第一篇：KPI關(guān)健績(jī)效目標(biāo)考核

績(jī)效考核制度(KPI關(guān)健績(jī)效目標(biāo)考核)

1、目的 為加強(qiáng)和提升員工工作績(jī)效和公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，特制定本制度。

2、范圍 本制度適用于公司注塑中心所有班組長(zhǎng)以上員工。

3、職責(zé) 3、1企管辦為本制度的歸口部門，負(fù)責(zé)本制度的制定與推行。3、2總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負(fù)責(zé)本制度關(guān)健績(jī)效指標(biāo)（KPI）的收集整理和提報(bào)。3、3注塑中心副總、董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)本制度的審核和批準(zhǔn)，有本制度的最終解釋權(quán)。

4、內(nèi)容 本制度包括對(duì)員工德、能、勤、績(jī)四方面考核，根據(jù)SMART原則，關(guān)健績(jī)效指標(biāo)（KPI）粗分為三部分：5S考核、目標(biāo)達(dá)成考核、人事考核，并根據(jù)功能別和職位別不同進(jìn)行分解和賦予不同權(quán)重。4、1現(xiàn)場(chǎng)5S考核 4、1、1考核內(nèi)容：見(jiàn)附表1 4、1、2考核實(shí)施：由注塑中心協(xié)同企管辦和總經(jīng)辦根據(jù)考核內(nèi)容定期稽查，每周公布一次數(shù)據(jù)，月統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯總分?jǐn)?shù)于次月5日前提報(bào)企管辦。4、2目標(biāo)達(dá)成考核 4、2、1考核內(nèi)容：關(guān)健績(jī)效指標(biāo)（KPI）4、2、1、1產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率：品管部按不同等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的成品統(tǒng)計(jì)，每周統(tǒng)計(jì)一次合格率的具體數(shù)據(jù)并公布，按月平均值計(jì)算的產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、2廢品率：車間統(tǒng)計(jì)員根據(jù)每日各車間班組提報(bào)的廢滯品處理單和班組交接單，統(tǒng)計(jì)各車間班組廢品率，日?qǐng)?bào)于次日9：00前提報(bào)生產(chǎn)部和品管部，周報(bào)于次周一下午14：00前提報(bào)生產(chǎn)部和品管部，月報(bào)于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、3來(lái)料檢驗(yàn)達(dá)成率：品管部IQC在接到倉(cāng)庫(kù)開(kāi)具送檢單后半個(gè)工作日內(nèi)完成來(lái)料的檢驗(yàn)工作并開(kāi)具檢驗(yàn)報(bào)告，倉(cāng)庫(kù)確認(rèn)檢驗(yàn)時(shí)間，品管統(tǒng)計(jì)每周與倉(cāng)庫(kù)核對(duì)來(lái)料檢驗(yàn)達(dá)成情況填寫周報(bào)于次周一下午14：00前提報(bào)品管部長(zhǎng)，月報(bào)經(jīng)品管部長(zhǎng)簽字后于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、4試模樣品檢驗(yàn)達(dá)成率：接確認(rèn)單后2小時(shí)內(nèi)做好確認(rèn)工作，試模組確認(rèn)檢驗(yàn)時(shí)間，品管部月報(bào)試模組確認(rèn)后于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、5品質(zhì)異常處理達(dá)成率：出現(xiàn)品質(zhì)異常后，需及時(shí)予以處理，具體時(shí)間以與生產(chǎn)部協(xié)商為準(zhǔn)，出現(xiàn)逾期未處理或處理不妥善情況，由生產(chǎn)部門開(kāi)具異常反饋單報(bào)注塑中心副總解決。品管部統(tǒng)計(jì)每月品質(zhì)異常數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)每月品質(zhì)異常反饋單數(shù)，于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、6顧客質(zhì)量投訴率：以銷貨退回或返工單數(shù)為準(zhǔn)，品管部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、7顧訴處理達(dá)成率：品管部每月將當(dāng)月顧訴處理報(bào)告匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、8交貨達(dá)成率：計(jì)劃部以顧客交期為準(zhǔn)，如出現(xiàn)異常更改以更改后的訂單執(zhí)行日期為準(zhǔn)（需經(jīng)顧客確認(rèn)）；生產(chǎn)部門以生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度日期為準(zhǔn)，如出現(xiàn)異常更改生產(chǎn)計(jì)劃以更改后的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度日期為準(zhǔn)；數(shù)據(jù)由跟單員每月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、9計(jì)劃排單準(zhǔn)確率：以計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃安排與生產(chǎn)調(diào)度科計(jì)劃排單執(zhí)行情況差異為準(zhǔn)，計(jì)劃部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、10產(chǎn)品定額達(dá)成率：生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)每日按車間班組生產(chǎn)情況統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品定額達(dá)成數(shù)據(jù)，日?qǐng)?bào)于次日9：00前提報(bào)生產(chǎn)部和計(jì)劃部，周報(bào)于次周一下午14：00前提報(bào)生產(chǎn)部和計(jì)劃部，月報(bào)經(jīng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部審核后于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、11原材料利用率：部門原材料利用率由倉(cāng)庫(kù)依財(cái)務(wù)部門要求按時(shí)提報(bào)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；車間與班組原材料利用率由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)提報(bào)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；倉(cāng)庫(kù)與生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)將相關(guān)數(shù)據(jù)于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、12安全事故達(dá)成率：車間主任每周向生產(chǎn)部長(zhǎng)提報(bào)各班組安全事故發(fā)生情況，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)按月