第一篇：化妝品KPI考核細(xì)則(PMC)

供應(yīng)鏈計劃部KPI考核補(bǔ)充細(xì)則（PMC）

扣分項：

1.每月生產(chǎn)計劃和包材計劃延遲一天扣1分。

2.每月生產(chǎn)計劃和包材計劃沒有按要求完成一次扣1分。

3.《銷售渠道備貨計劃及下單確認(rèn)表》沒及時要回、或者不完善扣0.5分。

4.沒按時回復(fù)客服缺貨信息一次扣1分。

5.沒有及時回復(fù)加工廠欠包材信息一次扣1分

6.沒按時排生產(chǎn)周排程表一次扣1分。

7.生產(chǎn)總進(jìn)度表：錯誤一次最低扣0.5分，沒有及時錄入一次扣1分。

8.政策性產(chǎn)品進(jìn)度表：錯誤一次最低扣0.5分，沒有及時完成一次扣1分

9.新產(chǎn)品進(jìn)度表：錯誤一次最低扣0.5分，沒有及時完成一次扣1分

10.申購單：錯誤一次最低扣0.5分，沒有及時錄入一次扣1分。

11.政策性產(chǎn)品和新產(chǎn)品沒有及時下單導(dǎo)致延遲交貨一天扣1分。

12.加工廠的的庫存表沒有及時傳回來一次扣0.5分

13.渠道事務(wù)在自己權(quán)限范圍內(nèi)沒有處理的事情一次扣1分，處理后需要別人二次處理的扣2分。

14.信息數(shù)據(jù)傳遞不到位或不及時扣1分，（如相關(guān)單據(jù)或數(shù)據(jù)表格沒有及時給到相關(guān)的崗位）

15.其他部門或其他個人投訴：最低一次扣1分。

16.溝通不暢導(dǎo)致重復(fù)工作：一次扣1分（不管什么原因）

17.周計劃及周總結(jié)沒按時完成一次扣1分。

18.沒有按時完成上級交派的任務(wù)且無正當(dāng)理由一次扣1分。

19.工作溝通時態(tài)度不好（令人感到不適）一次扣1分。

20.工作銜接時，不積極配合他人工作（包括有意無意的拖延、搪塞、拒絕等）一次扣1分。加分項：

1.季度內(nèi)無單據(jù)、表格數(shù)據(jù)錯誤加2分

2.及時發(fā)現(xiàn)其他人的錯誤或問題加1分。

3.積極幫助別人的工作一次加1分

4.季度內(nèi)無其他部門或其他人員投訴加1分

5.自己負(fù)責(zé)的份內(nèi)工作無需別人支援，能全部保質(zhì)保量完成加2分

6.提出合理化建議一次加0.5分，合理化建議被采納加2分。合理化建議被采納且給公司或部門帶來利益加5分。

7.培訓(xùn)新員工加1分，被培訓(xùn)的新員工能在一個內(nèi)勝任工作加3分。

8.遇到問題積極主動找相關(guān)責(zé)任人溝通加1分，如能及時解決加2分。

9.上級交辦的任務(wù)能保質(zhì)保量完成加2分

10.除自己份內(nèi)工作外，另完成份外工作每項次加2分。

說明：

以上KPI考核補(bǔ)充細(xì)則的扣分和加分項如與《季度考核目標(biāo)表》重復(fù)的以本細(xì)則為準(zhǔn)。本細(xì)則的扣分和加分從《季度考核目標(biāo)表》的總分中增減。

第二篇：化妝品有限公司KPI考核流程圖

雅倩公司 KPI 考核流程圖
流程圖
設(shè)定 KPI 計劃

附件一

權(quán)責(zé)人員或單位
被考核員工 上級直接主管

相關(guān)表單

月度工作計劃表(KPI-001)

轉(zhuǎn) 入 KPI 考核表

提交人 評會

上級直接主管 部門負(fù)責(zé)人 人評會

月度工作計劃表(KPI-001)目標(biāo)責(zé)任中心 KPI 個人考核表(KPI-002)

人力資源/行 政部 KPI 小組 存檔

人力資源/行政部 KPI 小組

月度工作計劃表(KPI-001)目標(biāo)責(zé)任中心 KPI 個人考核表(KPI-002)主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表(KPI-003-1)非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核 表(KPI-003-2)

自評

被考核員工

核定

上級直接主管 部門負(fù)責(zé)人 人評會

月度工作計劃表(KPI-001)目 標(biāo) 責(zé) 任 中 心 KPI 個 人 考 核 表(KPI-002)主管人員綜合能力表 現(xiàn)考核表(KPI-003-1)

匯總考核 結(jié)果

人力資源/行政 部 KPI 小組

月度工作計劃表(KPI-001)目 標(biāo) 責(zé) 任 中 心 KPI 個 人 考 核 表(KPI-002)主管人員綜合能力表 現(xiàn)考核表(KPI-003-1)非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表(KPI-003-2)部門月份考績匯總表(KPI-007)

計算薪資

人力資源/行 政部薪酬處

部門月份考績匯總表(KPI-007)

第三篇：采購KPI考核

采購考核KPI 采購部部門人員考核KPI共包含以下七個方面：

一、供應(yīng)商管理：

二、采購質(zhì)量管理：

三、采購價格管理：

四、新材料替代，新設(shè)備、新工藝推廣：

五、計劃管理：

六、信息收集與分析

七、其它

一、供應(yīng)商管理：

（1）供應(yīng)商開發(fā)：。按照供應(yīng)商開發(fā)目標(biāo)計劃（見明細(xì)），按時間完成開發(fā)目標(biāo)，新供應(yīng)商連續(xù)供應(yīng)三個月，按照供應(yīng)商評價制度評價為B級以上，一次性給予200元獎勵；未按時完成供應(yīng)商開發(fā)計劃，每個負(fù)激勵50元，未完成開發(fā)計劃的負(fù)激勵200元。

（2）供應(yīng)商評價：按照供應(yīng)商評價管理制度，每月28日前完成當(dāng)月實現(xiàn)供貨的合格供方評價，少評價一個負(fù)激勵30元。

（3）供應(yīng)商檔案：按照新供方開發(fā)程序?qū)λ泻细窆?yīng)商建立檔案庫，每個檔案包括企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、供方認(rèn)證審核表---查驗供方的營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)證及企業(yè)簡介等資料，了解其生產(chǎn)能力、生產(chǎn)設(shè)備能力、產(chǎn)品檢測手段和檢測能力以及客戶管理供貨能力。產(chǎn)品采用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量管理狀況、質(zhì)量體系認(rèn)證情況、技術(shù)條件及產(chǎn)品檢驗驗證情況和過程質(zhì)量控制等。供方樣品檢驗合格單、型式試驗報告、質(zhì)量管理體系報告及按照國際環(huán)保要求或其他強(qiáng)制性要求的體系報告等。每人所分管的所有材料合格供應(yīng)商要求全部建檔，其中原材料要求必須提供企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、型式實驗報告、樣品檢驗合格報告。收集不齊全的，主要材料主要供應(yīng)商出現(xiàn)一個扣50元，其它出現(xiàn)一個扣10-30元不等。對于每一個供應(yīng)商以前提供資料發(fā)生變化的要及時充實到供應(yīng)商檔案中。對供應(yīng)商檔案動態(tài)補(bǔ)充及完整性考核，每半年考核一次，檔案不斷充實完整的每一個供應(yīng)商加10元，最高加200元。反之，每一個供應(yīng)商扣10元，最高扣200元。

二、采購質(zhì)量管理：

（1）進(jìn)貨檢驗合格率98.5%：計算公式：進(jìn)貨檢驗合格率=進(jìn)貨合格批次/進(jìn)貨總批次，數(shù)據(jù)來源為品質(zhì)部不合格報告和ERP進(jìn)貨統(tǒng)計數(shù)據(jù)，每低0.2%負(fù)激勵50元。由于質(zhì)量問題退貨，從而影響生產(chǎn)或銷售的每次對業(yè)務(wù)員負(fù)激勵200元。

（2）需退貨產(chǎn)品必須自進(jìn)貨到廠之日起15個工作日退出倉庫，如特殊情況不能按時退貨的需要提出申請，申請時須注明最后退貨日期，否則每拖延一個工作日處罰責(zé)任人100元。

（3）質(zhì)量協(xié)議簽訂率100%，能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)部標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量文本的按照質(zhì)量文本簽訂，不能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)文本的必須在合同中體現(xiàn)質(zhì)量協(xié)議條款，否則發(fā)現(xiàn)一個扣50元。（4）質(zhì)量問題的解決：每月要對質(zhì)量問題反饋進(jìn)行分析匯總通報，未按計劃解決的每項扣100元。

