第一篇：人力資源作業

1、什么是工作說明書？

工作說明書是對項目所要提供的產品或服務的敘述性的描述。對內部項目而言，項目發起者或投資人基于業務需求，或產品或服務的需求提出工作說明書。對外部項目而言，工作說明書作為投標文檔的一部分從客戶那里得到，如：邀標書，投標的信息，或作為合同的一部分得到。

2、霍蘭德的人業互擇理論將人格類型區分為哪六大類？

現實型（R）：有運動機械操作的能力，喜歡機械、工具、植物或動物，偏好戶外活動。傳統型（C）：喜歡從事資料工作，有寫作或數理分析的能力，能夠聽從指示，完成瑣細的工作。

企業型（E）：喜歡和人群互動，自信、有說服力、領導力，追求政治和經濟上的成就。研究型（I）：喜歡觀察、學習、研究、分析、評估和解決問題。

藝術型（A）：有藝術、直覺、創造的能力，喜歡運用想像力和創造力，在自由的環境中工作。

社會型（S）：擅長和人相處，喜歡教導、幫助、啟發或訓練別人。教師職業生涯規劃理論3、360度績效評估的主體包括哪些？

自己:

自我評價，是指讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和并據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發或不足之處。

同事:

同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

下屬:

由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。

客戶:

客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。

主管:

主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估

方式納入績效評估系統之中。

4、什么是工作輪及其優缺點？

優點

1、豐富員工的工作活動內容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。

2、擴大員工所掌握的技能范圍，使員工能夠很好地適應環境的變化，也為員工在內部的提升打下基礎。不少大的公司內部提升的管理人員都要求有在幾個不同部門或職位工作的經驗。

3、減少員工的離職率。很多員工離職都是由于目前的工作感到厭倦，希望嘗試新的挑戰性的工作。如果能夠在公司內部給員工提供流動的機會，讓他們有機會從事自己喜歡的有挑戰性的工作，他們也許就不到公司外部尋求機會了。

缺點

1、員工到了一個新的職位，需要時間重新熟悉工作，因此在員工輪換到新的職位的最初一段時間，生產力水平會有所下降。

2、需要給員工提供各種培訓以使他們掌握多種技能，適應不同的工作，因此所需要的培訓費用較高。

3、工作職位的輪換是牽一發動全局的，因為變動一個員工的工作職位就意味著其他相關職位隨之變動，增加了管理人員的工作量和工作難度。

5、面試中HR經常無法避免暈輪效應是影響，請問什么是暈輪效應？

暈輪效應(英文The Halo Effect），又稱“光環效應”，屬于心理學范疇，暈輪效應指人們對他人的認知判斷首先是根據個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現象。

6、什么是HE planning?

是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。通俗的講，人力資源計劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內容和工作步驟。

計劃根據時間的長短不同，可分為長期計劃、中期計劃、年度計劃和短期計劃四種。長期計劃適合于大型企業，往往是5年至10年的規劃；中期計劃適合于大型、中型企業，一般的期限是2年至5年；年度計劃適合于所有的企業，它每年進行一次，常常與企業的年度發展計劃的一部分。短期計劃適用于短期內企業人力資源變動加劇的情況，是一種應急計劃。

7、基于競爭戰略的人力資源管理戰略有哪三種?

成本領先戰略、差異化戰略、重點市場戰略

8、如何理解薪酬的含義？

研究薪酬的首要問題是為什么給員工付薪酬？應該依據什么給員工支付薪酬？關于這些問題的研究有很多理論，比如薪酬決定理論、薪酬差別理論、薪酬分配理論等，這些理論對上述問題或多或少都有闡述。依據什么給員工定薪是個實踐性命題，每個企業都要做出選擇。

薪酬支付依據是指單位依據什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據有以下幾個方面：員工從事的崗位，員工從事的職務，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業績等。

1、依據崗位付酬。依據崗位價值付酬是大多數公司采用的方式，崗位價值體現在崗位責任、崗位貢獻、知識技能等方面。

2、依據職務付酬。依據職務付酬是依據崗位付酬的簡化，依據職務付酬不能體現同一職務不同崗位的差別。職務和崗位的區別在于，崗位不僅體現層級還要體現工作性質，如財務部部長、市場經理等；而職務一般只表達出層級，不能體現工作性質因素，如科長、部長、主管等。