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、13標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間達(dá)成率（調(diào)機(jī)、試模、修模等）：以生產(chǎn)調(diào)度科制定編排的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度科將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、14返修率（試模、修模等）：車間主任每日向生產(chǎn)部提報(bào)返修數(shù)據(jù)，車間統(tǒng)計(jì)將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、15設(shè)備保養(yǎng)維修計(jì)劃達(dá)成率：設(shè)備技術(shù)科需按時(shí)監(jiān)控完成設(shè)備保養(yǎng)維修計(jì)劃，并分配班組與設(shè)備組之間的保養(yǎng)維修任務(wù)，生產(chǎn)部長(zhǎng)隨時(shí)抽檢達(dá)成情況，將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、16物料控制達(dá)成率：計(jì)劃部將呆滯料品及生產(chǎn)用料控制情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、17采購(gòu)控制達(dá)成率：計(jì)劃部將采購(gòu)用料控制及交期時(shí)間達(dá)成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、18異常及時(shí)反饋率：各部門、車間、班組在有異常發(fā)生時(shí)需及時(shí)提報(bào)上級(jí)或相關(guān)部門； 4、2、1、19數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率（倉(cāng)帳、統(tǒng)計(jì)）：倉(cāng)帳數(shù)據(jù)由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部稽核，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)由計(jì)劃部和生產(chǎn)部稽核，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、20提報(bào)時(shí)間達(dá)成率（倉(cāng)帳、統(tǒng)計(jì)）：倉(cāng)帳數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部稽核，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間由計(jì)劃部和生產(chǎn)部稽核，計(jì)劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、21外發(fā)紙箱回收率：倉(cāng)庫(kù)將紙箱回收出入庫(kù)數(shù)據(jù)提報(bào)計(jì)劃部核對(duì)外發(fā)紙箱的月回收率，于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、22收發(fā)料準(zhǔn)確率：由計(jì)劃部和生產(chǎn)車間稽核，計(jì)劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、23工藝標(biāo)準(zhǔn)收發(fā)及時(shí)率：依車間及品管部信息反饋統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由品管部按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、24交辦事項(xiàng)達(dá)成率：依會(huì)議跟蹤調(diào)查表及部門聯(lián)絡(luò)單由總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)跟進(jìn)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、25統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成率：由總經(jīng)辦及財(cái)務(wù)部定期稽核生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的相關(guān)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成情況，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、26工資核算準(zhǔn)確率：依財(cái)務(wù)部及車間員工信息反饋由財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、27工資核算時(shí)間達(dá)成率：依財(cái)務(wù)部按工資核算時(shí)間達(dá)成統(tǒng)計(jì)，于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、28文件收發(fā)準(zhǔn)確率：依各相關(guān)部門文件收發(fā)信息反饋由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、29文件收發(fā)時(shí)間達(dá)成率：依各相關(guān)部門文件收發(fā)限1個(gè)工作日計(jì)，由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、30首件確認(rèn)達(dá)成率：依生產(chǎn)部相關(guān)車間確認(rèn)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、31巡檢達(dá)成率：依相關(guān)巡檢記錄表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核對(duì)巡檢時(shí)間、印章及抽查產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，由品管部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、32最終檢驗(yàn)達(dá)成率：依品管部相關(guān)終檢記錄表或檢驗(yàn)報(bào)告進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核對(duì)，由品管部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、2、1、33來(lái)料廢品率：依生產(chǎn)車間退料單（來(lái)料不合格）為準(zhǔn)由車間統(tǒng)計(jì)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦。4、3人事考核 4、3、1考勤：保衛(wèi)組統(tǒng)計(jì)當(dāng)月員工考勤數(shù)據(jù)于次月3日前交總經(jīng)辦審核后，由 總經(jīng)辦于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、3、2獎(jiǎng)懲：總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)當(dāng)月員工獎(jiǎng)懲數(shù)據(jù)于次月5日前提報(bào)企管辦； 4、3、3人事績(jī)效：各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，依考核表人事考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目初核分?jǐn)?shù)，12日前初核完畢交上級(jí)部門復(fù)核分?jǐn)?shù)，上級(jí)部門復(fù)核完畢后于14日前交企管辦。

