第一篇：領導藝術與方法重點輔導

第十章 領導藝術與方法重點輔導

一、領導藝術的特征

領導藝術作為一種行為藝術，在本質上是屬于領導科學的方法論范疇。它不僅具備“美”的基本價值外，同時還有其他重要的審美特征，主要有創造性、形象性、情感性、適度性等。

1、創造性；

領導藝術的創造性具有的特征：（1）獨創性或新穎性；（2）有效性或有用性；（3）靈活性。

2、形象性；

領導者的形象對于被領導者具有重要的認識、教育和審美等影響作用。良好的領導形象，是得到他人尊重與自愿服從的首要條件。領導形象包括領導者的人格形象和視聽形象。

3、情感性；

4、適度性。

二、領導藝術的實現途徑

領導藝術可以體現在所有的領導活動過程中，應該說只要存在領導活動，都需要有待提高的領導藝術。前文對領導決策、領導選才與用人已經作了較詳細的論述。這里論述的主要是通過領導團隊、領導溝通與領導協調的途徑來提高領導藝術水平。

三、領導的團隊藝術

1、團隊的含義

團隊（Group），是指一群人，他們在一定的時間內相互配合，互相依賴也互相尊重，在行動上規范一致，并為一個目標或多個目標共同努力。團隊是現代組織的重要形式，它比一般的組織群體更具凝聚力、親和力和輻射力。

2、團隊的作用

（1）減少摩擦和內耗，節約成本。

（2）可以使成員獲得安全感，免于被排斥的恐懼。

（3）可以為成員提供社交滿足，從中獲得友愛、支持、信任和信息。

（4）可以使成員體會到工作的價值，在工作場所獲取集體情感的滿足。

（5）能夠幫助成員克服單獨面對新問題的膽怯和恐懼的心理。

（6）可以增強成員的自信心等等。

3、創建成功團隊的藝術

（1）了解團體方面的理論；

（2）設立共同的目標；

（3）團隊設計；

（4）合理建構；

（5）明確階段目標；

（6）共同奮斗。

4、領導溝通的藝術

1、溝通的含義和特征

（1）溝通的含義

溝通也稱為信息交流，是指發訊者把信息（也包括發訊者的思想、知識、觀念、意圖、想法等在內）按照可以理解的方式傳遞給收訊者，達到相互了解和協調一致的效果，以確保組織目標的實現。

溝通應具備的基本條件：①一是溝通必須在兩個或兩個以上人之間進行；②溝通必須有一定的溝通客體，即溝通情況等；③溝通必須有傳遞信息情報的一定手段，如語言、文字等。

（2）溝通的特征

①主要通過語言和非語言渠道進行。

②人際溝通不僅僅傳遞情報、交換消息，還包括思想、情感、觀念、態度等的交流。

③人際溝通涉及雙方的動機、目的等特殊需要。這使人際交流變得更加復雜，需要相應的溝通藝術和技巧。

④人際溝通過程中，會出現特殊的溝通障礙——心理障礙。

2、溝通的分類與作用

（1）溝通的分類

①正式溝通與非正式溝通；

②上行溝通、下行溝通和平行溝通；

③單向溝通和雙向溝通；

④口頭溝通和書面溝通。

（2）溝通的作用

①溝通有利于消除誤會，確立互信的人際關系，營造良好的工作氛圍，增強組織的凝聚力。

②溝通有利于協調組織成員的步伐和行動，確保組織計劃和目標的順利完成。

③溝通有利于領導者準確、迅速、完整地了解組織及部屬的動態，獲取高質量的信息，有助于提高領導工作的效率。

④溝通有利于加強組織與外部環境的聯系，同外部環境進行物質、信息及能量的交換，保證組織與環境協調一致。

⑤溝通有利于激勵下屬的斗志，激發整體創新智慧，增強組織的持續發展動力。

（3）有效溝通的藝術

有效的溝通就是克服不良因素或習慣對溝通所造成的障礙，并養成良好的習慣，使溝通得到改善。因此，只有克服溝通障礙才能達到有效溝通目的。所謂溝通障礙，是指信息在傳遞和交換過程中，受噪音的干擾，而失真或中斷。溝通障礙包括傳送障礙、接受障礙、信道障礙。

克服溝通障礙的藝術有：①建立正式、公開的溝通渠道；②克服不良的溝通習慣；③領導者要善于聆聽。

（4）危機中的公共溝通藝術

①相關利益者的分析與有效溝通

相關利益者是接受組織產品和服務的終端用戶，通常也稱消費者或受眾。他們的任何言行都會影響組織的安危。組織領導者們必須了解自己的受眾，出現問題時必須盡快地與他們取得溝通。

任何有效公共溝通首先具備的條件是確認相關利益者，但這不是一件容易的事。在危機發生前，任何組織都需要評估受眾，以預防危機發生后，能夠及時取得聯系。危機發生后，必須及時與直接受害者取得聯系，安撫受害者。同時要迅速調查事故的起因，向其他相關利益者說明情況，穩定他們的情緒，盡力縮小事態的范圍。

②危機溝通工具

危機發生后，選擇溝通工具成為能否有效溝通的關鍵，新聞媒體在此擔負的角色是其他溝通工具不能替代的。因此，危機發生后，應主動與新聞媒體取得聯系，說明事實真相，盡量取得傳媒的支持與諒解。新聞媒體不僅是一種溝通工具，同時也是重要的溝通對象。領導者要懂得公眾輿論的重要性，在危機中必須最大限度的通過媒體影響公眾輿論，為組織服務。

四、領導協調的藝術

1、領導協調的含義與作用

（1）領導協調的含義

所謂領導協調，就是對可能影響組織和諧的各種矛盾、沖突進行調整、控制，使組織保持一種平衡狀態以實現組織的預定目標。

（2）領導協調的對象

①協調群體中的個人；②協調組織中的群體；③協調不同的組織。

（3）領導協調的種類

①縱向協調。這是指組織內部上下階層的協調工作，通常經過指揮渠道來完成；②橫向協調。是指組織內同級階層之間的協調。

（4）領導協調的作用

①協調是積極的平衡；②協調是組合組織力量，實現組織目標的根本手段。

2、領導協調沖突的藝術

（1）沖突的含義

沖突是指兩個或兩個以上的行為主體，由于在目標、認知與情感方面產生差異，在特定問題上采取相互排斥、對抗、否定等行為或情緒而形成的一種狀態。

（2）沖突的兩重性

沖突作為一種矛盾的存在形式，存在著正面與反面、建設與破壞、有益與有害兩種功能。在特定的情況下，沖突往往是促進組織向前發展的重要誘因。最早提出沖突不是壞事是L.A.科塞，他在《社會沖突的功能》一書認為，有益沖突表現在：

①群體內的分歧與對抗，能造成一個各社會部門相互支持的社會體系；

②讓沖突暴露出來，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取適當方式發泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應；

③沖突增加內聚力，在外部壓力下反而更加團結，一致對外；

④兩大集團的沖突可以顯現出它們的實力，并最后達到權力平衡，結束無休止的斗爭；

⑤沖突可以促進聯合，以求共存，或為了戰勝更強大的敵人而結成同盟。

有害沖突是組織中具有破壞性的或阻礙組織目標實現的沖突。這種沖突會使人力、物力和精力的分散，凝聚力下降，造成人際關系緊張與敵意，減低工作關心與效率等。

（3）沖突與發泄——“安全閥”理論

德國社會學家齊爾美，針對傳統沖突對策的不徹底性、消極看待和處理沖突的方法而提出的，“宣泄”理論和由此而來的社會沖突論中的“安全閥”理論是很有借鑒意義的。因此，領導者應從多維視角來看待沖突，既要看到它破壞性，也要看到它的建設性，不能簡單地把沖突等同于破壞。面對沖突與矛盾要因勢利導，化害為利，而不能一味地采取壓制與打擊的辦法。

（4）處理沖突的藝術

美國西點軍校的《軍事領導藝術》對領導者可以采取的解決沖突方法歸納為五種：回避、建立聯絡小組、樹立更高目標、采取強制辦法、解決問題。

五、領導方法的基本原理

1、領導方法的含義和特點

（1）領導方法的含義

領導方法是指領導者為達到一定的領導目的，按照領導活動的規律而采取的各種方式、辦法、手段、措施、步驟等的總和。

（2）領導方法的特點

①目的性；②中介性；③多樣性；④動態性；⑤層次性；⑥條件性。

（3）領導方法的作用

①正確的領導方法是確定目標，完成任務的根本保證；

②正確的領導方法是研究新情況、解決新問題、開拓新局面的強大武器；

③正確的領導方法是總結經驗，推動工作向前發展的重要工具。

2、領導的行為方式分析

（1）領導行為方式的含義

領導行為方式，是一種具有權威性與結果性的組織行為方式和社會行為方式，是領導主體以其特定的作風、習慣、性格、態度、傾向、思想和教育素質在特定的領導環境制約下形成的、對領導客體做出反應并施加影響的基本行為定式。

（2）領導行為方式的類型

①按照權力的控制程度來劃分，可以分為集權式、分權式和均權式領導。

②按照領導者所管理的重點來劃分，可分為重事式、重人式和人事并重式領導。

③按照領導者的領導風格劃分；可分為：專斷式、民主式和放任式。

3、領導方式與方格圖

（1）利克特的領導模式

1961年，利克特在《新管理模式》一書中把領導方式歸納為四種基本模式。

表10-3-1 利克特的領導模式

模式一 模式二 模式三 模式四

剝奪式

集權領導 仁慈式

集權領導 協商式

民主領導 參與式

民主領導

（2）領導行為四分圖理論

這是美國俄亥俄州大學提出的一種領導方式的理論，又稱俄亥俄模式。從1945年開始，以斯多迪爾（Stogdill）等人首先展開了對領導行為的研究。研究組使用了1790多種刻畫領導行為的問題以收集被試者的反應，最后統計出兩個基本的領導行為維度，即“關心人”（關懷維度）和“關心組織”（結構維度）。用這樣的標準進行劃分，可以非常容易地將任意領導者的行為投影在一個“四分圖”上。

從圖中可以發現，關心人和關心組織雖然是相互獨立的兩種領導行為維度，但領導功能的兩個維度并不互相排斥，它們可以任意搭配的。人們經過研究發現，越是在兩個維度上的值均高的領導者，其領導效能越好。換而言之，既重視人際關系，又重視抓工作組織的領導行為將收到最佳效果。