3、依據技能（能力）付酬。依據技能付酬和依據能力付酬在理論概念上是有區別的，技能是能力的一個組成要素。在企業薪酬實踐中，一般對工人習慣以技能付酬，對管理人員習慣以能力付酬。

4、依據業績付酬。依據個人、部門、組織的績效進行付酬。

5、依據市場付薪酬。依據市場值的多少進行付酬

9、什么是KPI指標？

是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

10、按照《勞動合同法》地規定，什么情形下勞動合同無效或部分無效？

下列勞動合同無效或者部分無效：

（一）以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的；

（二）用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的；

（三）違反法律、行政法規強制性規定的。

對勞動合同的無效或者部分無效有爭議的，由勞動爭議仲裁機構或者人民法院確認。

簡述人力資源管理活動所包含的主要內容。

答：

（1）工作分析：是收集、分析和整理關于工作信息的一個系統性程序。

（2）人力資源規劃：制定人力資源招聘、調配、培訓及發展計劃等必要的政策和措施。

（3）員工招聘：招聘與選拔、錄用與配置等工作。

（4）員工培訓：培訓和開發是訓練員工的過程。

（5）職業生涯管理：幫助其制定個人發展計劃，并及時進行監督和考察。

（6）績效考核：衡量其員工的工作績效，并把這些評價傳達給他們。

（7）薪酬管理：制定相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。

（8）勞動關系：勞動者與用人組織在勞動過程和經濟活動中發生的關系。

現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。

2.傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

第二篇：人力資源作業

人力資源作業

名詞解釋題

1、人力資源規劃：是指組織從自身的發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測組織未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。

2、人工成本：企業在生產、經營和提供勞務活動中所發生的各項直接和間接人工費用，其中包括：從業人員勞動報酬、社會保險費、住房公積金、補充保險費、商業保險費、福利費、住房補貼、教育培訓費、勞動保護費、經濟補償金和其他費用。

3、工作崗位分析：是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

4、勞動合同：勞動合同是用人單位和勞動者之間確定勞動關系，明確相互權利和義務的協議。也叫勞動協議、勞動契約或勞動合約。勞動合同是確立勞動關系的法律依據，凡是建立勞動關系都應訂立勞動合同。勞動合同是我國保護勞動者與使用者雙方權利，尤其是勞動者權益的重要舉措。

5、崗位規范：亦稱工作規范、勞動規范、崗位規則或崗位標準它是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。

6、角色扮演法：角色扮演法是為受訓者提供一種真實的情景，要求一些學員扮演某些特定的角色并出場表演。其他學員觀看表演，注意與培訓目標相關的行為。表演結束后，其他學員對角色扮演者完成任務的情況進行評價，表演者也可以聯系表演時的情感討論表現出的行為。

問答題

1、簡述培訓規劃的主要內容。答：培訓規劃的主要內容

第一層：確定培訓項目，一是明確培訓需求的優先次序，二是明確培訓群體的規模，三是確定培訓群體的培訓目標。

第二層：開發培訓內容，包括培訓什么，培訓過程中要經過哪些環節，做什么練習。

第三層：培訓實施過程設計，包括培訓進度表，選擇教學方式，將培訓環境盡量保持與工作環境一致。

第四層：選擇評估手段，包括如何衡量培訓成敗，如何評估中間效果，如何評估訓者的培訓效果，如何考察在工作中的運營情況。

第五層：籌備培訓資源，這層需要如下內容：需要什么資源人、財、物、時間、空間。

第六層：培訓成本的預算，這需要確定培訓的經費來源、經費的分配與使用、進行培訓成本—收益計算、制定培訓預算計劃、培訓費用的控制及成本降低。

2、說明改進員工績效的具體方法和策略。答：

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距

（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產生差距的原因

外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰

內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷 心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

3、試論述工作崗位分析的內容和作用。答：工作崗位分析的內容：

在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。工作崗位分析的作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟

