第一篇：公選管理案例之領導藝術和方法類

管理案例之領導藝術和方法類（2）

案例分析題8交通局主要使用了哪些行政方法?

S市是一座擁有500多萬市區人口、30萬輛汽車、200萬輛自行車的大型城市，交通擁擠，各種違章現象層出不窮，引發了不少交通事故。交管局的干警經過深入細致地分析。提出了“向科技管理要暢通，向道路挖潛要速度“的口號，依靠科技駕馭交通。他們在全市60多個路口安裝了多相位信號燈，利用箭頭指示，將有沖突的車流在時間上進行分離，分時段放行轉彎和直行車輛。此外還普遍安置懸掛在路口左側空中的一自動拍攝器，即“電子警察”。每當汽車在道口闖紅燈、超過停車線、搶道等違章現象發生時、它就會接到埋于地下的傳感器發來的信號，閃光燈一閃，這部車子的全貌和牌照就被一覽無余地攝下。S市市交通管理局還在全市開展了一場聲勢浩大的宣傳整治活動，報紙設專欄，電臺設專線，電視設專題，通過一項項的整治活動、一遍遍深入人心的宣傳、一次次的曝光處理使S市市民不斷受到遵守交通規則、維護交通秩序的教育，遵守社會公德和交通秩序的觀念在S市人心目中深深扎根。

請問：S市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例體現了這些行政方法的哪些特點？

【參考答案】

（1）該市交通管理部門主要采用了法律方法和心理行為方法（思想教育方法）。

（2）體現的法律方法的主要特征是：

①嚴肅性與相對穩定性。

②權威性和普遍約束力。

③規范性。

（3）體現的心理行為方法的特點包括：①目的性；②科學性；③啟發性；④藝術性；⑤長期性。案例分析題9如何避免類似事件的再次發生?

K鎮領導長期靠“長官意志“指揮生產，在農民“不服從指揮”時甚至逼迫農民服從，嚴重影響到農民生產的自主性和積極性。一次，為落實美國葡萄的種植面積，鎮干部和治安人員組成工作組，將幾個村未完成種植任務的農戶的玉米苗強行鏟除，與農民發生了沖突。因此造成農民上訪不斷。

請用行政領導的有關理論，分析新形勢下應如何避免類似上述事件的再次發生。

【參考答案】從行政領導的角度來看，要避免上述類似事件的再次發生，應采取如下措施：

（1）行政領導者要掌握并科學地運用行政領導的方法。實事求是、調查研究、群眾路線、矛盾分析等方法構成了我國行政領導的基本方法。K鎮干部沒有調查研究，不具體問題具體分析，更不與群眾商量，以計劃經濟時代的方法指導農民生產，在群眾不服從時也不注意創造條件做好矛盾的轉化工作，發生干群矛盾是難以避免的。

（2）行政領導者應善于運用適當的領導方式進行領導。實踐證明，在現代領導活動中，說服的方式、激勵的方式、示范的方式、人事并重的方式、分權的方式等在一般情況下都是行政領導者常采用且行之有效的領導方式。K鎮領導干部在調整農業產業結構過程中，為了完成工作任務，單純運用行政權力進行強制，工作作風簡單粗暴，導致群眾強烈抵觸，極大降低了領導效能。

（3）提高行政領導者自身素質。K鎮的行政干部在這方面或多或少存在著不足，如果自身素質高，認識到位、工作得法，干部和群眾的沖突完全可以避免。

案例分析題10Z廳為什么沒有評上優秀單位和“十佳”單位?

為了進一步抓好機關工作，從1996年開始，G區區直黨工委在區直部門中，開展了以目標責任制為載體的工作考核評比活動。目標責任制的內容包括機關工作的各個方面。活動規定，每年評出三分之一的優秀單位，在優秀單位中再評選出10個最佳單位。其他為達標、基本達標和不達標。

Z廳長期以來，干群之間、領導班子成員之間、群眾之間存在著不同程度的矛盾，經常有人上訪告狀，這些問題一直沒有得到徹底解決，影響了正常工作的開展。1996年區委對Z廳的領導班子進行了調整，班子成員中有1人是從外部門調入的，有2人是新提拔到領導崗位上的。大家心勁很高，班子經研究后提出了“確保優秀，力爭十佳“的奮斗目標。

為此，確定了全廳當年要完成10項重點業務工作，并把這10項工作分解到各職能處室，廳長分別與處長簽訂了責任書。到年底，10項工作全部完成。但在年終考核評比中，Z廳卻沒有評為優秀單

位，更無緣“十佳”單位。

請問：

（1）你認為Z廳沒有評上優秀單位和“十佳“單位的原因是什么？

（2）作為一個領導者，應從中吸取什么教訓？

【參考答案要點】

（1）Z廳沒有評上優秀單位和“十佳”單位的主要原因：Z廳原有工作基礎不好；目標責任制不僅包括業務工作，還應包括機關黨的建設、精神文明建設等；奮斗目標不切實際，定得偏高等。

（2）應吸取的教訓：領導者在確定工作目標時，應從實際出發，自覺地遵循事物發展的規律，充分考慮目標實現的主客觀條件，不能單憑工作熱情，好高騖遠。

①“新官上任三把火“，首先要多做調查研究，切忌盲目“燒火”。

②要認識到原有工作基礎不好，要改變成一個優秀單位，是一個循序漸進、艱苦工作的過程。③機關業務工作固然重要，但黨的建設、精神文明建設同樣重要。

④奮斗目標定的高低不是主要的，關鍵是不要把“評優評佳“工作當作我們工作的目標，要清醒認識到目標責任制活動，只是促進機關工作的一個手段。

⑤其他言之有理的觀點。

案例分析題11H鎮開展綜合治理工作的啟示

H鎮位于四省五縣結合部的偏僻山區。1980年以前鎮政府所在地僅有居民150余戶，常住人口包括機關干部職工僅1800多人。改革開放尤其是發現當地有多種礦物之后，各地的民工、商人紛紛云集于此，爭做“淘金者”。各種各樣的不法分子也聚集于此，做著發財的美夢。到2000年底，該鎮的居民增加到800多戶，加上外來務工、經商的各種暫住人口，鎮里人口多達數萬人。前些年，由于鎮黨委、政府對外來人員發展的勢頭估計不足，大量外來人口涌入后，忽視了綜合治理工作，不僅計劃生育工作連年完不成規定指標，而且飯店、娛樂場所里的打架、斗毆事件接連出現，甚至持槍搶劫、綁架、殺人等刑事案件也頻頻發生。