（3）領導方格圖理論

1964年，美國德克薩斯大學的布萊克（Black）和莫頓（Mouton）在領導行為四分圖理論基礎上提出反映領導方式的理論。他們按照對員工的關心和對工作的關心的兩個變量畫成如圖10-3-2所示的領導方格圖。

在5種領導類型中，9?9型的領導方式最有效，因此，領導者應客觀地分析自己的領導方式，將自己的領導方式轉化為9?9型。

（4）領導生命周期理論

領導生命周期理論是美國俄亥俄州立大學心理學家卡曼（A.K.Karman）于1966年首創的。卡曼認為，領導者采取什么樣的領導行為，應與領導者的年齡、知識經驗、技術水平和自我控制能力的發展水平相適應，否則將影響領導效果。后來，荷西（Hersey）和布蘭查德（K.Blanchard）于1976年發展了該理論。

生命周期理論是在“領導行為四分圖理論”基礎上發展起來，同時吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟—不成熟的理論。

（5）領導方式連續體

領導方式連續體是坦恩鮑姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出的。這種理論認為，領導方式不是固定不變的，要根據內外環境條件、工作性質和時間等具體情況適當決定。

第二篇：毛澤東的領導藝術和方法

毛澤東的領導藝術和方法

――論毛澤東干部思想的現實意義之七

楊連旭

（2006年4月）

世人皆知，毛澤東有著高超的領導藝術和方法。

毛澤東之所以取得了驚天動地的成功，還在于他把高超的領導藝術和方法也傳授給了他的干部。

高尚的道德品質固然是干部所必備的首要條件，但作為干部還必須同時具備領導才干。所以，毛澤東格外重視領導藝術的教育培養。

（一）第一、科學文化知識是提高領導藝術的基礎，毛澤東十分關注。早在1933年，毛澤東就指出：

“用文化教育工作提高群眾的政治和文化水平，這對于發展國民經濟同樣有極大的重要性。”（《毛澤東選集》第一卷第126頁）

對于干部的文化學習，他更是常抓不懈，并強調：

“我們黨中央現在著重要求工農干部學習文化，因為學了文化以后，政治、軍事、經濟哪一門都可以學。“（《毛澤東選集》第三卷第818頁）

為此，他提出了一個名言：“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊。” 第二、政策能力和策略水平是領導才干的主要標志，也是毛澤東教育干部的主題。

毛澤東提出了“政策和策略是黨的生命，各級領導同志，務必充分注意，萬萬不可粗心大意”的論斷。他強調：

“中國共產黨是在復雜的環境中工作，每個黨員，特別是干部，必須鍛煉自己成為懂得馬克思主義策略的戰士，片面地簡單地看問題是無法使革命勝利的。”（《毛澤東選集》第三卷第793、938頁）

所以，他不但強化政策和策略的教育，而且突出培養掌握政策和策略實行領導的方式方法。

第三、方式方法是領導藝術的主體內容，更是毛澤東培養干部的主體內容。

1933年8月，毛澤東就指出：“沒有正確的領導方式和工作方法，要迅速地開展經濟戰線上的運動是不可能的。”

隨后，他以過河與橋和船的關系為例，強調：

“我們不但要提出任務，而且要解決完成任務的方法問題。” “不解決方法問題，任務也只是瞎說一頓。”（《毛澤東選集》第一卷第123、139頁）

那么方法從何而來呢？只能從掌握科學的思維方式，理論聯系實際，實事求是中來。

毛澤東指出：

“就是要有目的地去研究馬克思列寧主義的理論，要使馬克思列寧主義的理論和中國革命的實際運動結合起來，是為著解決中國革命的理論問題和策略問題而去從它找立場，找觀點，找方法的。”

“我們要從國內外、省內外、縣內外、區內外的實際情況出發，從其中引出其固有的而不是臆造的規律性，即找出周圍事變的內部聯系，作為我們行動的導向。”（《毛澤東選集》第三卷第801頁）

（二）以實事求是的原則為基礎，毛澤東還向干部傳授了主要的領導方法。

第一是，關心群眾生活法。

他說：“解決群眾的穿衣問題。吃飯問題。住房問題，柴米油鹽問題，疾病衛生問題，婚姻問題。總之，一切群眾的實際生活問題，都是我們應當注意的問題。假如我們對這些問題注意了，解決了，滿足了群眾的需要，我們就真正成了群眾生活的組織者，群眾就會真正圍繞在我們的周圍，熱烈地擁護我們。”（《毛澤東選集》第一卷第137頁）

第二是，調查研究法。

他指出：“許多做領導工作的人，遇到困難問題，只是嘆氣，不能解決。他惱火，要求調動工作，理由是‘才力小，干不下’。這是懦夫講的話。邁開你的兩腳，到你工作范圍的各部各地去走走，學個孔夫子的‘每事問’，任憑什么才力小也能解決問題。”（《毛澤東選集》第一卷第110頁）

第三是，出主意用干部法。

第四是，一般和個別相結合法。

他強調：“任何工作任務，如果沒有一般的普遍號召，就不能動員廣大群眾行動起來。但如果僅限于一般號召而領導人員沒有具體地直接地從若干組織將所號召的工作深入實施，取得經驗，然后利用這種經驗去指導其他單位，就無法考驗自己提出的一般號召是否正確，也就無法充實一般號召的內容，就有使一般號召歸于落空的危險。”（《毛澤東選集》第三卷，第897頁）

第五是，領導和群眾相結合法。

對此，他在《關于領導方法的若干問題》中總結出：

首先，是領導者必須善于團結少數積極分子作為領導的骨干，并憑借這批骨干去提高中間分子，爭取落后分子；

其次，是從群眾中集中起來又到群眾中堅持下去，以形成正確的領導意見，這是基本的領導方法；

最后，對于任何工作任務的向下傳達，上級領導機關及其個別部門都應當通過有關該項工作的下級機關的主要負責人，使他們負起責任來，達到分工而又統一的目的。

第五是，確定中心工作法。

他指出：“領導人員依照每一具體地區的歷史條件和環境條件，統籌全局，正確地決定每一時期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅持地貫徹下去，務必得到一定的結果，這是一種領導藝術。”（《毛澤東選集》第三卷第901頁）

第七是，群眾需要和自愿法。

他提出：一切為群眾的工作都要從群眾的需要出發，而不是從任何良好的個人意愿出發。既使是群眾在客觀上果真有了某種改革的需

要，但主觀上卻還不愿意改革的情況下，也必須耐心等待，直到經過工作，多數群眾自愿改革后，才去實行改革。

“這里是兩條原則；一條是群眾的實際上的需要，而不是我們腦子里頭幻想出來的需要；一條是群眾的自愿，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心。”（《毛澤東選集》第三卷第1013頁）

第八是，黨委會的工作方法。（《毛澤東選集》第四卷第1440頁）

這些領導方法不僅是具體適用的，而且是簡單易行的，關鍵是我們的干部是否愿意用、是否樂意行。用的是否得體、行的是否得當，這是能力水平問題；否愿意用、是否樂意行，這是政治思想問題。

個人主義至上的干部，他們就不關心群眾生活、只愛護自己利益，只為自己利益而調查、不為國家和人民利益而研究，專門出壞主意、用壞干部，工作只做表面文章、形式主義走過場，只要領導不要群眾、甚至還要壓制群眾，工作沒有中心、只是投機取巧趕時髦，不問青紅皂白、不顧群眾意愿、只是強迫命令。

只有具有革命世界觀、人生觀和價值觀的干部，才會按毛澤東的教導去做！

（三）從革命到執政、由奪權到掌權，這是天翻地覆的變化。

殘酷的戰爭環境和革命黨的社會地位，不僅是理想主義主導，而且客觀條件也壓迫著干部，只有自覺地為人民服務才能生存、只有自覺地以德才兼備為標準選任干部才能發展。

可是在取得了全國政權成為執政黨后，不僅失去了生存的壓力，而且理想主義也會淡化，為人民服務和任人唯賢的自覺性就會弱化，世俗主義的個人主義和利己主義的人性弱點就會外溢。這樣，就可能導致干部隊伍的蛻化變質。

對此，毛澤東早有考慮，主張既練內功又借外力。早在延安時期，他不僅強調要以李自成為戒，而且指出了“讓人民監督政府、人人起來負責”的民主方法。

所以，在掌權后他，一方面發出“發揚光榮傳統，更去更大光榮”和“五七指示”，要求干部參加勞動、保持與人民的血肉聯系；

另方面堅持持續不斷的階段性群眾運動、清理干部隊伍。練內功和借外力，這是毛澤東建設優質高效干部隊伍的兩大法寶。

令人扼腕惋惜的是，毛澤東沒能來得及總結經驗教訓，將他的民主方法進行系統化定型。

這就需要后來者繼續努力！

對于干部，毛澤東不只是言傳，更注重身教，他偉大的人格和光輝的實踐就連他的敵人也是由衷地欽佩的，他永遠是領導者的偉大典范！

如果我們的干部都能按照毛澤東的教導去做，像毛澤東那樣工作、生活和學習，我們就能獲得最廣泛最堅決地擁護和支持，我們的事業必定蒸蒸日上，日新月異，如鄧小平所言，萬古長青。

第三篇：領導藝術與戰略規劃

領導藝術與戰略籌劃（下）

第 42 期南中國 HR 精英論壇（現場記錄下午）

主題：領導藝術與戰略籌劃

主講高朋：原中國惠普戰略籌劃總監、首席知識官 高建華先生

時間：2005 年 6 月 3 日

所在：廣州財產廣場

主持人：中國有句話叫身體是革命的資本，所以大家在努力事情學習的同時，一定要注意保重好我們的身體。經過我們的瑜珈體驗，大家的眼睛已經開始發亮了，下午的運動開始了。列位來賓，列位南中國 HR 精英俱樂部的朋友們，女士們、先生們，大家下午好！市場如戰爭，競爭如戰爭，從戰爭中學習戰爭！歡迎您繼承回到第 42 期南中國 HR 精英論壇的現場。讓我們以熱烈的掌聲有請高建華先生！

高建華：第二個環節是講理想的完整產物設計。

一共有三個話題。第一，完整產物的看法，什么叫完整產物？第二我們談消費者非買不可的理由，給消費者一個理由，為什么非要買你的產物？第三，你未來幾年產物的開發，能夠看多遠，有怎樣的路線圖？

