第一篇：公選案例分析

【案例分析】

事例一：1998年春，某縣主要領導決定在該縣通向市里的主要公路沿線建設 “食用菌百里長廊”，要求沿路 7個鄉鎮鏟除公路兩邊正在生長的小麥，把香菇架、椴木節堆放在公路沿線搞食用菌栽培，以便上級領導參觀。次年5月，該領導加大了建設 “食用菌百里長廊”的工作力度，多次主持召開現場會，宣布哪個鄉鎮行動不力、完不成任務，書記、鄉長就地免職，并明確表態，老百姓不搞，可以采取拉家具、牽耕牛的辦法對付，這叫“逼民致富”。

事例二：某地有個縣委書記為了提高該地知名度、促進地方經濟發展，提出要召開一個全國性黃牛工作會議。他把會場布置在貫通三縣的公路邊上，下令村民們必須在幾天之內在公路兩旁搭建很多牛棚，且每戶必須牽一頭牛到指定的牛棚里以供上級有關部門參觀考察。很多村民因為家中沒有養牛，不得不花錢從外地租，每頭牛每天租金10元。該書記曾說：“關鍵不是讓百姓看到政績，而是要讓領導看到政績。”靠著這種做法，該縣委書記先升任市委領導，后來又當上了省級干部。

事例三：某地一鎮政府在20世紀90年代中期一再充當投資主體，先后辦了8個公司。由于缺乏市場論證、技術管理人才和產品營銷手段，沒幾年，眾多項目倉促上馬又半途而廢，8個公司只運行了3年就被迫停辦。該鎮因大舉借債辦企業搞開發，欠下了1億多元的“政績債”。據測算，根據當地經濟發展狀況，該鎮每年只能擠出近百萬元用于還債，還清這些債務大約需要100年。

事例四：由財政投資近30億元興建的南方某國際機場，由于建設規模過度超前，目前客運量和貨運量只達到設計規模的1／3左右，航站樓和機場生活區大量閑置，運營5年累計虧損已達11億元。如果停止營運肯定會影響到政府形象，而繼續營運則必然加大虧損，有關部門陷入了兩難境地。

事例五：為美化城市，東部某市有關部門在市中心廣場修建了6座高大的雕塑。然而，雕塑建成后，專家和市民都批評這些雕塑設計水準不高，沒有藝術性，缺少美感。于是政府便聽取群眾和專家的意見，決定將6座雕塑拆掉重建。這時群眾又批評有關部門：才建成就拆毀，根本不心疼納稅人的錢，你們當初干什么來著!

根據上述事例，運用理論，聯系實際，回答下面的問題：

1、造成決策失誤的主要問題和原因是什么?（評析）

2、在領導工作中怎樣才能做到正確決策?（啟示）

下面是關于上述復雜案例分析題的簡略分析解答。

這組材料反映的問題在近年來的領導工作中經常出現，帶有一定的普遍性。這些問題都和領導決策有關，說明建立良好的決策機制，加強決策的科學化、民主化、制度化特別重要，提高領導干部的決策能力、減少決策失誤造成的危害非常必要。

結合案例分析題提供的材料依據領導決策的有關理論，聯系當前領導的決策機制、領導干部的管理體制、領導干部的考評辦法，我認為決策中存在的問題及原因如下：

其一，錯誤的政績觀是造成決策失誤的思想根源。在現行干部管理體制下，干部任期較短，調動頻繁，對干部一些政績的考核尚無科學的方法和標準，一些干部急于制造“政績”，以利升遷。這種早出成績、快出成績的錯誤政績觀，導致一些干部草率決策、脫離實際決策。【黨性修養】

其二，不對決策方案進行科學論證是造成決策失誤的決定性因素。有的干部不按科學決策的原則、程序、方法去做，決策前沒有設計三個以上可供選擇的方案進行比較擇優，對唯一的方案也沒有充分征求專家、群眾的意見，沒有進行科學論證，也沒有進行必要的試點就強行實施。【決策前】

其三，決策過程缺乏民主，主要領導搞“家長制”、“一言堂”，是造成決策失誤的重要因素。決策民主化是實現決策科學化的前提。但有些領導特別是一把手，在決策時拋棄民主集中制原則，違背重大問題集體研究的規定，盲目自信，獨斷專行，聽不進不同意見，特別是聽不進反對意見，致使決策存在先天不足。【決策中】

其四，領導機關的官僚主義也是造成決策失誤的一個重要原因。比如，有的不調查、不研究，脫離實際、脫離群眾，“先拍腦門決策，再拍胸脯保證，后拍屁股走人”；有的熱衷于搞“形象工程”、“路邊工程”；有的作風粗暴，方法簡單，甚至對普通群眾采用強制措施。【干部作風】

其五，缺乏決策失誤的懲戒機制是造成決策失誤的又一個重要原因。決策失誤并造成巨大損失后，對決策者缺乏黨紀、政紀乃至法律層面上的處理，只把決策失誤造成的損失輕描淡寫地說成是交了“學費”，以后再用公共財政去填補領導決策失誤造成的損失，或把這些損失留給后任領導來承擔，使得一些決策者沒有決策失誤的后顧之憂。【決策機制】

