第一篇：人力資源二級補充習題(小版)第五章

當員工薪酬滿意度較低時企業該如何做1通過市場調查掌握同行業同崗位人員薪資水平的相關信息.根據對外具有競爭力的原則對該公司的薪資水平進行全面調整使其接近或者達到市場同類企業薪資水平2加強企業的人力資源管理基礎工作對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據3建立嚴格的勞動定額管理制度完善各類人員的績效考評體系為建立內部公平公正（內部公平性原則）的薪資制度奠定基礎4根據企業所屬行業的性質一般員工適宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎采用組合型薪資制度5在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎上對中級管理人員進現行職能工資制進行必要的調整實行寬帶式薪資結構.以體現中級管理人員工資的特點6企業高層管理人員應當在改革現行管理人員薪資制度的基礎上實行年薪制或股票期權/股票增值權/虛擬股票等長期激勵的薪酬制度

工作崗位分類的內涵/橫向分類的原則/方法和主要步驟1內涵工作崗位分類亦稱為崗位分類分級或崗位歸級.在國家機關行政人事管理中被稱為職位分類.它是在崗位調查/分析/設計和崗位評價的基礎上采用科學的方法.根據崗位自身的性質和特點對企事業單位全部崗位.從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分.從而區別出不同崗位的類別和等級.作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和依據.崗位分級的最終成果是將企事業單位的所有崗位納入由職組/職系/崗級和崗等構成的體系之中2三大原則1崗位分類的層次宜少不宜多.一般單位應控制在兩個層次以下比較復雜的大型企業單位最多也不宜超過三個2直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分3大類/小類的數目多少與劃分的粗細程度有關.在分類的粗細方面應以實用為第一原則不宜將類別劃得過細.如限制大類不超過4個小類不超過10個等3方法①按照崗位承擔者的性質和特點比如生產類和管理類②按照崗位在企業生產過程的地位和作用劃分比如生產崗位/技術崗位/管理崗位/營銷崗位等4步驟①崗位的橫向分級.即根據崗位的工作性質及特征將它們劃分為若干類別②崗位的縱向分級.即根據每一崗位的繁簡難易程度/責任輕重以及所需學識/技能/經驗水平等因素.將它們歸入一定的檔次級別③根據崗位分類的結果.制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書并將此作為各項人力資源管理工作的依據④建立企業崗位分類圖表.說明企業各類崗位的分布及其配置狀況為企業員工的分類管理提供依據

企業工資制度的影響因素/設計的原則和程序1工資水平的影響因素為①企業外部影響因素:市場因素/生活費用和物價水平/地域的影響/政府的法律法規②企業內部影響因素:企業自身特征/企業決策層的工資態度2企業工資制度設計的原則①公平性原則:內部公平性和外部公平性②激勵性原則:差別性原則.根據工作的差別確定報酬的差別③競爭性原則:達到吸引/激勵和保留員工的目的④經濟性原則:企業在控制工資成本時要考慮行業屬性⑤合法性原則:符合最低工資標準/工作時間/經濟補償金/加班加點付薪等3企業工資制度設計的程序①確定工資策略:高彈性/高穩定/折中類②崗位評價與分類:崗位分析/崗位評價/分類分級③工資市場調查④工資水平的確定a將工資水平完全建立在市場工資調查數據基礎上b根據工資曲線確定工資.充分考慮工資制度的內部公平性⑤工資結構的確定:即確定不同員工的工資構成項目及其所占的比例⑥工資等級的確定a分層式工資等級類型b寬泛式亦即寬帶式工資等級類型⑦企業工資制度的實施與修正

企業工資制度的分類1崗位工資制:以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資制度和工資等級最大的特點是對崗不對人它代表了工資制度發展的主流具體內容①根據崗位支付工資②以崗位分析為基礎③客觀性較強主要類型①崗位等級工資制②崗位薪點工資制優點①直接與企業效益和工作業績相聯系體現了效率優先的原則②工資用薪點表示.工資更容易分配到關鍵崗位充分發揮了工資的激勵機制③薪資的浮動值按照部門的效益和業績來確定.有利于提高團隊的協作精神2技能工資制:以員工的技術和能力為基礎的工資它根據員工的個人能力提供工資它并不適合所有企業要求企業有一種比較開放的有利于員工參與的企業文化還要求具備3個條件①明確對員工的技能要求②制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系③將工資計劃與培訓計劃相結合它的種類①技術工資②能力工資3績效工資制本意是以員工的工作業績為基礎支付的工資.支付的唯一依據或主要依據是工作成績和勞動效率其特點①注重個人績效差異的評定②關于個人績效的大多數信息都是由主管人員搜集上來的③反饋的頻率不是很高而且反饋的方向大部分是單方向的.是從管理人員向下屬員工反饋它的不足①績效工資制的基礎缺乏公平性②績效工資過于強調個人的績效③如果員工認為績效評價的方法是不公平和不精確的整個績效工資制度就有崩潰的危險主要形式①計件工資制②傭金制（提成制）4特殊群體的工資①管理人員的工資:構成包括基本工資/獎金和紅利/福利和津貼②經營者年薪制:一般由固定工資與可變工資（浮動工資）構成.主要有兩種組成形式a基本工資加風險收入b年薪加年終獎金實施時應具備的條件①有健全的經營者人才市場.完善的競爭機制②明確的經營者業績考核指標體系③健全的職工代表大會制度完善的群眾監督機制

