公司經過這些年的發展逐步成為一個牛奶業的神話品牌，蒙牛的目標市場定位比較全面，既有適合大眾消費的牛奶，又有高消費層次的牛奶，比如特侖蘇。由于采用了國際先進的加工技術，最大程度保證牛奶中營養成分，“特侖蘇”成品經過嚴格的檢測，包含了豐富的天然優質乳蛋白，每100克牛奶中蛋白質含量可以達到3.3克，比國家標準高13.8%，其整體營養含量更是高于普通牛奶，而且口味更香、更濃、更滑。而從產品定價看，因其品質高而產量有限，市場售價也是普通純牛奶的2倍左右。據了解，作為一種高端牛奶制品，特侖蘇在保證普通牛奶健康營養特性的基礎上，突出的高蛋白可以更好地維持人體正常的新陳代謝和各類物質在體內的輸送，增強人體免疫力，保持人體內的酸堿平衡及水分的分布，對人體健康非常有益。僅僅是特侖蘇就具有好幾種分類，比如特侖蘇有機奶，低脂奶，純牛奶，適合多種人群享用。蒙牛酸酸乳(草莓味)250ml 24盒/件 21元蒙牛酸酸乳(原味)250ml 24盒/件 21元

蒙牛純牛奶 250ml 16盒/件 21元蒙牛純牛奶 250ml 24盒/件 26元 蒙牛純牛奶 1L 6盒/件 20元蒙牛早餐奶(雞蛋味)250ml 24盒/件 24元

蒙牛早餐奶(核桃味)250ml 24盒/件 24元蒙牛早餐奶(雞蛋味)250ml 16盒/件 15元

蒙牛早餐奶(核桃味)250ml 16盒/件 15元蒙牛新養道低乳糖牛奶 250ml 12盒/件 18元

蒙牛高鈣低脂奶 250ml 24盒/件 25元蒙牛特侖蘇純牛奶 250ml 12盒/件 23元

蒙牛特侖蘇低脂奶 250ml 12盒/件 28元蒙牛特侖有機奶 250ml 12盒/件 30元

蒙牛蘆薈真果粒 250ml 12盒/件 20元蒙牛黃桃真果粒 250ml 12盒/件 20元

蒙牛學生奶 200ml 24盒/件 21元蒙牛未來星智慧型兒童牛奶125ml 20盒/件 18元

蒙牛未來星智慧型兒童牛奶190ml 12盒/件 20元蒙牛未來星智慧型兒童牛奶125ml 20盒/件 18元蒙牛未來星智慧型兒童牛奶190ml 12盒/件 20元。有價格表我們不難發現，蒙牛的產品細分做的相當出色。

雖然經過幾年的快速成長，伊利和蒙牛都已成長為國內乳業巨頭，但我們可以看到他們在技術、管理等方面與世界乳業巨鱷相比還有很大的差距，要想與他們并肩，伊利和蒙牛都還有很長的一段路要走，尤其是國際市場的開拓將很快面臨與狼共舞的驚險。

另外，國內市場的快速成長，使得國際資本紛紛投資于第二梯隊企業，如夏進、太子奶等均已獲得國際資本的巨大投入，有可能會成為第二、第三個蒙牛。再者許多世界乳業大鱷也擴大或開始與國內企業合作，借機進入中國市場，如：三鹿與恒天然的合作。而且還有一些是伊利、蒙牛他們自己請進來的，如蒙牛與阿拉、達能的合作，有可能是養虎為患，為虎所傷，造成品牌與市場的流失，也有可能因為文化、管理的差異，而影響業務的正常發展。這些都有可能使國內乳業競爭多極化，給伊利和蒙牛的發展帶來變數。

我們希望伊利和蒙牛能夠繼續演義出更加精彩的對決，更祝愿他們如牛根生所說象德國的奔馳和寶馬，在競爭中成長為世界級的優秀企業。

第五篇：杜蕾斯STP營銷戰略分析

杜蕾斯STP營銷戰略分析

隨著中國社會觀念的發展，越來越多的中國人特別是年輕人不再談“性”色變，而是以一種健康的心態去了解去分享。而杜蕾斯作為全球知名的性健康品牌，致力于通過提供創新性的產品和解決方案，讓人們的生活更健康、家庭更幸福。這正與中國市場的需求不謀而合。

1.市場細分(Segmentation)

杜蕾斯中國區的消費者主要集中于東部一二線城市并以18-35歲的年輕為主力，這部分消費者追求時髦的產品，以及產品的高舒適度。在進行市場細分時考慮中國區地域差異及年齡層差異，既要抓穩中國區東部沿海城市同時像西擴散。從地域上可將杜蕾斯的消費市場分為：東部沿海城市（包括東部沿海的一二線城市），中西部省會城市及三線城市。從年齡層上，由于主打年輕牌，可設計不同風格的廣告類型來吸引這一部分目標受眾，即品質系列，潮流系列等

2.目標市場(Targeting)

青島倫敦杜蕾斯有限公司是利潔時集團下屬的SSL集團的獨資公司，主要生產杜蕾斯安全套，目前專供中國市場。今天，杜蕾斯在中國安全套市場上占據30%的市場份額。

根據市場細分分析的對象鎖定目標市場，首先品牌采用復合品牌戰略，每個杜蕾斯的產品開頭都是一杜蕾斯這個主品牌為首，然后是相應的副品牌，以杜蕾斯作為主品牌可以突出產品的正統性，副品牌直觀形象，富有時代感和沖擊力，而且都是性用品，具有差異性，這樣既能減少此戰略構架的缺點，而且有利于產品推廣和品牌建設。

即采用一套完整的品牌體系具體抓經市場細分出的幾大消費群體。

3.定位(Positioning)

品牌得名于其產品的三個主要特性：耐久、可靠、出色品質的結合。因此杜蕾斯的產品定位首先要鎖定質量，以優秀的品質分去市場份額。實現國際品牌的本土化，使得廣告宣傳投放符合中國標準。

由于中國年輕消費者還屬于一個追求時髦的群體，杜蕾斯舞動新情趣，盡情盡性，盡力為消費者提供一個放松心情，發掘自我，釋放內心深處的渴望，追求新鮮刺激精彩快樂的杜蕾斯生活！

秉承“為全球消費者創造更完美性愛體驗”的宗旨，杜蕾斯希望把激情與快樂帶到世界的每一個角落，讓每一對愛侶的兩性生活都可以達到無與倫比的愉悅與歡暢，讓“性”福能夠輕易地舞動起來。

另外，杜蕾斯還致力于推進中國消費者對性的正確認識，引導國民改變過度保守的性觀念。通過對杜蕾斯產品的介紹推進女性消費者的自我保護意識。