2000年，計劃生育工作已連續三年受到批評，打架、斗毆事件發生384起，搶劫案件50余起，綁架兇殺案件42起。社會治安混亂引起了群眾的嚴重不滿，上級黨委、政府不斷收到上訪信件，并批示由該鎮抓緊處理，盡快改變社會治安混亂的狀況，還老百姓一個安居樂業的生活環境。該鎮黨委、政府曾經先后兩次采取措施進行綜合治理。第一次，鎮長掛帥，抽調30名民兵，配合派出所、司法所和計生、文化部門，清理無暫住證的人員，關閉非法經營的娛樂場所，沒收槍械。

但突擊整頓過后不久，社會治安又回到以前的狀況。第二次，領導成員全力以赴，帶領20多名機關干部、派出所民警和有關部門一齊上。由于力量集中，措施有力，整治堅決，社會環境的確好了一陣子。但是，由于沒有堅持抓下去，僅過了半年時間，各種被清除的現象又“死灰復燃“。第三次，他們在總結前后兩次清理整頓不成功的教訓基礎上，通過充分醞釀和討論研究，采取了兩項措施，經過一年的工作，綜合治理的目標全部實現。直到目前，H鎮社會治安狀況良好，沒有發生刑事案件，各項工作也走在了全市的前列。

請問：

(1)H鎮前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是什么?

(2)H鎮開展綜合治理工作給你的啟示。

【參考答案】

(1)H鎮前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是鎮黨委和政府對綜合治理工作的重大意義認識不足，缺乏主動性、自覺性和統籌規劃，治標未治本。即使治標，也沒能長期堅持下去，使違法犯罪分子有可乘之機，“你打擊我躲避，你停止我繼續”。

(2)H鎮在總結兩次治理失敗的教訓后，制定了有效措施，提出了明確的目標要求；實行責任制，領導小組成員各負其責，各有關部門分工負責，所屬單位包干負責，工作人員都有明確的任務，形成了上下結合，縱橫交織的逐級負責制。經過上下左右努力工作，第三次綜合治理成功了。H鎮開展綜合治理工作給人的啟示是：各項工作不但要有明確的目標和具體的要求，而且還應有切實可行的辦法。他們第三次開展綜合治理之所以成功，主要是他們做到了組織落實、目標落實和責任落實，既治標，又治本，堅持不懈，持之以恒。由于社會治安狀況的好轉，經濟步入了快速發展的軌道。這種否定自我、塑造自我的求真務實精神值得提倡。

案例分析題12哪個科長能力強?

某縣縣委辦公室領導班子調整，兩位副科級秘書被提拔，分別擔任兩個業務科室的科長。他倆心情十分激動，暗暗下定決心，要把工作搞出個樣子來。C科長看到科里任務繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一般都在辦公室加班，許多時間還要拉科里的同志一起干。他對工作十分認真，每次工作安排下去，總是不斷地催問，唯恐別人辦不好。能自己動手干的，他盡量不讓其他同志去做，很多時候，包括草擬通知、填報表也都是自己動手。可以說是以身作則，起到了模范帶頭作用。科里的同志不論大小事情，從不自作主張，都是及時地向他請示報告，由他處理。任科長三、四個月后，他明顯消瘦了，科里的同志們私下談論，有的說，“咱們科長兢兢業業，不辭辛苦，任勞任怨，真是少有的好干部。“也有的說，“跟著科長干工作，既輕松，又沒責任，真是自在。”

F科長一上任，就讓科里的同志把工作情況做了詳細的匯報。很多人吆喝工作任務壓頭，想讓他向上反映，要求科里增加人員。他對科里的工作任務和人員情況進行了認真細致的分析后，首先組織全體同志制定出各種規章制度，明確了每個工作人員的職責、任務和權限，并要求每個工作人員在自己的職責范圍內，遇事要大膽處理，不準推諉。這樣，全科成員都緊張地工作起來了。F科長只抓科內外的協調工作，處理一些比較重要的問題，平時對每個同志的具體工作一般很少過問，只是定時間聽取匯報和進行抽查。上班時間也不顯得很忙，還可以看書學習。沒有特別緊急任務，他晚上很少到辦公室加班。科里的同志私下議論，有的說，“跟著咱們科長干工作，雖然忙，但心情舒暢，因為他相信我們，對我們放手。“有的說，“你看人家C科長，處處帶頭，沒有一點科長的架子。咱們科長把大家搞的忙忙碌碌，緊緊張張，可他自己倒清閑。” 請問：兩個科長相比，誰的能力強？為什么？

【案例分析參考】

(1)該案例反映的是中層領導干部在日常工作中應該怎樣做工作，應該如何調動下屬的工作積極性。這既是工作方法的問題，也是組織協調能力的問題。一般情況是，領導者越是對下屬信任、放手，下屬的工作積極性就越高，干勁也就越大，對領導者就感到可親可敬。否則，領導者包攬

過多，下屬就會牢騷滿腹，缺乏工作熱情。在實際工作中，領導者應該組織下屬干，而不能包攬一切。作為中層干部，既要對上負責，領取工作任務，又要對下負責，分派工作任務，如果陷于繁瑣的事務中，既會使自己十分忙碌勞累，又不能發揮下屬的積極作用。因此，對于他們來說，學會全面考慮和整體協調，善于放手和授權，善于組織和協調，的確十分重要。

(2)結合案例分析，兩位科長都是為了把工作搞好，目標是一致的，只是工作方法不同，F科長的做法比C科長的做法要好。F科長針對科室人少任務重的情況，制定了許多規章制度，從制度上明確了每個成員的職責，使職、權、責相統一，遇事能夠大膽處理，增強了同志們工作的主動性、積極性。F科長認識到了自己的領導職責在于組織協調而不是從事具體的業務。作為科室領導，他重點抓制度建設和內外協調，負責對比較重大問題的檢查、監督等工作。這樣，他就能夠擺脫瑣碎事務，抽出時間搞調查研究，學習和考慮重要問題。由于他善于組織和協調，形成了“眾人拾柴火焰高”的局面。當然我們也應該肯定C科長工作積極、認真負責、吃苦耐勞、處處以身作則的“老黃牛“精神，這是十分難能可貴的。但是，從整體上評價，我們只能說他是一位好干部，卻不是一位好的領導干部。因為C科長只知道自己干，不善于領導和管理，是將才而不是帥才。

(3)在實際領導工作中，是向C科長學習還是向F科長學習呢？我們認為，實際工作既應該 向F科長學習，又要向C科長學習。向F科長學習，要學會他善于組織協調的工作方法；向C 科長學習，主要學習他的工作態度。如果同時具有C科長的工作態度和F科長的工作方法，既 善于組織協調和分派他人從事具體工作，又能有兢兢業業、勤勤懇懇的工作態度，那就是我們所稱道的好干部、好領導。

案例分析題13為什么要實行“季度檢查制”?