4、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。答：員工招聘渠道包括：

內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。

外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。各種員工招聘渠道的特點：

內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。

外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

5、簡要說明績效管理的考評類型及其特點？

答：績效管理的考評類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 績效管理的考評特點：

品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。

行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。

效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

6、試論述人力資源管理制度的原則、要求和步驟。

答：人力資源管理制度的原則：① 共同發展 ②適合企業特點 ③學習創新并重 ④符合法律規定 ⑤與集體合同協調一致 ⑥保持動態性

人力資源管理制度的要求：①從企業具體情況出發 ②滿足企業的實際需要 ③符合法律和道德規范 ④注重系統性和配套性 ⑤保持合理性和先進性

人力資源管理制度的步驟：① 提出草案 ②征求意見、組織討論 ③修改調整、充實完善 制定具體人力資源管理制度的程序

7、簡述企業定員的原則

答：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調

企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

8、簡要說明員工滿意度調查的基本步驟。答：員工滿意度調查的基本步驟： 1)確定調查對象 2)確定滿意度調查指向 3)確定調查方法 4)確定調查組織 5)調查結果分析

9、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施。答：績效面談的種類，按具體內容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。

提高績效面談質量的措施：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。

第三篇：人力資源作業

馬斯洛需求層次理論在管理中的實踐運用

人力資源管理”視員工為組織的資產，它強調其在企業整體經營中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然，將重點放在資源的獲得和使用上，著重對人力資源的需求。

人的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結構也不盡相同。許多經濟學者研究和命名了人類的各種學要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。馬斯洛在20世紀40年代根據人的基本需要按其產生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

人類的需要是以層次出現并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅動力。因此企業組織領導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

社會需要、尊重需要、自我實現需要這三個較高層次的需要正是國企員工精神激勵所要研究的內容，較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發揮自己的潛能和創造力，企業必須從員工的精神激勵著手。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發展。其基本論點為：

人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調了需要對激勵的重要關系。

激勵是一種動態，切除在一步一步的連續的發展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當低層次需要得到相對滿足后，就要上升到較高層次的需要，也就是由物質需要上升為精神上的需要。

高層次的需要不僅內容比低層次需要更要廣泛而且實現的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現需要能得到滿足。這也正是多年以來人們對員工精神激勵研究孜孜不倦的原因所在。

馬斯洛需求層次理論中，在生理上的需要得到滿足以后，較高層次精神方面的需要就會起著主要的推動和激勵作用。但是他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。如，知識員工，企業對他們的精神激勵應放在員工內在價值上，建立以目標發展為導向的激勵機制。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認可的目標后，員工就會努力朝著這個目標奮進，體現自身價值，并不斷地為企業創造財富。員工的工作積極性挺高了，那么企業的效益也會隨之增長。

第四篇：人力資源作業

人力資源管理與企業核心競爭力

摘 要:當今世界是一個競爭的世界 ,企業為了自身的生存和發展 ,必須不斷提高競爭力和核心競爭力，隨著社會的發展和科技的進步，越來越多的管理者已經深刻地認識到人已經成為決定一個企業或項目成敗的關鍵因素，本文著重介紹了以人為本的人力資源管理對構建企業核心競爭力的重要作用，并闡述了人力資源管理的重要性。

關鍵詞：核心競爭力人力資源管理以人為本

正文：一個企業要保持一定的市場份額、保持在同行業中的領先地位，其能夠持續發展最關鍵因素是什么？有人認為是雄厚的資金、高新技術，也有人認為是生產規模、品牌質量，實際上都不是，因為這些優勢都不是永續的。今天的高新技術可能到明天就成為落后技術；而生產規模、產品質量、先進設備等這些因素都不能保證永遠強于對手。只有人力資源才是企業最為寶貴的財富，在某種意義上，它是企業得以持續發展和騰飛的關鍵。人才才是一個企業是否具有核心競爭力的基礎，才是一個企業的根基。

一、人力資源管理的重要性

人力資源的管理與開發，是當前企業面對的問題。我們的人力資源素質與我國的這個大國所處的地位還是很不相符。我們應該明白, 國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，就先要重視人力資源管理，在知識經濟時代，人是創造知識，傳播知識，應用知識的主體，他是生產力諸要素中最關鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經濟發展的主力.人是企業擁有的重要資源，也是企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素?！彪S著企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業發展戰略規劃中，成為企業謀求發展壯大的核心因素，也是企業在市場競爭中立于不敗的至關重要的因素。

企業的可持續發展，重點在于人的全面發展。企業員工素質的提高是一個由量的積累到質的飛躍的發展過程，也是一個自我更新、自我完善、自我改造的過程。本人認為加強企業人力資源管理，提高員工素質，應做好以下幾個方面工作。