三、采購價格管理：

（1）與供應(yīng)商通過談判議價降價的（因市場原因自然下降的除外）指的是市場變化不靈敏，長期穩(wěn)定不降的材料；一次獎勵100元。采購價格的比較是指綜合采購成本的比較。包括運(yùn)費(fèi)、稅率、結(jié)算方式和時間以及其他雜費(fèi)等因素，最終折算成資金成本核算出相同標(biāo)準(zhǔn)的價格進(jìn)行比較。

（2）為使采購的A類物資能與市場變化一致，要求業(yè)務(wù)人員適時關(guān)注采購物資的市場變化情況，在市場降價時能及時跟上調(diào)整材料價格。對于頻繁采購長期供應(yīng)A類物資的供應(yīng)商要求一個季度對所采購的物資價格與市場做比較，最少有3家供應(yīng)商做對比，并與現(xiàn)在供應(yīng)商議價。按要求完成的，一次獎勵50元；不符合要求的，一次扣50元。

（3）對于采購的備品配件等零星物資如果經(jīng)發(fā)現(xiàn)相同品質(zhì)的同種物資（可以明確判斷出的）當(dāng)前采購價格高于市場中其它供應(yīng)商報價的20%，要求原業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人將損失從供應(yīng)商處追討回來，并且扣罰當(dāng)事人100元；不能追討回來的扣罰當(dāng)事人高于市場價值總額的10%，不足100元的按100元扣罰。

四、新材料替代，新設(shè)備、新工藝推廣：（1）業(yè)務(wù)員應(yīng)廣泛獲取各地區(qū)各種材料的信息，與技術(shù)人員充分溝通，提供替代材料或低成本的、低等級的符合公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的材料。業(yè)務(wù)員對所分管的各種材料了解貨源所在地，并且能全部提供樣品，以便公司技術(shù)人員分析開發(fā)試驗。替代成功后，按3個月的節(jié)約總額的5%予以獎勵。

（2）新設(shè)備、新工藝推廣：業(yè)務(wù)員有義務(wù)收集新設(shè)備、新工藝信息，并與技術(shù)、工藝、設(shè)備人員溝通，不斷推出新設(shè)備新工藝從而間接降低成本，經(jīng)公司驗證能夠采用的，由此降低的成本經(jīng)其他部門測算后按照5%予以獎勵。

五、采購計劃管理

（1）按采購周期應(yīng)按時到貨而未到貨的，一次扣200元。

（2）因生產(chǎn)或銷售需要，緊急臨時采購未按采購部門確定的預(yù)期到貨的，一次扣100元。

（3）各部門所報采購計劃，如出現(xiàn)在采購計劃執(zhí)行過程中漏報或錯購每出現(xiàn)一次扣100元，由于錯購造成對公司的損失由責(zé)任人自行承擔(dān)（因提報部門所報型號不清造成的除外）。

六、信息收集與分析：

（1）每月25日采購員上交一份其第一負(fù)責(zé)的A、B類材料及其它大類物資（如鋼材等）的市場分析報告。分析報告包含以下內(nèi)容：a、上游原料的情況，下游客戶的需求情況。b、影響市場價格的因素分析。c、現(xiàn)有供應(yīng)商的價格情況，周邊的市場情況。d、后市預(yù)測。每個月開會對上個月每個人所寫的信息報告現(xiàn)場作出評價，有兩項以上物資預(yù)測準(zhǔn)確給予獎勵50元。不能按時上交和明顯敷衍了事的扣30元。對于價格比較穩(wěn)定不是頻繁發(fā)生變化的，月度報告不列入考核，但市場發(fā)生變化時能提前預(yù)測和反應(yīng)出來的，獎勵50元。

（2）獲取競爭對手的采購信息，比較可靠的形成書面上報，關(guān)于主要競爭對手的信息上報一次獎勵50元。

（3）對于所采購的物資如設(shè)備、關(guān)鍵常用配件等能提供行業(yè)供應(yīng)市場、公司現(xiàn)狀分析及采購策略等報告的，分析得真實可靠的，提供一份獎勵100元。

七、其它

（1）客戶投訴：客戶投訴包括內(nèi)部客戶投訴和外部客戶投訴，經(jīng)落實屬實的，發(fā)生一次投訴對相關(guān)責(zé)任人扣50元。（3）合理化建議：每人每季度至少一項，否則扣100元。

（4）專業(yè)知識考核：關(guān)于材料知識及采購基礎(chǔ)專業(yè)知識原則上一年考核兩次（根據(jù)時時間間情況隨機(jī)安排），考核結(jié)果與積分掛鉤。得分在85分以上且前兩名分別獎勵200元、100元；得分在70分以下且排名末三位的分別扣200元、100元、50元。

供應(yīng)公司 2009-02-04

第四篇：PMC工作考核

產(chǎn)能的分析主要針對以下 幾個方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負(fù)荷能力）

生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)

荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)

計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡

性循環(huán)。

第五篇：KPI考核指標(biāo)考核辦法

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

XXXXXXXX有限公司

KPI績效考核指標(biāo)

作業(yè)指導(dǎo)書

2010年8月

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

前 言

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。

為配合公司KPI績效管理體系的建立，保證組織實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，確保財務(wù)類(主要目標(biāo))、管理指標(biāo)、否決類指標(biāo)考核定義解釋規(guī)范準(zhǔn)確，使績效考核有據(jù)可依,特編制本作業(yè)指導(dǎo)書。

事業(yè)部KPI績效考核周期為每月考核一次，職能部門每季度考核一次，考核總評。管理類指標(biāo)（G）最終計算根據(jù)各考核期平均分計得，同類項目當(dāng)年考核再次發(fā)生問題按該項目權(quán)重的150%扣分。否決類指標(biāo)（K）當(dāng)年發(fā)生一次即統(tǒng)計一次。

對事業(yè)部考核，由各指標(biāo)歸口管理職能部門負(fù)責(zé)考核，考核數(shù)據(jù)報人力資源部統(tǒng)計匯總后反饋至各部門，并按照《經(jīng)營責(zé)任書》計算承包方代表和承包方工資總額。

對各職能部室考核，具體由公司績效考核工作小組實施（公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門進(jìn)行考核），考核數(shù)據(jù)由人力資源部統(tǒng)計匯總，并報公司相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)和公司總裁審閱后，反饋至各部室，并按照考核標(biāo)準(zhǔn)計算各部門KPI績效考核得分，與部門員工績效工資掛鉤。

KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中所涉及的定量指標(biāo)，按照實際完成的業(yè)績進(jìn)行匯總統(tǒng)計；KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中所涉及的定性指標(biāo)，結(jié)果低于計劃指標(biāo)的，按實際進(jìn)行匯總統(tǒng)計，結(jié)果高于計劃指標(biāo)的，按完成計劃的100%進(jìn)行匯總統(tǒng)計。

一、財務(wù)類指標(biāo)

1、稅后利潤指標(biāo)完成率

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查稅后利潤考核指標(biāo)完成情況的一種統(tǒng)計指標(biāo)，即實際稅后利潤完成數(shù)與利潤考核指標(biāo)數(shù)之比。月度稅后利潤指標(biāo)考核的指標(biāo)值是根據(jù)分解的月度計劃，考核累計計劃完成率。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際稅后利潤指標(biāo)完成數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

計算公式：(報告期實際稅后利潤完成數(shù)÷報告期稅后利潤考核指標(biāo)數(shù))×100%。統(tǒng)計口徑：

1）當(dāng)月利潤指標(biāo)完成率=(當(dāng)月實際利潤完成數(shù)÷當(dāng)月利潤指標(biāo)考核)×100%。

2）月度累計稅后利潤指標(biāo)完成率=(報告期實際利潤完成數(shù)÷報告期利潤指標(biāo)考核)×100%。3）稅后利潤指標(biāo)完成率=(實際利潤完成數(shù)÷利潤指標(biāo)考核)×100%。

2、主營銷售收入（不含稅）指標(biāo)完成率

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查被考核部門主營銷售收入考核指標(biāo)完成情況的一種統(tǒng)計指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達(dá)到檢查和督促部門完成主營銷售收入的一種考核方法，即實際完成主營銷售收入數(shù)與主營銷售收入考核指標(biāo)數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際銷售收入完成數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