針對決策中存在的這些問題，領導者要做到正確決策，就應以科學發展觀和科學決策理論為指導努力做到以下幾點。

第一，領導干部要以科學發展觀為指導，樹立正確的工作觀、事業觀、政績觀。樹立正確的“工作觀、事業觀、政績觀“和“不動搖、不懈怠、不折騰”是胡錦濤總書記對廣大干部的要求，我們一定要落實好總書記提出的“三觀”、“三不”，踏踏實實做事，不要急功近利。要充分考慮決策效益，做好長遠規劃，不草率行事，切實珍惜民力，把公共財政用于公共服務，用到以改善民生為重點的社會建設上來，做到權為民所用、情為民所系、利為民所謀、業為民所創。

第二，改革和完善決策機制。黨的十七大和十七大四中全會把改革和完善決策機制作為政治體制改革的一項重要任務，明確提出要完善深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智、切實珍惜民力的決策機制，推進決策的科學化、民主化、法制化。各級黨委政府和每個領導干部都應掌握科學決策的理論，都要了解科學決策的機制。

第三，廣開言路，提高決策的科學化、民主化水平。黨的十七大提出要推進決策科學化、民主化，完善決策信息和智力支持系統，增強決策透明度和公眾參與度。民主是最好的糾錯機制。要建立健全領導、專家、群眾相結合的決策機制，逐步完善民主科學決策制度；要充分利用新型媒體，大力推行“網絡問政”；主要領導要遵守重大問題集體決策的規定；決策時要發揚民主、博采眾議、集中民智，不搞“一言堂”；正確貫徹民主集中制，積極推進決策的科學化、民主化。

第四，轉變工作作風，重視調查研究，深入了解民情，充分尊重民意。“不調查就沒有發言權”，“不調查更沒有決策權”。要強化宗旨意識、公仆意識，樹立以人為本、執政為民的服務理念，不拍腦門子，不擺花架子，徹底改掉官僚主義的陋習。

第五，依法建立健全決策失誤的科學民主決策制度，落實好官員問責制。要堅持“集體領導，民主集中，個別醞釀，會議決定”的原則，要堅持“情況不明不決策，未經專家論證不決策，未經民主討論論不決策，不符合法定程序不決策。”要加強決策監督，實行決策失誤責任追究制，加大對造成重大決策失誤者的懲戒力度。

第六，善于辯證思維，提高領導的決策能力和決策水平。

總之，領導決策事關最廣大人民的根本利益，是決定領導工作成敗的關鍵。要通過建立健全決策的體制、制度和機制，使決策者在決策時不想失誤、不能失誤、不敢失誤。

【第二思路：

第一，領導干部要以科學發展觀為指導，樹立正確的工作觀、事業觀、政績觀。樹立正確的“工作觀、事業觀、政績觀“和“不動搖、不懈怠、不折騰”是胡錦濤總書記對廣大干部的要求，我們一定要落實好總書記提出的“三觀”、“三不”，踏踏實實做事，不要急功近利。要充分考慮決策效益，做好長遠規劃，不草率行事，切實珍惜民力，把公共財政用于公共服務，用到以改善民生為重點的社會建設上來，做到權為民所用、情為民所系、利為民所謀、業為民所創。

第二，決策必須建立在深入調查研究、充分論證的基礎之上。

第三，決策必須進行多方案綜合評價、對比選優。可行性研究、不可行性研究都要做。“反對者的貢獻最大”。

第四，完善公眾參與、專家論證和領導決策相結合的決策機制。了解民情、反映民意、集中民智、珍惜民力。

第五，建立和完善防范決策風險和失誤的科學民主決策制度。

第六，善于辯證思維，提高領導的決策能力和決策水平。】

第二篇：2011年公選案例分析(新)

【2011年公選案例分析】怎樣看當前領導干部的十大糾結？

生活百味雜陳,工作紛繁復雜,在理論與實踐、知道與做到、對錯與利弊、大事與小事、規則與創新、個人與組織、做事與做官、動機與結果、本色與角色、本能與境界之間,領導干部經常面對諸多的選擇與顧慮,面對兩難甚至多難困境,糾結在所難免。

理論與實踐

理論和實踐密不可分。理論是對實踐的總結又指導實踐。離開實踐,理論是無源之水,沒有理論指導的實踐,則具有盲目性。理論聯系實際是中國共產黨的優良作風,是黨解決問題、克服困難、執政興國的一大法寶。但在實踐中,理論聯系實際不容易,有時邏輯嚴密、說理充分的理論,遇到豐富的、鮮活的實踐,顯得蒼白無力,而實踐中行之有效的做法卻找不到理論依據。

理論與實踐相結合是個過程。領導干部用理論武裝頭腦,可以使自己腦子活、眼睛亮、辦法多。每到重要歷史關頭,中國共產黨都特別強調理論武裝全黨。但實踐是豐富多彩的。一事當前,一味翻“本本”,找“條條”,咬文嚼字、引經據典,是教條主義,會貽誤大事。毛澤東說,教條主義者如同“盲人騎瞎馬,半夜臨深池”。理論和實踐往往不合拍。對實踐進行總結、升華的理論滯后于實踐,指導實踐的理論超前于實踐。這必然增加理論聯系實際的困難。實現理論與實踐的結合需要找準結合點,即用傳統理論、經典理論解決常規問題,用創新理論成果解決新問題。

