第一篇：北京公開選拔領導干部：公選筆試案例分析模擬題及解析

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北京公開選拔領導干部：公選筆試案例分析模擬題及解析(2)

北京公開選拔領導干部 【案例簡介】

7月1日，28歲的L市某副鎮長M正式辭職。他在網上發了一篇辭職感言，自稱任副鎮長兩年來，每年平均有4個月在維穩，只有4個月在干“正事”?；鶎庸ぷ魇聞辗彪s，壓力很大，收入很低，光憑個人努力很難改變什么。

憑著真才實學，M26歲即被公開選拔為副鎮長，前途可謂一片光明。但擔任副鎮長兩年多來，受諸多因素影響，當心理期望在現實中舉步維艱時，思量再三，他毅然決定辭職。辭去副鎮長職務后，他選擇去做律師，并兼顧一些生意。

這件事一時間引起了社會各界的廣泛關注和思考，贊成者有之，反對者有之。

贊成者認為，M吐槽道出了基層干部為官之難：工資收入微薄，加班成為常態，卻偏偏頂著公務員、領導干部的光環。反對者認為，年輕干部應該扎根基層鍛煉，面對困難

更應逆流而上，化壓力為動力，變天塹為通途，臨陣退縮放棄實不應該。

圍繞此事件的討論還聚集到了另一個問題，即每年公務員考試，報考基層的人數遠低于報考國家部委的人數，甚至有的職位根本沒人報考，有的即使被錄取，后來也放棄了。有人分析造成這種“冷熱不均”現象的原因，一方面是基層條件艱苦，待遇太低;另一方面是升遷無望，或要靠關系、金錢才能得到提拔重用。如此，誰還想在基層好好地干呢? 【問題】

一、你如何看待“28歲副鎮長辭職”一事?

二、假如你通過公選成為一名基層領導干部，你該如何開展工作? 【答案要點】 第一題答案要點：

這是一起個案，雖然沒有典型性，但仍然暴露出當前領導干部隊伍建設中存在的一些問題，需要引起重視，并以此為鑒加強干部隊伍建設。

1.“28歲副鎮長辭職”反映出少數領導干部從政動機不夠純潔，存在著投機心理。但應該看到，個別人的做法在廣大領導干部中沒有代表性，這些人主動辭職恰恰有利于干部隊伍的穩定。

2.“28歲副鎮長辭職”反映出少數黨員領導干部宗旨意識淡薄，思想作風缺乏先進性和純潔性，吃苦意識不強，缺乏扎根基層、苦干實干的決心和勇氣。

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3.“28歲副鎮長辭職”反映出少數領導干部走上領導崗位后，對領導的基本職能和基層工作的特點不了解，不能正確看待組織需要和個人需要，缺少事業心和責任感。確定位，充分認識自己崗位的重要性，下定決心扎根基層，樹立為基層群眾干實事、謀利益的宗旨意識。

4.“28歲副鎮長辭職”反映出當前干部管理干部教育工作存在著薄弱環節，沒有及時發現和疏導領導干部思想和行為上出現的問題。

第二題要點：

基層領導干部，崗位重要，責任重大，要想在基層干出成績、成為黨和人民滿意的領導干部，需要從以下幾個方面努力。

第一，擺正心態，認清角色，正確定位，充分認識自己崗位的重要性，下定決心扎根基層，樹立為基層群眾干實事、謀利益的宗旨意識。

第二，放低姿態，盡快融入環境，了解當地的情況，熟悉工作流程，與同事建立良好的人際關系，為工作的順利開展打下基礎。

第三，加強學習，提高理論素養和服務基層的技能?；鶎庸ぷ髑ь^萬緒，蕪雜瑣碎，但每件事都是事關百姓利益的大事，因此，基層干部更應該加強政治理論學習，掌握政策、法規，用先進、科學的管理方法指導工作，豐富執政經驗，以便更好地服務基層。

第四，勇于創新，提高基層工作能力。隨著社會的發展，基層工作也出現了一些新情況、新問題，不能再用以前的老辦法、老經驗去解決這些新問題。作為一名基層領導干部，要用新的視角看待這些問題，敢于打破條條框框的束縛，探索出解決問題的新路徑。

第五，深入基層，深入群眾，掌據群眾，掌握群眾最關心、迫切需要解決的問題。不畏困難，敢于承擔，勇于實踐，不做表面文章，不搞政績工程，設身處地地為群眾辦事實、辦好事、從而贏得群眾的認可和支持。