團隊工資制度的主要組成要素團隊分為平行團隊/流程團隊和項目團隊等主要組成要素1基本工資它是員工的工資收入中的主要形式2激勵性工資.對于平行團隊來說不應該給激勵性工資.因為容易造成不公平感而對于流程團隊而言應該對流程團隊的員工支付相同金額的激勵性工資對于項目團隊來說.應該按照基本工資的相同比例來支付項目團隊成員的激勵性工資3績效認可獎勵.分為貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵.非貨幣性獎勵用來認可優良的業績表現.貨幣性獎勵用來認可優良的工作結構 團隊工資設計時應注意的問題1平行團隊工資制度的設計企業應該確保成員將小部分的時間和精力投入到團隊中去而把大部分的時間和精力投入到自己的常規工作中去因此平行團隊通常不使用激勵性工資形式而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用2流程團隊的工資制度設計中基本工資應該是團隊工資結構方案的關鍵基本工資支付的主要依據就是團隊成員的能力和技能為了更有效地激勵員工.企業可以在事前清楚地確定對團隊與個人績效地獎勵因此預先確定地激勵性工資是工資工作中的一個重要環節3項目團隊工資制度的設計中.基本工資在項目團隊中的工資結構中屬于傳統組成部分.項目團隊工資結構中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和屬于團隊績效的激勵性工資由于項目團隊的工作通常比流程團隊要更難量化同時項目團隊的工作中的可變因素比較多因此企業在設計項目團隊的工資計劃時要避免使用過多的激勵性工資 寬帶式工資結構的內涵/作用和設計程序1內涵寬帶工資制是將企業傳統的10個/20個甚至30個工資等級及其變動范圍進行重新組合壓縮原有工資等級的數目擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍拉寬各個工資等級的浮動范圍從而形成一種新的工資管理系統2它的作用主要有以下5點①寬帶式工資結構支持扁平型組織結構打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制有利于企業提供效率以及創造參與型和學習型的企業文化②寬帶式工資結構能引導員工自我提高③寬帶式工資結構有利于崗位變動④寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變⑤寬帶式工資結構有利于工作績效的促進3設計程序有5步①明確企業的要求:要考慮企業的文化/價值觀和經營戰略目標的實現②工資等級的劃分:即確定工資寬帶的數量大多數為4-8個少數10-15個部分企業甚至只有兩個管理人員和技術人員③工資寬帶的定價:向處于同一工資寬帶之中.但是職能卻各不相同的員工支付工資④員工工資的定位:績效曲線法/新技能獲取情況/關鍵能力開發情況⑤員工工資的調整:企業必須建立績效管理體系這是企業實施寬帶式工資的一個前提條件 企業工資調整的含義和內容含義是指工資標準的調整是保證工資正常運行和調整的一個重要組成部分大致可分為三類①個體工資標準的調整包括等級或者當級的調整②整體工資標準的調整③結合內部分配改革對工資結構的調整內容1工資定級性調整:對沒有工資等級的員工進行工資等級的確定.如試用期的員工確定工資等級等.應注意的因素①員工的生活費用②同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平③新員工的實際工作能力④內部公平性和對外具有競爭力的平衡2物價性調整3工齡性調整4獎勵性調整5效益型調整6考核性調整 案例分析對某一家企業的薪酬制度進行調整或者是設計一個新的薪酬制度1進行薪酬調查（薪酬調查的內容）2應根據以下原則設計新的工資制度①公平性原則:內部公平性和外部公平性②激勵性原則:差別性原則根據工作的差別確定報酬的差別③競爭性原則④經濟性原則⑤合法性原則3可采用寬帶式工資制（參照寬帶式工資的含義和方式）并把員工的工資結構進行調整可由四部分組成①基本工資.是工資構成中的固定發放部分②崗位工資.是工資構成中的相對固定發放部分.原則上按照員工的實際出勤日數支付.首先在崗位分析的基礎上確定崗位系數控制在1-5之內.然后根據兩個公式計算出崗位的工資標準和崗位工資基數:崗位工資標準＝崗位工資基數×崗位工資系數;崗位工資基數＝崗位工資總額/員工所有崗位系數之和3崗位績效工資:是工資構成中全浮動部分.取決于員工所在部門和公司的經濟收入水平和員工個人的崗位績效水平4特殊崗位津貼或專業骨干人員津貼.根據上述四個部分確定員工新的工資構成①崗位基本工資.占崗位工資標準的60％②崗位績效工資.占崗位工資標準的40％③政策性津貼/補貼④年終獎金⑤特殊貢獻獎工資調整時應注意的問題1如果員工有加薪要求.但績效較差不符合加薪標準.則向其解釋政策.鼓勵其努力2如果員工績效較好.卻沒有加薪則需要考慮是原有薪酬已經較高還是工作失誤.如果是前者則解釋以獲得其理解;如果是后者則需要糾正錯誤3如果員工指出與他崗位相同/能力相同員工加薪而自己未加時不能輕易對二者進行比較.如果二者屬于同一部門.交由部門經歷進行解釋;如果不屬于同一部門.則告訴其部門不同標準不同

第二篇：人力資源二級補充習題(小版)第一章

組織設計理論的概念/分類和基本原則概念1組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論.包括組織運行的全部問題.包括組織運行的環境/目標/結構/技術/規模/權力/溝通等2組織設計理論是組織理論的狹義理解.或者稱為小組織理論.主要研究企業組織結構的設計而把環境/戰略/技術/規模/人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究分類1分為靜態的和動態的組織設計理論.靜態的組織設計理論主要研究組織的體制/機構和規章2動態的組織設計理論除了上述理論外還加入人的因素諸如協調/信息控制/績效管理/激勵制度/人員配備及培訓等3現代組織設計理論屬于動態的組織設計理論.但靜態設計理論的內容依然占有主導地位.是組織設計的核心內容基本原則1任務與目標原則是企業組織設計的最基本原則是全部設計工作的出發點和歸宿點2專業分工和協作的原則:實行系統管理/設計一些必要的委員會及會議來實現協調/創造協調的環境3有效管理幅度原則:管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系4集權與分權相結合的原則:集權是大生產的客觀要求.分權是調動下級積極性.主動性和必要組織條件5穩定性和適應性相結合的原則:既要保持組織運行中的彈性.又需要在組織中建立明確的指揮系統/責權關系及規章制度保持內在的自動調節機制 組織結構設計的步驟和部門結構選擇的方式

組織結構設計的程序1分析組織結構的影響因素.選擇最佳的組織結構模式影響因素為企業環境/企業規模/企業戰略目標/信息溝通2根據所選的組織結構模式將企業劃分為不同的相對獨立的部門3為各個部門選擇合適的部門結構進行組織結構調整4將各個部門組合起來形成特定的組織結構5根據環境的變化不斷調整組織機構