5、考核方法 5、1績(jī)效獎(jiǎng)金： 獎(jiǎng)金占比 部級(jí) 科級(jí) 主任級(jí) 班組級(jí) 文員 公司 450元 350元 300元 200元 75元 個(gè)人 450元 350元 300元 200元 75元 合計(jì) 900元 700元 600元 400元 150元 5、2考核評(píng)分：共分為A、B、C、D、E五類： 評(píng)級(jí) 分值 部級(jí)（元）科級(jí) 主任級(jí) 班組級(jí) 文員 A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）E 60以下 900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）備注：

1、連續(xù)三次為“A”，也就是90分以上者，將視情況給予其加薪或升遷。

2、連續(xù)三次為“E”，也就是60分以下者，將視情況給予其減薪、降級(jí)或予以辭退。5、3考核時(shí)間 5、3、1相關(guān)部門于每月5日前將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)交企管辦； 5、3、2企管辦于每月10日前將數(shù)據(jù)匯總填表交一級(jí)部門審核； 5、3、3一級(jí)部門于每月12日前審核完畢交二級(jí)部門批準(zhǔn)； 5、3、4二級(jí)部門于每月14日前批準(zhǔn)完畢交企管辦通報(bào)歸檔。5、4績(jī)效考核面談：績(jī)效考核結(jié)束后，應(yīng)由直接上級(jí)安排對(duì)下屬的績(jī)效考核面談。績(jī)效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級(jí)主管安排，并由被評(píng)者加注意見(jiàn)，報(bào)總經(jīng)辦備案。

第二篇：KPI績(jī)效管理辦法(2017最新)

贏了網(wǎng)s.yingle.com

遇到建筑工程糾紛問(wèn)題？贏了網(wǎng)律師為你免費(fèi)解惑！訪問(wèn)>>

http://s.yingle.com

KPI績(jī)效管理辦法(2017最新)

KpI績(jī)效管理——如何通過(guò)績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系 隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中輸給治理機(jī)制相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。在我國(guó)加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國(guó)公司相比，也正面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán)

在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無(wú)法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來(lái)越不適應(yīng)于市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com 的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來(lái)越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過(guò)有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來(lái)更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。

母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，無(wú)疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制

集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

要確保政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值，對(duì)子公司的國(guó)有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤(rùn)控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來(lái)越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績(jī)效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn)

從上面集團(tuán)公司面對(duì)的問(wèn)題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標(biāo)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過(guò)度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jī)效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問(wèn)題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。績(jī)效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，沒(méi)有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層，而且它對(duì)公司理念、子公司經(jīng)營(yíng)層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過(guò)程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KpI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KpI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KpI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。

建立在KpI基礎(chǔ)上的績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過(guò)程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過(guò)程。

基于戰(zhàn)略層次的KpI績(jī)效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績(jī)效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績(jī)效考核是母公司績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循pDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營(yíng)者的成績(jī)也是母公司管理的業(yè)績(jī)。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營(yíng)者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KpI）的建立

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來(lái)說(shuō)是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問(wèn)題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KpI指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績(jī)監(jiān)控、業(yè)績(jī)導(dǎo)向是母公司KpI考核體系的重要目的，母公司的KpI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KpI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KpI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KpI有關(guān)體系的法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KpI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開(kāi)一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營(yíng)層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開(kāi)部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KpI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待。總之，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KpI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KpI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無(wú)記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。

建立KpI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營(yíng)者通過(guò)雙向承諾的方式確定。

（三）KpI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)KpI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。

2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤母公司中高層主管KpI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KpI獎(jiǎng)金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤根據(jù)KpI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過(guò)績(jī)效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系在以往的考核過(guò)程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語(yǔ)及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。

其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒(méi)有明確?？荚u(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開(kāi)始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KpI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KpI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過(guò)雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過(guò)探討業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開(kāi)展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過(guò)績(jī)效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過(guò)程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂(lè)于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表?yè)P(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開(kāi)心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來(lái)結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無(wú)論是否通過(guò)了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場(chǎng)化的人力資源開(kāi)發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KpI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神?？傊?，借鑒KpI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

? 工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)

http://s.yingle.com/l/jz/701575.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 地基基礎(chǔ)工程質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701574.html

? 水利工程質(zhì)量事故處理暫行規(guī)定(2018)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701573.html

? ? 工程勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701572.html 監(jiān)理工程師在建筑行業(yè)

中的作用

http://s.yingle.com/l/jz/701571.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701570.html

? ? 工程資料管理規(guī)程 http://s.yingle.com/l/jz/701569.html 2018年監(jiān)理工程師案例分析沖刺復(fù)習(xí)（7）http://s.yingle.com/l/jz/701568.html

? 工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)(2018http://s.yingle.com/l/jz/701567.html

年)是什么

? 加強(qiáng)建筑工程施工管理對(duì)違法工程保持高壓態(tài)勢(shì) http://s.yingle.com/l/jz/701566.html

? 人身意外傷害保險(xiǎn)內(nèi)容

http://s.yingle.com/l/jz/701565.html

? 建設(shè)工程合同合并審理的規(guī)定(2018)http://s.yingle.com/l/jz/701564.html

? 招標(biāo)方式改為非招標(biāo)方式的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) http://s.yingle.com/l/jz/701563.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 關(guān)于固定單價(jià)合同書范本2018最新的問(wèn)題

http://s.yingle.com/l/jz/701562.html

? 福建建筑工程施工許可證1日起可網(wǎng)上辦理 http://s.yingle.com/l/jz/701561.html

? ? 勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701560.html

2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第五章重點(diǎn)（2）http://s.yingle.com/l/jz/701559.html

? BOT合同談判的程序

http://s.yingle.com/l/jz/701558.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試倒計(jì)時(shí)專家壓題沖刺專題 http://s.yingle.com/l/jz/701557.html

? 土方運(yùn)輸工程承包合同范本

http://s.yingle.com/l/jz/701556.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第七章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701555.html

? 挖河土方工程承包合同范本是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701554.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點(diǎn)（2）http://s.yingle.com/l/jz/701553.html

? 2018年監(jiān)理工程師（法規(guī)）重要知識(shí)點(diǎn)（7）http://s.yingle.com/l/jz/701552.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 本地的裝飾裝修工程承包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701551.html