首先我們來看一下關于完整產物的看法。

任何一個產物都是由三層組成，最里面是核心，第二圈叫外圍，第三層是外延。如果你的產物核心產物占的比重小，外延就占的大，可口可樂更多不是賣核心產物，而是賣外圍和外延。差別的產物，漫衍是不一樣的，每個企業都要將自己完整產物都包羅哪些方面，在做產物之前就要想好。這是一個產物的三個條理（圖），核心產物一般比力技能，外圍產物是辦事，外延產物是體驗。外延包羅你人員的素質，包羅你店面的設計，包羅品牌的形象，這就是為什么跨國公司花那么大的力氣，培養他們的職業經理人，培養他的業務人員，因為他們希望這個業務人員站在用戶面前的時候，有一種專業的形象。只有這樣，你才華贏得客戶的信任。現在許多做保險的，之所以說很難沖動許多人，中國的保險比例相對發達國度低許多，其實不是保險條款的問題，更主要我認為是業務人員的素質問題。你能夠明顯感覺到他們是急功近利為了完成他們的任務而來，不是為了客戶創造代價而來，這是人員的素質決定了產物整個代價不高。

房地產也是一樣，一般賣屋子的業務員要求有一定學歷，為什么？因為屋子是非經常見的投資，代價也比力高，如果這個業務人員我覺得不可信，我不會將幾十萬上百萬的錢給這家公司。所以說差別的產物人員素質在里面占的比重不一樣，可口可樂不會在人員上下多少時光，但是許多產物跟人有干系，傳銷產物能夠樂成也是因為人，但是到一定水平出問題也是因為人。差別行業完整產物的組成不一樣，所以列位可以參照這個東西，做你這個企業的完整產物包羅什么，然后加權。什么叫加權？站在客戶的立場上看這個問題，他選擇一個企業的時候，最重要看的因素是什么，大量客戶的走訪之后你就知道客戶買這一類產物為什么。比如說電視機，客戶最看重什么？另有洗衣機，客戶最看重什么？有人說是質量，也有人說代價，也有人說是品牌，你要了解你的客戶購買時的優先順序是什么，這需要大量的市場調

研事情。今天我們談了許多東西，都是“地下事情”，都是悄悄進行的，而不是大張旗鼓的打告白、做宣傳、搞策劃，這才是我們理解的真正營銷戰略的設計。

要想為客戶創造代價，你的產物一定要創新，這是中國企業的一個軟肋，我們說自己沒有技能也沒有錢，怎么創新，其實創新并不見得要人才要資金要技能，先要有理念。如果你這個企業為客戶創造代價的理念都沒有，不可能創新。中國大多數企業的產物都是沒有創新的，都是抄襲模仿的。我這次在“中外治理”里寫了一篇文章，談從中國質量到中國創造，我認為中小企業這個看法更重要，因為大企業有范圍經濟效益，不創新我只要大批量做出來自制也有代價，但是中小企業要想跟大企業競爭，只有一條路靠創新支持，我跟大企業相比有明顯的與眾差別的代價，這就給消費者一個理由我為什么放棄大品牌不買而買小牌子，這與眾差別的理由就是靠產物的創新。產物創新難嗎？一點也不難，不需要絕頂智慧的腦袋，也不需要錢也不需要人，只要憑據這個思路去就可以創新。走訪現有消費者，對現有產物哪三個方面不滿意，治理層的每小我私家出去一走訪，答案就出來了。有沒有人做過這樣的事情，走訪自己產物的消費者了解對咱們產物最不滿意處，可能許多人都沒有去做過，也不了解這樣做的代價。另有走訪那些有需求但是沒有消費的消費者，為什么他們沒有買，問題出在那里，什么障礙什么顧慮使他們沒有下決心買，再問三個理由來。這幾個理由一出來，就知道在那里新了。這是一個簡單的無法再簡單的事，可是我們不喜歡做簡單的事。

跨國公司的樂成，很洪流平是憑據游戲規矩走，這個方面沒有什么中國國情，中國市場再雜亂，消費者一定喜歡有代價的產物，這一點是永恒的，是穩定的。不管中國市場怎么亂了，只要你給消費者帶來獨到的代價，他一定會興奮，你說這個會變革嗎？肯定不會有。消費者需要更好的辦事，更低的產物，更高的代價，這是不會變的。營銷的代價就會找到用戶穩定的因素是什么，在萬變中找到穩定的東西，找到穩定的東西，就可以憑據這個思路去做事了。為什么中國那么多市場出現惡性競爭、局部過剩，就是因為大家做的產物都是消費者根本滿意的產物，比如說空調，比如說手機，這些手機根本上沒有什么差別，幾十家企業根本上做的都是大同小異的產物，每個企業都是靠忽悠，靠做告白，在大市場中分到一點點小市場。盡管前幾年有人說國產手機已經占據了半壁山河，但是只要問問做手機的企業就知道了，中國國產手機元器件百分之七八十以上的代價照舊世界巨頭的，你所占的事情最多占30％，做外殼提供辦事賣力銷售賣力宣傳，賺錢的那一塊統統被人拿走了。中國企業喜歡面子，中國老黎民喜歡民族牌子，那好將面子、品牌給你，我們將錢拿走，何樂而不為？外洋的公司越來越知道怎樣在中國做生意，包羅聯想和 IBM 的歸并，我的看法不是聯想買了 IBM，而是 IBM 買了聯想，只不外他是賺了錢買了聯想。這句話你也許今天理解不了，五年之后就訪問分曉。

創新的源泉不是多么高妙的，而是踏踏實實做的事。我們將營銷大量的資金用在這里，我們的人員滿世界跑，外洋的手機廠家我都去過許多次，就是了解我們的產物在我們那里怎么用，用了不滿意的地方，有的廠家用別人的東西，我們問為什么用別人的東西，另有沒有用的，我們問為什么不消，我們尋找返來答案，然后做出的東西就是廠家求之不得的，比及產物做出來，我們是平等的干系，因為這是他們期待已久的產物，他們就愿意掏錢購買我們的產物。

在創新的源泉闡發圖中，我們可以看到有四類，一是消費了但是不蠻夷，一類是有需求但是沒有消費，一類是消費了根本蠻夷的，另有一類是認為自己沒有需求沒有消費的。在本地做一下這個視察，其實花不了多少錢，我認為這不是錢的問題，也沒有什么技能的問題，通過這個案例我們簡單的說明一下。佳能是復印機的厥后者，施樂是復印機的老大，佳能想做這件事怎么做？就去走訪施樂的客戶，問他消費了施樂的產物，哪三個方面不滿意？市場營銷最省勁的步伐，就是在現有的客戶里挖掘，因為現有客戶不會對你有預防心，我們可以

去看看我們的產物在那里用的怎樣，另外一個方面也可以開始問這些東西，這是做市場營銷很重要的一個事情。

在這個案例中，佳能通過這個視察，問到大家覺得復印機的擁有本錢太高，因為那時復印機需要專人操縱，另有印這個東西不保密，沒有寧靜感，老板不能自己復印，重要的文件要通過操縱員來復印。另有一個公司這么大，復印需要樓上樓下跑。再去走沒有消費施樂復印機的人，他說大材小用，我買了來可能常年閑置利用率不高，第二是性能成果太高，我用不著。就像相機一樣，施樂是單反相機，而佳能發明了一個“傻瓜相機”的市場。好了，佳能找到了等等幾個原因之后，發明了小型復印機，每個樓層每一個，老板想復印也可以自己操縱了。在產物方面，我覺得沒有理由你不做，都是一些非常簡單很容易做的事，只要你做了，他就會有成效。佳能這樣的話，就將產物做出來了，厥后整個小型復印機市場成了佳能的天下，佳能成了世界第一大復印機的供給商。日本企業是在學習中生長，在學習中逾越，但是中國企業交了二十年的學費，還沒有小學結業。大家都知道，在傻瓜相機沒有出現之前，世界上照相機的龍頭老大是誰？是德國萊卡蔡司相機，但是傻瓜相機的出現讓日本人抓住了時機。電子表出現之前手表瑞士是老大，但是電子表出現之后日本也抓住了時機，機器表存在的問題，日本人通過電子表都解決了。但是瑞士有出現了斯沃奇，搶回了手表市場中時尚這一塊。我覺得日本公司在社會厘革中，每一次都抓住了時機，石油漲價的時候，美國人消費不起耗油量大的汽車，所以日本省油汽車就一下子進去了。當某一個奶粉出現問題時，也沒有人出來包管我怎么樣，當蘇丹紅發明時，也沒有人站出來說我怎么樣，許多時機我們都錯過了，但是當你有了這樣的思維模式，就知道什么時候抓什么時機。

下面我們探討消費者非買不可的理由。我們知道從那里創新了，創新源泉找到的是素材，我們要將素材釀成消費者非買不可的理由，要釀成產物。這個時候我們需要做一個事情，叫產物界說。我們現在專門開了一門課，兩天，就講新產物界說和創新，就是教會大產業物從想法到看法到界說到樣品到上市整個的流程是怎樣的，包羅中國最頂尖的公司，其實絕大多數做產物都沒有流程，都是走到那里算那里。新產物的培訓，聯想、搜狐、TOM 等等，都做過培訓，通過培訓的歷程，發明他們大部分都沒有流程。中國人做事不喜歡約束，而西方企業喜歡流程，老老實實的，有人說了這不是抹殺人的創造嗎，但是人家老是創造你沒有創造，你不憑據流程走，整天就是抄襲模仿。新產物界說 99％都是科學體系，憑據一套像八股問一樣，全是空格讓你填表，將這個表全填滿了，產物一定脫銷、一定樂成，你信不信？這是經過多年的總結歸納出來的東西，做任何事都有一套章法，一個產物要想樂成，必須要按部就班的一個一個來，這一步做好了做那一步。