知道與做到

領導干部要“知道”,包括知道理論、規則、程序、方法等,這些都是“做到”的條件,但具備了條件,不等于做好了工作。領導干部經常會陷入“知道”卻“做不到”的苦惱。

“知道”和“做到”之間不能劃等號。知道該做什么和真正做到之間需要有積極的態度和高強的能力。沒有積極態度,就算有能力,“知道”也“做不到”。但如果沒有能力,即使態度好,也會心有余而力不足。知道“不該做什么”和真正做到“不該做的事不做”之間需要品德、修養,需要正確的人生觀、價值觀。領導干部需要常修為政之德、常思貪欲之害、常懷律己之心,立黨為公、執政為民,在種種誘惑面前,拒腐蝕,清正廉潔。

對錯與利弊

由于時空的轉換,是非對錯的觀念和標準也會發生變化,領導干部要迅速適應環境,把握時代特點和客觀事物發展規律,正確地做出判斷和抉擇。但并不是“對的事就做,錯的事就不做”,有時,在某種領導情境中,很可能對的事不能做,錯的事不能不做。

是非對錯具有主觀性、相對性。主觀上認為對的事,客觀實踐可能證明是錯的,反之亦然。時間、空間變了,是非對錯的標準也會跟著變。如果堅持“對的事就做,不對的事不做”,領導干部經常會無所適從,甚至會做錯誤的事。有時還會出現自己認為做的事是對的,但實際上卻后果嚴重、代價巨大。

利弊可以計算,具有可操作性。所以,領導干部在進行行為選擇、重大決策時,不僅要明是非,更要講利弊。當然,利弊大小的計算是針對人民、針對公共利益而言的。這要求領導干部要有大格局,站在全局想問題,立足局部做事情。

對與錯、是與非,就改革發展的過程中出現的新生事物而言,沒有現成的判斷標準,眾說紛紜。領導干部就要權衡利弊,作出決策,至于是非,留待歷史評說、人民評說。鄧小平曾經說,對新生事物“不爭論,是為了爭取時間干。一爭論就復雜了,把時間都爭掉了,什么也干不成”。

大事與小事

領導干部要做大事。“不謀萬世者,不足謀一時；不謀全局者,不足謀一隅”。庸官、不得人心的官不是不干事,很多情況下是日以繼夜地做了下屬該做的小事,結果讓下屬沒事干,讓組織的工作沒有秩序、沒有效率。

領導干部做大事要從小事做起,但領導干部做小事不是事必躬親,而是放手而不撒手,指導下屬做好每一件小事,既保證大事做成,又使自己有更多的精力謀劃大事。

領導干部要把握大事小事的衡量標準。否則,可能會把大事當小事忽視了,耽誤大事或錯過時機,也可能會把小事當大事抓,結果本未倒置了,導致抓了芝麻漏了西瓜。大事小事都是相對于實現目標的關聯度而言的。如果是與“為實現目標創造條件、掃除障礙”這類工作的關聯度大的事,就是大事,反之就是小事。創新與規則

創新主要表現為原來沒有的東西創造出來,原來有的要素重新組合。創新成本高、代價大,并且結果不可預知,無法準確預期,是極其昂貴的游戲,但在當今時代背景下,卻是一個組織、一個地區、一個國家生存與發展過程中不能不玩的游戲。由于對新問題的處理和非常規工作的完成,沒有現成的規則,不創新就沒有出路。但是,創新經常需要打破規則,而在民主法治的社會中,規則是保持一個社會、一個組織的穩定與秩序的基本要素,遵守規則是對每個社會成員、每一個領導干部的基本要求。

既要創新又要遵守規則,要求領導干部厘清創新和遵守規則的前提條件。創新理念應該深入人心,但不是每個人、每時每刻都需要創新。常態組織中絕大部分工作是常規性的,因此需要提高效率、降低成本,這必然強調科學管理,而科學管理依賴規則、程序,強調按部就班。

堅持規則管理還是大膽創新取決于不同的工作與工作的不同階段。面對新問題,要作出符合實際的決策就必須創新,在執行決策過程中,必須遵守規則以保持工作的秩序與效率。應該強調指出,規則管理時要求創新和應該創新時要求規則管理、按部就班,都會使組織發生混亂、付出代價。

個人與組織

領導干部個人的能力不突出,有時可能會導致武大郎開店,甚至會使組織患上侏儒癥,有時可能會使組織由于缺乏領導權威、缺乏領導核心而造成組織的散亂和無凝聚力。因此,在領導干部必須具備的諸多素質中,能力雖然是其中之一,但尤其重要:當缺一不可時,“一”就是一切。

但是,領導干部個人能力強并不能必然保證整個組織的能力強。個人能力有限,組織力量無窮。領導干部個人能力強,應該體現在提高組織整體能力上。建設學習型組織、要求以領導者個人的智慧與能力來提高組織智慧與組織能力。這要求領導干部思想上引領組織成員,行動上指導組織成員,心理上融入組織成員,把“我”變成“我們”,使“我”與組織成員之間、組織成員之間形成穩定的合力。