第六，正確看待個人發展，將個人的發展融入當地的大發展之中。不計較一時一地的得失，摒棄“過客”思想，制訂切合實際的目標計劃，勤于謀事，發揮自己的特長，做出實實在在的成績，努力成為一名合格的、優秀的、讓黨和人民滿意的領導干部。

文章來源：中公教育北京分校

第二篇：北京公開選拔領導干部：公選筆試案例分析模擬題及解析[模版]

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北京公開選拔領導干部：公選筆試案例分析模擬題及解析

北京公開選拔領導干部

【案例簡介】

某日，A縣科技局門口異常熱鬧，B市科技局的張局長率隊來送感謝錦旗。錦旗上寫著：“贈：A縣科技局。寒冬無情人有情，雪中送炭情更深。”落款是：B市科技局，X年X月X日。

整個事件的起原是這樣的：B市冬天供暖時，因個別供熱設施出現問題，致使部分供熱區域不達標或供熱推遲。后來，B市東郊供熱公司又發生鍋爐爆炸事故，導致該市部分地區停暖。停暖之后，B市科技局領導班子考慮到局辦公樓是老樓，電線老化，電暖器用電量大，使用起來不安全，并且電暖器采購需要報市財政統一采買，于是就決定不采納購買電暖器取暖方案。B市科技局下屬的A縣科技局得知這一情況后，立即采買了80多臺電暖器、20多部空調，給B市科技局送去了“溫暖”。

事件發生后，在社會上引起了軒然大波——有人質疑道：“普通老百姓也需要溫暖，你們送了嗎?”也有人諷刺道：“下級會拍上級的馬屁，上級會體諒下級的心意，真是很有‘默契’啊!”還有人揶揄：“拿人民的錢和公家的權互相討好，真有才!”

【問題】

1.請對A縣科技局給上級“送溫暖”、B市科技局“贈錦旗”的行為做簡要分析。

2.在媒體曝光此事后，若你是B市科技局的局長，你如何處理這件事情?

【答案要點】

這一題答案要點：

“送溫暖”原本是指上級領導干部下基層噓寒問暖，“贈錦旗”原本是群眾借以表達對政府部門執政為民的感激之情。如今，A縣科技局和B市科技局的做法顯然是反其道而行之，使“送溫暖”、“贈錦旗”變了味。

1.“扶弱濟困”才是“行政性救濟”的實施前提和應有之義。個別政府部門在大面積停暖面前，首先想到的不是普通群眾，而是自己的上級部門，顛倒了上級和下級、領導和群眾、服務和被服務的關系。

2.政府機關的每一分錢都屬于國家和人民。A縣科技采買非必需的取暖設備是明顯地浪費公款，慷公共財政之慨，暴露出當下一些政府部門財務管理的漏洞。

3.B市科技局對下級“送溫暖”行動的反應讓人頗感意外。該局一方面考慮種種原因決定不采購電暖器，另一方面又欣然接受下級贈送的電暖器，還回贈感謝錦旗。這一前后矛盾的行

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為反映 了某些上級領導機關支持和鼓勵下級給自己送禮的實質，更進一步說明領導機關轉變作風必須自上而下，領導干部要率先垂范。

4.這是現行干部管理體制弊端的體現?，F行干部管理體制的最大特點是上級決定下級命運，而作為“主人”的群眾，卻無法對“公仆”的升遷產生影響。其最直接的結果就是，在政壇形成了層層對上負責的政治生態。因利益所系，眾多領導者多仰視上層領導，或敬畏能對自己職務產生影響的強力部門，對和自己仕途無直接利害關系的下屬及百姓，則接觸甚少，交流不多。

第二題答案要點：

事件被曝光之后，作為政府部門領導，要有公共危機處理藝術和方法。

1.要針對政府部門的不當行為，真誠地公開道歉。群眾對政府的信任再造是對話得以發生、持續并產生效果地前提，是干群之間真正交流的基礎和理解的源泉。特別是在發生負面新聞事件，政府作為社會權力主體的正當性遭到質疑和破壞時，更要特別注重考慮群眾的心理適應和承受能力，要讓群眾看到政府有錯必糾的態度。

2.借助媒體及時、真實、全面地發布有關此次事件的信息，確保群眾的知情權。在發生公共危機的時候，媒體應與政府通力合作，秉持真實和公正原則，最大限度地消除公眾的誤解。事實證明，領導干部如果正確對待并善用輿論監督、就能化“負”為“正”，變被動為主動，變消極為積極，從而更好地促進和推動工作的開展，樹立政府部門的良好形象。