李·亞柯卡是美國當代最優秀的企業家之一，由于他的領導才能突出，在企業管理中的成就卓著而蜚聲整個美國。他曾先后任美國福特汽車公司總裁和克勒汽車公司的董事長，并被美國前總統里根聘為“自由女神像一百周年紀念委員會”主席，獲得了極高的榮譽。李·亞柯卡成為當代美國優秀企業家和領導企業成功的經驗，可以用他自己的話來做高度概括。他說：“我總覺得一名管理人員如能發動另一個人去干，他就做出了很大成績。使一個企業運轉過來，發動人就是一切。”他認為，上司對下屬不只是做權威人士去發號施令，而“更多的是作為一名顧問和高級同事”，要使下屬“自己成為自己的上司并去制定他自己的目標”。亞柯卡稱這些是“通向領導職位的秘訣”。

如何調動下屬的積極性、主動性和創造性呢?亞柯卡建立并一直堅持和采用了他的“季度檢查”這一行之有效的管理方法。“季度檢查”的基本內容是：企業各個層次的管理人員每隔三個月，都要和他們的頂頭上司一起，當面坐下來檢查自己上一季度的工作的成就和不足之處，制訂出下一季度的工作目標和計劃(包括計劃、工作重點和實施措施)，并將這些與上司取得一致意見的目標形成書面材料，簽字后交頂頭上司以備下季度檢查。亞柯卡對他的“季度檢查制”十分欣賞，他說：“這就是我們的工作方法”，“我從未發現過比這更好的方法去刺激人想出解決問題的新辦法”。

請問：

(1)“季度檢查制度”在現代管理中屬于哪種管理方法?

(2)實行“季度檢查制”有什么重要意義?

【參考答案】

“季度檢查制”大體屬于目標管理方法，但它更注重發揮下屬的主觀能動性，實行“季度檢查制”的重要性在于：

(1)這種方法能使下屬時刻處于積極努力的精神狀態。因為季度目標并不是上司硬性下達的，而

是以自己為主確定下來的，這些目標又是根據自己的實際情況而確定的，所以制訂自己目標的各級管理人員，都將會千方百計地為實現自己的目標而努力拼搏、奮斗。用不著上司督促，而是自己來催促自己去實現目標、完成任務。如果某一管理人員每季度都完成或超額完成了自己的目標，并有所創新，這就說明了他是一個合格的、稱職的管理人員，應受到獎勵和提拔重用。反之，如果某管理人員連續幾個季度都不能完成自己的目標，無所建樹和創新，就不是一個合格的管理人員，他應當主動提出更換調整工作的要求。所以，從這個意義上說，人們可以自己作為自己的上司，自己來提拔或懲罰自己。亞柯卡認為：特別是在大企業，“季度檢查制度”可以及時發現管理人員的優劣。

(2)這種方法能激發下屬的創造性。“季度檢查制度”迫使企業全體管理人員有規律地、有周期地停下來思考他們的目標哪些完成了，哪些還沒有完成，下一步應該做些什么和怎樣去做。對于完成目標者來說，他們也將研究和采取新的方法和對策彌補過去的損失，力爭更好地完成下一季度的目標。“季度檢查制度”決定了季度目標的完成不可能依賴上司而只能依靠各級管理人員自己去動腦筋想辦法。整個企業上上下下都在為完成自己的目標在思考，其意義顯然是十分重大的。

(3)這種方法迫使上司與下屬之間進行對話。實行“季度檢查制度”，企業中的頂頭上司和下屬之間，每年至少有四次不得不坐下來共同檢查他們上季度目標完成情況，并提出下一季度應完成的目標和任務，有利于加深上下級之間的了解，改善上下級之間的關系，對上司來說，他們了解下屬的實力，便于工作任務的合理分配和對具體工作的正確指導；對于下屬來說，他們理解上司的意圖，了解自己的目標，在很大程度上避免了工作的盲目性，必將自覺主動地將下幾個月的工作干好。

案例分析題14關于召開會議的主要準則

日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間(小時)。公式中平均工資乘3，是因為勞動產值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態度就會慎重。會議效果也十分明顯。

試根據領導的日常工作方法的有關原理，分析本案例。

提示：(1)本案例說明了召開會議時應注意什么問題?

(2)解決該問題應遵循哪些要則?

【參考答案】

(1)本案例說明應重視會議的經濟成本核算，提高會議效率。

(2)召開會議的主要準則包括：

①可開可不開的會議堅決不開。

②召開大型會議要履行一定批準手續。

③不要無關的人出席會議。

④不開無明確議題或議題很多的會。

⑤不開雖有明確議題卻沒有充分準備的會。

⑥嚴肅會風，要準時開會，反對遲到早退，嚴禁開會時隨意談或搞其他活動。

⑦主持會議的人要密切掌握會場，限定每人的發言時間，減少離題、重復性發言，并善于約束自己，少作無關的長篇大論。

⑧開會時間不宜太長，會議最后都要形成決議。

案例分析題15會議費大減的原因何在?