成功領導者應通過規則制定與執行,通過利益公平分享,使全體成員形成對組織的認同與忠誠,從而使組織上下心理認同,步調一致。

做事與做官

做官必須做事,做事是做官的基礎。把事做成與把官做大密切相關,尤其是在當今民主政治時代,二者有著一致性。但這種一致性是相對的。

把事做成是有標準的,是可以量化的。把官做大中的“大”的標準則是相對的。同時,把官做大即晉升的過程中有很多因素起作用,干成事是其中的一個因素,不是全部。

制度環境不好,潛規則起主要作用時,把事做成能否獲得晉升是沒有規律可循的。制度環境好,以發展論英雄,憑實績用干部,讓想干事的有機會,會干事的有舞臺、干成事的有地位,有利于形成一種崇尚“想干事、會干事、干成事”的良好風氣。在這樣的制度環境下,把事做成與把官做大二者一致的可能性變大。

但即使制度環境好,把事做成與把官做大也不能劃等號。有時個人的運氣也會起到重要作用。個人的運氣主要包括:領導干部的能力優勢被組織廣泛認同,個性特點得到組織成員的普遍賞識；領導干部的實力與機會匹配,即在其實力上升的高點上機會來臨,因而能夠抓住機會,而不是在能力提高受挫時或跌入低谷時遇到機會,眼睜睜讓機會擦肩而過。但無論制度環境好與差,機遇偏愛有準備的頭腦,運氣是實力的一部分。動機與結果

常規狀態下,動機和結果不呈正相關也不呈負相關。良好的動機,不一定產生良好的結果,不良的動機,未必產生不良的結果。

在常規情況下,某種行為的結果好壞,往往不是取決于動機而是取決于行為過程中程序是否規范。雖然,程序規范,不能絕對保證得到良好的結果,但得到良好結果的概率是高的；程序不規范,不是絕對得不到良好的結果,但得到良好結果的概率是極低的。因此,我們追求好的結果,必須重視行為過程的規范性。

在非常規情況下,動機會在某種程度上影響行為的結果,端正動機能提高獲得理想結果的概率,而端正動機只能依靠領導干部內在修養與品行磨礪。

本色與角色

每個干部都有其與生俱來的本色。如個性、性別。在領導活動中,性別通常并不具有天然的絕對的優勢。但在不同領導環境中、不同的領導崗位上,不同的性別在領導活動中的績效會有所不同。領導干部經常會遇到本色與角色要求之間的沖突,過份地強調保持本色,不能適應角色要求,會導致領導干部對工作的不勝任或周圍人對其評價的下降。

領導干部的本色要與其角色要求一致。最理想的狀態是領導干部本色天然地與角色要求一致,但實踐中二者不一致是經常的,這就要求領導干部能夠自覺控制或彌補個性上、性別上不適應工作崗位要求的部分,必要時打磨個性中與工作不適宜的部分,并模糊性別意識。雖然人的個性、性別很難改變,但領導干部可以而且能夠依靠個人的毅力、修養等張揚或控制其某個方面的特點,使之與角色要求一致。

本能與境界

人在社會中生存必然具有一些本能,包括生理、安全、交往、尊重等方面的需求,對金錢、權力和名譽的向往等。領導干部的行為固然受本能支配,依據本能做事或許沒有錯,但境界崇高更具人格魅力。一事當前,考慮個人安危得失是本能,先人后己是境界。因境界高而產生的人格魅力更有利于提高領導干部的非權力性影響力,讓下屬自覺追隨、自愿服從,使權力行使更順暢。

領導干部心系百姓,勤政敬業、清正廉潔是為官本能與境界的統一。完成這種統一,需要領導干部加強修養,包括政治堅定、高瞻遠矚,謀劃全局、促進發展、謹慎用權,經受住各種誘惑和考驗,也包括多吃兩樣東西——吃苦、吃虧,相信“儲水萬擔,用水一瓢；大廈萬間,夜眠六尺；黃金萬兩,一日三餐”,把時間和心思用在做好利在當下、功在千秋的工作上。

在糾結中思考、在糾結中實踐,是大變革時代領導活動常態。領導干部承認糾結才能解開糾結,才能引領、指導群眾一道走向未來。

【2011年公選案例分析】怎樣理解“視群眾為父母”

在公選考試筆試時大家可能會遇到這樣的案例分析題：“為什么現在交通便利了，我們與群眾的距離反而更遠了？為什么通訊發達了，同群眾的溝通反而困難了？為什么干部的文化水平提高了，做群眾工作的能力反而下降了？”

公選專家認為，答題要點可以從以下幾個方面去分析。

對于題目中所說的這種現象，恐怕還是缺在對群眾的“真情”二字上。真情是開啟人們心靈之門的金鑰匙。感情問題至關重要。小平同志說：“我是中國人民的兒子”。共產黨人感情的最高體現就是對人民群眾懷有一顆赤子之心，帶著對父母的感情來對待群眾。

沒有群眾就沒有黨。我們黨來自人民，根植于人民。人民群眾是我們黨存在和發展的基礎，是我們黨力量和智慧的源泉。黨和群眾的關系，是魚水、血肉、種子與土地的關系。我們黨是人民群眾實現歷史發展目標的工具，群眾是使用工具的人；人民群眾不用我們了，我們就不存在了。因此，對于黨來說，如果群眾不信任，那是最根本的危機；對于一個領導干部來說，如果喪失對群眾的感情，脫離群眾，那是最根本的危險。公選王