計算公式：(報告期實際主營銷售收入完成數(shù)÷報告期主營銷售收入考核指標(biāo)數(shù))×100%。

統(tǒng)計口徑：

1）當(dāng)月銷售收入指標(biāo)完成率=(當(dāng)月實際銷售收入數(shù)÷當(dāng)月銷售收入指標(biāo)考核數(shù))×100%。2）月度累計主營銷售收入指標(biāo)完成率=(報告期實際主營銷售收入數(shù)÷報告期主營銷售收入指標(biāo)考核數(shù))×100%。

3）主營銷售收入指標(biāo)完成率=(主營銷售收入數(shù)÷主營銷售收入計劃指標(biāo))×100%。

3、收款計劃完成率（應(yīng)收帳款降低率）

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查被考核部門收款計劃完成情況的一種統(tǒng)計指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達(dá)到檢查和控制部門應(yīng)收款的一種考核方法。月度收款計劃是根據(jù)公司月度經(jīng)營分析會議核定的被考核部門收款計劃，對其收款計劃完成率進(jìn)行月度考核。正常應(yīng)收賬款按合同約定的收款期限進(jìn)行考核；特殊合同按預(yù)算計劃進(jìn)行考核；計劃外回收資金，分子、分母同時增加。上月未完成的應(yīng)收賬款，繼續(xù)列入當(dāng)月收款計劃。收款計劃完成率為各月平均值，年終對全年目標(biāo)進(jìn)行結(jié)算考核。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門實際收款計劃情況進(jìn)行統(tǒng)計、分析和考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

計算公式：報告期（當(dāng)月實際回收資金 ÷ 當(dāng)月計劃回收資金）÷ 收款計劃完成率考核指標(biāo)×100%。

統(tǒng)計口徑：

1)月度收款計劃完成率=（當(dāng)月實際回收資金 ÷ 當(dāng)月計劃回收資金）÷ 收款計劃完成率考核指標(biāo)×100%。

2)應(yīng)收賬款控制率指標(biāo)完成率= ∑ 月度收款計劃完成率得分 / 12

4、現(xiàn)金凈流量完成率（庫存資金降低率）

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查營運(yùn)資金流入和流出之差的一種統(tǒng)計指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達(dá)到檢查和督促部門現(xiàn)金凈流量指標(biāo)執(zhí)行情況的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的營運(yùn)資金流入和流出實際情況與利潤進(jìn)行統(tǒng)計、分析在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

計算公式：（全年營運(yùn)資金總流入 － 全年營運(yùn)資金總流出）÷ 利潤總額 × 100%。統(tǒng)計口徑：

現(xiàn)金凈流量完成率 =（全年營運(yùn)資金總流入 － 全年營運(yùn)資金總流出）÷ 利潤總額 × 100%。

5、費(fèi)用預(yù)算計劃控制率（應(yīng)歸于管理類指標(biāo)！）

指標(biāo)解釋：是指通過對費(fèi)用預(yù)算計劃執(zhí)行情況的計算，來達(dá)到檢查和控制費(fèi)用成本之目的一種統(tǒng)計方法，即實際費(fèi)用支出與計劃費(fèi)用之比。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際支出情況與預(yù)算費(fèi)用對比統(tǒng)計分析和考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

計算公式：預(yù)算費(fèi)用計劃控制率=(報告期實際費(fèi)用支出÷報告期計劃費(fèi)用額)×100%。統(tǒng)計口徑：計劃外特批費(fèi)用不列入考核范圍。

1）當(dāng)月費(fèi)用預(yù)算計劃控制率 =(當(dāng)月費(fèi)用預(yù)算計劃數(shù)÷當(dāng)月費(fèi)用發(fā)生數(shù))×100%。2）月度累計費(fèi)用預(yù)算計劃控制率 =(累計費(fèi)用預(yù)算計劃數(shù)÷累計費(fèi)用發(fā)生數(shù))×100%。3）費(fèi)用預(yù)算計劃控制率 =(費(fèi)用預(yù)算計劃數(shù)÷費(fèi)用發(fā)生數(shù))×100%。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

二、管理類指標(biāo)

備注說明：（衡量標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)減分時，最多減分至本項目分值，即本項目未完成不得分）

1、財務(wù)預(yù)算及執(zhí)行情況管理

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)精細(xì)化管理要求，對被考核部門編制的財務(wù)預(yù)算計劃的準(zhǔn)確性和及時性進(jìn)行評價，考核其財務(wù)預(yù)算計劃完成執(zhí)行情況的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司資產(chǎn)財務(wù)部負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行考核；企劃投資部負(fù)責(zé)對資產(chǎn)財務(wù)部進(jìn)行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，加強(qiáng)精細(xì)化管理，確保財務(wù)預(yù)算計劃的全面完成。衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）在規(guī)定時限內(nèi)未上報（提供）財務(wù)預(yù)算計劃（財務(wù)預(yù)算資料），每次減 0.5分

1）在規(guī)定時限內(nèi)未上報財務(wù)預(yù)算計劃及執(zhí)行情況每次，減 1.0分 2）財務(wù)預(yù)算計劃（財務(wù)預(yù)算資料）每出現(xiàn)一處差錯，減 0.5 分 2)財務(wù)預(yù)算計劃及執(zhí)行情況每出現(xiàn)一處差錯，減 0.5 分 3）未按時提供財務(wù)預(yù)算分析報告或分析不切合實際 減 1分 3)未按時提供各種財務(wù)資料(財務(wù)部有明確要求的),減 2.0分 4）當(dāng)月各類財務(wù)預(yù)算計劃累計數(shù)完成率小于1，減 1-3分（注：各類財務(wù)預(yù)算計劃累計完成率= 稅后利潤完成率×50% +銷售收入完成率 ×30%+收款計劃完成率達(dá)標(biāo) ×20%）；當(dāng)月各類財務(wù)預(yù)算計劃累計數(shù)完成率大于等于1）

（注：各類財務(wù)預(yù)算計劃累計完成率= 稅后利潤完成率×66.6% + 應(yīng)收賬款控制率完成率×20% + 存貨控制率完成率 ×6.7% + 銷售收入完成率 ×6.7%）

5)預(yù)算計劃準(zhǔn)確率在85%以下，減 1-3分

執(zhí)行情況匯總準(zhǔn)確率在95%以下，減 1-3分

2、技術(shù)質(zhì)量管理

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)各被考核部門技術(shù)質(zhì)量管理特性，分別選定新產(chǎn)品項目立項及開發(fā)管理、內(nèi)部質(zhì)量管理體系運(yùn)行管理、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量成本管理等要求，對被考核部門新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)程按照任務(wù)書要求進(jìn)行考核檢查；通過抽查統(tǒng)計分析，對被考核部門的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行考核的一種方法，以此反映新產(chǎn)品開發(fā)、項目管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量情況。

數(shù)據(jù)來源：由公司技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，加強(qiáng)對新產(chǎn)品開發(fā)項目的過程管理，確保新產(chǎn)品開發(fā)項目按時按質(zhì)完成，技術(shù)管理資料規(guī)范整理入檔，產(chǎn)品質(zhì)量滿足用戶要求，各類體系持續(xù)正常運(yùn)行。

衡量標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)各部門特性，提出不同的考核細(xì)則項目，具體細(xì)化考核項目見《經(jīng)營責(zé)任書》“07各事業(yè)部KPI考核指標(biāo)明細(xì)考核表”，減分最多不超過本項權(quán)重分值）1）未完成每1項新產(chǎn)品立項，減 1.0分

新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度脫期、每拖延10個工作日減 0.5分 新產(chǎn)品開發(fā)資料管理混亂，資料不齊全，減 2.0分 2）專利申報離考核指標(biāo)每缺 1 項，減 1.0分 3）未完成1項著作登記考核指標(biāo)，減 0.5分 4）產(chǎn)品技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化程度抽查合格率低于考核標(biāo)準(zhǔn)，減 0.5分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

5）外部質(zhì)量成本基礎(chǔ)資料不全，減 1.0 分

未對外部質(zhì)量成本進(jìn)行分析研究，減1.0分；缺改進(jìn)方案，減 0.5分 6）內(nèi)部質(zhì)量成本基礎(chǔ)資料不全，減 1.0 分

未對內(nèi)部質(zhì)量成本進(jìn)行分析研究，減1.0分；缺改進(jìn)方案，減 0.5分 7）內(nèi)審或者外審中出現(xiàn)1項嚴(yán)重不合格項，減 該項全部分 8）在規(guī)定時限內(nèi)未完成某產(chǎn)品技術(shù)合作和消化，減 1.0 分 9）在規(guī)定時限內(nèi)未完成某新產(chǎn)品銷售，減 1.0分 10）整機(jī)一次交驗合格率低于質(zhì)量指標(biāo)，減1-3分;直通率低于考核標(biāo)準(zhǔn)，減 0.5-1分 11）內(nèi)、外部顧客滿意度抽樣調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果滿意率低于90%，減 1.0分 12）政府監(jiān)督機(jī)構(gòu)抽查公司環(huán)保項目出現(xiàn)不合格項或整改項目，減 2.0分