為了控制壓縮不斷膨脹的會議開支，A省省委、省政府決定嚴格會議審批手續，嚴格控制慶功、表彰大會，并明確規定：會議要按批準的會期、規模和會議經費預算嚴格執行，厲行節約、反對鋪張浪費；不準借機舉辦宴會或游山玩水；不準到旅游區和高級賓館（飯店）召開會議；不準提高會議伙食補貼和標準；不準向會議出席人員收取“會務費”，搞“會議費自理“；不準把超規定的開支轉嫁給基層單位。省委、省政府還決定嚴格會議審批手續。違反規定的，費用不得報銷，并追究有關領導和有關人員的責任，情節嚴重的，給予紀律處分。省委、省政府的規定公布后，在短短幾個月內，A省的會議開支大大壓縮。

請針對以上案例回答：省委、省政府的規定迅速獲得成效的原因何在？本案例有哪些有益啟示？

【參考答案】（1）該省會議費大減的原因在于：

①領導重視。思想是行動的先導，正因為該省領導對“會議猛增”的危害性及“勤儉節約"的重要性有比較明確而統一的認識，故能采取得力的措施。

②制度健全。該省省委省政府為控制會費增長，避免會議成災，制定了一系列具體而明確的規章制度。

③貫徹得力。為保證規章制度的順利貫徹，該省省委、省政府還明確要求各單位嚴格會議審批手續。凡違反規章要求的會議開支，各單位的財務人員可拒絕報銷，對于嚴重違規者還要給予紀律處分。

（2）本案例說明，解決會海問題，關鍵是領導重視，財務制度健全，措施具體得力。

第二篇：領導藝術音符論之七種方法

領導藝術音符論之七種方法

有些人工作一腔熱情，上任后摩拳擦掌想辦很多事情，但幾年下來事與愿違。究其原因，主要是工作不得要領，也就是沒有找到有效的工作方法。工作方法看其簡單，實際上是領導工作的一把“金鑰匙”。沉下去，調研究

領導者的主要工作是解決問題，要解決問題第一部時調查研究。沉下去，調研深市領導的重要方法。中國古時候將地方官叫知縣、知州、知府。為什么要加上一個知字？清朝名士江祖輝解釋：“名為知縣、知州、知府，須周一縣一州一府一知也。有一未知，雖欲盡心，而不能受其治也。”意思是說，當了官就應該了解情況，否則是辦不好事情的，可見，調查研究的重要。調查研究貫穿領導工作的全過程。掌握情況，出臺政策，指導全局，解決問題等都離不開調查研究。沉下去調研，一要輕車簡從。車少、人少有利于進家戶、見百姓、拉家常，能夠拉近與百姓的感情距離，能營造一種百姓之中，下基層只見干部不見群眾，其調查往往是“夾生飯”。三是微服私訪。如涉及全局的大事，問題又比較復雜，為了不受方方面面的干擾，領導者一人或少數幾人，不驚動下級，直接到現場見事見人進行側面調查，最好讓對方不知領導者的身份，這樣，當事者才便于講實情，講真話。四要躬于下情。對集體上訪，領導者不能怕麻煩、圖省事讓下級代勞，而要親自聽取意見，并讓當事者把話說完，哪怕是刺耳話也要耐心聽取，把事情弄清，解決問題就有了辦法。

思路清，目標明

領導工作千頭萬緒，尤其是主要領導擺在案頭的工作千件萬件。

先干什么，后干什么，怎么干，干到什么程度，這就要求我們的領導者干工作必須思路清，目標明。思路清，必須調查研究。只有調查研究才能集中群眾智慧，吃透情況，找準問題。理思路就要認真總結過去的經驗教訓，在原來工作的基礎上，充實提高，切忌否定全盤，推倒重來。理思路，必須解放思想，大膽創新。要結合實際，與時俱進，不斷推出一些新措施、新辦法。思路理清之后，通過民主集中制的決策程序，制定出我們的工作目標。目標明，要求目標實施步驟明確具體，且容易操作。目標明，要求有近期目標、遠期目標，有大目標、小目標，近目標和小目標是遠目標和大目標的起步和基礎。目標明，要求目標必須鼓舞人心，讓人們知道，目標一旦實現，自己將是最大的受益者。這樣，人們才愿意為目標的實現做出不懈的努力。目標明，要求目標是挑起來能摘到桃子，不是空中樓閣、空想主義。有思路、有目標的領導者，特點是有主見，不受人左右，不被事務纏身，能主動跳出瑣事圈子，始終不渝地按照大思路、朝著大目標不鍥而不舍地努力下去。他們的主要工作時間、工作精力，全放在自己鎖定的目標上，進而最大限度地凝聚人心、感召群眾，形成上下團結、奮力拼搏的工作合力。

全面抓，重點攻

一個領導者，特別是“一把手”，對所轄區和單位的工作必須心中有數，全面統籌，但不能眉毛胡子一把抓，無重點，無主導，這樣不僅精力難以達到，而且工作也難以搞好。所以，要集中精力抓大事，抓主要矛盾，主要矛盾解決了，其它問題也就迎刃而解了。一攻重點，一個地區重點工作是什么，首先確定并抓好它。重點工作是第一位的，上上下下、方方面面都必須圍繞這個重點創造性地開展工作，對重點工作要不遺余力一抓到底，直到抓出成效。二攻難點，也就是抓影響全局難辦的事情。突破難點雖不一定貫穿于領導工作始終，但難點不攻破，勢必制約整個工作的進程。攻難點要有有堅韌不拔的毅力和攻堅克難的勇氣，要善于動腦筋，想辦法，拿對策，把大難點劃分為若干小難點，各個攻破，化難為易，徹底攻克三攻弱點，薄弱環節只有引起高度重視，加大工作力度，才能變弱為強。攻不下薄弱點就會出現“木桶效應”，就會影響整體工作。；領導者要學會“彈鋼琴”，突出重點統籌兼顧。

第三篇：毛澤東的領導藝術和方法

毛澤東的領導藝術和方法

――論毛澤東干部思想的現實意義之七

楊連旭

（2006年4月）

世人皆知，毛澤東有著高超的領導藝術和方法。

毛澤東之所以取得了驚天動地的成功，還在于他把高超的領導藝術和方法也傳授給了他的干部。

高尚的道德品質固然是干部所必備的首要條件，但作為干部還必須同時具備領導才干。所以，毛澤東格外重視領導藝術的教育培養。

（一）第一、科學文化知識是提高領導藝術的基礎，毛澤東十分關注。早在1933年，毛澤東就指出：

“用文化教育工作提高群眾的政治和文化水平，這對于發展國民經濟同樣有極大的重要性。”（《毛澤東選集》第一卷第126頁）

對于干部的文化學習，他更是常抓不懈，并強調：

“我們黨中央現在著重要求工農干部學習文化，因為學了文化以后，政治、軍事、經濟哪一門都可以學。“（《毛澤東選集》第三卷第818頁）

為此，他提出了一個名言：“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊。” 第二、政策能力和策略水平是領導才干的主要標志，也是毛澤東教育干部的主題。