歷史發展具有階段性。在不同的發展階段，人民群眾有著不同的期盼，對我們黨、政府和各級領導干部也有著不同的要求。當前，建立發展與改善人民生活水平同步共進、發展成果與人民共建共享機制，既是我們黨的執政宗旨、理念和目的，也是我們在新的歷史條件下，加快發展、科學發展“為了誰”的具體體現。沒有群眾的富裕，發展就失去了目的；沒有群眾的參與，發展就失去了依靠。以人民群眾的富裕安康為己任，讓人民群眾共享改革發展的成果，是發展的出發點和落腳點。

做大“蛋糕”與分好“蛋糕”是密切相關的。分不好“蛋糕”，也會影響做大“蛋糕”。一方面，經濟發展對民生共享提出了迫切要求。比如擴大內需，民生是發展最持久的需求動力，民生可以增加消費，民生項目還可以拉動投資，增加民生的投入對于擴大內需、調整結構有著重要的促進作用。另一方面，社會和諧穩定也對民生共享提出了迫切要求。社會不穩定的根源最終都是發展問題、利益問題。現實生活中存在一些不和諧不穩定因素，大部分都直接或間接地與民生問題相關。實現民生共享是經濟，更是政治。只有解決好人民群眾生產生活中的實際困難和問題，才能真正地實現社會和諧穩定。公選王

民生連著民心，民心凝聚民力。把人民群眾視為父母，要求各級黨委政府、各級領導干部在發展與民生的關系上，必須牢記“六民”要旨，即民評民說是標準，民心民力是保障，民意民聲是依據，民愿民盼是方向，民惠民富是目標，民苦民痛是失職。《詩經》說：“樂只君子，民之父母。”這里，“君子”指官員；“民之父母”的含義是，民之所好，好之；民之所惡，惡之。各級黨委政府、各級領導干部在對待人民群眾的疾苦上，要像孝順父母、體諒父母那樣，詮釋父母官的新解新意，多辦惠民利民的實事，不斷滿足人民群眾的生存需求、安全需求和發展需求。

第三篇：某市公選案例分析真題

（1）關于H城青少年宮，主要內容是H城青少年宮，修建于20年前，在這段時間中，發揮了重要作用，經過長時間的經營不善和歷史包袱原因，已經無法經營下去，40余名工人無法正常的發放工資，同時，該宮所處地點的建筑格局與城市總體規劃不符，都面臨拆遷的結局，該宮主管部門團市委，在向市委市政府匯報過后，在科學分析的基礎上，通過在新城內選址對該宮進行置換，現在有人提出了質疑，一是對該處進行置換是否值得，二是置換后該宮所發揮的青年陣地的作用是否會被弱化，三是你作為某分管領導，如何處理此事？ 問：請問對該種行為的看法是什么？請問采取什么措施避免此種情況的發生？

（二）某人被任命為某局的局長，在上任的過程中想大膽的進行改革，在沒有征得部門人員的意見的基礎上訂立了各個崗位職責，并在民主生活會上宣布，要求執行，引起了手底下人員的抵觸，半年后該局長，發現局中有王某、林某對其命令置若罔聞甚至有所對抗，因此向上級領導反應并要求將該兩人調離該局，但此事引發了許多同志的不滿。最后，組織部門找該局長談話，并將其調離了該局。

問:該局長在任職過程中那些地方做法欠妥？如果是你，你將如何開展工作。

（三）某鄉陳某欲在某地修建住房，在取得到國土部門用地許可和鄉住建辦房屋建筑許可證后，在該鎮某某地點（縣規劃區域內）修建房子，修建日期為8月20日，在修建的過程中，縣住建部門發現了陳某這一行為，于10月24日發出書面通知，要求陳某停止其修房行為，陳某并未按該通知執行，而是繼續修房。縣住建部門在書面通知到期之后請求法院強制執行陳某修房這一行為，并對其建筑進行拆除，陳某不服，向法院提出了行政復議。

問：

1、縣住建部門這一行為是否正確？為什么？

2、誰應該對陳某的損失做出賠償？

第四篇：公選領導案例分析及論述題素材一

公選領導案例分析及論述題素材：為優秀年輕干部成長打開寬廣之路

培養造就大批優秀年輕干部，是黨和人民事業繼往開來、薪火相傳的根本大計。前不久，23歲大學畢業生焦三牛擔任副縣級干部引起社會廣泛關注。如何為優秀年輕干部成長打開寬廣之路，成為人們熱議的話題。

為優秀年輕干部成長打開寬廣之路，首先要解放思想。當前，“論資排輩”、“求全責備”等思想觀念仍是制約年輕干部成長與發展的最大障礙。有的地方在選拔使用年輕干部時經常是數年頭、摳臺階，挑毛病、講完美，搞平衡、求穩妥。要破除這些陳腐觀念，必須樹立壓抑埋沒年輕干部是過錯，培養重用年輕干部是功績的新理念，不拘一格選人才，敢為事業用人才，早給年輕干部壓擔子、搭舞臺，讓優秀年輕干部盡早脫穎而出。