3、某產(chǎn)品市場銷售排名

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，對被考核部門的有關(guān)產(chǎn)品按照預(yù)定市場排名目標(biāo)進(jìn)行考核，反映公司產(chǎn)品在該市場中的地位而設(shè)立的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司市場部負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，檢驗被考核的產(chǎn)品市場拓展能力和市場發(fā)展?jié)摿Γ莆赵摦a(chǎn)品在市場競爭中處于的地位和作用，激勵相關(guān)人員做大做強(qiáng)公司產(chǎn)品。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：（對相關(guān)競爭對手的銷售收入情況跟蹤調(diào)查后進(jìn)行統(tǒng)計分析后作出排名。具體細(xì)化考核項目見《經(jīng)營責(zé)任書》，減分最多不超過本項權(quán)重分值）

考核產(chǎn)品排名每低于1名減 1.0分

4、治安消防安全

4分

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司《治安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標(biāo)責(zé)任書》要求，對被考核部門貫徹執(zhí)行該《責(zé)任書》要求進(jìn)行日常檢查統(tǒng)計匯總的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部對各部門日常考核檢查以及相關(guān)部門檢查結(jié)果反饋統(tǒng)計后進(jìn)行考核，核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)完成。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，增強(qiáng)安全防范意識和措施，減少事故隱患，確保企業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)《2006年治安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標(biāo)責(zé)任考核細(xì)則》(以下簡稱《細(xì)則》)中未列入否決類指標(biāo)考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。

計算公式：

1）對照《細(xì)則》考核滿分可得治安消防安全管理項目分 得本指標(biāo)4分 2）對照《細(xì)則》考核未獲滿分，實際治安消防安全管理(Z)項目得分公式為：

Z =4分-《細(xì)則》考核扣分× 50% Z ≥ 0

5、人力資源基礎(chǔ)管理 3.0-3.5分

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司績效考核管理相關(guān)管理制度規(guī)定，對被考核部門在人力資源基礎(chǔ)管理、推動績效考核過程是否按照相關(guān)制度規(guī)范操作，薪酬分配管理上貫徹執(zhí)行這些制度狀況進(jìn)行全面考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部對各部門相關(guān)資料進(jìn)行檢查統(tǒng)計，在報告期后7日內(nèi)完成。考核目的：通過這一指標(biāo)考核推動公司人力資源基礎(chǔ)管理、KPI績效考核體系的建立、運(yùn)行，在核定的工資總額內(nèi)做到薪酬分配與績效考核掛鉤，追求企業(yè)效益的最大化。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

1）按時建立、完善各崗位職責(zé)明確的職位說明書 本條要求 崗位設(shè)置及招用前未完成職位說明書編寫，減 0.5分 老員工對崗位職責(zé)主要內(nèi)容知曉度低于80%以下，減 0.5分 新員工對崗位職責(zé)主要內(nèi)容知曉度低于100%以下，減 1.0分 職位說明書編寫描述不清，不符合要求率5%以上，減 0.5分 2）理順、完善員工勞動關(guān)系管理;新員工試用考核管理

本條要求 未做新員工試用期月度工作表現(xiàn)考核、新員工試用期滿一周前未及時進(jìn)行試用期考核的每 項減 0.5分 新員工試用考核資料不完整，減 0.5分 員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂及終止等未按相關(guān)規(guī)定辦理的，每人次減 0.5分 關(guān)鍵崗位當(dāng)年工作目標(biāo)與公司、事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤不明確減 1 分 關(guān)鍵崗位員工對事業(yè)部和個人當(dāng)年目標(biāo)了解掌握低于90%以下減 1分 3）對本部門各崗位進(jìn)行考核管理

本條要求

未按時制定關(guān)鍵崗位績效考核KPI指標(biāo)及細(xì)則，扣0.5分；實施運(yùn)用有效率在80%以下的，酎情減 0.5-1 分

未按時制定其他崗位考核辦法（細(xì)則）的；減 1 分

直線經(jīng)理每季度與其下屬未溝通交流過一次（以書面記錄為準(zhǔn)），減 1 分；員工對直線經(jīng)理溝通滿意度低于80%的，酎情減 0.5-1分

績效考核過程資料登記、收集完整率低于95%以下的，酎情減 0.5-1分

4）落實員工培訓(xùn)工作

本條要求 未按要求組織制訂本部門員工二年期培訓(xùn)需求計劃，減 1分

未按要求配合好公司各項培訓(xùn)的組織、實施、登記、效果反饋工作，減 0.5分 5）薪酬管理規(guī)范，與績效考核緊密掛鉤。本條要求

月度工資總額發(fā)放與部門績效脫鉤，工資總額每超過控制數(shù) 5%，減 1分 薪酬發(fā)放與績效考核結(jié)果脫鉤，減 1 分

計算公式：績效考核管理=3.5考核期應(yīng)收賬款余額 ÷ 期初應(yīng)收賬款余額 × 100%。存貨資金控制率 = 100%-考核期存貨資金余額 ÷ 期初存貨資金余額 × 100%。衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）應(yīng)收賬款控制率大于等于5% 本條得6分

應(yīng)收賬款控制率大于等于4%，小于5% 本條得4.5分

應(yīng)收賬款控制率大于等于3%，小于4% 本條得3分

應(yīng)收賬款控制率大于等于2%，小于3% 本條得2分

應(yīng)收賬款控制率大于等于1%，小于2% 本條得1分

應(yīng)收賬款控制率小于1% 本條不得分 2）存貨資金控制率大于等于5% 本條得6分

存貨資金控制率大于等于4%，小于5% 本條得4.5分

存貨資金控制率大于等于3%，小于4% 本條得3分

存貨資金控制率大于等于2%，小于3% 本條得2分

存貨資金控制率大于等于1%，小于2% 本條得1分

存貨資金控制率小于1% 本條不得分

18、修訂、完善財務(wù)管理制度 8分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司財務(wù)管理體系的調(diào)整變化，對被考核部門所修訂、完善的財務(wù)管理制度的及時性，制度執(zhí)行的有效性、可行性以及健全情況等進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司財務(wù)體系的調(diào)整變化，對被考核部門所要求的在規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)修訂、完善的《資金管理制度》、《預(yù)算管理制度》、《會計核算制度》等內(nèi)控制度完成情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）7月底前修訂完成《預(yù)算管理制度》 本條得2分 7月底前未修訂完成《預(yù)算管理制度》 本條不得分

2）8月底前修訂完成《資金管理制度》 本條得2分 8月底前未修訂完成《資金管理制度》 本條不得分 3）12月20日前修訂完成《會計核算制度》 本條得2分

12月20日前未修訂完成《會計核算制度》 本條不得分 4）現(xiàn)有財務(wù)管理制度覆蓋面符合公司財務(wù)管理要求，制度化管理有效 本條得2分

在財務(wù)管理上缺乏相應(yīng)制度作保證或現(xiàn)有制度存在較多問題 本條不得分

19、為經(jīng)營單位提供財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告 4分

指標(biāo)解釋：根據(jù)現(xiàn)有財務(wù)集中管理模式，實施內(nèi)部精細(xì)化管理，各經(jīng)營單位在經(jīng)營決策和經(jīng)營活動過程中都需要被考核部門提供有效的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)分析報告，這就需要被考核部門為經(jīng)營單位提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告及時、完整、準(zhǔn)確。這一考核指標(biāo)是對被考核部門所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告滿足經(jīng)營單位需求情況進(jìn)行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部向經(jīng)營單位發(fā)放、收集不記名考核意見評價表，經(jīng)匯總后報公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)分析后進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

被考核部門能及時、準(zhǔn)確、完整將財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告送各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo) 本條得4分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

經(jīng)營單位要求被考核部門提供有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)或分析報告而遲遲未能提供，每次減 1分

被考核部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)混亂有差錯，每一經(jīng)營單位舉出實例減 1分

21、建立公司法律保護(hù)體系 8分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)集團(tuán)公司關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)法律保護(hù)意識，建立健全企業(yè)法律保護(hù)體系的要求，對被考核部門所建立的企業(yè)法律保護(hù)體系運(yùn)作情況進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)法律體系運(yùn)作情況及取得的實際效果進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）在規(guī)定時間內(nèi)建立了比較齊全、具有可操作性的企業(yè)法律體系運(yùn)作模式 本條得6分