毛澤東提出了“政策和策略是黨的生命，各級領導同志，務必充分注意，萬萬不可粗心大意”的論斷。他強調：

“中國共產黨是在復雜的環境中工作，每個黨員，特別是干部，必須鍛煉自己成為懂得馬克思主義策略的戰士，片面地簡單地看問題是無法使革命勝利的。”（《毛澤東選集》第三卷第793、938頁）

所以，他不但強化政策和策略的教育，而且突出培養掌握政策和策略實行領導的方式方法。

第三、方式方法是領導藝術的主體內容，更是毛澤東培養干部的主體內容。

1933年8月，毛澤東就指出：“沒有正確的領導方式和工作方法，要迅速地開展經濟戰線上的運動是不可能的。”

隨后，他以過河與橋和船的關系為例，強調：

“我們不但要提出任務，而且要解決完成任務的方法問題。” “不解決方法問題，任務也只是瞎說一頓。”（《毛澤東選集》第一卷第123、139頁）

那么方法從何而來呢？只能從掌握科學的思維方式，理論聯系實際，實事求是中來。

毛澤東指出：

“就是要有目的地去研究馬克思列寧主義的理論，要使馬克思列寧主義的理論和中國革命的實際運動結合起來，是為著解決中國革命的理論問題和策略問題而去從它找立場，找觀點，找方法的。”

“我們要從國內外、省內外、縣內外、區內外的實際情況出發，從其中引出其固有的而不是臆造的規律性，即找出周圍事變的內部聯系，作為我們行動的導向。”（《毛澤東選集》第三卷第801頁）

（二）以實事求是的原則為基礎，毛澤東還向干部傳授了主要的領導方法。

第一是，關心群眾生活法。

他說：“解決群眾的穿衣問題。吃飯問題。住房問題，柴米油鹽問題，疾病衛生問題，婚姻問題。總之，一切群眾的實際生活問題，都是我們應當注意的問題。假如我們對這些問題注意了，解決了，滿足了群眾的需要，我們就真正成了群眾生活的組織者，群眾就會真正圍繞在我們的周圍，熱烈地擁護我們。”（《毛澤東選集》第一卷第137頁）

第二是，調查研究法。

他指出：“許多做領導工作的人，遇到困難問題，只是嘆氣，不能解決。他惱火，要求調動工作，理由是‘才力小，干不下’。這是懦夫講的話。邁開你的兩腳，到你工作范圍的各部各地去走走，學個孔夫子的‘每事問’，任憑什么才力小也能解決問題。”（《毛澤東選集》第一卷第110頁）

第三是，出主意用干部法。

第四是，一般和個別相結合法。

他強調：“任何工作任務，如果沒有一般的普遍號召，就不能動員廣大群眾行動起來。但如果僅限于一般號召而領導人員沒有具體地直接地從若干組織將所號召的工作深入實施，取得經驗，然后利用這種經驗去指導其他單位，就無法考驗自己提出的一般號召是否正確，也就無法充實一般號召的內容，就有使一般號召歸于落空的危險。”（《毛澤東選集》第三卷，第897頁）

第五是，領導和群眾相結合法。

對此，他在《關于領導方法的若干問題》中總結出：

首先，是領導者必須善于團結少數積極分子作為領導的骨干，并憑借這批骨干去提高中間分子，爭取落后分子；

其次，是從群眾中集中起來又到群眾中堅持下去，以形成正確的領導意見，這是基本的領導方法；

最后，對于任何工作任務的向下傳達，上級領導機關及其個別部門都應當通過有關該項工作的下級機關的主要負責人，使他們負起責任來，達到分工而又統一的目的。

第五是，確定中心工作法。

他指出：“領導人員依照每一具體地區的歷史條件和環境條件，統籌全局，正確地決定每一時期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅持地貫徹下去，務必得到一定的結果，這是一種領導藝術。”（《毛澤東選集》第三卷第901頁）

第七是，群眾需要和自愿法。

他提出：一切為群眾的工作都要從群眾的需要出發，而不是從任何良好的個人意愿出發。既使是群眾在客觀上果真有了某種改革的需

要，但主觀上卻還不愿意改革的情況下，也必須耐心等待，直到經過工作，多數群眾自愿改革后，才去實行改革。

“這里是兩條原則；一條是群眾的實際上的需要，而不是我們腦子里頭幻想出來的需要；一條是群眾的自愿，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心。”（《毛澤東選集》第三卷第1013頁）

第八是，黨委會的工作方法。（《毛澤東選集》第四卷第1440頁）

這些領導方法不僅是具體適用的，而且是簡單易行的，關鍵是我們的干部是否愿意用、是否樂意行。用的是否得體、行的是否得當，這是能力水平問題；否愿意用、是否樂意行，這是政治思想問題。

個人主義至上的干部，他們就不關心群眾生活、只愛護自己利益，只為自己利益而調查、不為國家和人民利益而研究，專門出壞主意、用壞干部，工作只做表面文章、形式主義走過場，只要領導不要群眾、甚至還要壓制群眾，工作沒有中心、只是投機取巧趕時髦，不問青紅皂白、不顧群眾意愿、只是強迫命令。

只有具有革命世界觀、人生觀和價值觀的干部，才會按毛澤東的教導去做！

（三）從革命到執政、由奪權到掌權，這是天翻地覆的變化。

殘酷的戰爭環境和革命黨的社會地位，不僅是理想主義主導，而且客觀條件也壓迫著干部，只有自覺地為人民服務才能生存、只有自覺地以德才兼備為標準選任干部才能發展。

可是在取得了全國政權成為執政黨后，不僅失去了生存的壓力，而且理想主義也會淡化，為人民服務和任人唯賢的自覺性就會弱化，世俗主義的個人主義和利己主義的人性弱點就會外溢。這樣，就可能導致干部隊伍的蛻化變質。

對此，毛澤東早有考慮，主張既練內功又借外力。早在延安時期，他不僅強調要以李自成為戒，而且指出了“讓人民監督政府、人人起來負責”的民主方法。

所以，在掌權后他，一方面發出“發揚光榮傳統，更去更大光榮”和“五七指示”，要求干部參加勞動、保持與人民的血肉聯系；

另方面堅持持續不斷的階段性群眾運動、清理干部隊伍。練內功和借外力，這是毛澤東建設優質高效干部隊伍的兩大法寶。

令人扼腕惋惜的是，毛澤東沒能來得及總結經驗教訓，將他的民主方法進行系統化定型。

這就需要后來者繼續努力！

對于干部，毛澤東不只是言傳，更注重身教，他偉大的人格和光輝的實踐就連他的敵人也是由衷地欽佩的，他永遠是領導者的偉大典范！

如果我們的干部都能按照毛澤東的教導去做，像毛澤東那樣工作、生活和學習，我們就能獲得最廣泛最堅決地擁護和支持，我們的事業必定蒸蒸日上，日新月異，如鄧小平所言，萬古長青。