3.要心系群眾，在強化服務意識上做表率。作為領導干部，在接受下級送來的“溫暖”時，首先要想到的是群眾更需要這方面的關懷，應與其他部門協作，將這批取暖物資捐助給那些真正需要的人，如孤寡老人、貧困家庭等。另外，整個購買、捐助過程要接受全社會的監督，確保權力在陽光下運行。

4.要深刻吸取教訓，在今后的工作中要更加嚴格要求下級單位及部屬，提高辦事透明度。政府部門辦事透明，少一些投機取巧和親疏好惡的情緒，重法治、遵規則，更容易達到工作目標，獲得良好的社會評價。

文章來源：中公教育北京分校

第三篇：2012年公開選拔縣級領導干部案例分析題及解析

2012年公開選拔縣(處)級領導干部最新案例分析題及解析胡錦濤總書記在黨的十七屆五中全會上指出，必須深入研究和把握新形勢下群眾工作的新特點新要求，綜合運用多種有效方法，提高群眾工作的針對性和實效性。2010年以來，樂山市以點、線、面相結合的方式擴大群眾工作覆蓋面，構建干群聯系的“大溝通”機制，全市矛盾糾紛同比減少29.8%，來信來訪同比減少166批次、273人次。

民情觀察員制度：上下溝通“點對點”

針對群眾反映問題渠道單一，黨委、政府與群眾溝通渠道不暢的情況，樂山市推行“民情觀察員”制度，實現了“點對點”的民意快速直通。一是突出代表性，選好代話人。我們從社會各階層、各方面聘請責任心強、有一定威望和知識水平的民情觀察員630余名。他們不僅觀察民情，還承擔政策宣傳員、民意調查員、維穩信息員、信訪接待員等重要角色。二是突出針對性，為群眾代言。作為黨委、政府的“代言人”和人民群眾的“代話人”，他們將黨委、政府的重大決策部署和群眾意見多、呼聲大的問題作為“代言”“代話”的重點，實現“上情下達”、“下情上達”。三是突出實效性，話后有回音。對民情觀察員反映的具體問題，群眾工作部門及時以“社情民意交辦單”的形式交由相關部門辦理，并在規定時限內反饋；對于普遍性的問題和意見建議，定期編輯《社情民意》簡報送市委、市政府領導參閱，促進問題解決。2010年以來，群眾工作部門收集社情民意信息521條，并做到事事有著落。網絡對話制度：交流互動“線對線”

目前，樂山網民人數達100余萬人，占全市總人口的1/3。我們深入研究網上輿論引導的特點和規律，在全市建立“網絡對話”制度，架起了溝通的橋梁。一是設立“群眾意見建議網上受理中心”，搭建民意收集平臺。按照“群眾訴求網上分送、責任單位網上認領、辦理結果網上回復、辦理效果網上監督”的原則，收集群眾意見，辦理群眾訴求，并進行滿意度調查。2010年以來，共收到群眾意見建議3500余條。二是設立網絡“社區會客廳”，搭建干群溝通平臺。圍繞市民關心、網民關注的熱點問題，定期邀請相關部門負責人與群眾網上直接對話交流。2010年以來，市領導及相關部門負責人先后20余次就干部選拔、城市建設等熱點問題與網民在線交流，參與網友累計達15萬人次。三是設立“重要決策網上咨詢”與“重大事項網上公示”欄目，搭建民智匯聚平臺。黨委、政府作出重大決策或公布重大事項前，利用網絡進行咨詢和評估，促進民主決策、科學決策。在制定“十二五”規劃過程中，市委、市政府開辟專欄、公布郵箱，開展網絡對話和“金點子”征集活動，共收到群眾意見建議2500余條，較好地實現了群眾路線、專家路線與干部路線的有機結合。

基層夜話制度：沉下身子“面對面”