1、堅持以人為本，加強企業文化建設。企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。一在企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力，充分發揮員工的積極性和創造性，保持企業的發展后勁和可持續發展的動力。

2、通過培訓提高管理者的素質，做好人力資源管理工作。管理者的素質直接影響企業人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務是每個企業管理者必須履行的職責，企業管理者應該具備良好的政治思想素質，具有強烈的事業心和高度的工作責任感，具有創新意識，善于學習，具有敬業精神，具有調動員工積極性的能力。

人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。

二、人力資源對企業核心競爭力的關系

(一)企業核心競爭力的強弱決定于企業人力資源的狀況。人力資源的特性決定了人力資源是企業核心能力的源泉，但人力資源僅僅代表可能形成企業核心能力，具有產生競爭優勢的可能性，最終到底能不能形成企業的核心能力，能不能給企業帶來競爭優勢都是一個未知數。為什么？因為一個公司擁有很好的人力資源，如果不能很好的配置、使用、激勵和開發的話，人力資源得不到很好的使用與開發，人力資源將無法帶來任何競爭優勢。

(二)企業核心競爭力的培育過程是企業人力資源的開發過程企業核心競爭力的培育過程可以劃分為三個階段。第一，開發與獲取構成企業核心競爭力的專長和技能階段；第二，企業核心競爭力各構成要素整合階段；第三，核心產品市場的開發階段。在企業核心競爭力的整個培育過程中，哪個企業能夠獲得最關鍵的技術、耗費的時間最短、核心產品市場份額最大，哪個企業的核心競爭力就最強。而在這個過程中關鍵的是要有足夠量的高素質人才。

(三)企業核心競爭力的提升是企業人力資源開發的根本目的不斷提升企業核心競爭力既是企業自身發展的迫切愿望，又是市場經濟條件下企業生存與發展的客觀要求。

三、企業打造核心競爭力的人力資源途徑

（一）、針對高層領導：

小型企業靠老板，中型企業靠行業，大企業靠文化。領導人是企業的決策者，其個人素質直接決定企業的管理素質和發展前途。企業沒有錢可以借，沒有技術可以開發，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業的核心競爭力。公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

（二）、針對中層管理 對原有人員：優勝劣汰

（三）對新進人員：制定目標，分配資源，創造條件，信任

（四）基層管理 ：重點培訓，改變觀念，培養技能，優勝劣汰。人才是至關重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就企業。21 世紀業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企 業應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

具體做法：

1、培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

2、激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

3、吸引人才：打造組織人才競爭力 人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。企業之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發現人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。

4、樹立“以人為本”的現代人力資源管理思想。

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業中的所有成員均看作待開發利用的資源；從主次關系上，把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力，充分挖掘現有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質。

5、建立人力資本的激勵機制

按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

6、全面實施人才開發戰略 企業應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。我們強調人的因素，但并不是說某個人能為企業營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業制定適當的人力資源戰略，最終能綜合企業各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

四、結論 綜上所述，企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力； 完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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7、現代企業管理》楊湘洪 主編 東南大學出版社，2003.12

8、《高容:基于人力資源的企業競爭優勢的構建[J].湘潭大學社會科學學報，2003,(3)

第五篇：人力資源作業

請根據所學知識，試分析某企業的人力資源管理中存在的問題，以及如何應對。答：伴隨著我國經濟市場化進程的不斷加深，民營經濟已日益成為國民經濟的重要組成部分。但不容忽視的是，多數民營企業特別是中小型民營企業呈現出規模小、生命力弱、發展得快倒閉得也快、實現可持續發展者少等現象。究其原因，其頭號問題即家族式的企業管理模式成為制約企業發展的“瓶頸“。用人力資源理論的觀點來解釋，就是：在企業具備一定規模尋求再發展時，在企業向現代化、國際化和集團化發展過程中，家族式管理模式越來越暴露出它的局限和不足。正是主要從以下兩個方面探討此問題：中小型民營企業人力資源管理中存在的主要問題

1.1 缺乏科學的人力資源戰略

隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調?？茖W制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。雖然以人為本的理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。

1.2 用人機制有待進一步健全和規范

中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。2002年完成的《中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

1.3 人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低

中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。因此，要改善中小型民營企業人力資源管理現狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業訓練的、了解企業現狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業人力資源管理機構也是必需的。