? 附屬工程發(fā)包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701550.html

? 建設(shè)工程糾紛案件造價(jià)鑒定要注意的問(wèn)題 http://s.yingle.com/l/jz/701549.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第二章重點(diǎn)解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701548.html

? ? 定標(biāo) http://s.yingle.com/l/jz/701547.html 家裝

工

程

質(zhì)

保

期

是

多

久

http://s.yingle.com/l/jz/701546.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試輔導(dǎo)答疑（1）

http://s.yingle.com/l/jz/701545.html

? 張家口2018年注冊(cè)監(jiān)理工程師資格考試報(bào)名條件 http://s.yingle.com/l/jz/701544.html

? 影響建筑工程質(zhì)量的因素是什么

http://s.yingle.com/l/jz/701543.html

? ? 招標(biāo)備案 http://s.yingle.com/l/jz/701542.html 西藏2018

年監(jiān)理工程師考試報(bào)名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701541.html

? 中標(biāo)后未簽訂書面合同書范本2018最新但建筑工程已經(jīng)中標(biāo)人實(shí)施之法律分析 http://s.yingle.com/l/jz/701540.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 工程發(fā)包方與承包方的關(guān)系是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701539.html

? 建筑工程發(fā)包方應(yīng)注意的常見(jiàn)問(wèn)題 http://s.yingle.com/l/jz/701538.html

? 關(guān)于建筑施工安全三項(xiàng)行政許可事宜的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701537.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第三章重點(diǎn)解析（8）http://s.yingle.com/l/jz/701536.html

? ? TOT融資方式簡(jiǎn)介 http://s.yingle.com/l/jz/701535.html 隱蔽工程質(zhì)量

問(wèn)題劃分

怎樣進(jìn)行

http://s.yingle.com/l/jz/701534.html

? 監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)修訂工作

http://s.yingle.com/l/jz/701533.html

? 監(jiān)理規(guī)劃的內(nèi)容及其審核

http://s.yingle.com/l/jz/701532.html

? 工程造價(jià)糾紛解決的途徑

http://s.yingle.com/l/jz/701531.html

? 工程施工與工程結(jié)算對(duì)沖是怎么一回事 http://s.yingle.com/l/jz/701530.html

? 提升高層民用建筑工程監(jiān)理工作質(zhì)量的措施 http://s.yingle.com/l/jz/701529.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 最高人民法院關(guān)于集中清理拖欠

http://s.yingle.com/l/jz/701528.html

? 建筑施工總承包等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(2018http://s.yingle.com/l/jz/701527.html

年)? 2018年北京市監(jiān)理工程師考試費(fèi)用

http://s.yingle.com/l/jz/701526.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試合格標(biāo)準(zhǔn)什么時(shí)候公布 http://s.yingle.com/l/jz/701525.html

? 規(guī)范建設(shè)工程造價(jià)主要法律有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701524.html

? 建筑工程施工監(jiān)理人員崗位責(zé)任制 http://s.yingle.com/l/jz/701523.html

? 公路分布工程質(zhì)量評(píng)定結(jié)果是什么樣子的 http://s.yingle.com/l/jz/701522.html

? 監(jiān)理工程師考試重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)與難點(diǎn)（20）http://s.yingle.com/l/jz/701521.html

? 水利工程建設(shè)監(jiān)理合同書范本2018最新范本 http://s.yingle.com/l/jz/701520.html

? 監(jiān)理工程師（投資控制）第一章重點(diǎn)解析（1）http://s.yingle.com/l/jz/701519.html

? 關(guān)于折舊 http://s.yingle.com/l/jz/701518.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 建筑工程索賠程序是什么樣子的,需要哪些證據(jù) http://s.yingle.com/l/jz/701517.html

? 監(jiān)理工程師（投資控制）第四章重點(diǎn)解析（3）http://s.yingle.com/l/jz/701516.html

? 建設(shè)行政主管部門的相關(guān)法律責(zé)任有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701515.html

? ? 違法建筑復(fù)議申請(qǐng) http://s.yingle.com/l/jz/701514.html 減少工

程

簽

證

六

類

案

例

總

結(jié)

http://s.yingle.com/l/jz/701513.html

? 2018年監(jiān)理工程師（法規(guī)）重要知識(shí)點(diǎn)（13）http://s.yingle.com/l/jz/701512.html

? ? 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法 http://s.yingle.com/l/jz/701511.html 工程質(zhì)量管理技術(shù)措施書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701510.html

2018 ? 2018年監(jiān)理工程師考試案例分析考試技巧

http://s.yingle.com/l/jz/701509.html

? 安排項(xiàng)目擔(dān)保的步驟

http://s.yingle.com/l/jz/701508.html

? 工程質(zhì)量檢驗(yàn)分類包括哪幾種

http://s.yingle.com/l/jz/701507.html

? 廣告招牌工程承包合同該書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701506.html

法律咨詢s.yingle.com

2018

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第六章重點(diǎn)解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701505.html

? 關(guān)于印發(fā)（土地登記表格）（試行）的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701504.html

? ? 關(guān)于價(jià)款的結(jié)算 http://s.yingle.com/l/jz/701503.html 監(jiān)理

機(jī)

構(gòu)的組

織

形

式

http://s.yingle.com/l/jz/701502.html

? 房屋交付是否必須竣工驗(yàn)收

http://s.yingle.com/l/jz/701501.html

? 珠海2018年監(jiān)理工程師考試報(bào)名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701500.html