在規(guī)定時間內(nèi)未建立起公司法律體系，每延期10個工作日，減 1分

建立的公司法律體系不完整，在運(yùn)作執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題，減 2分

建立的公司法律體系不完整，在運(yùn)作執(zhí)行過程中出現(xiàn)較多問題，減 4分 2）查找公司在運(yùn)作過程中存在的問題，提出對策，降低和控制風(fēng)險 本條得2分

針對公司管理上和運(yùn)作過程中存在的易導(dǎo)致法律糾紛問題而未提出防范措施，減 2分

22、建立有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式 8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門所建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式和協(xié)調(diào)解決各類問題能力等進(jìn)行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行模式發(fā)揮處理協(xié)調(diào)解決各類問題的有效性進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立了切實可行的內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作流程，方便各部門快速解決問題 本條得2分

內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作流程缺乏或運(yùn)行時操作性和效率比較差 本條不得分

2）主動協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中出現(xiàn)的各種問題，并及時反饋處理解決方案

本條得6分

對需要處理協(xié)調(diào)解決的問題推委不落實，無反饋意見，每出現(xiàn)一次減 1分

對需要上級領(lǐng)導(dǎo)支持協(xié)調(diào)解決的問題不及時上報領(lǐng)導(dǎo)，影響工作，每出現(xiàn)一次減 1分

協(xié)調(diào)解決的問題存在明顯失誤，當(dāng)事人提出疑義后經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)屬實，每次減 1分

23、匯總分析投資子公司（不包含合并報表中體現(xiàn)的公司）經(jīng)營管理信息 6分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門負(fù)責(zé)管理的投資子公司經(jīng)營情況的信息掌握和匯總分析的明銳性與有效性進(jìn)行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核目標(biāo)值要求，對被考核部門提供的投資子公司經(jīng)營管理信息和分析資料等進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立對投資子公司經(jīng)營管理信息收集匯總相關(guān)制度和措施，實施運(yùn)作正常 本條得2分 投資管理信息收集匯總的相關(guān)制度和措施在實施運(yùn)作中存在問題，減 1分

對投資子公司經(jīng)營管理信息收集匯總?cè)狈ο嚓P(guān)制度和措施作保證，2）每半年收集整理重要子公司經(jīng)營管理信息和分析報告一次以上 本條得4分

根據(jù)規(guī)定應(yīng)上報的重要子公司經(jīng)營管理信息和分析報告，每缺一份減 2份

提供的重要子公司經(jīng)營管理匯總信息和分析報告存在較大差錯，每次減 1分

24、規(guī)范正確披露信息 6分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：根據(jù)證監(jiān)會對上市公司規(guī)范披露公司信息的有關(guān)規(guī)定，對被考核部門在執(zhí)行規(guī)范披露公司信息和加強(qiáng)內(nèi)部信息披露管理工作進(jìn)行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)證監(jiān)會和證券管理機(jī)構(gòu)對我公司信息公布和披露的評價，以及報告、領(lǐng)會證券會精神情況進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立公司規(guī)范披露信息管理流程，及時傳遞證監(jiān)會等管理機(jī)構(gòu)精神 本條得2分

公司對外信息披露管理無流程作保障，減 2分 公司對外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差錯或不規(guī)范，減 1分 證監(jiān)會等管理機(jī)構(gòu)精神未能領(lǐng)會后上報至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)落實，減 2分 2）及時、正確、規(guī)范公布公司信息，得到證監(jiān)會等管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可 本條得4分

因本部門工作上失誤造成未在規(guī)定時間內(nèi)發(fā)布公司信息，每拖延一天減 1分

因本部門工作上失誤造成信息披露差錯，每次減 2分 公司信息披露不規(guī)范而受到證監(jiān)會等管理機(jī)構(gòu)點名批評，減 4分

25、規(guī)范運(yùn)作，清理各類投資子公司 6分

指標(biāo)解釋：根據(jù)集團(tuán)公司對今年本公司提出的清理投資子公司數(shù)量上的考核要求，對被考核部門在考核期內(nèi)，通過規(guī)范運(yùn)作完成清理投資子公司數(shù)量情況進(jìn)行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門清理各類投資子公司情況進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）按照規(guī)范運(yùn)作要求，完成清理各類投資子公司二家以上(上海時代和江西我司), 得4分

完成清理各類投資子公司數(shù)低于二家 本條不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營改善方案, 本條得2條

三月底前未配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營改善方案 本條不得分

26、強(qiáng)化內(nèi)部審計管理 4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在健全內(nèi)部審計管理制度方面和強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計管理及重大項目分析評估的作用發(fā)揮進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司對被考核部門在內(nèi)部審計工作中的要求和作用的發(fā)揮情況進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

建立了比較完善的內(nèi)部審計管理制度，對審核的重大項目和財務(wù)資料能發(fā)現(xiàn)問題

本條得4分

內(nèi)部審計管理制度不齊全，審計職能作用發(fā)揮不明顯，減 2分

對審計的重大項目未能作出分析評估，每次減 2分

對審核的財務(wù)資料未能發(fā)現(xiàn)、提出問題，經(jīng)外審后由外審機(jī)構(gòu)提出處罰，每次減 2分

27、申報新產(chǎn)品項目獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi) 30分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，利用好公司新產(chǎn)品項目做好溝通與宣傳，獲取政府機(jī)構(gòu)研發(fā)經(jīng)費(fèi)情況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi)數(shù)額情況進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

利用各種資源進(jìn)行有效溝通和宣傳，從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費(fèi)500萬元以上

本條得30分

獲取研發(fā)資金高于500萬元，每增加3萬元，加 1分

從政府機(jī)構(gòu)獲取研發(fā)資金低于500萬元，每缺3萬元，減 1分

28、新產(chǎn)品項目的立項與管理 4分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和各事業(yè)部申報的新產(chǎn)品立項計劃，對被考核部門督促、落實、支持與配合事業(yè)部完成新產(chǎn)品立項任務(wù)和進(jìn)度管理所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門新產(chǎn)品項目管理的基礎(chǔ)資料和完成的立項項目數(shù)情況進(jìn)行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）定期與各事業(yè)部進(jìn)行新產(chǎn)品項目立項溝通，幫助事業(yè)部完成新產(chǎn)品立項，立項12項以上

本條得3分

未能提供與各事業(yè)部定期進(jìn)行新產(chǎn)品立項溝通的詳細(xì)資料，減 1分 事業(yè)部立項遇到困難需要支持配合時未能及時指導(dǎo)幫助，每次減 1分 新產(chǎn)品立項低于考核指標(biāo)12項，每缺一項減 0.5分

2）及時跟蹤、掌握新產(chǎn)品立項項目實施進(jìn)度，推進(jìn)立項項目的按期完成 本條得1分

對新產(chǎn)品立項項目實施進(jìn)度不了解，每出現(xiàn)一次減 1分 因本部門管理不嚴(yán)，致使新產(chǎn)品立項項目完成進(jìn)度脫期，減 1分

29、控制降低質(zhì)量成本 4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門控制降低質(zhì)量成本的管理措施和實際取得的效果進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門實施質(zhì)量成本管理的成效考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）制訂降低質(zhì)量成本措施和辦法，指導(dǎo)、幫助事業(yè)部建立基礎(chǔ)資料 本條得2分

在推進(jìn)質(zhì)量成本管理過程中缺少可行的措施和辦法，減 2分 事業(yè)部對質(zhì)量成本管理基礎(chǔ)資料收集整理匯總的方法和要求不清楚，減 1分

2）建立質(zhì)量成本統(tǒng)計與分析檢查制度，掌握質(zhì)量成本第一手資料 本條得2分

未定期對要求建立質(zhì)量成本統(tǒng)計資料的部門進(jìn)行檢查、考核，每缺一部門減 1分

未掌握公司主要產(chǎn)品質(zhì)量成本主要支出情況，每項產(chǎn)品減 0.5分

30、保持質(zhì)量體系的有效運(yùn)行 4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門負(fù)責(zé)管理的質(zhì)量體系的運(yùn)行與持續(xù)改進(jìn)，外審檢查結(jié)果等進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司質(zhì)量體系運(yùn)行與外審結(jié)果考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

公司質(zhì)量體系按標(biāo)準(zhǔn)有效運(yùn)行，外審無嚴(yán)重不合格項 本條得4分

公司質(zhì)量體系運(yùn)行存在一些問題，外審有1項嚴(yán)重不合格，減 2分 公司質(zhì)量體系運(yùn)行存在問題，外審有2項以上嚴(yán)重不合格，減 4分