城鎮化加速推進改變著人們的生產生活方式，“早出晚歸”成為一種常態，基層干部與群眾的聯系溝通出現“時間錯位”。為此，我們建立“基層夜話”制度，利用晚上時間，干部與群眾面對面話政策、話發展、話民生、話和諧。一是上下聯動，多方參與。村和社區按照因地制宜、方便群眾的原則設立基層夜話站，每月開展1—2次夜話活動，圍繞群眾關注的問題確定活動主題，建好“夜話臺賬”，記好“民情日記”；鄉鎮（街道）定期檢查活動開展情況，督導活動深入開展；市、縣相關職能部門主動參與，上下聯動，切實幫助解決各種困難和問題。二是積極穩妥，解決問題。對群眾反映的問題和建議，我們堅持能夠現場解決的現場解決；不能現場解決的，及時研究，限時解決；確實不能解決的，做好解釋工作，爭取群眾理解。同時，建立辦理事項公示制度，通過回音壁、公示欄等形式對問題辦理情況進行公示。三是領導帶動，作好表率。去年“七·一”前夕，市委班子成員分別深入聯系點，參加基層黨員干部群眾“夜話交流”，協調解決“老、大、難”問題30余個，受到廣大群眾的熱烈歡迎。群眾生活月制度：關注民生“心連心”

針對樂山城鄉差別大、部分群眾生產生活難題多的實際，我們建立了“群眾生活月”制度，每年用一個月時間組織各級領導干部集中調研群眾生活，解決突出問題。一是確定主題。根據工作重點和群眾反映強烈的熱點問題，確定一個活動主題，集中力量解決突出問題。二是走訪調研。領導帶頭，干部參與，深入農村、企業、社區，宣傳政策、走訪群眾，收集意見建議。三是帶案下訪。將比較突出的信訪案件分類梳理，明確責任領導和牽頭部門，在活動中帶案下訪，深入一線了解情況，面對面解決問題，真正將矛盾化解在基層。四是分類解決。調研后，對意見建議梳理匯總，做到解決問題時間、人員、責任“三個落實”。在2010年5月開展的“群眾生活月”活動中，我們組織了11個調研組，集中解決群眾困難問題3500多個，修路、就醫、入學等一批突出問題得到有效解決。便民服務制度：便捷高效“人對人”主動服務是最有效的溝通。為方便群眾辦理審批、登記等民生事項，我們積極構建全面覆蓋的便民服務網絡，將政務服務延伸到群眾“家門口”，實現了“群眾動嘴、干部跑腿”。一是服務網絡立體化。建立市、縣、鄉、村、組五級便民服務網絡。在市、縣兩級建設標準化政務服務中心，在鄉鎮（街道）建設便民服務中心，在村（社區）設立便民服務站，在村（居民小組）配備便民代辦員，實現政務服務全覆蓋。二是服務標準規范化。通過委托授權，將市、縣兩級部門部分職能下放到鄉鎮（街道），整合形成48個民生服務項目，實行開放式辦公、窗口式服務，極大地方便了群眾。三是服務職能多樣化。各級便民服務網絡逐步增加水電氣費繳納、法律服務、心理疏導等便民項目。

群眾參與干部考評制度：成效檢驗“實打實”

“大溝通”機制的成效如何、群眾工作的效果如何、干部的工作業績如何，都需要由廣大群眾來評價、檢驗。為此，我們探索建立了群眾參與干部考評制度，落實群眾對領導班子和領導干部的監督權及評價權。一是合理確定考評人員?？荚u人員主要由基層干部，黨代表、人大代表、政協委員，工作“服務對象”，普通群眾等四類人員組成，突出參與考評人員的廣泛性、代表性、知情性。二是科學設置考評程序?？荚u主要分為大會述職、民主測評、個別談話三個程序，確?？荚u結果更加全面、客觀、準確。三是將考評結果作為選拔使用干部的重要依據。對“優秀”得票率超過90%的領導干部，優先提拔使用；對“不稱職、不了解”得票率超過50%的領導干部，進行誡勉談話或組織調整。

第四篇：公開選拔領導干部考試筆試模擬題(分析題)及答案

一、某縣決定到A村建造火葬場，找來了專家論證，征求了村支兩委的意見，村支兩委認為這是縣里對A村的關心，可以拿到項目，發展經濟。但是該村的村民知道后，認為破壞了風水，不吉利，不斷到鄉政府上訪，鄉政府為了平息事態，派出所民警來維護秩序，但造成了大規模的沖突，并打傷了警察?？h委、縣政府非常重視這件事，馬上派出工作組協調。

請問：（1）如果你是工作組的負責人怎么協調這次事件？（2）從這件事情得出什么教訓？

答案：（1）如果我是工作組長，我應該充分認識到，安全穩定工作無小事。當前我國正處在社會轉型期和矛盾凸顯期，新情況新問題層除不窮，有效化解群眾訴求，維護社會穩定，促進經濟發展，是新形勢下做好農村工作的重中之中。在具體處理過程中注意以下策略和步驟：