為優秀年輕干部成長打開寬廣之路，必須營造良好的輿論環境。現在有一種不好的現象，對年輕干部“逢提必疑”，一些人往往不分青紅皂白，帶著偏激情緒群起“圍剿”。年輕干部成長需要有良好的社會環境，對他們應多一分理解和寬容，少一分猜忌和刻薄；多一分關心和支持，少一分責難和打壓。對那些有覺悟、有知識、有為人民服務決心，特別是在艱苦地區、基層一線創新創業的年輕干部，要積極鼓勵、真心呵護。全社會都要關心、關注、關愛年輕干部，為他們健康發展助力加油，讓他們的成長之路灑滿陽光。

為優秀年輕干部成長打開寬廣之路，關鍵要創新制度機制。改革開放以來，黨和國家建立了一系列干部選拔任用制度，為年輕干部成長提供了有力支撐。但任何制度都不可能一勞永逸，需要與時俱進，不斷創新和完善。實踐證明，實行公開選拔、競爭上崗等制度，是選拔年輕干部的有效途徑，也是經得起檢驗并為廣大群眾認同的方式。要堅持“民主、公開、競爭、擇優”原則，在標準更高、程序更嚴的前提下，繼續大力推進年輕干部競爭性選拔，研究優秀年輕干部破格、越級選拔辦法，逐步打破年輕干部成長隱性臺階。同時，建立健全監督機制，絕不允許借破格選拔之名，行“任人唯親”之實。

潮平兩岸闊，風正一帆懸。讓我們站高望遠，進一步開闊眼界、開闊思路、開闊胸襟，及早把優秀年輕干部納入組織視野，讓千千萬萬年輕干部在中華民族偉大復興進程中，譜寫出一曲曲動人的“青春之歌”。

第五篇：公選領導干部案例分析題

公開選拔領導干部案例分析題及分析一

某區政府領導擬將一長期虧損的國有副食冷庫基地改造成一個副食品批發市場。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規劃設計等。不曾想，外地一開發商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規模的副食品批發場區，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，區政府領導陷入了兩難境地：如果繼續進行副食品批發市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

請用領導科學的相關原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。某區政府領導在決定副食品批發市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調查，不了解在建的綜合市場特別是其內部的副食品批發場區。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發生了重大變化，原有的決策目標無法實現時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰，繼續興建。但要調查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發市場在規模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉向經營。案例2：

劉備的失誤

三國時期，諸葛亮在“隆中對”中所確定的戰略方針的重要內容之一是“外結孫權，內修政理”，劉備忽視了這一點，派不執行這一原則的關羽去駐守荊州，孫權遣使提出要和關羽結親，娶關羽的女兒為兒媳，被關羽罵回。關羽自認為兵多將勇可以抵抗孫吳，北伐曹操，致使兩面作戰，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了荊州和自身性命，并且蜀國與孫吳結盟也隨之瓦解。劉備見關羽被殺，荊州丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請根據領導科學的有關原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領導活動的始終過程，決策的正確如否關系到領導事業的成敗。

（3）科學的決策必須遵循7個原則：客觀原則、信息原則、預測原則、程序原則、可行原則、選優原則和“外腦”原則。

（4）本案中劉備嚴重違背了信息原則、預測原則、選優原則及“外腦”原則，在作決策是未聽從“外腦”諸葛亮的意見，也沒有依照優先原則而委任并非最佳人選關羽駐守荊州，使得最終的失敗。

公開選拔領導干部考試案例分析題及解析二

古巴導彈危機

20世紀60年代初，古巴導彈危機爆發，美國制定了六個可供選擇的方案：（1）無所作為；（2）施加外交壓力；

（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯將導彈基地撤出了古巴。

請根據領導科學的有關原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說明了科學決策的擇優原則。

(2)決策就是行動目標和方囊的設計和選擇，沒有選擇，就沒有決策，而只有一種方案就無法對比選擇。所以科學決策要求遵循選優原則，要求在各種方案之中對比選擇。

(3)多方案選擇是現代決策的一個重要特點，方案的優與劣，要經過比較才能鑒別，必須制訂一定數量和質量的備選方案，從多種方案中對比選優。

(4)在我們的實際工作中，許多領導者不懂得決策需要選擇，往往只有一個方案就輕率地拍板實施，而一個方案是無法對比判斷優劣的。

案例4：

克羅克的“走動管理”

麥當勞快餐店的創始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時間都用在走動管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個奇招，將所有經理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個瘋子，但不久大家開始悟出他的一番“苦心”，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧為盈。請根據領導科學的有關理論，分析上述案例！（領導作風）

答：（1）克羅克成功的應用改進領導作風的方法取得管理上的成功。

（2）領導活動實踐是不斷的變化，原有的領導作風變得與環境不相適應，反之，領導作風本身也會因各種原因而發生變化而與領導活動實踐不相適應。所以，領導者只有經常地、積極主動地培養優良的領導作風，堅決、及時、不斷的糾正各種不正之風。領導者應投身實踐、從嚴要求、從我做起，改革創新、開拓進取、腳踏實地，真抓實干，反對官僚主義和形式主義，深入實際，具體指導。