31、產(chǎn)品管理顯效 4分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在產(chǎn)品管理過程中，輔導(dǎo)幫助各事業(yè)部產(chǎn)品達(dá)到市場準(zhǔn)入要求和產(chǎn)品抽檢合格率等情況所進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司產(chǎn)品質(zhì)量管理效果考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1)公司全部產(chǎn)品達(dá)到市場準(zhǔn)入要求，重要、重大產(chǎn)品抽檢合格率100% 本條得3分 部分公司產(chǎn)品未達(dá)到市場準(zhǔn)入要求，每一項產(chǎn)品未達(dá)到準(zhǔn)入要求減 2分 重要、重大產(chǎn)品抽檢合格率低于100%，每次抽查出現(xiàn)一個產(chǎn)品合格率低于100%，減 2分 2)X月份前完成產(chǎn)品條形碼 本條得1分 X月份前未完成產(chǎn)品條形碼，本條不得分

32、降低采購、外協(xié)成本 12分

指標(biāo)解釋：按照公司采購集中管理新模式，對被考核部門降低采購和外協(xié)成本目標(biāo)值完成情況進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)采購部門提供的原始數(shù)據(jù)和財務(wù)票據(jù)的抽查核對進(jìn)行考核。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降5%及以上 本條得12分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下 本條得11分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下 本條得10分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下 本條得9分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下 本條得8分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下 本條得6分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下 本條得4分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下 本條得2分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降1.5%%以下 本條不得分

34、對重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位進(jìn)行考核認(rèn)證 8分

指標(biāo)解釋：為了規(guī)范重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位的選擇，控制原材料采購和零部件外協(xié)加工質(zhì)量，降低成本，通過對合格供應(yīng)商、外協(xié)單位進(jìn)行考核認(rèn)證，選擇合適的重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定可靠。是對被考核單位完成重要合格供應(yīng)商考核工作任務(wù)和質(zhì)量進(jìn)行的考核一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的重要合格供應(yīng)商、外協(xié)單位考核認(rèn)證結(jié)果進(jìn)行考核。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）根據(jù)采購需求情況，制訂全部重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證計劃

本條得2分

全部重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證無計劃 本條不得分 2）完成各階段重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證計劃 本條得6分

規(guī)定時間內(nèi)未按計劃完成重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認(rèn)證，每缺一家減 3分

35、制訂采購管理相關(guān)管理制度和采購流程 8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門建立、健全的采購管理制度和監(jiān)督控制機(jī)制，理順采購流程，提高采購運(yùn)行速度而建立起來的考核一種方法。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的采購管理制度和采購流程運(yùn)行實際效果進(jìn)行考核。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）5月底前建立、健全采購各類管理制度，做到采購運(yùn)作有章可依 本條得6分

5月底前尚未建立、公布采購管理制度，減 4分 采購管理制度不齊全，執(zhí)行過程無章可依，減 2分 采購監(jiān)督控制機(jī)制有漏洞，易出現(xiàn)工作上的失誤和犯錯行為，減 2分

2）5月底前完成公司采購流程，明確采購信息傳遞方式和要求 本條得2分 5月底前尚未建立采購流程，減 2分

采購流程不夠完整，職責(zé)劃分不夠清晰，減 1分

36、建立采購管理信息化系統(tǒng)

10分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司管理信息化要求，對被考核部門配合軟件公司建立、健全的采購管理信息化系統(tǒng)資料的正確性、及時性和有效性進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司信息化管理系統(tǒng)提供的采購管理制度和采購流程運(yùn)行實際效果進(jìn)行考核。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1)公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息滿足采購與生產(chǎn)、經(jīng)營間正常銜接 本條得3分公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息不完善，生產(chǎn)與供應(yīng)信息交互存在缺陷，減 2分 公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息存在較多問題，無法滿足生產(chǎn)與供應(yīng)間銜接

本條不得分 2)采購管理信息完整、準(zhǔn)確、及時、安全輸入到公司信息化系統(tǒng)中 本條得5分

在規(guī)定時限內(nèi)未及時將采購管理信息輸入公司信息化系統(tǒng)中，每發(fā)現(xiàn)一次減 1分 輸入的采購管理信息內(nèi)容不完整，影響正常工作，每次減 1分 輸入的采購管理信息有原則性差錯，造成決策錯誤或影響工作質(zhì)量，每次減 2分

37、降低庫存資金 6分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司現(xiàn)有采購集中管理新模式，要求被考核部門加強(qiáng)庫存資金管理，控制和防范風(fēng)險，通過有效管理手段，將庫存資金壓低至最小限度。是對被考核部門年初降低庫存資金目標(biāo)所進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門負(fù)責(zé)管理的庫存資金占用情況進(jìn)行考核。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 5 %及以上 本條得4分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 4 %及以上, 5 %以內(nèi) 本條得3分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 3 %及以上, 4 %以內(nèi) 本條得2分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 2 %及以上, 3 %以內(nèi) 本條得1分 考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 2 %以內(nèi) 本條不得分

38、采購物資供應(yīng)及時率

6分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)事業(yè)部生產(chǎn)和經(jīng)營需要，在限定資金范圍內(nèi)，及時為物資請購部門提供齊套物資情況所進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門所提供的采購清單完成執(zhí)行情況匯總統(tǒng)計表和抽查核對原始憑證進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

統(tǒng)計口徑：以可交付生產(chǎn)部門生產(chǎn)加工的齊套物資或交用戶單獨使用的物資作為統(tǒng)計單元。同一加工程序所需物資未齊套，均列為未及時供應(yīng)統(tǒng)計。在資金狀況未保證的情況下，發(fā)生采購物資延誤則不列入統(tǒng)計范圍。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率大于95%及以上

本條得6分

在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率大于93%及以上，小于95%

本條得4分 在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率大于91%及以上，小于93%

本條得2分 在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率大于90%及以上，小于91%

本條得1分 在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率小于90%

本條不得分

39、搭建公司各地辦事處

14分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)公司搭建統(tǒng)一市場平臺的管理要求，對被考核部門在規(guī)定時限內(nèi)，通過有效管理和運(yùn)作，各地辦事處有效運(yùn)作數(shù)量情況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對公司被考核部門創(chuàng)建、保持的辦事處數(shù)量進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

統(tǒng)計口徑：辦事處有效運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)是指辦事處收入與支出保持在贏利水平，并且銷售收入達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)70%以上。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到8家及以上

本條得14分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到7家

本條得12分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到6家

本條得10分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到5家

本條得8分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到4家

本條得6分 公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到3家

本條得4分

公司辦事處有效運(yùn)作達(dá)到2家

本條得2分

公司辦事處有效運(yùn)作僅為1家或無

本條不得分

40、建立市場管理運(yùn)作體系

8分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)公司搭建統(tǒng)一市場平臺的管理要求，對被考核部門在規(guī)定時限內(nèi)建立的市場管理運(yùn)作體系所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對公司被考核部門建立的市場管理運(yùn)作體系進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）6月底前完成市場管理體系方案并通過執(zhí)行

本條得5分

市場管理運(yùn)作體系方案提交通過，每脫期10天，減

1分

2）市場管理運(yùn)作體系在市場運(yùn)作中起到規(guī)范、防范風(fēng)險、增進(jìn)相互配合作用

本條得3分

市場管理運(yùn)作體系存在缺陷，實施時有些矛盾或無法找到依據(jù)，減

1分

市場管理運(yùn)作體系存在較多問題，缺少防范風(fēng)險和促進(jìn)合作約束制度

2分

41、擬訂各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法

6分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門歸口管理的各地辦事處在制訂考核目標(biāo)和考核辦法方面所做工作進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對公司被考核部門擬訂的各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法所起到的促進(jìn)作用進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）5月底前完成各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法 本條得3分

各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法未在5月底前完成，每脫期10天，減 1分 2）各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法有激勵作用，銷售人員熱情高漲有壓力

本條得3分

各地辦事處考核目標(biāo)過高或過低，難以激勵銷售人員斗志，每一辦事處有問題減

1分

辦事處考核辦法缺乏合理性和激勵作用，影響銷售人員積極性，減

2分

42、售后服務(wù)體系運(yùn)作正常

10分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門歸口管理的售后服務(wù)體系運(yùn)作情況及滿足用戶售后服務(wù)需求，提高公司服務(wù)品牌上所做工作進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門負(fù)責(zé)管理的售后服務(wù)體系處理解決問題能力效果進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