? 建筑工程發(fā)包承包的特征和原則是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701499.html

? 工程簽證工作要點(diǎn)是什么

http://s.yingle.com/l/jz/701498.html

? 合伙承包工程，緣何對(duì)簿公堂

http://s.yingle.com/l/jz/701497.html

? 施工工程建設(shè)監(jiān)理合同書范本http://s.yingle.com/l/jz/701496.html

2018最新

? 建筑工程造價(jià)糾紛案件

http://s.yingle.com/l/jz/701495.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 工程質(zhì)量糾紛處理應(yīng)當(dāng)注意什么

http://s.yingle.com/l/jz/701494.html

? ? 工程欠款違約責(zé)任 http://s.yingle.com/l/jz/701493.html 關(guān)于

基

準(zhǔn)

收

益

率的問(wèn)

題

http://s.yingle.com/l/jz/701492.html

? 農(nóng)村建房工程承包合同范本書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701491.html

2018 ? 2018監(jiān)理工程師考試案例分析教材考點(diǎn)精選（6）http://s.yingle.com/l/jz/701490.html

? 建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體

http://s.yingle.com/l/jz/701489.html

? 加固工程承包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701488.html

? 工程造價(jià)爭(zhēng)議為訴訟焦點(diǎn)

http://s.yingle.com/l/jz/701487.html

? 包工頭拖欠貨款怎么辦

http://s.yingle.com/l/jz/701486.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第三章重點(diǎn)解析（6）http://s.yingle.com/l/jz/701485.html

? 濟(jì)南市建筑工程招標(biāo)

http://s.yingle.com/l/jz/701484.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 2018年江西省監(jiān)理工程師考試報(bào)名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701483.html

? 鐵路建設(shè)工程質(zhì)量事故有哪幾種分類 http://s.yingle.com/l/jz/701482.html

? 設(shè)工程勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)要求

http://s.yingle.com/l/jz/701481.html

? 關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的一些問(wèn)題

http://s.yingle.com/l/jz/701480.html

? 建筑工程承包經(jīng)濟(jì)合同該書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701479.html

2018 ? 關(guān)于監(jiān)理工程師注冊(cè)審報(bào)材料的說(shuō)明 http://s.yingle.com/l/jz/701478.html

? 民航機(jī)場(chǎng)工程質(zhì)量驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701477.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第三章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701476.html

法律咨詢s.yingle.com

第三篇：KPI績(jī)效管理

KPI績(jī)效管理——如何通過(guò)績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系

隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中輸給治理機(jī)制相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。在我國(guó)加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國(guó)公司相比，也正面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無(wú)法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來(lái)越不適應(yīng)于市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來(lái)越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過(guò)有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來(lái)更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，無(wú)疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制 集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值，對(duì)子公司的國(guó)有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤(rùn)控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來(lái)越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績(jī)效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn) 從上面集團(tuán)公司面對(duì)的問(wèn)題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標(biāo)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過(guò)度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jī)效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問(wèn)題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去?？?jī)效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，沒(méi)有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層，而且它對(duì)公司理念、子公司經(jīng)營(yíng)層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過(guò)程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。

建立在KPI基礎(chǔ)上的績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過(guò)程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過(guò)程。

基于戰(zhàn)略層次的KPI績(jī)效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績(jī)效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績(jī)效考核是母公司績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營(yíng)者的成績(jī)也是母公司管理的業(yè)績(jī)。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營(yíng)者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來(lái)說(shuō)是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問(wèn)題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立

業(yè)績(jī)監(jiān)控、業(yè)績(jī)導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核

必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KPI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開(kāi)一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營(yíng)層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開(kāi)部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待?？傊?，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KPI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分

為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無(wú)記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營(yíng)者通過(guò)雙向承諾的方式確定。

（三）KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤

根據(jù)KPI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。

2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤

母公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎(jiǎng)金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤

根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過(guò)績(jī)效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系

在以往的考核過(guò)程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語(yǔ)及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒(méi)有明確。考評(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開(kāi)始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過(guò)雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過(guò)探討業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開(kāi)展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過(guò)績(jī)效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過(guò)程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂(lè)于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表?yè)P(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開(kāi)心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來(lái)結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無(wú)論是否通過(guò)了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場(chǎng)化的人力資源開(kāi)發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神?？傊梃bKPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

第四篇：KPI績(jī)效管理

KPI

KPI 績(jī)效管理

Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

[]

KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

① 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

② 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

③ 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。

④ 部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。

⑤ 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

其主要內(nèi)容包括：

一）勞動(dòng)力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

A．按工作崗位分勞動(dòng)力指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

1．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）

2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動(dòng)中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；

3．營(yíng)銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員；

4．管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員；

5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員；KPI考核的三大內(nèi)容：

月度工作計(jì)劃考核表——一個(gè)月只需7天，日常管理工作就輕松完成；

員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立；

知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單——避免員工重復(fù)犯錯(cuò)。

設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則；

KPI績(jī)效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放??；

員工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值；

考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個(gè)關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識(shí)？

——懇談的藝術(shù)；

導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；

在KPI管理中建立起來(lái)的資料庫(kù)，可以使新人很快上手；

KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力——IE合理化提案，發(fā)動(dòng)全員挖寶；企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒(méi)有獎(jiǎng)到心動(dòng)、扣到心痛；