設計部門結構時的選擇模式/各模式的優缺點1以工作和任務為中心來設計部門結構包括直線制/直線職能制/矩陣結構優點具有明確性和高度穩定性缺點每個人只了解自己的工作和任務很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來適用于企業規模較小或外部環境變化不大的企業此模式適用范圍較小2以成果為中心來設計部門結構包括事業部制/模擬分權制優點使每個自治單位既能了解自己的任務又能了解整個企業的任務具有高度的穩定性和適應性缺點需要設置較多的分支機構管理費用較多但結構明確性不強實際工作難以實現真正做到以成果為中心適用大型企業.且其不同組成部分在生產/技術/經營業務方面有緊密聯系時3以關系為中心來設計部門結構適用于特別巨大的企業或項目之中如跨國公司.它是將其他組織設計原則加以綜合應用缺點缺乏明確性和穩定性實用性較差原有組織結構不協調時的表現特點1各部門間經常出現沖突2存在過多的委員會3高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者4組織結構本身失去了相互協調的技能全靠某個有特殊地位的人或權威來協調 保證組織結構變革順利進行的措施和組織結構變革應注意的問題要想保證組織結構變革順利進行應實現研究并采取如下措施1讓員工參與組織變革的調查/診斷和計劃.使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感2大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃.使員工掌握新的業務知識和技能.適應變革后的工作崗位3大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才.從組織結構方面減少變革的阻力組織結構變革中應注意1組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀避免出現心血來潮朝令夕改的現象2盡可能地先進行試點再逐步推廣避免限期完成的運動方式3在初步完成整合之后.還需要建立健全和完善各種規章制度.以及相關的配套工作人員規劃評估的目的/注意的問題和含義目的要了解人員規劃對企業經營的影響.對人員規劃作出恰當的反饋.并測算人員規劃給企業帶來的收益要注意的問題1規劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化.必須明確有什么部門或人員承擔了相應的責任2規劃應有適當的彈性.給予執行人員一定的獨立決策權3應當考慮人員規劃與其他經營計劃的相關性含義1從組織的目標與任務出發.要求企業人力資源的質量/數量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求2在實現組織目標的同時也要滿足個人的利益3保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應.人力資源預測是人員規劃的一部分是人員規劃中定量分析最多的部分

人力資源需求預測的作用和局限性作用具有兩方面的貢獻1對組織方面的貢獻:滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求/提高組織的競爭力/是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎2對人力資源管理的貢獻:是實施人力資源管理的重要依據/有利于調動員工的積極性局限性1環境的不確定性2企業內部的抵制3預測的代價高昂4知識水平的限制

人力資源需求預測的具體程序準備階段1構建人力資源需求預測系統2預測環境與影響因素分析包括SWOT分析和競爭五要素分析3崗位分析:企業專門技能人員的分類/企業專業技術人員的分類/企業經營管理人員的分類4資料采集與初步處理預測階段1根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2進行人力資源盤點.統計出人員的缺編/超編及是否符合職務資格要求3修正并得出統計結果4統計未來的人員流失狀況5統計未來人力資源需求量6匯總計算現實人力資源需求量/未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量.得出企業整體的人力資源需求預測編制人員需求計劃計劃期內員工補充需求量＝計劃期內員工總需求量－報告期期末員工總數＋計劃期內自然減員員工總數.補充需求量包括1企業各部門實際的發展需要而必須增加的人員2因年老退休/離休/辭職等原因發生的自然減員

人力資源需求預測的定型方法和定量方法定性預測方法包括經驗預測法/描述法和德爾菲法1經驗預測法:利用現有情報和資料根據有關人員的經驗對公司的人員需求加以預測分為自下而上和自上而下2描述法:通過對企業某時期的有關因素的變化進行描述或假設從描述/假設/分析和綜合中提出HR需求它不適用于長期預測3德爾菲法又叫專家評估法一般采用問卷調查的方式聽取專家的分析評估并通過多次重復最后達成一致的方法一般分四輪第一輪提出預測目標和要求確定專家組.準備有關資料.征求意見第二輪簡明扼要地以調查表方式列出預測問題一般25個為宜第三輪修改預測結果.充分考慮有關專家地意見第四輪進行最后預測.在第三輪統計資料地基礎上請專家提出最后意見及依據定量方法包括轉換比率法/人員比率法/趨勢外推法/回歸分析法/經濟計量模型法/灰色預測模型法/生產模型法/定員定額分析法/計算機模擬法.使用時應注意1轉換比率法和數學模型法的精確性有賴于兩者之間關系的強度這種關系提煉方法的精確性和這種關系在將來繼續保持的強度2人力資源需求預測的定量方法都是以函數關系不變作為前提但這經常是不符合實際的因此需要用管理人員的主管判斷進行修正企業人員內部和外部人員供給的影響因素1內部供給一般是人力資源供給的主要部分除新建企業.企業人力資源需求的滿足應優先考慮內部人力資源的供給應考慮的因素企業內部人員的自然流失（傷殘/退休/死亡等）內部流動（晉升/降職/平調等）跳槽（辭職/解聘等）內部供給預測的方法人力資源信息庫/管理人員接替模型/馬爾可夫模型2影響企業外部勞動力供給的因素a地域性因素b人口政策及人口現狀c勞動力市場發育程度d社會就業意識和擇業心理偏好e戶籍制度的嚴格程度.主要供應渠道a大中專院校應屆畢業生b復員專業軍人c失業人員/流動人員d其他組織在職人員 企業人員供給預測的步驟1對企業現有的人力資源進行盤點了解企業員工隊伍的現狀2分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據.統計出員工調整的比例3向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況4將上述的所有數據進行匯總得出對企業內部人力資源供給量的預測5分析影響外部人力資源供給的各種因素主要是地域性因素和全國性因素得出企業外部人力資源供給預測6將企業內外部人力資源供給預測進行匯總.得出企業人力資源供給預測 企業應該如何對待提升受阻人員/當公司的業務主管的年均離職率過高時公司應該如何做1對于提升受阻人員應該做好a進行一對一面談就有關升遷問題深入交換意見鼓勵他們繼續努力和學習全面提高個人素質b為他們提供更加寬松的發展空間為他們提高更多的培訓或深造的機會c給他們壓重擔適當擴大他們的工作范圍讓其承擔更多更重要的責任或者提高他們的薪資等級2當公司的業務主管的年均離職率過高時公司應a查明公司業務主管離職率高的原因采取必要的措施盡快地降低離職率b加大對公司業務員地培訓力度.使他們盡快地晉升為業務主管c采用多種方式廣開人員補充的渠道吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺 當企業人力資源供不應求和供大于求時公司應怎么做供不應求時1將符合條件而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位2如高技術人員出現短缺應擬定培訓和晉升計劃.在企業內部無法滿足要求時應擬定外部招聘計劃3根據勞動法等有關法規制定延長工時適當增加報酬的計劃4提高企業資本技術有機構成提高工人的勞動生產率形成機器替代人力資源的格局5制定聘用非全日制臨時用工計劃.如返聘或聘用小時工等6制定聘用全日制臨時用工計劃.上述6條措施是解決組織人力資源短缺的有效途徑但最有效的途徑是通過科學的激勵機制以及培訓提高員工生產業務技能.改進工藝設計等方式來調動員工積極性提高勞動生產率減少對人力資源的需求供大于求時1永久性辭退某些勞動態度/紀律觀念較差和技術水平低的員工2合并和關閉某些臃腫的機構3鼓勵提前退休或內退4加強培訓工作提高員工整體素質如制定全員輪訓計劃5加強培訓工作使員工掌握多種技能鼓勵部分員工自謀職業6減少員工的工作時間隨之降低工資水平7采用由多個員工分擔以前只需要一個或少數幾個人就可以完成的工作任務總之在制定平衡人力資源供求的政策實施中需要使各部門人力資源在數量/質量/結構/層次等方面達到協調平衡