準(zhǔn)確反映、落實用戶售后服務(wù)和保修需求，用戶重復(fù)投訴小于等于10次

本條得10分 售后服務(wù)體系提供的售后服務(wù)和保修需求不完整，每發(fā)現(xiàn)1次減

1分

售后服務(wù)體系提供的售后服務(wù)和保修需求不準(zhǔn)確，每發(fā)現(xiàn)1次減

1分

用戶重復(fù)投訴大于10次，每增加一次減

1分

43、合同管理規(guī)范

14分

指標(biāo)解釋：合同的規(guī)范管理，是企業(yè)防范和控制風(fēng)險的重要手段。合同管理規(guī)范指標(biāo)是對被考核部門負(fù)責(zé)的合同管理過程和資料的審核、保存進(jìn)行規(guī)范性考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門合同評審的及時性、資料歸檔的標(biāo)準(zhǔn)化和合同管理的有效性進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）根據(jù)合同簽署時間要求,及時組織評審,確保合同的嚴(yán)密性,資料完整齊全，本條得8分 組織合同評審不及時，影響合同的進(jìn)一步商談和簽訂，每次減

2分

合同評審后未發(fā)現(xiàn)原則性錯誤，致使公司利益受損，每次減

4分 合同歸檔資料不符合體系管理要求，體系復(fù)審發(fā)現(xiàn)問題，每次減

2分 2)合同返回歸檔及時，并有一定的匯總、分析，本條得4分 合同返回歸檔不及時，每脫期5天，減

1分

44、分析研究市場

4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門分析研究市場能力、掌握市場動態(tài)，為各經(jīng)營部門提供市場第一手資料狀況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門發(fā)布的市場分析報告進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

掌握市場發(fā)展方向，定期準(zhǔn)確發(fā)布有關(guān)產(chǎn)品市場信息和調(diào)研報告

本條得4分 對市場分析研究不力，未定期發(fā)布市場信息和調(diào)研報告，減

2分 對市場分析研究不力，分析研究資料不全面或不夠準(zhǔn)確，減

1分 未掌握市場第一手資料，發(fā)布的信息對市場發(fā)展方向判斷失誤，減

1分

45、創(chuàng)建市級文明單位

16分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在創(chuàng)建市級文明單位活動中，對其組織落實各部門開展創(chuàng)建活 22

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

動、指導(dǎo)幫助各部門建立文建基礎(chǔ)資料達(dá)到創(chuàng)建要求情況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)創(chuàng)建市級文明單位自查和上級單位考核檢查結(jié)果進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）創(chuàng)建市級文明單位實施步驟清晰，布置落實的創(chuàng)建工作符合要求

本條得4分

創(chuàng)建市級文明單位實施步驟與申報檢查脫節(jié)，難以達(dá)到考核要求，減

2分

布置落實的創(chuàng)建工作不系統(tǒng)，造成基層創(chuàng)建工作返工、重復(fù)進(jìn)行，減

3分

未掌握創(chuàng)建市級文明單位要求，布置落實的創(chuàng)建工作不符合申報要求，減

5分 2）創(chuàng)建市級文明單位宣傳督促見效，檢查考核嚴(yán)格

本條得4分

創(chuàng)建市級文明單位宣傳工作未深入，員工知曉度低于100%，減

3分

創(chuàng)建市級文明單位檢查督促不嚴(yán)，部分基層未跟上創(chuàng)建工作步伐

2分

檢查考核原始登記記錄不及時，反映不全，3）創(chuàng)建市級文明單位文建基礎(chǔ)資料達(dá)到上級考核申報要求

本條得8分

創(chuàng)建市級文明單位文建基礎(chǔ)資料未達(dá)到申報要求，整改補(bǔ)充后通過減

5分

創(chuàng)建市級文明單位文建基礎(chǔ)資料不符合申報要求，申報失敗

本條不得分

46、三級以上干部廉正教育達(dá)到要求

4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在落實干部廉正教育和建立相應(yīng)制度與措施的實際效果所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門組織的教育活動和公司干部遵章守紀(jì)情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）新聘干部上崗三個月之內(nèi)，組織上崗后廉正教育談話

本條得2分

新聘干部上崗三個月之后，仍未組織上崗后廉正教育談話，減

2分

2)考核期內(nèi)未發(fā)現(xiàn)干部違法違紀(jì)事件

本條得2分

考核期內(nèi)發(fā)現(xiàn)干部違法違紀(jì)事件

本條不得分

47、修訂支部達(dá)標(biāo)規(guī)劃，基層黨建上臺階

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門推進(jìn)公司黨建工作不斷創(chuàng)新和發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用所取得的成效進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司黨支部在達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)活動中所取得的成績進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）修訂公司黨支部達(dá)標(biāo)規(guī)劃，明確黨支部達(dá)標(biāo)和先進(jìn)的具體要求

本條得2分

黨支部達(dá)標(biāo)和先進(jìn)的考核細(xì)則難以掌握，缺乏基層支部認(rèn)可

本條不得分

2）在職黨支部全部達(dá)標(biāo)

本條得4分

部分黨支部未達(dá)標(biāo)，每一支部未達(dá)標(biāo)，減

2分

3）1/3以上黨支部達(dá)到先進(jìn)黨支部標(biāo)準(zhǔn)

本條得2分

僅有1/3以下黨支部達(dá)到先進(jìn)黨支部標(biāo)準(zhǔn)

本條不得分

48、主動了解掌握基層思想動態(tài)

8分

指標(biāo)解釋：公司高層領(lǐng)導(dǎo)了解掌握基層員工思想動態(tài)和關(guān)心熱點是企業(yè)改革、經(jīng)營順利開展的必要條件，也是發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營管理中存在主要問題的重要手段。主動了解掌握基層思想動態(tài)這一指標(biāo)是對被考核部門深入基層了解情況，收集匯總員工思想動態(tài)是否準(zhǔn)確所進(jìn)行的一種 23

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的《基層意見匯總》時限和質(zhì)量進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）定期深入基層了解基層意見，按季向公司主要領(lǐng)導(dǎo)提供《基層意見匯總》 本條得3分

未能按期深入基層了解情況，提供《基層意見匯總》脫期 本條不得分

2）向公司主要領(lǐng)導(dǎo)提供的《基層意見匯總》反映員工真實意見，抓住重點 本條得5分

提供的《基層意見匯總》信息量比較少，減 2分

提供的《基層意見匯總》未能反映當(dāng)前員工關(guān)心熱點和真實想法，減 3分

提供的《基層意見匯總》反映情況雜亂，匯總重點不突出，減 2分

49、及時處理來電來訪

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門負(fù)責(zé)處理的有關(guān)黨員、干部勤政廉正方面的意見及時處理、調(diào)查、匯報和最終調(diào)查處理意見和反饋等過程所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)來電、來訪處理工作效率進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況時作好全面細(xì)致的詢問和記錄

本條得3分

對反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況了解、記錄不全面，造成重復(fù)詢問了解

每次減

2分

對反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況明顯存在失實或認(rèn)識偏見，未予以解釋或幫助做思想工作

每次減

1分

2）反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況，3個工作日內(nèi)落實到職責(zé)人處理

本條得3分

受理反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況，超過3個工作日處理，每脫期1天

減

1分

3）對反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）重大問題及時向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報

本條得2分

對反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）重大問題未在當(dāng)天向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報得

本條不得分

50、激發(fā)團(tuán)員青年熱情

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門共青團(tuán)工作和青年工作在集團(tuán)級評比中取得的成績進(jìn)行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)涌現(xiàn)出來的先進(jìn)團(tuán)組織和個人、青年人在企業(yè)中發(fā)揮的作用進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）評選涌現(xiàn)集團(tuán)級先進(jìn)個人和集體各一名

本條得3分

評選局級團(tuán)組織先進(jìn)集體未評上，減

2分

評選局級團(tuán)員先進(jìn)個人未評上，減

1分

2）公司評選優(yōu)秀員工中團(tuán)員、青年比重超過 40 %以上

本條得3分

公司評選優(yōu)秀員工中團(tuán)員、青年比重未達(dá)到規(guī)定比率，每少1人減

1分

3）推薦優(yōu)秀團(tuán)員、青年列為入黨積極分子人數(shù)，≥8人

本條得2分

51、完成獻(xiàn)血和計劃生育考核指標(biāo)

14分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)有關(guān)部門下達(dá)的考核要求，組織落實完成獻(xiàn)血、計劃生育考核指標(biāo)完成情況所進(jìn)行的一種考核方法。獻(xiàn)血和計劃生育指標(biāo)作為企業(yè)創(chuàng)建市級文明單位必要條件，必須全面完成。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)獻(xiàn)血和計劃生育指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）有效組織各部門參加體檢，完成獻(xiàn)血考核指標(biāo)