績(jī)效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績(jī)效考核掛鉤。

員工凡事推三阻四，主管束手無(wú)策。

員工說(shuō)的比唱的好聽(tīng)，但工作效率低落，而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍不足。

員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？

老板期望年銷售額突破8000萬(wàn)，員工自訂5000萬(wàn)，指標(biāo)該如何訂？

業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳怎么辦？

6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員；

7．其他人員：以上六類以外的人員。

B．員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

1．期末人數(shù)。是指報(bào)告期最后一天企業(yè)實(shí)有人數(shù)，屬時(shí)點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。

2．平均人數(shù)。是指報(bào)告期內(nèi)平均每天擁有的勞動(dòng)力人數(shù)，屬序時(shí)平均數(shù)指標(biāo)。計(jì)算公式為：月平均人數(shù)= 報(bào)告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和÷報(bào)告期月日數(shù)

或：

月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷

2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷

3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12

或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷

4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動(dòng)個(gè)人的情況下，可采取以上的方法計(jì)算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計(jì)算。

C．員工人數(shù)變動(dòng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)

2． 員工變動(dòng)指標(biāo)：?jiǎn)T工變動(dòng)指標(biāo)（%）=（報(bào)告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100%

D．員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計(jì)：

∑（實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間×參加培訓(xùn)人數(shù)）

平均文化程度指標(biāo)=----------------

參加培訓(xùn)累計(jì)人數(shù)（人次）之和

E．勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動(dòng)時(shí)間是指員工從事生產(chǎn)勞動(dòng)持續(xù)的時(shí)間，是衡量勞動(dòng)消耗量的尺度，在統(tǒng)計(jì)中通常以“工日”、“工時(shí)”等單位表示。為了準(zhǔn)確計(jì)算勞 動(dòng)時(shí)間，用圖剖析勞動(dòng)時(shí)間的構(gòu)成：

企業(yè)勞動(dòng)時(shí)間剖析圖：

1．出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)實(shí)際出勤的程度。計(jì)算公式為：出勤率（%）= 出勤工日（工時(shí)）÷制度工日（工時(shí)）×100%

2．出勤工日（工時(shí)）利用率。反映企業(yè)員工出勤時(shí)間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動(dòng)時(shí)間的比重。計(jì)算公式：

出勤工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）÷數(shù)出勤工日（工時(shí)）數(shù)×100%

3．制度工日（工時(shí)）利用率。反映制度工作時(shí)間實(shí)際用于生產(chǎn)的程度。其計(jì)算公式為：制度工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）數(shù)÷制度工日（工時(shí)）數(shù)×100%

4．加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo)

（1）加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100%

（2）加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100%

二）勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)勞動(dòng)者在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動(dòng)消耗量與生產(chǎn)成果之間對(duì)比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的 重要指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式：勞動(dòng)生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動(dòng)消耗量；

勞動(dòng)生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）= 勞動(dòng)消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；

勞動(dòng)生產(chǎn)率是勞動(dòng)消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對(duì)比。產(chǎn)量可用實(shí)物量（或標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物產(chǎn)量）、勞動(dòng)產(chǎn)量（定額工時(shí)產(chǎn)量）、價(jià)值量（總產(chǎn)量、增 加值勤）等表示：勞動(dòng)量可用人數(shù)時(shí)間表示。其計(jì)算公式為：

1． 工人實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率= 報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)２． 實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率=報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期全部職工平均人靈敏

３． 員勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人）=報(bào)告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬(wàn)元）÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)（人）或：報(bào)告期工業(yè)增加值÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)

三）勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬總額稱為從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬。包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

A． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。主要應(yīng)由六個(gè)部分組成。

1．計(jì)時(shí)工資。指按計(jì)時(shí)資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬。

2．計(jì)件工資。指對(duì)己做的工作按計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬。可分：標(biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資和計(jì)件超額工資。

3．獎(jiǎng)金。指支付給職工的超額報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。

4． 津貼和補(bǔ)貼。指為了補(bǔ)償或額外的勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付的勞動(dòng)報(bào)酬。

5． 加班加點(diǎn)工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。

B．平均工資統(tǒng)計(jì)。平均工資是指全部職工在一定時(shí)期同每人平均的工資收入。其計(jì)算公式為：平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人）

備注：平均工資的統(tǒng)計(jì)，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營(yíng)銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計(jì)）計(jì)算，也可以按不同的時(shí)間范圍（月、季、年）計(jì)算。采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。

------------------

KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

·R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

·T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

接下來(lái)，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

KPI 設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則

1.成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì)初）

? 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

? 較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

? 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

2.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約 20 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì) 90 年代）

? 以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

? 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

3.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20 世紀(jì) 90 年代）

? 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的? 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

? 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要

? 綜合平衡計(jì)分卡

實(shí)際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。

百度百科中的詞條內(nèi)容僅供參考，如果您需要解決具體問(wèn)題（尤其在法律、醫(yī)學(xué)等領(lǐng)域），建議您咨詢相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)人士。