第三篇：人力資源二級補充習題(小版)第六章

勞務派遣的性質1勞務派遣的本質特征是雇用和使用相分離2勞務派遣單位與派遣勞動者之間簽訂勞動合同屬于勞動關系,需要向被派遣勞動者支付工資/繳納社會保險/提供福利待遇等但勞務派遣單位只是形式上的雇主3接受單位是勞動關系當事人中的第三人與派遣勞動者之間也屬于勞動關系它同時也是勞動派遣機構的客戶它為勞動者提供工作崗位和其他勞動條件進行勞動組織/勞動監督/勞動安全教育等并向勞務派遣單位支付派遣費用4派遣勞動者要成為接受單位的勞動組織中的成員服從接受單位的指揮命令和勞動規則并付出勞動5三方之間存在兩個勞動關系但都是不完整的勞動關系通過勞務派遣協議組合在一起才是既有形式也有關系的完整勞動關系因此屬于組合勞動關系

勞務派遣中勞動爭議的處理方式1勞動爭議只能出現在派遣勞動者與勞務派遣單位之間;派遣勞動者與接受單位之間。勞務派遣單位與接受單位之間的爭議屬于民事糾紛由民法解決不屬于勞動爭議2如果派遣單位與接受單位合謀侵犯派遣勞動者的合法權益時二者都應當作為被訴人。在其中一方用人單位單獨承擔法律責任的爭議中，如果結果處理與另一方用人單位有直接的利害關系，則前者屬于被訴人后者作為第三人3處理異地勞動爭議的原則：派遣勞動者與勞務派遣單位的勞動爭議由派遣機構所在地管轄。派遣勞動者與接受單位的勞動爭議，由接受單位所在地管轄。也可由勞動合同或勞動者派遣協議約定，由當事人選擇勞務派遣單位所在地或接受單位所在地管轄。

勞務派遣中對被派遣勞動者的管理應注意的要點被派遣勞動者的接受單位作為實際用人主體享有獲得勞動給付的權利對派遣雇員行使生產性勞動組織/指揮/管理等權利嚴格履行勞動者派遣協議規定的義務其管理的特殊性在于要避免可能出現的勞動歧視.管理要點1派遣雇員與正式雇員享有平等的法定勞動權利，如參加工會的權利/民主參與的權利/提請勞動爭議處理的權利/實際用人單位的集體合同規定的工作時間/休息休假/勞動安全衛生等勞動條件標準也同樣適用于派遣雇員2派遣雇員與正式雇員應該同等待遇同崗同酬3用人單位的內部規則包括勞動定額標準/勞動紀律/績效評價要與正式雇員平等4實際用工單位應當根據工作崗位的實際需要與勞務派遣單位確定派遣期限不得將連續用工期限分割訂立數個短期勞務派遣協議5被派遣勞動者可以依據《勞動合同法》的有關規定與勞務派遣單位解除勞動合同6派遣雇員的派遣期限到期應提前告知并應協同派遣單位辦理勞動合同的終止手續和工作交接7實際用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位

工資指導線的作用與制定原則作用1為企業集體協商確定工資增長水平提供依據有利于企業形成正常的工資增長機制2引導企業自覺控制人工成本水平3完善國家的工資宏觀調控體系體現了市場經濟條件下政企分開制定原則1工資指導線的制定應符合國家宏觀經濟政策和對工資增長的總體要求堅持企業工資總額的增長低于企業經濟效益的增長平均工資的增長低于勞動生產率的增長的原則2工資指導線水平的制定應密切結合當地的宏觀經濟狀況，綜合考慮地區經濟增長率/社會勞動生產率/城鎮居民消費價格指數/城鎮就業狀況/勞動力市場價格/人工成本水平和對外貿易狀況等相關因素制定3制定工資指導線實行協商原則由省/自治區/直轄市人民政府勞動保障行政主管部門會同同級工會/企業家協會研究制定并將當年工資指導線方案報勞動保障部審核后由地方政府（或委托勞動保障行政部門）頒布

建立勞動力市場工資指導價位制度的意義1建立并完善該制度能夠為勞動力市場機制在實現勞動力資源優化配置方面發揮基礎性的調節作用提供條件2該制度有利于政府勞動管理部門轉變職能3該制度有利于引導勞動力合理/有序流動調節地區行業之間的就業結構使勞動力價格機制與勞動力供求機制緊密結合構建完整的勞動力市場體系4該制度可以為新辦企業在確定雇員初始工資水平時提供參考也為企業工資集體協商確定工資水平提供參考依據

工資集體協商的含義、程序與實施步驟含義工資集體協商是指企業工會（雇員）代表與企業（雇主）代表依法就企業內部工資分配制度/工資分配形式/工資收入水平（工資協議的期限;工資分配制度/工資標準/工資分配形式;職工平均工資水平及其調整幅度;獎金/津貼/補貼等分配形式;工資支付辦法;變更/解除工資協議的程序;工資協議的終止條件;工資協議的違約責任雙方認為應當協商約定的其他事項.共9項等事項進行平等協商.在協商一致的基礎上簽訂工資協議的行為程序1工資集體協商代表的確定2工資集體協商的實施步驟3工資協議的審查4明確工資協議的期限：一般一年一次雙方均可在原協議滿前60日內向對方提出申請實施步驟1提出方應事先向另一方提出書面的協商意向書明確協商的時間地點內容應于20日內予以書面答復2在不違反有關法律法規的前提下協商雙方有義務按照對方的要求在協商開始前5日內提供于工資集體協商有關的真實情況和資料3協商形成的工資協議草案應提交職工代表大會或職工大會討論審議4雙方達成一致意見后由企業行政方制作正式工資協議文本經雙方首席代表簽字蓋章后成立。