本條得7分

組織落實工作不力，未完成獻(xiàn)血考核指標(biāo)

本條不得分

2）宣傳落實計劃生育政策，完成計劃生育考核指標(biāo)

本條得7分

計劃生育宣傳督促監(jiān)控不力，未完成計劃生育考核指標(biāo)

本條不得分

52、組織開展勞動競賽、班組學(xué)習(xí)、合理化建議

12分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門組織落實各級工會結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營需要，開展勞動競賽活動所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的各級工會組織開展勞動競賽活動匯總統(tǒng)計表和相關(guān)原始記錄等進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）公司各級工會開展勞動競賽數(shù)比率大于80%

本條得8分

公司各級工會開展勞動競賽數(shù)比率不到80%，每缺一部門，減

2分

2）檢查、督促各級工會組織結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營開展勞動競賽，掌握各部門開展情況

本條得4分

未能及時掌握了解、提供各部門開展勞動競賽情況，減

2分

未定期檢查、督促各部門結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營落實開展勞動競賽活動，減

2分

53、正確維護(hù)權(quán)利，做好員工思想工作

10分

指標(biāo)解釋：當(dāng)員工認(rèn)為自身利益受到侵害或出現(xiàn)思想問題前往被考核部門進(jìn)行投訴時，被考核部門作為維護(hù)員工利益的代表，應(yīng)根據(jù)有關(guān)政策正確維護(hù)好員工正當(dāng)利益。這一考核指標(biāo)是對被考核部門及時處理解決問題和掌握政策水平情況所進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的有關(guān)原始記錄和了解掌握的情況等進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）處理員工投訴不超過5個工作日

本條得3分

員工投訴處理不及時，超過5個工作日，每超一天減

1分

2）幫助員工準(zhǔn)確維護(hù)權(quán)利，協(xié)調(diào)好勞資雙方關(guān)系

本條得3分

對員工提出的正當(dāng)維權(quán)要求未給予支持和幫助，與行政溝通未解決問題

本條不得分

3）正確理解和掌握有關(guān)政策，做好員工思想工作

本條得4分

在處理解決員工投訴時，把握政策不準(zhǔn)，解釋、表態(tài)出錯，每次減

2分

對員工提出的不合理要求未通過細(xì)致耐心的政策宣傳和思想工作解決問題，每次減

2分

54、關(guān)心員工生活和發(fā)展，提高滿意度

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在關(guān)心員工生活和發(fā)展，增加企業(yè)凝聚力，提高員工對企業(yè)滿意度等方面所做工作進(jìn)行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的有關(guān)“五必訪”制度執(zhí)行情況記 25

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

錄、組織專題培訓(xùn)活動登記和員工對工會工作的滿意度情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）關(guān)心員工生活和困難，執(zhí)行“五必訪”制度100%

本條得4分

對員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥95%

本條得3分

對員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥90%

本條得2分 對員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥85%

本條得1分 對員工生活和困難關(guān)心不到位，執(zhí)行“五必訪”制度＜85%

本條不得分 2）關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)≥3次

本條得2分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)2次

本條得2分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)1次

本條得1分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣不夠，未組織各種專題培訓(xùn)

本條不得分

3）員工對工會關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達(dá)到≥80%

本條得2分

員工對工會關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達(dá)到≥70%

本條得2分

員工對工會關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達(dá)到≥60%

本條得1分

員工對工會關(guān)心和幫助感到滿意程度不夠，抽樣問卷滿意率＜60%

本條不得分

55、有效利用資源多形式開展文體活動

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在有限的資金范圍內(nèi)，根據(jù)員工對群體文化體育活動的需求而開展的有益比賽活動情況進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的開展活動記錄和員工參與情況進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）開展各類群體文化體育比賽活動≥3次

本條得5分

開展各類群體文化體育比賽活動2次

本條得3分 開展各類群體文化體育比賽活動1次

本條得1分 未開展各類群體文化體育比賽活動

不得分

2）開展的各類群體文化體育比賽活動員工參與數(shù)≥180人次

本條得3分

開展的各類群體文化體育比賽活動員工參與數(shù)≥150人次

本條得2分

開展的各類群體文化體育比賽活動員工參與數(shù)≥120人次

本條得1分

開展的各類群體文化體育比賽活動員工參與數(shù)＜120人次

本條不得分

56、附加考核指標(biāo) 10分

指標(biāo)解釋：是指公司為了達(dá)成一定管理目標(biāo)和管理要求而要求相關(guān)部門給予配合支持，作為新列入（或一次性列入）被考核部門考核范圍，附加考核指標(biāo)的設(shè)定與考核方法由公司辦公會議或?qū)ｎ}會議提出，經(jīng)公司人力資源部確認(rèn)的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司相關(guān)管理部門根據(jù)管理細(xì)則和檢查結(jié)果進(jìn)行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

報告期達(dá)到附加考核指標(biāo)要求，可以獲得加分，沒有完成附加考核指標(biāo)，根據(jù)考核細(xì)則要求，扣減此項目加分，最多可減到總分10分。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

四、內(nèi)部管理指標(biāo)

1、流程化管理（按參與考核部門提供相應(yīng)工作中存在的問題事實為依據(jù)匯總評價）

5分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、執(zhí)行過程的規(guī)范性的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營部門根據(jù)被考核部門制訂的各類管理流程和執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）制訂的各類管理流程清晰，具備較好的可行性和合理性

本條得3分

制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，少部分流程存在難以理解執(zhí)行減

1分 制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，較多部分流程存在難以理解執(zhí)行減

2分 制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，絕大部分流程存在難以理解執(zhí)行

本條不得分

制訂的管理流程明顯存在不合理性，提出修改建議后仍不予以改進(jìn)

本條不得分

2）按照管理流程規(guī)范處理完成各項管理工作

本條得2分

未按照相關(guān)管理流程處理解決相應(yīng)工作，每次減

1分

2、工作效率（按參與考核部門提供相應(yīng)工作中存在的問題事實為依據(jù)匯總評價）

8分

指標(biāo)解釋：按管理流程加快辦事速度，提高工作效率，杜絕拖拉作風(fēng)是公司集中管理后必須達(dá)到的要求。工作效率這一指標(biāo)是對被考核部門日常處理解決各類事務(wù)體現(xiàn)出來的效率進(jìn)行考核的一種方法。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營部門根據(jù)被考核部門在處理解決各類問題時反映出來的工作效率情況進(jìn)行考核評價，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）高效率處理完成各項工作，辦事不拖拉

本條得6分

工作效率較低，辦事速度緩慢、拖拉，每出現(xiàn)低效率、拖拉作風(fēng)一次減

2分

工作效率低下，辦事速度拖拉嚴(yán)重，影響后續(xù)工作開展，每次減

4分 工作效率很差，需要落實完成的工作較長時間未完成而影響全局工作

本條不得分

2）解決問題預(yù)先設(shè)計完備的應(yīng)急措施，處理應(yīng)急事件果斷快速有效 本條得2分

預(yù)先未落實應(yīng)急措施，遇到應(yīng)急事件不能迅速采取有效措施 本條不得分

3、配合響應(yīng)支持度（按參與考核部門打分匯總平均分統(tǒng)計）

3分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門當(dāng)相關(guān)部門需要配合支持工作時所表現(xiàn)出來的響應(yīng)支持程度進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營部門根據(jù)被考核部門在日常工作中相互配合支持情況進(jìn)行考核評價，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

為各部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當(dāng)其他部門需要配合支持時能及時全力以赴提供支持幫助

本條得3分

當(dāng)其他部門需要配合支持時，有時在配合支持上不及時，每次減

1分

當(dāng)其他部門需要配合支持時，有時在配合支持上敷衍、推脫，每次減

2分

處理問題以我為中心，不愿配合支持其他部門解決問題和困難

本條不得分

4、處理解決問題能力（按參與考核部門打分匯總平均分統(tǒng)計）

4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)國家有關(guān)政策與制度，利用好各種資源，發(fā)揮專業(yè)技能，對其處理解決各類問題能力進(jìn)行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營部門根據(jù)被考核部門在處理解決各類問題能力進(jìn)行考核評價，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

掌握較高的專業(yè)技能，能處理解決各種疑難問題

本條得4分

掌握較好的專業(yè)技能，能處理解決各類一般問題

本條得3分

專業(yè)技術(shù)義務(wù)水平不夠，應(yīng)該能處理解決的問題未完成，每次減

2分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書