這里面有幾個問題我們拿出來看。第一條，該產物將用于什么什么，這就是我們的目標客戶群，我的產物就是為這個群體辦事。第二條該產物也可以用于什么什么，比如說我們為中小型的上市公司辦事，包羅房地產公司、制造業等等，第二和第三目標市場就寫在這里。第三條該產物不會用于什么什么。一個企業必須明確說好這個產物不給誰辦事，不是給誰設計的，這是非常重要的。許多人說我的客戶越多越好，買我的東西人越多越好，其實不然，因為你的非目標客戶買了你的產物，會給你帶來負面影響，他會說這個東西欠好用欠好使，縱然短期看你拿到錢，但是長期看對你的公司有負面影響。在產物界說里，我們需要將這個產物的銷售模式、制造模式、辦事模式都定出來，如果這個產物能夠賣三年，第一年賣多少、利潤率多少、賣什么價格，一直到第三年的賣多少、利潤率多少、賣多少價格定出來，市場部、研發部、質料、市場宣傳用度等等都盤算出來，還要憑據通脹有一個折算，然后就會得出投資回報率。外企的投資回報率都有明確的要求，低于 15％都不會做，我們有許多產物沒有走向市場就死掉了，一個公司有上千個產物小組漫衍在世界各地，這就是我們說的特種步隊另一個職能，也就是尋找創新的源泉，為企業未來做什么新產物提供數據。成千個小組漫衍在世界各地，每一個小組一二小我私家，大概三四小我私家，這就是特種步隊的體例。如

果我的產物沒有被通過，我就接著做下一個，憑據我的理解，跨國公司有三分之二的小組做的東西被槍斃了，有標準化的流程查驗，來包管我的產物被選中的一定脫銷一定賺錢。你籌劃做的越好，你就越從容，賺錢不賺錢越容易可以看到更清楚，而不是打賭。

我們為什么要花那么多時間做，就是先慢后快，前期慢一點沒有干系，就像經營企業一樣，前期慢一點沒有干系，但是后期會快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已經講了八年了，我相信我再講八年沒有問題，因為我沒有在短時間透支我這些東西，也沒有玩命的炒作，因為我們做產物遵循了這些原則，先慢后快，不著急，慢慢來，一定要將這個產物精確的描述清楚，確認這個產物是用戶喜歡的好產物了，再推向市場。不然一股腦玩命往外推，只要有一款產物消費者不認同，你在消費者中的信譽就開始下滑。

產物整個開發的全歷程，我們說分為六個階段。第一個階段叫可行性闡發，也叫產物看法階段。第二個階段是最重要的階段，產物界說。每一個環節進入下一個環節之前，都有一個查抄站，這個環節所有的問題，我們有一個查抄清單，全都答復好了，從這一關過到下一關，開始做視察闡發，將完整的產物界說闡發寫好了，再通過這個查抄站。所有的高層領導都市參加到查抄站的查抄，我們一般提前一二個月宣布通知，小組發起我們在那一天過查抄站，和老板查對時間，這個時候必須出席缺一不可，我們花一天的時間，這個產物決定是否從這個環節走到下一個環節，都是有標準化的流程，有制度。通過這個查抄站，所有人的簽字就永遠的留在上面。我認為我所體貼的問題，在這本產物界說里都已經有了明確的答案，我簽字放行，每小我私家簽字。未來這個產物出現什么樣的問題，誰出來包袱責任，不是所有人包袱責任，而是那一個方面出現問題，就由那一個方面的人包袱責任。現在我們國度是團體決策，出了問題團體不賣力任。但是在跨國公司，出了問題，一定是有一小我私家出來包袱責任。

給大家講一個故事。杜邦公司是生產化學品、危險品，包羅炸藥軍工產物，對他們來說寧靜生產是至關重要的。他們怎么做到的，在所有危險品生產工場里都要建一棟別墅，誰當總經理誰一家住在這個院子里，今后之后杜邦從來沒有產生過任何爆炸，因為要產生爆炸，老總一家上下都沒有了。這就是制度，我相信他們這一家人出來散步，肯定是隨處看，因為干系到全家人的性命。你說問題解決起來難嗎？當我們有問題時，我們看看誰那里沒有問題，為什么我們的煤礦爆炸率是美國的上百倍，就是因為我們沒有一套制度，沒有一套流程，更沒有一個責任人，誰事先就知道一出這個事就要包袱責任，沒有這種壓力，沒有這種制度，結果導致問題屢屢產生。其實杜邦的例子，可以給大家很好的起事，什么問題要想真的解決不是太龐大，半天一天就可以了。許多事情在內部來看，多么龐大，如果讓我們去干半天這么這么做，雖然如果不考慮小我私家的利益，半天就可以解決，要害是有既得利益者不干。跨國公司在做產物的時候，不得不這么做，沒有選擇，這是規定行動，一環一環走，誰簽字誰賣力。比如說市場預測范圍二個億，結果一個億，市場總監扛。如果預計 10 月 1 日上市，跟市場總監沒有干系，那就是其他人扛著責任了。如果這個產物什么都憑據籌劃做，但是沒有賺錢，那就是財務總監賣力，沒有算好帳。掌握好市場、用戶、競爭三個方面的干系，所有的問題都問清楚了，我簽字，其他方面出了問題我不賣力，各負其責。

從中國制造到中國研發，許多人理解為技能大概是資金問題，我不這樣認為，我認為是營銷理念的問題。一談從中國制造到中國研發，大家都市說研發需要投入多少錢等等，其實這是營銷理念的問題，是市場職能轉化的問題。因此這里有一個從里往外看和從外往里看的問題。完整產物是從外往里看，站在客戶的角度換位思考，知道客戶體貼什么、不體貼什么。完整產物怎么做呢？分為硬指標和軟指標兩項。性能指標、造型設計在賣出錢就可以看到，但是辦事賣之前看不到，買了之后才可以感覺到。另有人員的素質，是屬于軟指標，哪一小我私家優劣是軟的看法。另有品牌形象、電話支持等等。我們做完整產物的時候，就是要將

所有的東西，比如說人員素質，怎樣從軟變為硬，硬就是有數據說話，比如說我有多少工程師，是經過什么什么認證的，你的事情技能怎樣，拿到什么證書。另有辦事，已往大家都說辦事是虛的，看不見，我們改變一下，說條記本電腦允許四個小時修好，修欠好換新的，將一個模糊辦事好，用量化的數字解決。給客戶的允許，我一年大型盤算機系統給你允許99.999％的時間正常事情，這是叫五個九，到目前為止據我所知只有惠普可以允許五個九，其他的競爭敵手是四個九，這就是差別化。為了這一個九，客戶會支付十倍的代價。比如說買四個九，我一年的辦事費比如說兩百萬，買五個九就是二千萬了，沒有金剛鉆不能攬瓷器活，比如說通訊、銀行、民航等等，一分鐘出現停止，有怎樣的結果，一個九一年造成的損失也是不得了的。通過這樣的要領，我們將不可量化的軟指標釀成可以量化的硬指標，將客戶看不見的東西轉換為看的見的東西，這時候你的優點就放大了。我們上午說了，理性的消費者中產階層是以數字說服人的，你要說你的東西比別人好，幸虧哪里，拿數字報告我們，給我算一算，如果算不出來，光說好，誰不會說自己好。

完整產物我們說是給用戶整體的體驗，通過體驗來決定他的代價。現在越來越多的行業開始進入體驗經濟，星巴克、麥當勞、肯德基等等。未來有一天香港迪斯尼開業了，你們是近水樓臺了，等你們去了，迪斯尼就是典范的體驗經濟，費錢買體驗。幸虧哪里呢？你也說不出來，只是覺得開心，在這里玩一天過癮。未來會有越來越多的行業進入體驗解決，跟你的人打交道舒服不舒服也決定了購買，所以人的素質也是要害因素。如果你是一個商場，他的大情況，空調溫度、門路的寬窄等等，人的體驗都是不一樣的。雖然窮人更多體驗是產物自制，不管多么臟多么亂。富人不一樣，富人說我買東西是享受，北京有一個燕莎，口號是“購物是享受，享受在燕莎”，將購物當做是一個享受，既然是享受，就得多掏錢，你去公園得掏錢，去游樂場合、娛樂場合都要費錢，在這個場合費錢買貴的東西就變得理所雖然了。同樣的東西，到燕莎買多少代價，到其他地方買多少代價，你會發明為什么燕莎的日子過的那么好，有人覺得到燕莎購物是傻，其實等你有了這么多錢，就不覺得了。所以完整產物的設計，要憑據目標客戶群的差別進行調解。

未來幾年的產物生長路線圖，一個公司從小到大，先有一類產物，最初是出中等產物，然后憑據理想產物完整看法，我明年推高等，后年推低檔，然后再推中檔改造型，最后出兩個等等。跨國公司少則看五年，多則看十年，而我所打仗的中國企業最多看半年，這就是區別。為什么它能夠看這么遠呢，就是因為這樣的一套思路走下去，看這么遠一點也不難，他有一個大的偏向，知道整個未來幾年怎樣的走法，就會憑據這樣的目標去走。有人就開始了，如果這個產物要開發兩年，這個小組現在就開始研究這個東西，如果一個產物要開發三年，我現在就要研究這個東西。雖然這是需要一點點的軍力，而這就是我上午說的特種步隊，這個軍力不需要太多，但是是精兵強將。許多市場部的人員，是干的不可然后調到市場部，這肯定是不可的，最窩囊的人去當特種兵，怎么玩？

以前我打仗過國內一家大公司的市場總監，他很痛苦的對我說，我這個部分有人我想開都沒有步伐，要不然是老板的親戚，做銷售很痛苦就做市場，要不然是干別的欠好就塞到我這里來。看起來我這里十來小我私家，但是真正干活的沒有人，還得我自己。這就是一個市場總監真實的苦楚，是因為他的老板不重視，覺得市場部沒有什么用處，給你放那么多位置，做一做不得不做的東西就算了。

第三個話題，關于企業宗旨和久遠目標。

企業宗旨也是八股文，你們歸去都可以實驗做這么一件事，其實并不難。憑據八股文，首先向你的第一目標客戶提供具有什么什么特點的產物大概是辦事，以資助用戶到達什么什么樣的目標，與此同時，我們公司也能夠成為在什么客戶看來在什么方面最怎么樣的一家公

司。當年我做這個東西，萬科半天沒有做出來，別小看這個八股文，真正做的恰如其份的，你就要做好準備，十來小我私家關起門來二天什么不干就干這個，你做好了這個，就知道了企業活在這個世界有沒有存在的代價和理由。