勞動爭議仲裁的程序1申請和受理勞動爭議發生后當事人雙方都可以自知道或應當知道其權利被侵害之日起的30日內以口頭或書面的形式向調解委員會提出申請并填寫勞動爭議調解申請書.解委員會在征詢對方當事人的意見后進行審查并做出受理或不予受理的決定2調查和調解3制作調解協議書或調解意見書：調解委員會調解勞動爭議的期限為30日即調解委員會應當自當事人申請調解之日起的30日內結束.期未結束的視為調解不成 團體勞動爭議的特點和處理的方式團體勞動爭議是指集體合同雙方當事人因簽訂集體合同和履行集體合同所發生的爭議特點1爭議主體的團體性：不是勞動者個人而是勞動者團體2爭議內容的特定性：內容涉及企業的一般勞動條件等事項具有廣泛性和整體性3影響的廣泛性處理方式1當事人協商2由勞動爭議協調處理機構協調處理：勞動爭議協調處理機構在調查了解爭議情況的基礎上擬訂協調處理方案.決定受理的15日內結束3當事人的義務①生團體勞動爭議當事人應當進行平等協商以期取得一致意見②申請和協調處理期間職工不進采取過激行為而企業也不得解除職工代表的勞動關系 調解委員會的特點與調解勞動爭議的原則及程序1特點:群眾性/自治性/強制性2原則①自愿原則a申請調解自愿b調解過程自愿c履行協議自愿②尊重當事人申請仲裁和訴訟權利的原則3程序①申請和受理:勞動爭議發生后當事人雙方都可以自知道或應當知道其權利被侵害之日起的30日內以口頭或書面的形式向調解委員會提出申請并填寫勞動爭議調解申請書.調解委員會在征詢對方當事人的意見后進行審查并做出受理或不予受理的決定②調查和調解③制作調解協議書或調解意見書.調解委員會調解勞動爭議的期限為30日即調解委員會應當自當事人申請調解之日起的30日內結束到期未結束的視為調解不成 按照承擔法律責任要件進行勞動爭議案例分析的思維結構1分析確定勞動爭議當事人所實施的行為該行為包括積極行為和消極行為2分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害3分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系4分析確定行為人的行為是否有主管上的過錯，其過錯可以是故意也可以是過失 企業應該如何營造勞動安全衛生制度環境1營造勞動安全衛生觀念環境:安全第一預防為主的觀念2營造勞動安全衛生制度環境3營造勞動安全衛生技術環境包括工作場所優化和勞動組織優化4勞動工作場所優化包括①科學裝備/布置工作地②保持工作場所的正常秩序和良好的工作環境③正確組織工作場所的供應和服務④勞動環境優化5勞動組織優化的內容①不同工種/工藝階段合理組織②準備性工作和執行性工作合理組織③作業班合理組織④工作時間合理組織

第四篇：人力資源二級考試習題第五章范文

第五章 薪酬管理

一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數據資料處理分析的方法。

薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬種類：

從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業、專業協會、企業家聯合會、咨詢公司及公司企業自己組織。

從調查的組織者看，分為商業性、專業性、政府薪酬調查。從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業員家職業分類體系提供了豐富的內容和有益的補充。

崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業單位。

崗位分級與品位分類的區別： 分類標準不同分類依據不同適用范圍不同

工作崗位分類的主要步驟： 1.崗位的模向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。2．崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3．根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定。

工資制度分類：

1、崗位工資制。包括崗位等級工資制及崗位薪點工資制。

2、技能工資制。分為技術工資和能力工資。

3、績效工資制。分為計件工資及傭金制又稱提成制。

4、特殊群體的工資。分為 管理人員工資、經營者年薪及團隊工資制。

六、簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同之處。崗位工資制 特點：1。根據崗位支付工資2．以崗位分析為基礎3．客觀性較強 主要類型：

一、崗位等級工資制1．一崗一薪制2．一崗多薪制

二、崗位薪點工資制

崗位薪點數確定：1．薪點數的確定1．1 崗位薪點的確定1．2 和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性。2．引導員工自我提高。3.有利于崗位變動。4.有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變5．有利于工作績效的促進。

設計程序：

一、明確企業的要求

二、工資等級的劃分

三、工資寬帶的定價四.員工工資的定位1． 績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。2． 嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。3．先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位。五員工工資的調整

均工資。它是由企業的工資總額與員工的總人數決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業平均人數

如何設計工資等級：1．工資等級類型的選擇1．1 分層式工資等級類型1．2 寬泛式即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分3．浮動工資的設計3．1 確定浮動工資總額3．2 確定個人浮動工資份額

十一、簡述企業工資標準與結構調整的基本內容和程序

工資標準調整分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合結合內部分配改革對工資結構的調整。

工資調整的項目：1．工資定級性調整。工資定級時應注意以工薪酬滿意度調查 薪酬調查作用： 1供依據。．為企業調整員工的薪酬水平提 2．為企業調整員工的薪酬酬制度奠定基礎。3．有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。4企業競爭力。．有利于控制勞動力成本，增強薪酬調查的具體程序和步驟： 1平的調整．確定調查目的薪酬差距的調整：整體薪酬水薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整 2．確定調查范圍2．1 確定調查的企業

類型的其他企業包括： 第一類,第二類同行業中同其他行業有相似相近工作崗位的企業,第三類與本企業企業雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業,第四類在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業,第五類在經營、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業

2．2 確定調查的崗位

2．3 確定需要調查的薪酬信息資相關的信息包括： 第一,第二與員工基本工與支付和其他獎金相關的信息,第三股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃,第四與企業各種福利計劃相關的信息,第五與薪酬政策諸方面有關的信息

2．4 確定調查的時間段

3之間相互調查． 選擇調查的方式3．2 委托中介機3．1 企業構調查3．3 采集媒體公開信息34．．統計分析調查數據4 問卷調查通信調查4．數據排列4．2 頻率分析4．3 趨中趨勢分析簡單平均法加權平均法中位數法4．4 離散分

析百分位法四分位法4．5 回歸分析法4．6 圖表分析法 5．提交薪酬調查分析報告

二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法。

薪酬滿意度調查內容表 工作程序： 1．確定調查對象：企業內部所有員工2．確定調查方式：常用的方式是發放調查表3． 確定調查內容：薪酬福利水平、薪酬福利結構、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發放方式等的滿意度