1.4 漠視人力資本的投入

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。從企業長遠發展和企業安全及培養員工忠誠度考慮，企業內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

1.5 缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵。

上述問題，普遍存在于民營企業和民間社會組織中，導致其人力資源管理與開發處于較低的層次，造成企業或組織職工穩定性差，人才流失嚴重，影響到企業的正常運營。對策思考

民營企業人力資源管理與開發中出現的問題，有宏觀社會環境的制約因素，更多地源自民營企業的先天不足和內部運行機制，關鍵是民營企業所有者和經營者的意識問題。因此，應從以下幾個方面著手進行改善。

2.1 提高民營企業家的素質

是否重視企業的人力資源管理與開發，是否對人力資源管理和開發有明晰而準確的認識，與民營企業家的素質密切聯系在一起。要切實提高民營企業家的素質，應從三個方面著手：首先，民營企業家要確實下決心提高自己的素質。只有民營企業家發自內心地要求，并認真去做，才能確實提高自己的素質。其次，針對民營企業家的需求設計課程。在為他們提供培訓和教育時，必須從其實際需要出發，選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。第三，民營企業家要走出思想的誤區。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業家并未接受過專門的企業管理的訓練，實踐經驗比較豐富，而理論水平相對缺乏。企業發展壯大后，民營企業家可根據企業發展的具體情況一方面提高自己的素質，以適應企業發展的需要；一方面通過聘請職業經理人，讓那些擁有較多管理水平、技術的人承擔起企業決策與管理的重擔。

2.2 完善組織結構，完善薪酬管理和績效考核

根據企業發展的需要，適時完善組織結構。在調整和完善組織結構時，要注意部門與部門、崗位與崗位之間的工作銜接和流程順暢，要既有利于合作，又便于劃分職責，還要注意每個部門、每個崗位的權限和職責明晰清楚，避免模糊，同時要注意每個崗位所需人員的素質與能力結構。在組織結構完善的基礎上，適應人們多方面追求的需要，健全薪酬管理和考核體系。一是要了解職工的個性、能力、愛好和追求，合理調配崗位，做到人盡其才，才盡其用，最大程度地發揮職工的積極性；二是要把企業的發展和職工的職業生涯規劃有機地結合好，讓職工了解自己的發展與企業的發展是共同的。三是根據員工的職業追求和愛好多方面設計激勵途徑，實現薪酬和激勵的多樣化，讓不同追求和愛好的人各有所得，得到最大程度的心理滿足；四是適時對員工的職業生涯規劃進行調整，在調整時企業主動地、超前地與員工溝通，在溝通中增進彼此的了解，在溝通中消除誤會，在溝通中達成共識。讓員工能根據企業發展的需求，明確自己努力的方向，做到敬業、愛業、樂業，減少優秀人員的流失。

2.3 引入和貫徹落實績效考核體系時要注意的問題

一是隨時根據企業運營和發展的實踐檢查和反饋已經設定的組織結構和崗位設計是否最恰當，最有利于企業的發展和獲取最高效益；二是要注意進行績效反饋。績效考核的目的在于改進工作，在于讓員工通過考核的方式清楚自己做得怎樣，有那些不足和需要改進的地方。績效反饋就是實現這一目的的重要過程。三是要有相應的激勵措施，以發揮績效考核對員工的引導作用。在考慮這一方面時，要注意在薪酬之外，還要考慮采用如語言激勵、情感激勵、工作激勵等方式，以最大限度地調動員工的積極性、主動性、創造性，提升企業的業績。

2.4 完善職工培訓和效果評估制度

要根據企業的具體情況選擇培訓方式。一是采取請進來的方式，即根據企業發展和職工自身未來發展的需要，有針對性地設計課程，聘請相關的機構和人員來進行培訓。二是出去參加培訓班，即根據企業發展和職工自身的需要，由單位組織或由職工自己報名參加某些學校或培訓機構舉辦的培訓班。民營企業可結合自己的情況，將兩種方式有機地結合在一起選用，以達到目的。要建立培訓效果評估制度。對培訓的反應、學習效果、行為、結果進行評估，要注意將

培訓與績效考核、薪酬體系的完善有機地結合起來，與員工的加薪、晉升、淘汰等切身利益相結合。