我們是這樣做的。我們的經營理念是有所為有所不為。我們的氣勢派頭特點是科學務實穩健。我們的目標客戶是生長型的中小民營企業和上市公司。我們提供以營銷戰略為核心的治理咨詢和職業經理人培訓。將跨國公司的樂成經驗與中國國情相結合，協助客戶培養造血機制，提高被咨詢企業的治理水平，縮短與跨國公司在干系領域的差距，為造就世界級的優秀企業奠定底子。與此同時，成為在營銷戰略設計及相關咨詢領域最受目標客戶尊重的相助同伴。

二十年前惠普公司請麥肯錫，做出三句話，花了多少錢？你們猜一猜？三百萬美金，麥肯錫寫了三句話，這就是跨國公司非常注重的，我寧肯花三百萬，但是中國有多少家凌駕一百億的公司，但是所有凌駕一百億的公司，我沒有看到一家做這個。營業額到了一百億，花三百萬困難嗎？不困難，但是要害我們沒有這樣的意識，認為花三百萬干這個，肯定是有病。這就是我們對這個東西的認識。我公司雖然小，但是一定要有這個東西，我們的員工、客戶、相助同伴，都知道我們在什么地方跟我們有相助時機，你是不是我的目標客戶群。雖然有人說憑什么你歧視國有企業，不給我們做，但是我說我們不是歧視你們，而是你們的困難我們解決不了，我使不上勁。因為每一個企業都有自己的長項和短項。

第二件事是做代價定位，就是與眾差別之處是什么？我們的代價定位，跟五類人相比，第一跟大多數的學院派傳授差別，我們的照料有富厚的實戰經驗，既有知識也有技能。第二，與大多數職業經理人差別，我們的照料均有深厚的理論功底，擔當過系統的專業培訓。現在更多的職業經理人是從干當中總結出來，沒有系統的理論根本，而我們這批人很幸運，跨國公司要進入中國，他們培養了一批職業經理人，現在他們不干了，所以我們非常有幸是他們在特殊時期培養出來的一批人。現在再進入跨國公司，他們已經不教你了，他覺得他們已經完成了這個任務，因為那時是籌劃經濟，他們需要給我們洗腦子，讓我們理解市場經濟的一套東西，所以是超通例的培訓。我在跨國公司事情 17 年，花在我身上的培訓費是多少錢？三十萬美金，差不多兩百多萬人民幣。第三，與大多數的知名策劃人差別，我們的照料是從企業可連續生長的角度看問題，追求穩健經營。第四，與大多數職業培訓師差別，現在中國有許多職業培訓師，拿著別人寫好的劇本去演出，我們所有的照料都是原創的，都是我們自身的經驗，而不是有人給我們寫好劇本去上臺演出，其實國內有許多職業培訓師，他們是演員，劇本不是他寫的，案例也不是他寫的，都是別人寫好他去演出。最后，我們跟大多數的治理咨詢公司差別，我們是通過咨詢辦事培養客戶的造血機制，授之以漁。我們是教用戶學會闡發問題的要領，就像戰略籌劃的思路，邊學要領，邊將內容填進去，最后企業具備了自己獨立做這件事的能力，也就是我們說的造血機制。

我兩年前幫北京一家房地產公司做了一個籌劃。因為前兩年國度調解，今年拿到地了，開始起樓盤做籌劃，今年老板請我去吃了一頓飯，說這次不麻煩高老師了，上次你教我的東西我們憑據那個將今年起的樓盤所有籌劃都做了，其時你做的東西給我最大的收獲就是公司有了配合語言，已往要說什么事，所有人問什么意思，不懂。你做完戰略籌劃，我現在很輕松了，許多東西你給我培訓出來，我就省事了。說這個看法，就是我們已經資助他們創建了造血機制，這是我們最大的目標，幫一個企業做完這件事，就具備了這個能力，從今以后不再找我了，但是他會報告別人找我是最好的選擇。現在我所有的客戶都在幫我推薦客戶，因為他們滿意就會跟別人說，你去找高老師，他會幫你怎樣，一勞永逸，以后就不消再做了。

聯想有一段老說自己是打印機市場的老二，他確實是老二，我們就想步伐給他放大，說惠普的打印機以五倍市場老二的市場份額，成為消費者的首選，因為我們的市場份額是 60％，他是百分之十幾，但是一般消費者認為老大老二差不多，但是我們就要將差距拉大。要害是你要有這樣的意識，你就會將你跟競爭敵手的差別放大，拉開距離。設定戰略時有這樣大概的框架，憑據適才與眾差別的地方，我們進行設計，我們在那些地方比敵手強，那些地方一樣，那些地方差。比如說國內許多咨詢公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一類，我是專科醫生，治這種病我是全中國的第一名，但是什么病都有，別來找我，找綜合性的公司。這就是定位的差別。這是一個例子。

我們再來看一下愿景。我們的目標是在 2020 年全面進入小康，整其中國大多數人釀成中產階層，其實這就是一個愿景，一個國度一個企業都要有愿景，也就是閉上眼睛在腦子里可以想像的圖畫。八十年代中期惠普進入中國畫了一個愿景，我閉上眼還可以想起來。種了一棵樹，土地是非常貧瘠的，但是越往看越好，在最遠處有彩虹有小鳥有路，有種種百般的東西，越往后綠色越多，這給大家一個理想，說往后走幾年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多數中國惠普的元老都記取這一幅畫。下面有幾行字解釋，說“十年后希望成為中國最受人仰慕的公司”，結果十年之后公然如此，已經連續三屆被評選成為中國最受人仰慕的企業。受人尊敬不是靠營業額，不是靠賺錢，就像一小我私家受人尊敬，不但僅是有錢，還要有品位、要崇高，還要像一個貴族一樣，人家才會尊敬你。所以受人尊敬，我們那時有具體的指標。現在中國有許多人有錢，但是未必受人尊敬，你的文明水平、禮儀等等，現在有許多人有錢就牛，趾高氣揚，那種平等的心態已經沒有了。

愿景要從幾個方面來做，用戶、員工、相助同伴、公司幾個方面來考慮。惠普幾年前的生長愿景，“提供全面創新的辦事、培養國際一流人才，與中國市場配合生長”，最下面一句話是具有卓越企業文化的高科技公司。我們希望通過未來十年八年的努力，可以培養出國際一流的人才，權衡標準是我們的人可以派到世界各地擔當治理崗亭，不是往這里派，而是我們這里往外派。我們要讓各個方面的人都覺得這家公司是好公司，員工喜歡在這里，相助同伴愿意配合，用戶愿意跟他做生意，投資者、股東愿意將錢放在這里。

一個企業要康健生長，至少要考慮業務、用戶、員工、流程四大類。業務是說我必須要賺錢，有足夠的市場份額、營業額、利潤率這些方面，用戶是說什么，用戶滿意度、客戶流失率、開箱合格率等等，這是影響客戶對你的忠誠。第三大類就是員工，員工滿意度和優秀員工的離職率，這是權衡員工是否愿意在這里事情的要害因素，通過這些因素來使各級治理層對員工賣力，對客戶賣力。我們重復強調流程的重要性，公司每年都有審計，看你是否憑據流程做。分為五檔，不提前打招呼，也不報告你誰來，你想行賄找不到人，不知道今年誰來，你想騙審計官騙不了，因為他是各行各業的專家，來審市場人員的，一定是當過市場總監若干年以上的人，來審采購人員的一定是當采購總監若干年以上的人。審計官不了解業務，很容易就亂來被打發，但是現在我們事先不通知也不報告你是誰，并且是很懂業務的人。我們通過這樣的方法，實際上是監督約束的機制，每一小我私家都畏懼，通常費錢的掙錢的都畏懼這個，通常有錢往來的都是審計重點，能夠批折扣的，能夠決定往外費錢買什么東西的，都是每年審計的重點。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出來。

另有我們規定出差一星期返來必須報帳，不報帳自負，大概是記斑點。我曾經有一次記斑點，去新加坡出差返來一忙活就忘了，財務總監發郵件給我說你已經違反了公司規定，有兩個選擇，第一個選擇這次新加坡出差用度自負，第二個選擇就是記斑點。我一想這次新加坡用度也不少，算了照舊記斑點吧，于是發郵件來了，還抄送給我老板，報告我犯了多大的錯誤，我想這個錯誤不大，只是晚一天報帳罷了。我覺得問題不大，我的老板也沒有罵我也沒有說，因為這是可以理解的錯誤，如果記兩個斑點以上，沒有漲人為的時機，也沒有晉升的時機。就像現在開車 12 分，得了 12 分就得學習班去了。這都是有一套非常嚴格的制度，每一個目標背面都有權衡的標準，這樣的話一個部分、一個公司在這四個大的方面有了目標，你就會發明他是均衡生長的目標。

我們先休息 15 分鐘，然后返來講接下來的話題。

（休息中）

高建華：接下來我們講一下今天最后的一個單位，關于經營戰略與風險闡發以及背面的實施籌劃。

在經營戰略和風險闡發里我們從四個角度看問題，首先是我們的競爭優勢從哪里來，一個企業一定要明確我們的競爭優勢從那里來，有什么與眾差別的地方。我現在打仗到許多相助同伴，首先我們的來源第一是跨國公司，我們在跨國公司根本上做過 15 年以上的，我們那一代人都受過良好的訓練，這是不可替代的，也是獨到的。我們從差別的角度，我是做這個事情，他是做這個事情，我們是互補的架構，從而形成我們的競爭優勢，成為別人不可替代的。另有從賣產物到賣思想，如何讓你的產物從賣產物的層面上升到賣思想的境界，這個話題一會兒會講。另有關于樂成要素與主要挑戰。另有潛在的風險闡發。我在營銷課里講過，競爭優勢的界說很簡單，企業經過長年的積聚而形成的專長，兩個要素，一個是常年積聚，一個是專長，因為你常年積聚來的，別人很難馬上復制，要想到達你這個境界，他也需要積聚。

已往我們經常說短平快項目投資小收效快，似乎說這是好項目，這跟競爭優勢恰恰相反，正是因為短平快項目造就了中國的重復建立惡性競爭，因為短平快項目是跟競爭優勢截然相反的，你要想創建競爭優勢就得投資大收效慢，大概說時間長。這個時候別人就不容易抄襲你復制你。另外一點，就是專長，專長來源于專注，十年磨一劍，十年做一件事，做明白了，就可以將這個崗亭上所有的問題歸納總結出來，你就算是明白了，唯有這樣，才華創建你這個企業的競爭優勢。