第一、作為工作組長，以身作則，第一時間到達現場，在第一線做工作，“靠前掌控?！睉皶r將現場情況向縣委、政府匯報，并立即啟動公共突發事件應急預案。

第二、注意就事論事。不對群體事件作“過度政治化”解讀，不輕率地將群體性事件定性為“敵我矛盾”，不將群眾的集體行為視為是與政府的對抗行動，且有針對性地解決群眾的有關利益訴求。

第三、慎用警力。盡是量不與群眾發生直接對抗、沖突。在“妥協”和“壓制”之間拿捏尺寸，該“柔軟”的，“身段要柔軟”，該“強硬”的，當然也要“強硬”，已經發生了肢體沖突，就要果斷處罰，將肇事者繩之以法，迅速控制現場局勢。

（2）從這件事我們應該吸取的教訓是：

第一、堅持正確的群眾觀，要把群眾利益作為工作的出發點和落腳點，正確對待群眾訴求，必須堅持以人為本的原則把群眾需要作為第一訴求。群眾利益無小事。促進農村經濟發展和農民持續增收，必須堅持

1以人為本，始終把維護廣大人民群眾的根本利益作為一切工作的出發點和落腳點。

第二、堅持決策的民主化、法治化和科學化。需要召開村民大會或村民代表大會的，必須要按程序召開，充分聽取不同意見，考慮到方方面面的因素，以決策的民主化、法治化來保證決策的科學化。問政于民，問計于民，問需于民是我們做好群眾工作的根本方法。

第三、提高廣大農民的科技意識和法律意識。進一步加強農村科學技術及法律法規的普及和宣傳，特別是在牽涉到建火葬場這種十分敏感的問題上，尤其要注意做好前期的宣傳、發動和說服工作。

第四、加強基層黨組織建設，提高農村“兩委”班子的綜合素質能力，為促進農村經濟發展提供組織保障。

第五、完善信訪體制機制，暢通信訪渠道。進一步轉變工作作風，變上訪為下訪。

二、某局某科共有5名同志，1名科長、1名副科長和3名干部，該科因科長在國外考察學習，日出工作由副科長主持。某天上午8點鐘，該科副科長一上班就遇到以下幾件事：

1．科里一名干部在上班途中被摩托車撞倒后昏迷，現正在醫院搶救。

2．辦公桌上放著五份需要處理的公文，其中包括一份急件。

3．局辦公室通知：一是接到市政府信訪辦電話，有十幾位下崗職工正在信訪辦上訪。因涉及你科的業務，經請示局長同意，請你們馬上派一名同志去協助處理；二是軍分區政治部來邀請函，上午9時召開慶“八一”軍政座談會，分管副局長批示你科派一名同志參加。

4．大學里最要好的同學發來傳真，他乘坐的飛機既將于上午10時抵達。

5．局機關黨委通知，上午8時30分局黨組中心組學習江澤民總書記“七一”講話，要求各科科長參加。

假如你就是該科副科長，你將如何處理？請簡要說明處理原則和方法。

參考答案及評分標準(20分)

(一)原則：要按照先重后輕、先急后緩、先公后私的原則，合理安排人員，完成工作任務。(4分)

(二)方法：1．向分管副局長匯報群眾上訪和下屬被撞事件，請示處理意見，然后就中心組學習之事向局黨組請假。(3分)

2．馬上召集科里的同志開會，通報情況并按照分管副局長的意見，安排工作任務：

(1)派一名干部立即去醫院并通知家屬，協助醫院全力搶救。(3分)

(2)請另一名干部去參加軍政座談會，會后即去醫院、交警部門協助警方調查處理事故。(3分)

(3)自己去接待群眾上訪，協助有關部門做好工作。(3分)

按照以上安排，會后立即行動。

3．快速地瀏覽公文，迅速地處理急件，其余的待后處理。(2分)

4．馬上去信訪辦。條件許可的話，打電話給同學向他解釋，請他先住下來。(2分)

(三)其他合理的處理原則和辦法也可酌情給分。

三、簡答題（每題6分，共24分）

1．簡述基層黨務管理體制類型。

2．黨的基層組織在黨的建設中處于什么地位？

3．黨風和社會風氣有什么區別和聯系？

4．處理中國共產黨同各國共產黨及其他政黨關系的原則是什么？ 答案：1．（1）交叉型。黨務管理機構、職能部門與行政機關的部門合一，兩個牌子，兩個職能，人員合一。如有的統一歸口為政治部；有的黨政辦公室兩個牌子，一套人員，各有分工和側重。（2）綜合型。