三、簡述工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟。

工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位分類與職業分類標是特殊性與一般性的關系，職業分類對企業中的崗位分類起著重要的指導和規范作用，而崗位分類又為國

依據。

工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）、工作崗位模向分類的步驟 1照工作性質劃分為若干大類，即．將企事業單位內全部崗位，按職門。2性質的異同繼續進行細分，把業．將各職門內的崗位，根據工作務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3．將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業務性質相同的崗位組成一個職系。

（二）、工作崗位橫向分類的方法

1、按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區分 2．按照崗位在企業生產過程中的地位和作用分。

橫向分類的原則：

1、崗位 分類的層次宜少不宜多。一般應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業最多也不超過三個層次。

2、直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與寫作的性質與特點來確定；管理人員崗位的分類則應以具體的職能來劃分。

3、大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，企事業單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則。

工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）、崗位縱向分級的步驟1．按照預定的標準進行崗位排序，并劃分出崗級。2．統一崗等

（二）、生產性崗位縱向分級的方法1．選擇崗位評價要素2．建立崗位要素指標評價標準表3．按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級。4．根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。

管理性崗位縱向分級的方法1編定崗定員管理．精簡企業組織結構，2．對管理崗加強定位進行科學的橫向分類3．評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目。4．在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級統一列等。

四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區別與聯系。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員的任職資格等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程。

五、簡述企業工資制度的內容及類型

工資制度是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準和規定和方法的總和。

工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工

個人薪點的確定1．3 加分薪點數2．薪點值的確定 薪點工資制的優點： 1．使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求。2．促進學員學習技術，充分發揮工資的激勵作用。3．有利于提高團隊的協作精神。技能工資

概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資的前提：1．明確對員工的技能要求2．制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3．將工資計劃與培訓計劃相結合技能工資的種類：1．技術工資2資．能力工資特殊能力工資基礎能力工 績效工資制作業績為基礎支付的工資，支付概念：績效工資是以員工的工的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。

績效工資特點：1．注重個人績效差異的評定2．上級績效評定分量重。3．反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋?？冃Ь仃?/p>

績效工資制的不足：1 績效工資制的基礎缺乏公平性2．績效工資過于強調個人的績效3．如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。

績效工資的形式：1．計件工資制2．傭金制

特殊群體的工資制度

1．管理人員的工資制度1．1 基本工資1．2 獎金和紅利1．3 福利與津貼

2．經營者年薪制2．1 實行經營者年薪制應具備的條件2．1．1 健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。2．1．2 明確的經營者業績考核指標體系。2．1．3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。2．2 年薪制的組成形式2．2．1 基本工資加風險收入2．2．2 年薪加年終獎金

2．3 年薪水平的確定2．3．1 經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資。2．3．2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才。2．3．3 得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度3．1團隊工資的主要組成要素：3．1．1 基本工資3．1．2 激勵性工資3．1．3 績效認可獎勵3．2團隊工資的設計應注意的問題3．2．1平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適3計．2．預先確定的激勵性工資是重2流程團隊的工資制度設要環節。3．2．3項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資

七、簡述寬帶式工資結構設計的步驟

寬帶式工資，又稱工資寬帶是對傳統的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。寬帶工資結構的作用：1．有利于企業提高效率以及創造參與型

八、簡述經營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素。

經營者年薪制1實行經營者年薪制應具備的條件1．1 健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。1．2 明確的經營者業績考核指標體系。1．3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。2年薪制的組成形式2．1 基本工資加風險收入2．2年薪加年終獎金。3．年薪水平的確定 3．1 經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資。3．2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才。3．3 得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇。團隊工資制度1． 團隊工資的主要組成要素：1．1 基本工資1．2 激勵性工資1．3 績效認可獎勵 2． 團隊工資的設計應注意的問題2．1平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適2．2流程團隊的工資制度設計預先確定的激勵性工資是重要環節。2．3項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資

九、簡述企業工資制度設計的原則和程序

原則：1．公平性原則橫向比較和縱向比較 1．1 內部公平性可通過崗位評價來達到工資的內部公平性1．2 外部公平性進行工資市場調查是保證外部公平的重要工具。2．激勵性原則3．競爭性原則4．經濟性原則5．合法性原則 企業工資設計程序

確定工資策略。工資結構從性質上可分為三類：1．高彈性類績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資結構。2．高穩定性基本工資比重相當大，獎金視經營情況按基本工資比例發放，如日本年功工資。3．折中類如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。

二、崗位評價與分類

三、工資市場調查

四、工資水平的確定1．將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。2．根據工資曲線確定工資水平。

五、工資結構的確定1．工資構成項目的確定2．工資構成項目的比例確定

六、工資等級的確定1．工資等級類型的選擇1．1 分層式工資等級類型1．2 寬泛式即寬帶式工資等級類型2．工資檔次的劃分3．浮動工資的設計3．1 確定浮動工資總額3．2 確定個人浮動工資份額。

七、企業工資制度的實施與修訂

十、影響企業工資水平的因素有哪些？企業如何確定其工資水平？如何設計工資等級？ 工資水平影響因素：1．企業外部影響因素1．1 市場因素包括商品市場、勞動力市場1．2 生活費用和物價水平1．3 地域的影響1．4 政府的法律、法規2．企業內部影響因素2．1 企業自身特征對工資水平的影響2．2 企業決策層的工資態度如何確定工資水平：工資水平是指企業一定時期內所有員工的平

下因素：1．1員工的生活費1．2 同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。1．3新員工的實際工作能力2.物價性調整3．工齡性調整4．獎勵性調整5．效益性調整6．考核性調整

一、員工個體工資標準的調整1準檔的調整．工資等級調整2．1 “技變2．”晉檔工資標2．2 “學變”晉檔2．3 “齡變”晉檔2．4 “考核“變檔

二、員工工資標準的整體調整1．定期普遍調整工資標準2．根據業績決定加薪幅度

三、企業員工工資結構的調整

十二、簡述企業員工薪酬計劃的準備工作與編制程序

薪酬計劃的準備工作：在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業人力資源規劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業薪酬支付能力資料等。

制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。

從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

制定薪酬計劃的程序1．通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2.了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。3了解企業人力資源規劃。4.將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。5．計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業或企業往年水平，則計劃可行；如大于同行業或企業往年水平，可適當降低薪酬水平。