以范圍經濟取勝的大企業，必須將自己的存眷點放在供給商那里，而要存眷供給商，必須要協同競爭，幾家企業聯合設計聯合采購。我跟 TCL 說，將中國占據 80％以上市場份額的企業聯合起來，以一個面孔面對供給商，每年招標一次，請全世界所有的供給商，不管是集成電路照舊顯示屏，投中就得 80％中國市場，投敗了明年再來。這是實際的玩法，WTO 拿你沒有步伐，歐洲美國拿你也沒有步伐。現在我們不按游戲規矩玩，經常挨打，人家說你不遵守游戲規矩，等著就拿規矩收拾你，等你遵守游戲規矩，又拿貿易壁壘卡你，你會覺得很痛苦，其實這背后就是游戲規矩的問題。如果彩電巨頭聯合設計，所有的設計一個，每家的設計費都可以降下來，并且設計的水平，我可以請全世界最頂尖的人設計。說到中國創造，許多人認為中國創造一定要中國人來做，這是錯的，然后幾家企業分攤設計用度就可以了，會合采購也是一樣的原理，幾家企業聯合起來，那時候別人不會罵你傾銷了，因為你進貨的代價是透明的，因為他自制給我，所以我自制出去。現在人家說你是傾銷，所以隨處是反傾銷，現在我們聯合采購，全世界都知道了，到時候就沒有步伐告我了。類似這樣的游戲規矩，其實只有在中國能玩，因為中國的市場足夠大。像在日本、韓國，自己的內需市場不敷大，而中國最大的優點就是市場足夠大。但是我們沒有玩起來這個游戲，就是我們不知道游戲規矩是什么，每小我私家胡打，包羅彩電出口，國內品牌殺價，從國內市場轉到外洋市場，殺到最后人家開始制裁你，說你這么弄將我們的市場攪散了，紡織品也是這樣，你這樣低代價的產物不賺錢到別人的市場，但是人家不干了，你不賺錢我們不能不賺錢。

我記得溫州有許多企業家是這樣的理念，已往 10％的利潤，我現在 1％，將客戶都搶過來了，1％也可以活，辛苦一點，賺 1％就夠了，但是那些賺 10％的人就死的很慘，玩不了。但是這樣的游戲規矩，其實是讓別人放血自己也砍自己一刀，誰活的都不自在也不痛快。但是要制止這樣的情況，就要想步伐創建競爭優勢，不參合，現在國內的咨詢業投標，我不參加投標，你愿意折騰就折騰去，你要做的跟別人不一樣，才會有競爭優勢。那么靠什么創建競爭優勢呢？雖然最理想的就是靠產物創新，你的產物與眾差別，有你獨到的地方，這種創新拉開的距離是五到十年。而靠告白創造的優勢，可能就是三到六個月的時間，這是很脆弱的，是對方很容易逾越的。如果你在全國范疇內創建非常好的渠道，治理非常好，這個時候別人要追上你要兩三年的時間，才華到達你今天的水平。第三是靠掌握市場，對市場的未來，對競爭對客戶有深條理的掌握，這種能夠拉開的距離可以到達三到五年。現在跨國公司普遍都是在這個位置上，靠產物創新，根本上每個行業很少有中國人發明創造的東西來引導潮流，我們大量是追隨、抄襲，所以說競爭的優勢很脆弱，讓你死就死，讓你活就死，你自己沒有掌握競爭的主動權。

我們說競爭有四種差別的打法，進攻、防守、迂回包抄和游擊戰。主流市場最后的平衡點就是比銀行利率高一個百分點，企業稍微不慎就會死掉，沃爾瑪的盈利在 2％，如果你想跟他競爭，治理達不到他的境界，稍不注意就死掉了，范圍經濟體現在這里，利潤壓到最低，最后考驗的就是治理水平，看誰的精細化治理水平高，看誰能夠在這么小的利潤空間玩的轉。做主流市場就不能貪圖高利潤，不然招來的一定是重復建立和惡性競爭，中國為什么那么多行業，有成百上千家的企業做，因為暴利，因為這些企業一開始就沒有意識到我做的是微利市場，他們用的是暴利手段做，結果導致所有的人都進來做，就像是手機行業一樣，一個行業開始是暴利然后是微利然后是賠本再最后是退出，其實中國各個行業都在經歷著同樣的歷程。

如果你做次主流市場，就要有思想準備，這個市場范圍不大，不可能成為大企業，就是中等范圍的企業，但是利潤是中等的，也沒有太多的戰爭，因為是優特專，營造競爭優勢是靠產物的差別化，選擇的競爭戰略就是迂回包抄，不跟敵手正面辯論，就是我上面說的不戰而勝，不跟敵手產生正面辯論，生存實力。如果你做非主流的市場，市場范圍非常小，但是利潤也非常薄，一個仇人可能也沒有，在這樣的情況下你的競爭優勢營造一定要鎖定某個特定市場，我就做這一塊，就像拍照片一樣，就做 CEO 拍照這一個群體。在北京有一個利佳菜，在北京一個小四合院里，可是要提前半個月預定，比北京最高級的五星酒店里的菜還要貴，全世界最著名的人到北京來都要到那里去用飯，我帶著我的老板也去過，老頭出來問哪一國的啊，答復說是美國的，然后老頭去搬了一個相冊過來，說你們的美國總統在我這里吃過飯啊，另有什么人在這里吃過飯。另有每一道菜上來，都有一個故事。生意極為紅火，每天就做三桌，但是全世界頂級的人都跑那里吃去了，這就是典范的非主流市場，在北京所有這幫外國人，經常看的雜志媒體上，一定有這家餐廳，車都沒有地方停，并且茅廁臟的要命，但是為了名氣大家都來了。這種非主流市場，有非常特殊的東西，能夠讓人忘不了。這個游戲規矩是不可以改變的，你必須遵循，你做什么市場就憑據什么游戲規矩，從那個地方創建競爭優勢，一定要有思想準備，利潤怎樣，范圍怎樣。

靠什么成為世界品牌？中國企業可以說到現在，其實在美國現在的華人圈里見到的真正名牌是青島啤酒，從多少年以來，只要是中餐館一定有青島啤酒，老外到那里也是要青島啤酒，這是你真正看到能夠賣高代價，青島啤酒比本地啤酒貴，包羅海爾的東西，其實在那里都是自制貨。海爾真正進入美國市場，是那種小冰箱，是辦公室用的，是廚房里用的小冰箱。美國人都是用大冰箱，一家子有幾個冰箱，所以在房間大概廚房里會放一個小冰箱。但是在主流的消費區域，大冰箱、大洗衣機，都見不到我們的產物。在中國做品牌宣傳，大打告白，在中國創建非常龐大的銷售網絡，但是我們都忽略了一個環節，就是產物創新。TCL 跟康佳

有什么區別，長虹跟創維有什么區別，險些沒有。到頭來消費者靠什么選擇？靠代價，看誰促銷就買誰，品牌有忠誠度嗎？我不知道在座有誰對某一種品牌情有獨鐘，所有東西都是買他的，可能險些沒有。但是其他許多品牌就有，我買許多東西就是買索尼的，因為我喜歡它的氣勢派頭，縱然它很貴。

跨國公司在一個市場上首先是靠品牌立足，給你一個好產物慢慢體會，等產物體會的人多了，徐徐形成明確的品牌定位。像萬寶龍的筆，十幾年前就開始推銷了，很少有人使用，但是他并沒有退出市場，因為他相信十幾年以后中國會成批的人使用，現在確實是這樣，并且現在他們每年都市推出新的系列產物。這只筆已經形成一個群體的標記，有這只筆說明你是這個群體的人，對這個東西有喜好。通過品牌創建適當的渠道，不會在超市里賣，一定是在比力高等的商城里銷售，這是形成完全匹配的互動。中國企業更多是品牌宣傳、渠道建立，但是我們一旦將品牌宣傳、渠道建立做起來，就要產物創新了。中國的國情下，靠品牌宣傳、渠道建立起家可以理解，但是我們一旦有了品牌有了渠道，產物創新一旦跟上，就可以上臺階。北京有一家家具公司，一年的設計費是三百萬左右，也就是說他的營業額是四五千萬，百分之七八的用度都是給了德國設計師，但是產物因此很有本性很有特點，一看就知道跟其他品牌差別。我的屋子裝修時，也是請了著名的意大利設計師，畫了一張圖，六萬塊錢，但是我覺得值，因為設計出來的品位讓你覺得很舒服，不張揚不夸張，很平常，但是能夠感覺到里面的味道，考慮的很周全，考慮到怎樣用光，怎樣陪襯，包羅顏色的搭配。為了這個東西，我覺得掏六萬塊錢可以。

從賣產物到賣思想。你這個企業有三個選擇，賣產物、賣辦事、賣思想。賣產物一手交錢一手交貨，下次會不會買你的，不一定。賣辦事就是買產物的同時允許什么樣的辦事，包管在產物的生命周期里更好的使用。現在賣汽車的像奧迪，每年會發許多短信給你，前幾天北京下大冰雹，當天晚上我就收到短信，說如果你的車被冰雹咂壞了，一定要在第二天 12 點鐘去保險公司，不然就不賠了。這就是辦事。其實真正賺錢的，在美國、在全世界就是賣生產物之后賺錢，在美國賣汽車的利潤率連 1％都不到，根本上賣車是不賺錢的，但是賣完車的辦事才使他開始賺錢。但是中國現在賣車是大大賺錢，所以許多人去賣車了，過不了幾年，競爭一猛烈，就會發明賣車不賺錢了，投了巨資去賣車的人可能會發明賺不回錢了。