（3）克羅克以身作則，帶動管理干部，運用走動管理打擊官僚主義，及時了解情況，現場解決問題。

公開選拔領導干部考試案例分析題及解析三

周恩來的領導藝術

1954年中國代表團在日內瓦會議上舉行首次新聞發布會，臺灣國民黨中央社駐巴黎記者王家松要求參加，被我新聞聯絡官拒絕入場，事后，周恩來知道了，問：為什么要這樣做。新聞聯絡官說：要警惕王家松在這里制造“兩個中國”的言論。周恩來皺皺眉頭對他說，不能無根據地講警惕，沒有事實根據的警惕是主觀主義，就會變成自己制造緊張，給工作造成損失，接著周恩來向他分析了蔣介石的基本政策也是堅持“一個中國”和對美國人又投靠又不信任的矛盾心理。然后說，你把人家拒之門外，這于情不合，也并不利于人家了解我們的真實情況，沒有根據的說人家是國民黨的官方代表，反而給人家造成了“兩個中國”的假象，當新聞聯絡官認識到自己的錯誤后，周恩來又教給了他補救的辦法。

請根據領導科學的原理，談談周恩來在處理該問題時候所表現出的領導藝術。（領導藝術）

答：1.從理事藝術看，周恩來把原則性和靈活性高度統一了起來；

2.從待人藝術看，周恩來發現下屬工作失誤，不是以勢壓人，采取命令主義，而是進行耐心細致進行說服教育；

3.從用權藝術看，在下屬認識工作失誤后，周恩來相宜授權，不是撒手不管，而是精心指導。

案例6：

某局長的困境

由于長期工作效率低下，某縣農業局實行了首長負責制，設立了一局長和兩副局長。該局長為人正派，思想端正，工作經驗豐富，判斷決策能力強。他認為，既然是首長負責制，那就應該他一人說了算，因此有什么事也不與兩個副局長商量。結果，共事一年，兩個副局長對他怨聲不斷，關系緊張，而且整個局里工作不但不見起色，還更糟糕。

請用領導科學的有關原理分析該案例。

答：（1）本案中主人公嚴重違反了我國領導體制改革中的合理劃分權限原則。

（2）合理劃分權限是我國領導體制改革的重要原則之一，也是領導體制科學化的一個基本要求。合理劃分權限的實質明確縱向的各級組織和橫向上的各級機關的職能，最大限度發揮他們的功能，調動他們的積極性。我國實行的是集權式分層領導的體制，合理配置配制各種資源，有計劃、有步驟地開展各項建設，保證社會主義國家的整體利益。

（3）首長負責制有其自身的缺點和不足，由于一個人的知識、智慧、能力和精力有限，考慮問題處理事情會有失誤的機會，所以我們應該借助其他領導體制的類型（如委員長制），正如本案中為正局長設置了兩個副手，那么在跟多的情況下可以集思廣益，減少決策失誤，并可以相互監督，避免個人專斷和濫用職權。

公開選拔領導干部考試案例分析題及解析四

天堂與地獄之間

在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂——天堂就是，英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切。

什么是地獄——地域就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。請根據領導科學的相關原理分析上述案例

答：（1）本案巧妙的說明了人才使用的重要性。

（2）人次使用的原則有：量才用人、職能相稱的原則、揚長避短、各盡所能的原則、用人不疑、疑人不用的原則、合理搭配、整體效益的原則、五湖四海、寬以榮才的原則、合理流動、適才適所的原則、關心人才、愛護人才的原則及重視培養、用養結合的原則。

（3）本案中的天堂與地獄的區別在于是否將不同類型的人才進行了合理的搭配，并使其相互補充、相互啟發、形成了人才最佳效能，而無論這些人才來自哪里，堅持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，只要有德有才便用。案例8：

美國通用汽車的經驗

美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年，杰克?威爾士接任總裁后，認為公司管理得太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉。為此，它實行了”全員決策“制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，消除了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣的程序。

請根據領導科學的相關原理分析上述案例。

答：（1）本案中杰克?威爾奇極好的運用了科學決策的職能，提高了決策的正確性與執行的效率。

（2）科學的決策是現代的決策方式，其強調建立科學決策的體制，注重集體共同決策，決策過程中特別注意各種智囊組織，注重專家的橫向聯系，形成合理的人才結構，共同完成決策過程。

（3）本案中杰克?威爾奇將工人們自己了解的工作交給他們自己做決策，而非讓“外行”指揮“內行”，并且提高了決策的正確率。

公開選拔領導干部考試案例分析題及解析五

聯合國為周恩來下半旗致哀

1976年1月8日，周恩來總理逝世，聯合國決定下半旗致哀，有的成員國表示反對，當時的聯合國秘書長就說：“世界上有哪個國家的總理終身受人愛戴？在國外銀行沒有一分錢存款，沒有一個子女？”反對的人無言以對，決定由此順利通過。

自聯合國成立以來，逝世者能享受這一待遇的，至今只有周恩來總理一人。究竟是什么原因使聯合國能順利通過未周恩來總理下半旗致哀的決定呢？請用領導科學的相關知識分析這一原理。

答：（1）本案中周恩來總理是以偉大的領導作風獲得全世界的尊重。

（2）領導作風含及工作、思想及生活等，具有穩定與一貫的特性。良好的領導作風保證了領導活動的性質和事業的方向，有利于領導目標的實現和領導職能的發展，增強領導者的權威和影響力，并推動社會風氣的好轉。