6各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總7．如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。8．上報企業領導、董事會報批。

十三、說明企業年金和補充醫療保險設計的基本程序

企業年金設計程序：1確定補充養老金的來源1．1完全由企業負擔1．2由企業和員工共同負擔 2確定每個員工和企業的繳費比例3．確定養老金支付的額度3．1 確定養老金的計算基礎額3．2 確定養老金的支付率4．確定養老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合。5．確定實行補充養老保險的時間。6．確定養老金基金管理辦法。

補充醫療保險設計程序1．確定補充醫療保險基金的來源與額度。2．確定補充醫療保險金支付的范圍。3確定支付醫療費用的標準。4確定補充醫療保險金的管理辦法。

第五篇：人力資源二級考試課后習題第三章

第三章 培訓與開發

一、簡述員工培訓計劃與教學制定的程序和方法：

1、培訓需求分析

目標明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距

方法測評現有成績，估計它與理想水平的差距

2、工作崗位說明

目標收集有關新崗位和現在崗位要求的數據

方法觀察查閱有關報告文獻

3、工作任務分析

目標明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難

方法對將要涉及的培訓進行分類和分析

4、培訓內容排序

目標排定各項學習內容或議題的先后次序

方法界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序

5、描述培訓目標 目標編制目標手冊

3、培訓課程設計的程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：①企業培訓計劃②課程系統計劃③培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括①內容的選擇②內容的制作③內容的安排6）課程演練與試驗

7）信息反饋與課程修訂

三、培訓課程內容的基本要求

1、相關性其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢

2、有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準

3、價值性培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求

四、介紹培訓教師的來源，特點及選聘標準各種培訓資源的類型與特點

1、企業外部培訓師

層次的人員適用不同的培訓方法。

1、企業高層管理人員的培訓。A、高層管理人員的培訓，其主要方式包括：參加高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業務進修等。

B、接班人的教育培訓，其主要方式包括：在企業內部進行教育培訓；參加公司外部的各種研討班；到國內外高等學校的工商管理學院進修；到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；將上述若干種培養方式綜合起來的“三明治”式培養課程。

2、企業中層管理人員培訓

A、中層管理人員的培訓目標，主要有：提高其勝任未來工作所必須的經驗、知識和技能；使其能夠適應不斷變化的環境；使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念、價值管和管理文化；培養③行為評估是三級評估，主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變，主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。優點：可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓。缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾

④結果評估是四級評估。通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前進行對照，判斷培訓成果的轉化情況。優點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓。缺點：a.需要時間較長b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系 簡述培訓效果評估的方法

1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標⑤附錄。內容包括手機和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料用的方法是否科學，結論是否合理。⑥報告提要。是對報告要點的概括，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，要求簡明扼要。在內容上要注意主次有別，詳略得當，構成有機關系的整體。

方法任務說明和有關摘要，對優點：1）選擇范圍大，可得到高說明文字推敲、潤色、加工 質量的培訓師資

6目標、設計培訓內容根據培訓目標確立培訓具

23）可帶來許多全新的理念）對學員具有較大的吸引力體項目和內容

4）可提高培訓檔次，引起企業重方法聘請專家或借助中介機構視

選擇培訓科目 5）容易營造氣氛，獲得良好的培

7、設計培訓方法

訓效果

目標根據培訓項目的內容選擇缺點：1）企業與其缺乏了解，加培訓方式方法

大培訓風險 方法采用經驗總結、小組討論、2）教師與企業及學員之間缺乏了專家咨詢等多種形式提出具體對解，可能降低培訓適用性

策

3）學校教師缺乏實際工作經驗，8、設計評估標準

導致紙上談兵 目標選擇測評的工具，明確評估的指標和標準

4開發途徑：）聘用成本較高1）大中專院校教師

方法采用模擬實驗或聘請專家2）專職培訓師

對測評工具、評估指標和標準進行初步評價 34）顧問公司聘請培訓顧問）聘請本專業的專家、學者

9、試驗驗證

5）通過網絡聯系、尋找 目標對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進

2優點：、企業內部的培訓師1）了解企業、培訓有針對

方法征求多方意見或進行實驗性、利于提高培訓效果 試點進行診斷，找出議題并修改完善

23））培訓相對易于控制與學員相互熟悉之間交流順暢

2、我國常用的教學設計程序。我4）成本較低 國目前流行一種比較簡單實用的缺點：1）不易在學員中樹立威望，教學設計程序。改程序既適用于影響學員參與度

一門課程和一個教學單元的設2）內部選擇范圍小，不易開發高計，又適用于一節課的教學設計。質量的教師隊伍

其主要步驟為：1）確定教學目的3）看待問題受環境影響，不易上2）闡明教學目標3）分析教學對升高度

象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體

31、培訓教師的選配標準）具備經濟管理類和培訓內容方 的教學計劃7）評價學員的學習面的專業理論知識 情況，及時進行反饋修正

二、簡述培訓課程要素、培訓課2際工作經驗）對培訓內容所涉及的問題有實

程設計的原則和程序 3）具有培訓授課經驗和技巧

11、培訓課程的要素）課程目標。是指學習的方向

45）能熟練適用培訓教材及工具）具有良好的交流與溝通能力和學習過程中各個階段應達到的6）具有引導學員自我學習的能力 標準。2）課程內容?？梢允强茖W領域內的概念、原理、方法和78））善于在課堂上發現并解決問題積累與培訓內容相關的案例與 技能技巧、也可以是過程、程序、資料 步驟等。3）課程教材。是將學習的內容呈現在學員的載體，是9沿問題）掌握培訓內容所涉及的一些前

一個囊括所有學習內容的資料10）擁有培訓熱情和教學愿望 包。4）教學模式。是指學習活

五、簡述培訓手段的設計方法 動的安排和教學方法的選擇，與

1、針對不同的課程內容選擇與之課程目標直接相關。5）教學策相適應的培訓方法

略。指教學程序的選擇和教學資源的利用，它與學習活動密切相2合的控制手段、從學員的差異性出發，設計適

關，是學習活動的一個組成。6）

3、充分考慮學員的興趣與動力 課程評價。是用來評估學員對學習內容掌握的廣度和深度，以及

4六、簡述企業管理人員培訓的內、評估手段的可行性

課程目標完成的程度。7）教學容及方法

組織。形式主要包括面向學員的班級授課制和分組式授課

(1)位工作會議組織能力，進行崗位管理人員的一般培訓要求：崗制。8）課程時間。要提高時間開發的能力，開展團隊活動所需的利用率。9）課程空間。主要的知識、信息等。具體包括以下指教師，一級其他可以利用的場四方面的內容：