第四篇：領導藝術——人性化管理

領導藝術——人性化管理

（作者：宋華青）

提綱：

一、人性化管理的現象和我的一些觀點（經典案例，身邊事）

二、人性化管理對領導者的素質要求（品德，理解力，自我控制力）

三、總結

人性化管理的現象

一個跨國集團，不僅撤銷了上下班計時用的打卡鐘，并且在公司餐廳沒有專人管理錢物，工廠不設專門的品質監管人員，主管與員工拿同樣的生產獎金，“出門在外時，生活方式要象在家一樣”不成文的報銷規定。

這是許多公司所不能做到的。這個跨國集團就是阿姆斯北，在97年的歷程中，從幾個人的作坊發展到國際性的知名制造商，正是因為始終堅持了人性化的管理風格。年僅三十多歲的新一代領導人大衛深刻地體會到以命令方式要求別人做事的時代已經過去，他積極探索建立一個使員工更容易接受新觀念的環境。

對旁人的驚訝，大衛總裁是這樣說的：“你對員工的態度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開除。”

人性化管理風格的實質在于“把人當人看”，企業對員工表示出極大的尊重。我想任何工作在這種環境中的人都會得到很高程度的心理滿足。一個人，哪怕是一個文化水平不高的人，當別人給予他尊重與信任，他難道會自己打破這一現狀，證明自己是不值得尊重、不值得信任的嗎？

雖然中國的社會狀況具有特殊性，整體的綜合素質不高，但我認為在中國的企業里，尤其是在一些規模不太大的高科技企業里，人性化管理是應當、也是有條件得以運用的。

當中國的幾乎所有企業為了“節省”費用支出而制定出連篇的出差報銷細則，束縛了業務人員的手腳時，阿姆斯北公司既簡單又明白的不成文規定伴隨著企業的蓬勃發展，這一切都是員工對公司給予信賴的回報。因為既然公司相信員工會自愛，員工就會好好工作而不會把精神花在鉆漏洞上。

我所在的公司業務人員絕大多數具有本科以上學歷，以前就曾經出現過由出差引起的不愉快的事。a（碩士畢業）因公出差，本應周五晚回北京，但a周日才回京，是因為a和愛人在當地匯合后又玩了兩天。回來報銷時，與正常情況唯一不同的是a回程的火車票日期晚了兩天。而且a因覺得并沒有占公司便宜，把這件事很隨意地告訴了部門經理。本以為不是問題，結果是領導談話、扣工資接踵而來。一提起這件事，他總是顯出無可奈何的樣子。a不久后離開了公司。

類似的情況在別的公司也有發生。

我們公司一位女員工b的愛人是某大使館的員工，有一次b 帶著孩子隨愛人一起出差，b愛人的領導（外國人）當時知道這件事后，不但沒有處罰其員工，而且把隨行家屬的機票也給予報銷，甚至特地讓他少工作1天來陪隨行家屬游玩。領導的這一反應使員工和家屬十分感動，而且以后該員工不好意思再帶家屬出差了，家屬也不好意思再跟著了。

我們公司的一男員工c，他的女友是一家外企的員工。由于她工作非常忙，當兩個人準備結婚時，卻找不到休婚假的時間。最后兩人商定女方單位送她出國培訓時，c一起自費出國。當女方單位領導得知這一消息后，主動提出由公司負擔男方的往返機票費。這一對新婚夫婦的感覺是可想而知的。

理解別人的關鍵是要盡量從別人的角度感受問題，即換位思維。

瑪麗·凱·阿什（瑪麗·凱公司位居第82位）是企業界所謂的典型女性。她在50年代當女售貨員時曾受到男性上司的排斥。她辭去了工作，建立一個旨在讓其他婦女擁有權利的銷售組織。雖然她本人的財富達到億萬美元，但為她工作的人對她仍然能夠做到平易近人驚嘆不已。她在1996年中風之前，每年都好幾次邀請她的雇員到她家喝茶。而且幾乎所有為她工作的人似乎都認為自己了解她，他們說“有的人要是像她那樣與你傾心交談，你就不會有神秘感了。”她的名字在她的員工中一直保留著鼓舞人心的力量。棗這些也正是因為她理解她的員工。

一個具有人格魅力的領導者，不但有很強的理解力，而且對自己的言行、舉止有著很強的控制力。因為自己的一言一行既能樹立形象，也能毀損形象。控制情緒是一個優秀領導者必須的素質，而心境的力量也會進一步增添其人格魅力。

在這方面，林肯堪稱楷模，他用幽默故事來說明觀點，既達到目的，又避免傷感情，使民眾感到他可親可近，對他的機智和熱熱鬧鬧的故事著了迷。講故事使他保持了普通人形象，他的人格魅力在民眾中有著很強的凝聚力和感召力。

目前，中國已有不少的私營企業，據我所知，這些老板中的相當一部分不大會控制自己的情緒，尤其是對待下屬，可能也不想控制。由于來自各方面的壓力和諸多難題，他們在心情不好的時候，經常把氣撒在不相干的員工身上，圖自己的一時痛快。他們之所以這樣，原因是企業的所有者和經營者沒有分離，他們不會因為亂發脾氣而被解雇。

總體來說，這些私企老板還是很敬業的，不然也不會有今天的成績；對于事業，他們雄心勃勃，希望自己的企業規模越來越大。避開他們的經營模式不談，就他們目前的管理方式來說，必然會使今后事業的發展受到限制。希望他們不要到后悔的那一天才開始考慮自己的領導藝術問題。

啟示

不管管理的潮流如何變化，但尊重人、信任人的基本原理是不應改變的。處理好人的問題是領導作用得以有效發揮的關鍵，也只有處理好人的問題，企業才能走上坦途。美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！

從前領導者職位所賦予的不容挑戰的權威已蕩然逝去，如今的領導者應善于籠絡下屬，而不是控制下屬。然而作為領導者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，卻不著眼于員工的深層次的感情生活，那是遠遠不夠的。這一問題在目前中國社會中尤為突出，那些人性化管理的成功案例對中國企業是一面永遠的鏡子。