（3）周恩來總理一生光明磊落、艱苦樸素、為國家和人民鞠躬盡瘁，無論中國歷史、還是全世界均以其為楷模。案例10：

林肯與格蘭特

美國南北戰爭期間，林肯先后選用了四個將軍，他們都沒有什么明顯的缺點。盡管北方軍隊有人力、物力上的絕對優勢，但從1861年到1864年三年多的時間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領羅伯特·李手下的每一位將領，從杰克遜開始，幾乎每個人都有各自嚴重的缺點，但是他認為這些缺點不礙大局，而他們每個人也各有所長。林肯所任用的“完美無缺”的人一次又一次敗在羅伯特·李將軍的“缺點”將領的手下。林肯總統覺悟了，終于任命滿身是“缺點”的格蘭特將軍為總司令，格蘭特將軍嗜酒如命。林肯也知道嗜酒誤事，但是他更知道在北方軍隊所有的將領中，只有格蘭特能運籌帷幄、以往的戰績證明他能決勝千里，對格蘭特將軍的任命，正是美國南北戰爭的轉折點。

試從領導選才用人的角度分析該案例

(1)本案例表明，在選拔人才上，應堅持發現人才的長處與認識人才的短處相結合的原則。在辯證法看來，任

何事物都是一分為二的、人才也不例外。任何人都不可能是一個十全十美的人、人才也不例外。如果認為既然是人才，就不應該有缺點，或者說既然某人有缺點、就不可能是人才，都犯了形而上學的錯誤。領導者在考察識別人才時，對其優點要認識夠，對其缺點也要認識透，只有這樣才能全面、公正地認識人才。特別值得注意的是在考察人才的長處與短處時須以考察長處為主，如果只注意人的缺點和錯誤，就可能對優點和成績視而不見，永遠也發現不了人才。

(2)本案例表明，在使用人才上，應堅持五湖四海、寬以容才的原則。所謂用才問題上的五湖四海，就是要根據德才兼備的人才標準，堅持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，不管其與領導的關系是否親密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到這一點，要求領導者有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個領導者應有的品質。其次還要善于容人之短，不要因為某人有什么缺點和錯誤就看不到他的長處而不予任用。寬以容才，才能出現人才濟濟的局面。

公開選拔領導干部考試案例分析題及解析六

案例十一：某局機關因工作需要，新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務人員全部轉到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調進5位工作人員。這樣，一個14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領導其他13人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協調還是指導監督、對外聯絡，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責，每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內部開始鬧矛盾，與其他處室也發生了不少沖突。

在這種情況下，局領導決定調出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內部組織機構，處下設置四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調得力干將，再從原來的局辦公室選調兩位主任科員任行政處副處長，在業務處選調3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原13名工作人員中產生。王強采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個19人的行政處在三位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認為王強經常越權亂指揮，他們的工作沒法開展；有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關系緊張復雜，而且大家都沒干勁。王處長帶來的幾個人也要求調回原處室。在這種情況下王強只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作？

問：李佳和王強失敗的主要原因是什么？應如何改進？

【答案要點】：

（1）李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設計的基本要求和原則，也就是說設計管理層次和控制幅度不合理。

（2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒有體現出分權管理原則；其二是管理幅度過寬，1：13的幅度嚴重失衡。

（3）王強的問題是：第一，橫向部門設置過多；第二，官多兵少，機構頭重腳輕；第三，領導方法不當，過于攬權，管得太寬太細，影響中層干部積極性。

（4）正確的做法應當是：第一，設計組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應以管理事務的難易程度為前提；第三，設計控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對象的素質等因素。案例十二：A廠是B公司下屬的一家企業.前幾年以軍工產品為主,經濟效益一直很好.1990年以后,軍工任務大量壓縮,B公司又無適銷對路的產品安排,要求企業自求生路.在企業由生產型向生產經營型轉變的過程中,全廠干部,工人一時難以適應,生產任務大幅度下降,企業面臨嚴重困難.這時B公司正在研制開發某新產品系列.B公司和有關領導認為,該新產品系列的所有設備部件都應在公司系統內自行配套解決,自成體系.根據A廠的加工設備及其技術力量,公司決定A廠立即上馬生產其中的一個重要配件.這種配件精度高,生產難度大,有許多技術難題需要攻關解決.A廠的干部,工人感到難以承擔.B公司有關領導卻認為,“有活干總比沒活干強”,還是拍板決定先試制,后小批量生產.經過一年的努力,共生產了**套,每套成本高于進

口同類型機,而且存在不少問題,原訂貨單位提出中止協議.A廠立即組織專門力量進行突擊搶修,由于各種原因而告失敗,使大量半成品,成品成了廢品,損失重大.請根據領導科學的有關原理,分析這個決策失敗的主要原因.答案

B公司作出A廠生產“重要配件”的決策,失誤的重要原因在于違背了科學決策的有關原則:

(1)違背了客觀原則.客觀原則是科學決策的首要原則.B公司領導不是從客觀出發,不問A廠條件是否具備,主觀決定A廠生產“重要配件”.(3分)

(2)

違背了可行原則.B公司領導未對A廠生產“重要配件”的技術,?設備等進行可行性分析論證.因為“A廠的干部,工人感到難以承擔”生產“重要配件”的任務.(3分)

(3)違背了經濟效益原則.企業生產經營是講經濟效益的,為B公司領導卻認為“有活干總比沒活干好”,不講效益,結果使大量半成品,成品成了廢品.(2分)

分析深刻,有創見.(2分)