另有賣思想。賣思想就是報告消費者其實什么最重要，這就是賣思想。舉一個例子，三年前我幫北京房地產公司做咨詢，在房地產行業大家公認的，選擇屋子的要素是什么，有沒有人聽過宣傳，賣屋子的金科玉律是什么，位置位置位置。所有的房地產人都在喊賣屋子要看位置，這是大家的知識。賣思想就是改變人們的思想，這家房地產公司是中等房地產公司，位置也是馬馬虎虎，厥后我們想賣什么思想，我們想到康健環保。開始做事情進行視察，有兩組數據，中國因為裝修污染和家具污染一年死多少人，大家知道嗎？十萬人。每年因為這兩個原因，導致小孩的白血病一年多少萬？有人知道嗎？一百萬。所以每年中國因為新房的入住，買了新家具，制造了一百萬白血病的患者，都是小孩。因為國度沒有標準，到現在許多房地產開發商，其實推出的屋子都是不合格的。其時我們找到北京市環保檢測中心將這個樓的樓上樓下每套屋子檢測一遍，允許給客戶，你入住的時候給一份環保檢測合格證，這件事都做完了我們開始宣傳，報告客戶比位置更重要的就是康健環保，一個屋子再漂亮，看起來再好，如果里面布滿了危險，你覺得這是你的理想選擇嗎？我們將兩組數據放在那里，知道全中國一年因為裝修、家具污染死多少萬人，全中國因為這個得白血病的有多少小孩，大多數的家長一看問題這么嚴重，每時每刻都在死人啊，這時候消費者的注意力就轉變了。我們在培訓銷售人員時就報告他們，強調寧靜、康健、環保的重要性。來客戶看屋子的，我們就要說入住的時候我們給你一份環保檢測合格證，北京市環保檢測中心蓋的章，買不買我們的屋子不重要，但是買誰的屋子都要這樣一個證，可以保障家人的康健。好了這些人看完屋子到其他樓盤去看了，但是沒有一家給這個證的，所以他們就得出一個結論，他們都沒有良

心，只顧賣屋子掉臂我的死活，所以又返來找我們。原來我們籌劃到 12 月底賣完屋子，但是不到十月所有的屋子已經賣完了，一套不剩，就是因為用戶認同了他的優點，知道環保的重要性，周圍的屋子可能又自制又大又向陽，但是沒有一小我私家允許出這個證，用戶一旦知道環保康健的重要性就會選擇你，他的腦子里就會放大，知道這個東西是最最重要的，既然是最重要的，你的東西就會增值。

做營銷的最高境界就是賣思想，雖然賣思想的前提是你的產物有創新，有與眾差別的地方。如果我們沒有這張合格證，賣不了思想，我們不能忽悠，瞎說我們是環保綠色的，沒有用的，一定要有證據，要有證明，這個時候才有說服力，中產階層才會擔當這樣的訴求。另外要賣思想，就是要為部分人辦事，不可能沖動所有的人，有的人可能照舊要漂亮、氣派，污染放一放可能自己就已往了，雖然死這么多人，但是可能不會攤到我頭上。所以說賣思想并不難，要害是你要先知道什么是賣思想、怎么賣思想，所以大家歸去不妨想一想我們這個企業能不能從賣產物上升到賣思想，一旦到這個條理，你會發明不費勁，并且可以到你這里學到許多學問，以前不知道這些事，但是一旦知道，你真的就是幫了忙，讓我知道怎么選擇產物。

賣思想要從理性訴求開始，我們有一套 FAB 闡發法，F 是特性，A 是優點，B 是利益，真正能夠沖動消費者，并且持之以恒沖動消費者的，一定是 B，給消費者帶來利益。有房地產公司打告白“別人用水泥蓋屋子，我們用鋼”，這就是 F，報告你一個事實，他沒有說用鋼比用水泥幸虧哪里，對用戶的利益就是使用時間長，多少年之后我再轉賣的話可能保值就高了。另有一家北京的房地產商說 32 層 32 層 32 層辦公大樓，就是報告別人這是 32 層的大樓，但是就是這樣的告白天天在聽天天在看，要知道中國告白業的水平實在是低的一塌糊涂。我在北京幫家具公司做 FAB，我說找三家告白公司幫你設計，前三家一找，所有的人都問 FAB 是什么，都不懂，最后他們找深圳一家告白公司，舍近求遠讓深圳的告白公司設計，一說 FAB哦知道。現在我們的告白只顧煽情沒有內涵，但是做完 FAB，你就會發明有內涵了。

比如說 F，我們這個產物是誰設計的怎么做的用什么做的，這是客觀事實。A 一定是相比力而言，采取這種質料更耐用壽命更長，采取這樣的技能更穩定，誰設計的更時尚更新潮，另有比如說到達歐美標準等等，是一個比力的看法，比別人幸虧哪里。但是這還沒有完，一定要跟用戶說這些東西比如說壽命更長便是我的擁有本錢低等等，這一欄是客戶的代價，而每一小我私家真正體貼的是客戶的代價。今后要設計告白詞一定是這樣的，質量篇、成果篇、品位篇等等，所有樂成的企業都是用 B 來做告白詞，而不是用 F 做告白詞。比如說體現你的身份，這就是 B，因為對消費者來說有意義，買到物美價廉的東西，也是一種利。少費錢多辦事，這是一種利益。讓你的投資有保障，這也是一種利益。我上個月幫溫州一家照明企業做，他們說以前我們的產物沒有什么優點，賣起來欠好賣，好吧，我們做一下 FAB，總結出十好幾條的優點。已往整個的氣氛感覺打不外競爭敵手，天天挨打，做完這個信心來了，我們的產物另有這么多優點，比如說照明鋼板全部是寶鋼的質料，優點是什么啊，就是品質更有保障，對客戶來說的利益就是壽命更長，看起來更美觀，檔次更高，依此類推都出來了，大家再出去賣東西有信心。同樣憑據這樣的訴求，讓告白公司給你設計，分別設計幾個差別的篇幅就出來了。我一直認為只要憑據游戲規矩玩什么都很簡單，什么都不費勁。做一個 FAB，一般來說一天就可以完成，一天生產線，一個產物門類，大概一個事業部。這幾個產物都是在賣思想，他們不是賣產物，也不是賣辦事，每小我私家都在向你貫注思想，對買車的人最重要的是什么？每個廠家可能說差別的，你相信了誰就買誰的產物。

賣思想是要有一個清晰的產物定位，使你的產物成為名牌，換句話說成為消費者的首選。我曾經在 TCL 授課，前面寫一個 TCL，背面畫一個等號，你們說 TCL 便是什么，沒有一小我私家答復。中國絕大多數企業都不做一年級的算術題，你這個品牌便是什么，只有少數企業

做過，大家記得工商銀行便是什么嗎？他們有沒有看過他們的訴求告白，你覺得工商銀行幸虧哪里？對，隨處都是。所以工商銀行的訴求就是你身邊的銀行。有了這樣的定位，他就知道自己的努力偏向，只要一個小區到達多少人數，就開一個儲備所，他要成為你...

第四篇：領導藝術與領導方法

領導藝術與領導方法（企業領導培訓教材）

一、企業領導科學的研究

為什么要研究企業領導科學？

因為優秀的企業領導是管好企業的關鍵，國內外實踐證明：企業管理的重點在經營――經營的關鍵在決策――決策的中心的領導――領導的要害在于管理的群體結構和領導效能的發揮――即有效的領導――有限的領導就是軟硬知識平衡的領導層。

美國著名的企業管理學家彼得杜拉克出版了《企業文化的管理者》這本書。他說：“企業領導是企業最基本最珍貴的資產”。在一些管理學家中有一些觀點認為：管理可以最簡單的理解為，經由他人之手將事情做好。在這方面有的人能成功，而有的人不能成功，例子很多：

——在資本主義國家，每100個新的企業，2年內倒閉50%、5年內倒閉70%。原因是沒有有效的領導，沒有很好的使用“他人之手”。

——在美國管理比較好的企業占1/4。在日本，管理比較好的企業占3/4，原因也在于領導不同。

美國企業領導的個人表現：能力強、專權、體格健壯、儀表堂堂、有吸引力、現在光靠這個已經不合適了。

日本企業領導人的特點：

1、善于傾聽和綜合別人的意見觀點；

2、善于和他人合作共事。

軟硬專家領導的區分：1，工作能力。2，工作性質不適應。3，思維方法不適應。實踐證明有效的領導人（或集團）能夠影響下級人員使他們充分發揮聰明才智和能力，做出高水平的成績來。

最根本的問題是人們的活力――即把人搞活。

中國有句俗話說：“強將手下無弱兵”、“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”

因此，可以說企業領導人才是企業創業之本。要求硬專家和軟專家組合領導，所謂硬專家是指學有所長或專項技術的專家。這類人當企業領導成功的少，如硬專家配以軟專家交互的合作，成功率是100%。所謂軟專家是指熟練掌握企業領導學，工商企業經營管理，管理心理學和組織行為學，系統工程學等管理知識。“相互搭配，取長補短。”究竟軟硬專家如何區分，做出方法研究和討論了。總之，企業領導工作是一個多層次、多因果、上下內外錯綜復雜的工作。要求企業領導者必須具有系統的思想、多方位的能力、寬廣的知識和科學的思維方法與工作方法才能擔任。企業管理所用的知識也是“厚積薄發”，真是“書到用時方恨少”。

二、關于領導的含義與定義：

（一）、含義：現代領導科學研究的重點是領導效能的問題，集中到一點就是效能論。現代領導效能論告訴我們：領導效能包括三個要素，即：領導者、被領導者、環境。三者良好的結合產生效率和效益，結合得不好則低效或無效。

領導者與被領導者不同，在我國習慣用語中，把二者不加以區別。領導者是企業中的一個關鍵角色，是領導活動中的組織者、指揮者、帶頭人。

什么是領導呢？這個問題在管理學界爭論了幾十年，各有不同的影響力的作用；二是認為領導是一個“過程”――向他人施加影響的過程。

（二）、定義：領導是通過領導者的影響力引導、帶領和組織其成員，在一定條件下實現組織目標的行動過程。

作為企業領導者，他對企業的影響力包括兩個方面的內容：

即影響力（權威）＝權力性影響＋非權力性影響

（組織授權）（個人威信）

1、構成權利性影響的心理因素

①傳統因素――人們對官的一種歷史偏見，怕它、產生敬畏感。

②職位因素――領導者的職權、具有強制力使人產生威懾感。

③資歷因素――領導者的資格、經歷、所產生的心理影響、敬畏感。

2、構成非權力性影響的心理因素

①品格因素――使人產生敬愛感

②才能因素――使人產生敬佩感

③知識專長因素――使人產生信賴感

④感情因素――使人產生親切感

（三）領導與管理的關系

在現代企業領導的概念（或特點）中，必須包括先進管理的概念，而且占主要成份。領導＝1/3領導＋2/3管理――構成一個完整的領導概念。

領導者＝1/3領導者+2/3管理者――構成一個完整的領導者的概念。

領導工作主要是管理管理者的工作，者是在市場經濟條件下提出來的，因為管理不好，在競爭中就要失敗。

三、企業領導現代化

所謂企業領導現代化，是指要擺脫傳統的領導方式，而采用現代領導理論和方法。主要包括領導者觀念的現代化和領導方法現代化。

（一）、企業領導者觀念現代化，主要包括以下幾個方面：

1、社會主義市場經濟觀念：換腦筋，由產品生產者轉變為商品生產經營者，到資本運營，由粗放經營轉向集約經營。

2、科學技術是第一生產力的觀念：尤其是如何把高科技迅速投入到市場更加重要。目前日本人的勞動生產率是世界第一就是靠高科技，相對于我們公司來說，營銷技術是占領市場的手段，安裝維保隊伍的建立，技術人才的挖掘和培養，是鞏固市場，提高勞動生產率的重要途徑。