論文關鍵字：

第五篇：案例：喬布斯的領導藝術

案例

喬布斯的領導藝術

蘋果公司的CEO史蒂夫喬布斯似乎施了什么魔法，牽動了整個世界的神經，令整個世界為之瘋狂。雖然喬布斯看輕發展中國家的市場，也從未來過中國，但仍然影響了無數的中國人，其中包括中國的一些知名企業家。潘石屹自稱是喬布斯的粉絲，曾因其在斯坦福的演講而熱淚盈眶。田溯寧說：“我的整個創業過程包括我的很過選擇都受史蒂夫喬布斯的影響。我經常用他的事例來激勵自己、告誡自己。”

老實說，史蒂夫喬布斯或許不是經理人的最佳典范，他輕狂、自戀，是個標準的完美主義加精英論者，還認為大部分的人都是笨蛋。但這些強烈的個人特質，卻也是讓蘋果產品如此獨一無二的企業哲學。

專注與簡化

專注是喬布斯個性的一部分，如果他認為某件事會讓他分心，就堅決不會去考慮。喬布斯會本能地簡化一切事物，他會抓住事物的本質，去除不必要的部分。在蘋果的第一本宣傳冊上寫著這樣的一句話：“至繁歸于至簡。”

落后就奮起超越

創新型企業不僅第一個提出新理念，還知道在落后的時候如何奮起超于而對手。喬布斯在開發最初的iMac時就是這樣。

產品先于利潤。喬布斯說過：“我致力于打造一家經久不衰的公司，員工們努力開發卓越產品，其他一切都是次要的。當然，能賺錢最好，有了錢你才能生產出卓越產品。但動力應該來自產品，而不是利潤。”

不盲信焦點小組

深入關切鼓了想要什么，與不斷問顧客想要什么，存在很大的不同，前者需要你發揮直覺和本能，預見顧客尚未形成的需求。喬布斯解釋說：“我們的任務是讀出哪些還沒寫在紙上的東西。”因此，他不斷磨礪自己與顧客共鳴的能力。

扭曲現實

喬布斯很善于敦促別人去完成不可能完成的任務。與喬布斯共過事的人都承認，這種特質可能讓人窩火，但他們也確實因此創造了非凡的業績。

融合文理 喬布斯貫通文理、創造力和技術、藝術和工程。雖然在技術上勝過他的人不乏其人，也有比他更優秀的設計師和藝術家，但在我們這個時代，能夠創造性地將詩意和處理器連接在一起的，可以說無人能出左右。

求知若渴，虛心若愚

“求知若渴，虛心若愚”，在喬布斯的職業生涯中，他一直踐行著這句話。在他人生的每個方面，他的行為都反映出了這樣一種變化：從沖突、交流，到最終所有這些不同方面的融合。

從經營和管理的角度重新詮釋理解，在用人標準和領導藝術上，喬布斯又都有他獨到的見解。

只用最頂尖聰明的人

喬布斯有個令人走避的惡名：地獄來的老板。他對團隊的要求很高，也無法忍受不夠聰明的員工。在他最著名的每周一馬拉松式會議里，他會和相關團隊檢查整個事業體，包含上周公司賣了哪些產品、每一個還在發展中的商品、每一個遇到瓶頸的設計，一件一件仔細檢查討論。你一定會很納悶，為什么還是有無數精英愿意跟在地獄來的老板身邊做事？因為他創造了一個環境，在這里你可以完成其他地方無法完成的事。比如，蘋果電腦退出的任何一款電腦，其獨特支持在于操作系統與硬件之間的完美結合。蘋果幾乎是業界唯一兼顧設計軟件與硬件的企業，大部分電腦使用的操作軟件與硬件廠商是沒有交集的。但也因為這項優勢，蘋果可以發展處從里到外更符合使用者需求的產品。要找到最佳員工很難，想自己培養出優秀員工也不容易，最好的辦法，就是像喬布斯一樣，打造一個競爭者無法取代的環境，和參與者一起完成夢想。

沒有B計劃

對于喬布斯來說：只有A計劃，在進入一個新的領域時，只傾注全賴打造一款產品或服務，沒有備選方案，沒有退路。這樣才能讓工程師將最好的創意、技術、設計傾注要一款產品上。如iPod、iPhone莫不如此。

追求殘忍的完美

幾乎在開發每一種產品是，喬布斯都會在某個時刻“按下暫停鍵”，回過頭去看最初的設計，因為他覺得產品不夠完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。

只容忍A級人才。喬布斯雖然脾氣暴躁、態度嚴厲，但他這樣做事為了追求完美，防止出現“庸人泛濫：。而且，喬布斯很會激勵人，他讓員工充滿了激情，使他們致力于創造突破性的產品，并相信自己能夠完成看似不可能完成的任務。

火柴盒大小的Mini iPod Nano、視頻iPod和坐在沙發上就可以遙控電腦的Front Row，極致的創新精神已使喬布斯與蘋果的品牌劍法達到如獨孤九劍一般的精微奧妙達于極點的境地。對于極致完美的嚴苛追求也預示著對其反面--不達標準必遭無情的否定。喬布斯曾因為設計師不能達到他的要求--在設計出的新電腦模型里有一顆小螺絲稍微露出外表，就立刻把那位設計師開除了。iPhone也曾被無情地全盤否定。當iPhone即將進入市場時，一天喬布斯“心血來潮”地對他的設計師說：“我就是不喜歡這個東西，我無法說服我自己愛上這個玩意兒。而這時我們做過的最重要的產品。”于是一大群設計人員對iPone的封裝設計重新思考直至“喬老板”滿意為止。“那個過程簡直是去地獄里走了一圈”，喬布斯后來回憶此事這樣評說。

驅動任何人做任何事

在喬布斯成功的背后隱藏著一種讓人自愿改變與跟從的領導力。

1983年，成立了6年的蘋果公司迅猛發展，它經歷了從一家擁有隨意經營風格的硅谷新公司，向擁有長期穩定顧客的大公司轉變，這是需要一個經驗豐富的商業人士來負責管理。

喬布斯花了好幾個月的時間，請來百事可樂公司的總裁約翰斯卡利來經營蘋果公司。但是斯卡利認為，辭去一家穩定的大公司的總裁職務，去這樣一家存在風險的、充滿嬉皮風格的新公司是不明智的。當然，斯卡利最終還是收到了誘惑，他非常清楚“個人電腦即未來”。