在黨委領導下黨務管理采用建立綜合辦事機構的辦公運作方式。成立黨委大辦公室，黨的宣傳、組織、統戰諸方面黨委工作均在一個辦事機構內，人員分工上有側重。（3）分設型。在黨委領導下黨務管理工作采用分設幾個辦事部門分頭運作的方式。如分設宣傳部、組織部。辦公室等等，分別負責黨委某一方面工作，互相配合形成一個完整的管理體制。（4）復合型。一些在行政、業務上直屬國家某部委，而黨的關系則屬地化，歸當地黨委領導，黨務管理工作也受所在地的黨組織領導。但為了使黨務工作與業務工作更好地結合，貫徹部委工作部署，也與所屬部委黨務管理職能部門建立一定聯系及指導關系，出現管理體制上的復合型，或稱為雙重型。

2．黨的基層組織是黨在社會基層組織中的戰斗堡壘，是黨的全部工作和戰斗力的基礎。黨的基層組織是黨鞏固和發展的組織基礎，是黨聯系群眾的橋梁和紐帶，是實現黨的領導的重要環節。

3．黨風和社會風氣既有區別，又有聯系。由于執政黨的歷史地位所決定，在我國社會道德風尚結構各種因素的關系中，黨風居于核心地位，它對社會風氣有引導、制約和決定的作用，黨風和社會風氣又相互影響，不好的社會風氣是影響黨風不正的一個因素。

4、處理中國共產黨同各國共產黨和其他政黨關系的原則是：要堅持在獨立自主、完全平等、互相尊重、互不干涉內部事務原則的基礎上，同一切愿與我黨交往的各國政黨發展新型黨際交流和合作關系，促進國家關系發展。

四、某局機關因工作需要，新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務人員全部轉到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調進5位工作人員。這樣，一個14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領導其他13人開展工作。開始倒

沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協調還是指導監督、對外聯絡，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責，每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內部開始鬧矛盾，與其他處室也發生了不少沖突。

在這種情況下，局領導決定調出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內部組織機構，處下設置四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調得力干將，再從原來的局辦公室選調兩位主任科員任行政處副處長，在業務處選調3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原13名工作人員中產生。王強采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個19人的行政處在三位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認為王強經常越權亂指揮，他們的工作沒法開展；有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關系緊張復雜，而且大家都沒干勁。王處長帶來的幾個人也要求調回原處室。在這種情況下王強只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作？

問：李佳和王強失敗的主要原因是什么？應如何改進？

【答案要點】：

（1）李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設計的基本要求和原則，也就是說設計管理層次和控制幅度不合理。

（2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒有體現出分權管理原則；其二是管理幅度過寬，1：13的幅度嚴重失衡。

（3）王強的問題是：第一，橫向部門設置過多；第二，官多兵少，機構頭重腳輕；第三，領導方法不當，過于攬權，管得太寬太細，影響中層干部積極性。

（4）正確的做法應當是：第一，設計組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應以管理事務的難易程度為前提；第三，設計控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對象的素質等因素。

第五篇：公開選拔領導干部案例分析及答案一

公開選拔領導干部案例分析及答案一

某局機關因工作需要，新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務人員全部轉到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調進5位工作人員。這樣，一個14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領導其他13人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協調還是指導監督、對外聯絡，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責，每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內部開始鬧矛盾，與其他處室也發生了不少沖突。

在這種情況下，局領導決定調出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內部組織機構，處下設置四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調得力干將，再從原來的局辦公室選調兩位主任科員任行政處副處長，在業務處選調3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原13名工作人員中產生。王強采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個19人的行政處在三位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認為王強經常越權亂指揮，他們的工作沒法開展；有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關系緊張復雜，而且大家都沒干勁。王處長帶來的幾個人也要求調回原處室。在這種情況下王強只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作？

問：李佳和王強失敗的主要原因是什么？應如何改進？

【答案要點】：

（1）李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設計的基本要求和原則，也就是說設計管理層次和控制幅度不合理。

（2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒有體現出分權管理原則；其二是管理幅度過寬，1：13的幅度嚴重失衡。

（3）王強的問題是：第一，橫向部門設置過多；第二，官多兵少，機構頭重腳輕；第三，領導方法不當，過于攬權，管得太寬太細，影響中層干部積極性。

（4）正確的做法應當是：第一，設計組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應以管理事務的難易程度為前提；第三，設計控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對象的素質等因素。