3、我們公司要加強信息觀念：市場經濟環境下，信息是企業的神經，是非常敏感的，信息是企業管理和科學決策的基礎。是企業在市場競爭中取勝的有力武器，是現代企業管理者成功的保證。我們公司必須樹立信息無論是電梯銷售、基礎建設、安裝維保技術信息等，都要注意收集和運用，這一點，我們公司的做法是值得稱道的，是好的！

4、系統觀念：系統觀念我國故有之，北宋時宋真宗命大臣丁渭修復被大火燒毀的皇宮就是系統觀念。還有明朝永樂年間的工匠首創用“群爐匯流”法，成功的鑄造４０多噸重的特大型“永樂銅鐘”的例子，都是古代系統思想的典范。什么是系統？系統是由相互依賴，相互作用的若干部分（要素）組成的，具有確定功能的有機整體。系統或者整體大于它的部分的功能之和。系統的力量來自它的優化的整體結構組成。系統觀念就是最優化的整體結構組合觀念。比如我們公司，在管理方面，銷售業務最強，可以銷售很多很多，但財務工作跟不上，或者與湖南分公司合作不好，或者某個部門管理環節相脫節，最終會事倍功半，勞而無功。再如我們公司在組織結構方面，有些部門管理有序，力量很強，有些部門有事無人做。這種結合就缺乏系統觀念。系統觀念告訴我們，現代企業是一個開放的社會技術系統、組織結構系統和管理工作系統等。內部相互影響、相互制約，并與外部環境緊密相連。形成動態結構。對于企業決策來說就是要統籌兼顧。整體優化，現代企業管理是一個多因素、多層次、多功能、多變化的系統工程。這就要求企業領導者能夠高瞻遠矚，統籌全局，全面安排。決不可只顧一時，掛一漏萬。可以說直觀觀念是現代企業管理的靈魂，也是一個重要的管理方法。系統觀念尤其對我們公司來說，更是不可或缺的，現在企業管理理論中有一句名言：“向管理要效益”。現在公司試行規章制度，知識我們公司系統管理中的前奏曲，真正的系統管理還名言開始，這牽涉到員工素質，組織機構等諸多因素。我們還有大量的工作要做。

5、人才觀念：日本企業界有一句響當當的名言，許多經濟管理方面的文章都沿引這句話：“經濟競爭問題．．．．．．說到底是人才的競爭。”我國也有一句新話：“要財必要才，有才必有財”；“尊重人才、重視人才，是現代企業領導者極為重要的觀念”；“把好鋼用在到刃上”。做到人盡其才，才適其職，職盡其用，最大限度地挖掘人才的潛能，充分調動各類人才的積極性是企業走向興旺發達的根本保證。我們公司現在正在興旺發達階段，網羅人才，用好人才，是我們公司領導者目前思考的重點。

6、時間觀念：古人云：“一寸光陰一寸金”。美國彼得·杜拉克在《有效的管理者》一書中明確指出：有效的管理者要做好的第一件事就是從掌握時間開始，而不是從任務開始。他說：現代領導者必須知道，第一，時間永遠是世界上最短缺、最稀有的資源；第二，時間的供給是沒有彈性的。我說，還有一條，時間具有不可逆轉性，一去不復返也。現代人都會說：時間就是效率，時間就是金錢，時間就是生命，相對于市場競爭而言，相對于特定的事物而言，這恐怕就是千真萬確定的事了，如何提高時間效率，最廣泛的方法之一，就是分清事情的輕重緩急，把有限的時間用在最重要、最關鍵的工作上，并取得成功，其實這一點我們大家都知道。

7、市場觀念：市場觀念與市場經濟觀念不同，不能混為一談。市場經濟觀念是國家經濟政策變更條件下的市場規律，是客觀政策方面的管理理念，是范疇性的東西；而市場觀念是在商品經濟條件下的買方市場，是企業搞活的依據，我們的市場是消耗電梯的用戶。在理論上，對企業來講，創新價值靠產品生產實際價值靠市場。所謂市場觀念，就是不僅要注意價值的生產，而且更重視價值的實現，企業應當用價值的實際來決策價值的生產，而且更重視價值的實現。企業應當用價值的實現來決策價值的生產，否則，就會造成商品的積壓和浪費。用一句俗話說：叫“以銷定產。”目前我們公司就電梯業務來說，根本用不著考慮價值的生產。因為這個生產價值由上海三菱公司掙去了。所以，我們公司必須把市場看成是我們公司運轉的出發點和歸宿。我們公司確確實實樹立“用戶至上消費者是上帝的觀念”，這是我們公司市場觀念的核心。

8、競爭觀念：有市場就必須有競爭，有競爭就有企業破產和倒閉，從某種意義上講，市場經濟是法治經濟，在法制基礎上的競爭是公平競爭。主要提高挖掘企業潛力，提高企業品位，樹立良好的企業形象，做到物美價廉、做好售后服務，以優取勝、以快取勝、以信取勝。就我們公司而言，要達到一種什么樣的水平呢？我曾經給謝總說過：你放心大膽地往前沖，我們在后面處理好掃尾工作，往前沖，開拓市場多接業務，這就是市場競爭的必然，是競爭觀念的體現。剛才所說的挖掘企業的潛力，如何跟上謝總往前沖的速度，就是我們大家共同考慮的問題。第一步，大家要全心全意把試行規章制度的工作做搞好，照前所述，這是一個系統工程，需要優化的結構，這就是我們持續發展，在企業競爭中立于不敗之地的制勝法寶。

9、效益觀念：是指通過效率而產生有益的結果。

效益=目標*產出/投入

效率是用正確的方法做事，效率是用正確的方法做正確的事。作為領導者，主要不是看他“做了多少事”，更重要的是看他“做了多少有益的事”。所以：“沒有功勞有苦勞”的觀念是不正確的，只有把效能、效率和效益統一起來，這是對“效”的正確理解。

10、全球觀念：宏觀戰略，走向世界之意。節約時間，下次有機會再講。

（二）企業領導方法現代化，概括為以下五個方面：

1、把研究職工的心理和行為匯率同決策科學化、管理現代化結合起來，運用于管理實踐，這一方面，我們公司還要加強。我們的員工來自三湘四水，大家坐在一起講方言的話，語言都不好溝通，從一定意義上講，最好的溝通就是規范工作程序和工作行為。

2、建立以人為中心的企業管理體制。首先，是關心人的需要，激發職工的積極性、主動性和創造性，還要關心人的成長，尊重人的價值，信任人的才能。其次，建立以人為中心的質量保證體系，因為工作質量的原因，產品質量是結果。第三，對職工不斷地

培訓，提高員工素質，開發人的智力和能力，挖掘人的潛力，要舍得下本錢，我們公司已經啟動了以人為中心的管理體制。

3、塑造企業文化。形成高凝聚力、高效能的企業群體。關于企業文化方面的要求我已經在《建立健全落實規章制度資料

（一）》上說明過，這里不再重復，但有一點要說明的，我們公司現在墻壁上掛的，體現不出文化素養來。

4、領導者的思維方法和工作方法科學化和因目標而已的領導方法。思維方式包括：唯物辯證法和系統論方法、層次論方法、控制論方法、模糊論方法等。還有古代思想方法，如：孫子兵法、三國演義、論語等古典著作中提供的方法，不一而是。這是純理論方面的東西。我們用我們認為符合公司特征的方法。

5、選人用人科學化、制度化（民主、實踐考察、綜合評議、招聘等）。

第五篇：經典智慧與領導藝術

經典智慧與領導藝術

顧泠沅說“教育如大河，經典文化是教育的源頭和活水”。經典文化是人類優秀經典中蘊含的文化，孔子思想中“四海之內皆兄弟”、“和而不同”、“君子以文會友，以友輔仁”被全世界50多個國家的150多所孔子學院傳播到世界各地。在1933年的芝加哥全球宗教文化會議上，孔子的“己所不欲勿施于人”就被作為全球倫理的底線和黃金法則。足以說明中國經典文化的博大精深。中國文化的核心要素和精髓是“寬容和諧”。和諧社會的建設與和諧世界的建設就是基于“寬容和諧”。中國經典文化對世界的影響是深遠的，日本漢學家安岡正篤用一生推廣中經典文化教育，并用中國經典文化成功塑造了日本民族精神。應該說中國經典是日本教育的根本。

1.“君子不器”與領導藝術

說明校長的作用不能局限于某一個方面，要向卡內基那樣，身邊聚集一大批優秀人才。“賢主勞于求賢，而逸于治事”（呂氏春秋），學習劉邦善于聽取別人的意見和建議，不拘一格量才用人，做善于用人的高明領導。以諸葛亮“身親其事，形疲神困，終無一成”，“親理細事，流汗終日”為戒，不像項羽那樣，雖對將士慈愛，卻大權獨攬，致使韓信、陳平、蕭何棄之而投劉邦。所以說校長要分清各層級的管理職能，要學會頂層設計、信任下屬、善于放權。應該是教練員不是運動員，是用人之人不是做事之人，要追求組織績效而不是個人績效，要提高領導能力而不是業務能力，要創造環境提供服務不是直接創造效益。

2.“使人如器”與用人藝術

“駿馬能歷險，犁田莫如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。人各有長，人各有短。我們用人應本著“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”的思想，用人之長，容人之短。借鑒學習明君唐太宗的用人“五原則”。一是取材勝與己者。二是用人之長棄其所短。三是使賢不肖各得其所，四是容忍耿直著頂撞，五是不管親仇疏遠。做一個識得真才，有大修為和恢弘氣度的人。