這兩個人在硅谷和紐約見了無數次。最后，有一個晚上，在中央公園，喬布斯面對這個比自己大很多的人，大膽地向對方提出了挑戰：“你想賣一輩子糖水，還是改變世界？”

這里，喬布斯成功地將經營百事可樂的一樣弱化為賣糖水，而將經營蘋果公司的意義凸顯為改變世界，終于吸引了斯卡利。為此斯卡利感到深深的不安，煩惱幾天之后，終于接受了喬布斯的邀請。

喬布斯對員工說過：“我們正以微小的方式努力讓世界變得更加美好！”“我們所有人走到一起來制作這個新產品，我覺得，這可能是我這一輩子所從事的最偉大的事業。”他還層位員工舉辦過簽名聚會，喬布斯將設計小組成員的簽名分別刻在機箱內側，并高聲宣布：“藝術家總是在自己的杰作上簽名。”如果你是當事者，你感覺如何？蘋果的一位員工這樣評價喬布斯，“他非常善于觸碰別人的深層需求”。

環境創造者

喬布斯將自己塑造為“一個質量標桿”，因為“很多人并不知道如何適應那種追求卓越的環境”。在接受美國TIME雜志采訪時，喬布斯說：所有公司都能作出接近完美的模型，但很少有公司能做出品質優良的產品，因為在產品開發過程中，技術、設計等部門會以“做不來”為由，進行縮水處理。這時候就需要一個鐵腕領導者將“no”變成“yes”。

因此，即使那些他參與不多的產品，也會因為他的最終審核而提升水準。比如，喬布斯要求外部供應商和蘋果相關人士開會的時間都定成周五，這樣他就能周末把新產品帶回家里，然后再周一給出一系列新要求：比如用戶選一首歌不能超過3次按鍵，菜單轉換速度要提升，甚至其他人所不能理解的不能設置開關鍵??

面對面交流

喬布斯認為面對面交流非常必要。他說：“在這個網絡時代，我們往往認為通過電子郵件和iChat，我們照樣能開發出創意，這種想法太離譜了。創造力來自自發的碰面，來自隨意的討論。”

兼顧大局和小節事無巨細，喬布斯都會積極投入。有些CEO善于做長遠規劃，有些則明白貴在細節，而喬布斯兩者兼顧。

在與喬布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、認同他的要求，但很多人承認，喬布斯的壓力讓他們做了一些超越自己能力的成果。這就是我們這個時代最偉大的創新主義者的獨特才能：不是去創造產品，而是創造一個開發一流產品的環境。

喬布斯就是一個角斗士。這種領導者擁有強大的信仰和價值觀，并為之奮斗不止。為了在激烈的競爭中獲得成功，光有雄心和豪情遠遠不夠，一定要有切實可行的戰術和手段來實現它。事實上，大多數創業型企業家都有這種“角斗士”氣質，而喬布斯則是山之巔峰。

提示問題：

1.利用管理方格論對喬布斯的領導行為進行簡要分析。

2.簡析喬布斯身上具有的領導特質，哪些是可以供中國企業家借鑒的？ 答1 1）就四方格而言：我們小組認為喬布斯是屬于高定格，高關懷型的，因為從資料中，我們可以了解到，喬布斯是一個完美主義者，他對產品的要求可以說是苛刻的夸張，他們的員工也說，這樣的老板，可謂是地獄來的老板，但是喬布斯對產品的要求高，也不缺乏對員工的激勵，喬布斯總是可以讓員工們充滿激情，并且讓他們相信自己可以完成看似不可能完成的任務，他也非常善于觸碰別人的深層需求。

2）就九宮格格言：我們小組認為喬布斯大概在（9.7）上下的位置，如同上

訴所示，喬布斯對于生產的關心那是毋庸置疑的，但是他在成員的關心程度上來說，放大的話，還不是最滿意型的，因為他常常會給員工們一些非常苛刻的工作，這可能會讓一些員工們，擁有太大的壓力，文章中也說，這種特質可能會讓人窩火，雖然，這種特質可能有利于員工們激發自己的潛能，但是也會有一些員工會在此過程中，放棄，落敗，并且，喬布斯會因為一個產品一點小螺絲露出的問題，就會開出一個員工，這樣勢必也會給員工們，造成過分的壓力，但不得不說的是，正是這種壓力，才導致了員工們，可以激發自己的潛能，讓自己完成不可能完成的事，故結合，我們認為（9.7）上下的位置就差不多對應著喬布斯的形象。

答2 1）對于喬布斯具備的領導特質，我認為它具備：

①決策才能，喬布斯擁有完美的決策才能，看的出市場未來的發展趨向，研發適應市場的產品；②組織能力，能發掘部署的才能，如文中所說，喬布斯的完美政策，壓迫著員工們，但是正是這樣的壓迫，到底員工們都完成了看似不能完成的任務，而且他們也說喬布斯非常善于觸碰別人的深層需求；③敢于求新，對新事物，新環境等等等都有敏銳的感受力與適應力，喬布斯總是敢做一些創新，做那些別人看似不可能成功的創新，但是他都敢去嘗試；④緊迫感，喬布斯總是很具有緊迫感，好像一件事情馬上就要怎么樣了似的，給員工們很大的緊迫，很大的壓力，正是這樣的緊迫和壓力促使員工們完成了一項項不可能的任務；⑤具有自信心，很多人認為他是個自戀狂。相信自己能完成看似不可能的任務；⑥具有敢于求新的精神，對產品追求完美，相信自己正在以微小的方式讓世界辦得更好，追求創新。

2）可供中國企業家借鑒的特質：

①首先喬布斯有一種卓越的眼光，能對未來市場的需求和未來產品的發展趨勢有一個很好的認識。這樣那么我們的企業，才有可能后來者居上，因為在傳統行業和傳統市場上歐美西方國家已經有了很成熟的生產管理體系。所以我們國家的企業需要對未來市場有一個清醒的認識，創新開發出適合未來市場的產品。

②有了這種眼光和判斷，我們的企業還應有支持不懈的信仰。像喬布斯是一個角斗士，對產品有一種追求殘忍的完美。那樣才能不斷的更優，不要局限于眼前的安定。如果只有滿足于現在，那么只是原地踏步，永遠只能跟著人家的腳步。而創新的道路是充滿荊棘的，所以需要角斗士般的意志。

以上的兩點是中國企業家最缺少的，也是最需要的。此外還有信心，良好的組織能力，良好的人際關系等等也是企業家必須的特質。