本詞條對(duì)我有幫助307

第五篇：采購(gòu)KPI考核

采購(gòu)考核KPI 采購(gòu)部部門人員考核KPI共包含以下七個(gè)方面：

一、供應(yīng)商管理：

二、采購(gòu)質(zhì)量管理：

三、采購(gòu)價(jià)格管理：

四、新材料替代，新設(shè)備、新工藝推廣：

五、計(jì)劃管理：

六、信息收集與分析

七、其它

一、供應(yīng)商管理：

（1）供應(yīng)商開(kāi)發(fā)：。按照供應(yīng)商開(kāi)發(fā)目標(biāo)計(jì)劃（見(jiàn)明細(xì)），按時(shí)間完成開(kāi)發(fā)目標(biāo)，新供應(yīng)商連續(xù)供應(yīng)三個(gè)月，按照供應(yīng)商評(píng)價(jià)制度評(píng)價(jià)為B級(jí)以上，一次性給予200元獎(jiǎng)勵(lì)；未按時(shí)完成供應(yīng)商開(kāi)發(fā)計(jì)劃，每個(gè)負(fù)激勵(lì)50元，未完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃的負(fù)激勵(lì)200元。

（2）供應(yīng)商評(píng)價(jià)：按照供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理制度，每月28日前完成當(dāng)月實(shí)現(xiàn)供貨的合格供方評(píng)價(jià)，少評(píng)價(jià)一個(gè)負(fù)激勵(lì)30元。

（3）供應(yīng)商檔案：按照新供方開(kāi)發(fā)程序?qū)λ泻细窆?yīng)商建立檔案庫(kù)，每個(gè)檔案包括企業(yè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、供方認(rèn)證審核表---查驗(yàn)供方的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)證及企業(yè)簡(jiǎn)介等資料，了解其生產(chǎn)能力、生產(chǎn)設(shè)備能力、產(chǎn)品檢測(cè)手段和檢測(cè)能力以及客戶管理供貨能力。產(chǎn)品采用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量管理狀況、質(zhì)量體系認(rèn)證情況、技術(shù)條件及產(chǎn)品檢驗(yàn)驗(yàn)證情況和過(guò)程質(zhì)量控制等。供方樣品檢驗(yàn)合格單、型式試驗(yàn)報(bào)告、質(zhì)量管理體系報(bào)告及按照國(guó)際環(huán)保要求或其他強(qiáng)制性要求的體系報(bào)告等。每人所分管的所有材料合格供應(yīng)商要求全部建檔，其中原材料要求必須提供企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、型式實(shí)驗(yàn)報(bào)告、樣品檢驗(yàn)合格報(bào)告。收集不齊全的，主要材料主要供應(yīng)商出現(xiàn)一個(gè)扣50元，其它出現(xiàn)一個(gè)扣10-30元不等。對(duì)于每一個(gè)供應(yīng)商以前提供資料發(fā)生變化的要及時(shí)充實(shí)到供應(yīng)商檔案中。對(duì)供應(yīng)商檔案動(dòng)態(tài)補(bǔ)充及完整性考核，每半年考核一次，檔案不斷充實(shí)完整的每一個(gè)供應(yīng)商加10元，最高加200元。反之，每一個(gè)供應(yīng)商扣10元，最高扣200元。

二、采購(gòu)質(zhì)量管理：

（1）進(jìn)貨檢驗(yàn)合格率98.5%：計(jì)算公式：進(jìn)貨檢驗(yàn)合格率=進(jìn)貨合格批次/進(jìn)貨總批次，數(shù)據(jù)來(lái)源為品質(zhì)部不合格報(bào)告和ERP進(jìn)貨統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，每低0.2%負(fù)激勵(lì)50元。由于質(zhì)量問(wèn)題退貨，從而影響生產(chǎn)或銷售的每次對(duì)業(yè)務(wù)員負(fù)激勵(lì)200元。

（2）需退貨產(chǎn)品必須自進(jìn)貨到廠之日起15個(gè)工作日退出倉(cāng)庫(kù)，如特殊情況不能按時(shí)退貨的需要提出申請(qǐng)，申請(qǐng)時(shí)須注明最后退貨日期，否則每拖延一個(gè)工作日處罰責(zé)任人100元。

（3）質(zhì)量協(xié)議簽訂率100%，能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)部標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量文本的按照質(zhì)量文本簽訂，不能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)文本的必須在合同中體現(xiàn)質(zhì)量協(xié)議條款，否則發(fā)現(xiàn)一個(gè)扣50元。（4）質(zhì)量問(wèn)題的解決：每月要對(duì)質(zhì)量問(wèn)題反饋進(jìn)行分析匯總通報(bào)，未按計(jì)劃解決的每項(xiàng)扣100元。

三、采購(gòu)價(jià)格管理：

（1）與供應(yīng)商通過(guò)談判議價(jià)降價(jià)的（因市場(chǎng)原因自然下降的除外）指的是市場(chǎng)變化不靈敏，長(zhǎng)期穩(wěn)定不降的材料；一次獎(jiǎng)勵(lì)100元。采購(gòu)價(jià)格的比較是指綜合采購(gòu)成本的比較。包括運(yùn)費(fèi)、稅率、結(jié)算方式和時(shí)間以及其他雜費(fèi)等因素，最終折算成資金成本核算出相同標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格進(jìn)行比較。