所。10）培訓教師。是培訓課

1、只是補充與更新。相關的課程程的執行者。11）學員。是培訓有領導理論與實務、各種企業制課程的主體。他們不但是課程的度的比較等。

接受者，同時也是一種可利用的2、技能開發。相關的課程有廣告學習資源。

決策和技巧、用戶滿意度調查方

2、培訓課程設計的基本原則1）法及其在企業管理中的應用等。培訓課程設計要符合企業和學員

3、觀念的轉變。相關的課程有企的需求，這是培訓課程設計的基業競爭的新戰略-東泰聯盟，未來本依據。2）培訓課程設計要符合的管理、企業家精神及管理倫理成人學員的認知規律，應該目標問題等。

明確，實用性強。3）培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本4戰略思考的技巧與戰略管理。、思維技巧。相關的課程有企業 目標，進行人力資源開發。

（2）、企業管理人員分為高層、中層和基層管理三個層次。不同

個別骨干分子成為企業未來高層準，對培訓效果作出評價的方法 管理人員的接班人。

①優點 簡單易行、綜合性強，需B要的數據資料少，可以考慮到很發他們的任職能力，使他們能夠、中層管理人員培訓的內容：開多因素，評估過程中評估者可以認清企業內外形勢的發展，提高充分利用自己的經驗。

他們的業務決策能力、計劃能力，②缺點 評估結果受評估者的主使他們深刻理解現代經營管理體觀因素、理論水平和實踐經驗的系和經營活動中人的行為，提高影響很大，不同的評估者對同一他們對人的判斷和評價能力以及問題可能作出不同的判斷。與人溝通交流的能力。

③評估方法有：

3、企業基層管理人員的培訓，主問卷調查：主要用于對培訓師、要包括管理知識和管理工作的實培訓場地、培訓教材等主要環節施等方面的內容。的調查。

七、簡介培訓效果與評估的基本訪談法：該方法的應用范圍很廣，概念、類型、形式、作用和具體如了解學員對培訓方案和學習方步驟

法的反應等。

1、概念：①培訓效果是指企業和觀察法：評估者在培訓以后親自受訓者從培訓當中所獲得的收益 到受訓者所在地的工作崗位，通②培訓評估就是對員工培訓活動過仔細觀察記錄培訓對象在工作的價值作出判斷的過程

中的業績進行比較，以此來衡量2培訓對受訓者所起到的效果。估、形式：①非正式評估和正式評

座談法：將受訓者召集到一起開②建設性評估和總結性評估 討論會，讓每一個員工講述自己3通過培訓學會了什么，是如何把容、培訓效果評估的作用和主要內所學的知識和技能應用到工作中作用：①可以對培訓效果進行正去的，以及他是否需要進一步幫確合理的判斷，以便了解某一項助，需要什么幫助等問題，從中目是否達到原定的目標和要求 獲得關于培訓效果的信息。②受訓人知識技術能力的提高或內省法：該方法能使個人清楚的行為表現的改變是否直接來自培了解到自己的觀念，讓個人可以訓的本身

用一面“鏡子”照出自己對世界③可以檢查出培訓的費用效益，的看法，因此它能夠預測調查對有助于資金得到更加合理的配置 象對事物認識的變化，可以評估④可以較客觀地評價培訓者的工改變學員態度的培訓效果。作

筆試法：用于了解學員已掌握的⑤可以為管理者決策提供所需的知識。

信息

操作性測驗：可應用于這個培訓評估內容：①培訓目標達成情況過程，具有較高的表面效度。評估

②培訓效果效益綜合評估

2九、簡介培訓評估報告的撰寫步、定量評估方法：

③培訓工作者的工作績效評估 驟和要求

4撰寫培訓評估報告的目的在于向①作出培訓評估的決定、培訓效果評估的基本步驟 a.評估的 那些沒有參與評估的人提供評估可行性分析b.確定評估的目的 結論并對此做出解釋。

②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立1接受調查的受訓者的代表性，避、評估報告的撰寫要求：①注意評估數據庫d.選擇評估形式e.免因調查樣本缺少代表性而作出選擇評估方法f.確定方案及測不充分的歸納②要盡量實事求是試工具

切忌過分美化和粉飾評估結果③③收集整理和分析數據 必須觀察培訓的整體效果以免以④培訓項目成本收益分析 偏概全④必須以一種圓熟的方式⑤撰寫培訓評估報告

論述培訓結果中的消極方面，避⑥及時反饋評估結果a.培訓管理免打擊有關培訓人員的積極性。人員b.高層領導者c.受訓員⑤當評估方案持續一年以上時間工d.受訓者的直接主管

時，評估者需要作中期評估報告。

八、簡述培訓評估的層級體系的⑥要注意報告的文字表述與修特點

飾。

層次體系的特點：

2、撰寫評估報告的步驟

①反應評估是一級評估，在課①導言。首先說明評估實施的背程剛結束時，了解學院對培訓項景，即被評估的培訓項目的概況；目的主觀感覺或滿意程度。易于其次，撰寫者要介紹評估目的和進行，最基本普遍的評估方式。評估性質；再次，撰寫者必須說缺點是學員的感情因素較高 明此評估方案實施以前是否有過②學習評估是二級評估。著眼類似的評估。②概述評估實施的于對學習效果的度量，即評估學過程。評估實施的過程是評估報員在知識、技能、態度或行為方告的方法論部分。撰寫者要交代式方面的收獲。優點是對學員有清楚評估方案的設計方法、抽樣壓力，使他們更認真的學習。對及統計方法、資料收集方法和評培訓講師也是一種壓力，使他們估所依據的量度指標。③闡明評更負責、精心地準備課程和講議。估結果。結果部分與方法論部分缺點：評估所帶來的壓力導致報是密切相關的，撰寫者必須保證名不踴躍，所采用的測試方法的兩者之間的因果關系，不能出現可靠度和可信度有多大，測試方牽強附會的現象。④解釋評論評法的難度是否合適對工作行為轉估結果和提供參考意見。這部分變來說并非是最好的參考指標

涉及的范圍可以較寬泛。