（2）為使采購(gòu)的A類物資能與市場(chǎng)變化一致，要求業(yè)務(wù)人員適時(shí)關(guān)注采購(gòu)物資的市場(chǎng)變化情況，在市場(chǎng)降價(jià)時(shí)能及時(shí)跟上調(diào)整材料價(jià)格。對(duì)于頻繁采購(gòu)長(zhǎng)期供應(yīng)A類物資的供應(yīng)商要求一個(gè)季度對(duì)所采購(gòu)的物資價(jià)格與市場(chǎng)做比較，最少有3家供應(yīng)商做對(duì)比，并與現(xiàn)在供應(yīng)商議價(jià)。按要求完成的，一次獎(jiǎng)勵(lì)50元；不符合要求的，一次扣50元。

（3）對(duì)于采購(gòu)的備品配件等零星物資如果經(jīng)發(fā)現(xiàn)相同品質(zhì)的同種物資（可以明確判斷出的）當(dāng)前采購(gòu)價(jià)格高于市場(chǎng)中其它供應(yīng)商報(bào)價(jià)的20%，要求原業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人將損失從供應(yīng)商處追討回來(lái)，并且扣罰當(dāng)事人100元；不能追討回來(lái)的扣罰當(dāng)事人高于市場(chǎng)價(jià)值總額的10%，不足100元的按100元扣罰。

四、新材料替代，新設(shè)備、新工藝推廣：（1）業(yè)務(wù)員應(yīng)廣泛獲取各地區(qū)各種材料的信息，與技術(shù)人員充分溝通，提供替代材料或低成本的、低等級(jí)的符合公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的材料。業(yè)務(wù)員對(duì)所分管的各種材料了解貨源所在地，并且能全部提供樣品，以便公司技術(shù)人員分析開(kāi)發(fā)試驗(yàn)。替代成功后，按3個(gè)月的節(jié)約總額的5%予以獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）新設(shè)備、新工藝推廣：業(yè)務(wù)員有義務(wù)收集新設(shè)備、新工藝信息，并與技術(shù)、工藝、設(shè)備人員溝通，不斷推出新設(shè)備新工藝從而間接降低成本，經(jīng)公司驗(yàn)證能夠采用的，由此降低的成本經(jīng)其他部門測(cè)算后按照5%予以獎(jiǎng)勵(lì)。

五、采購(gòu)計(jì)劃管理

（1）按采購(gòu)周期應(yīng)按時(shí)到貨而未到貨的，一次扣200元。

（2）因生產(chǎn)或銷售需要，緊急臨時(shí)采購(gòu)未按采購(gòu)部門確定的預(yù)期到貨的，一次扣100元。

（3）各部門所報(bào)采購(gòu)計(jì)劃，如出現(xiàn)在采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中漏報(bào)或錯(cuò)購(gòu)每出現(xiàn)一次扣100元，由于錯(cuò)購(gòu)造成對(duì)公司的損失由責(zé)任人自行承擔(dān)（因提報(bào)部門所報(bào)型號(hào)不清造成的除外）。

六、信息收集與分析：

（1）每月25日采購(gòu)員上交一份其第一負(fù)責(zé)的A、B類材料及其它大類物資（如鋼材等）的市場(chǎng)分析報(bào)告。分析報(bào)告包含以下內(nèi)容：a、上游原料的情況，下游客戶的需求情況。b、影響市場(chǎng)價(jià)格的因素分析。c、現(xiàn)有供應(yīng)商的價(jià)格情況，周邊的市場(chǎng)情況。d、后市預(yù)測(cè)。每個(gè)月開(kāi)會(huì)對(duì)上個(gè)月每個(gè)人所寫的信息報(bào)告現(xiàn)場(chǎng)作出評(píng)價(jià)，有兩項(xiàng)以上物資預(yù)測(cè)準(zhǔn)確給予獎(jiǎng)勵(lì)50元。不能按時(shí)上交和明顯敷衍了事的扣30元。對(duì)于價(jià)格比較穩(wěn)定不是頻繁發(fā)生變化的，月度報(bào)告不列入考核，但市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)能提前預(yù)測(cè)和反應(yīng)出來(lái)的，獎(jiǎng)勵(lì)50元。

（2）獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)信息，比較可靠的形成書面上報(bào)，關(guān)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息上報(bào)一次獎(jiǎng)勵(lì)50元。

（3）對(duì)于所采購(gòu)的物資如設(shè)備、關(guān)鍵常用配件等能提供行業(yè)供應(yīng)市場(chǎng)、公司現(xiàn)狀分析及采購(gòu)策略等報(bào)告的，分析得真實(shí)可靠的，提供一份獎(jiǎng)勵(lì)100元。

七、其它

（1）客戶投訴：客戶投訴包括內(nèi)部客戶投訴和外部客戶投訴，經(jīng)落實(shí)屬實(shí)的，發(fā)生一次投訴對(duì)相關(guān)責(zé)任人扣50元。（3）合理化建議：每人每季度至少一項(xiàng)，否則扣100元。

（4）專業(yè)知識(shí)考核：關(guān)于材料知識(shí)及采購(gòu)基礎(chǔ)專業(yè)知識(shí)原則上一年考核兩次（根據(jù)時(shí)時(shí)間間情況隨機(jī)安排），考核結(jié)果與積分掛鉤。得分在85分以上且前兩名分別獎(jiǎng)勵(lì)200元、100元；得分在70分以下且排名末三位的分別扣200元、100元、50元。

供應(yīng)公司 2009-02-04