第一篇：人力資源考試題

人力資源試題答案

一、簡答題（共6題，每題5分，6*5=30分）

1．現代人力資源管理與傳統人事管理的區別都有哪些？

答；

一、管理觀念的區別

二、管理重心的轉移

三、管理視野和內容上的區別

四、管理原則和方法上的區別

五、管理組織上的區別

2．工作分析的基本方法有哪些？有什么樣的優缺點？

答；

1、觀察法：優點：有助于了解崗位比較客觀的信息;能澄清某些疑問。缺點：分析者對工人造成壓力;不適用于工作周期長的崗位。

2、面談法；優點：可為崗位分析、績效評估提供第一手信息。缺點：員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性;比較費時。

3、問卷調查法：優點：短時間內獲取信息;內容有針對性;員工容易作答。缺點：可能導致調查結果的偏差;不能準確地描述他們的工作任務。

4、工作實踐法：優點：直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求。缺點：不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位。

5、典型事例法：優點：獲得職務的靜態信息和動態特點;行為被觀察和衡量;確定行為的利益和作用;獲得資料。缺點：耗費大量時間;難以對工作完整把握。

6、工作日志法：優點：信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息。缺點：使用范圍小;整理信息工作量大;可能會產生信息失真。

3．制定人力資源規劃時常用的人員供需預測方法有哪些？

答；1．復利公式法。

2．比例法。

3．全員勞動生產率估算法。

4．區域比較法。

4．試述對員工進行績效考核的目的和重要性。

答；通過考核，對工作人員在一定時期內擔當的職務工作中所表現出來的能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，以保證企業經營目標得到實現。

5．什么是職位評價（崗位評價）？常用的職位評價的方法有哪些？

答；職位評價是根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序對組織中的各個職位的評價進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異。常用的職位評價方法有

1、排列法

2、分類法

3、要素計點法

4、配對比較法。

6．有哪些標準可用來評價一次培訓項目的效果？

答；

1、系統原則

2、實用性原則

3、標準化原則

4、能級對應原則

5、優化原則

二、論述題（共2題，每題15分，2*15=30分）

1.人力資源管理的基本職能有哪些？為什么說人力資源管理是企業所有管理者的共同責任？

答；人力資源管理的基本職能包括以下10個方面；

（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；

（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；

（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績效；

（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發每位雇員的工作技能；

（9）創造并維持部門內雇員的士氣；

（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。

現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的和人才再造和培植接班人的工作。因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人才資源活動的一座橋梁。

2.目前很多組織當中薪制度普遍存在有哪些問題？你認為應該如何設計薪酬體系才能做到兼顧公平和效率？

答；目前很多組織當中薪制度普遍存在問題如下；

（1）政企不分，政府對企業的薪酬管理存在干預。

（2）平均主義嚴重。

（3）企業經營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的體現。

（4）沒有建立工作分析崗位鑒定制度，使企業在考核晉級和作業標準上無標準，難以有先進、合理的工作定額和報酬制度。

（5）福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化。

個人認為應該從以下五個方面設計薪酬體系才能做到兼顧公平和效率

（一）增加政策供給，為企業提供良好的外部環境

（二）對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

（四）不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目

（五）加強企業文化，使薪酬管理獲得強有力支撐

三、案例分析題（20分）

陳平的考核

陳平是昆侖電子公司的生產總監,他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。

快到年底了,陳平的一個工人王霞卻經常不來上班。據了解,王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養，前不久，她的兒子又得肺炎住院,這對于債臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。終于到了年度績效評價的時候了，陳平決定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優秀”。由于公司的報酬制度與業績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金,還有可能加薪。由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數量和工作質量情況的位置記為“優秀”。而在合作態度上則填上了良好或一般。由于張

明在工作中經?！巴话l奇想”，有“偷懶”現象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負罪感。他知道趙杰被調離現職與自己有關，因而，為了避免面臨尷尬，便給趙杰較高的分數。陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關終于過去了。思考題:

1、陳平是一個什么樣的領導?其考核方式怎樣?

答；由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，是一個極為不負責任的領導。這種考核方式，將極大地影響員工們的行為，其判定因素將誘導員工向錯誤的方向發展，而這種關系對員工自身的提高、士氣和生產效率是異常有害的。

2、這種考核方式代表了什么樣的價值觀?會產生什么的效果?

答；準確地評價潛力和評價業績，對生產效率是極為關鍵的。構思不佳的或者未能正確實施的評價體系，實際上還會影響員工的業績。績效評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的業績水平而使用的手段。

3、請為陳平設計一套考核方案。

答；公司人力資源部召開直接主管研討會，對陳平等考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓。主要從以下幾方面進行培訓：

1、培訓者通過解釋性的培訓報告，減少像陳平這樣的評估者的暈輪和寬厚錯誤。

2、對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。

3、開展全面質量管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。

4、把“如何面談”做為考核培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發展計劃。

最后，公司還有必要根據考核存在的問題經常進行培訓。

四、案例分析題（20分）

劉俊的辭職

劉俊曾經是一家國營企業的技術工程師，由于厭煩了國營企業的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創辦的民營企業一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發展。南方公司是一家新創辦的民營企業，以銷售進口自控產品為主業。兩年前剛創立時，急需專業人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊干的是自控技術工作。這和南方公司以自控設備為主產品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業務做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。

南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業績工資+福利計劃。業績工資完全是和銷售人員的銷售業績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數人不滿意。那些銷售業績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業績，他們應該得到更多。年初，公司針對大多數人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業務部，并按地區對公司的業務進行了劃分，確保各業務部之間不會產生項目沖突。考核不再是針對個人，而是針對整個業務部。公司是希望通過這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經理，手下有三名業務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起來，劉俊發現并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業績仍是全公司最好的，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。

不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經過連續兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”劉俊認為總經理不理解他，經過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續在南方公司工作了。于是，他向總經理遞交了辭職報告，離開了南方公司。思考題：

1、團隊激勵與個人激勵的優缺點？

答；團隊激勵有利于官僚體制對人性發展的制約，從而釋放員工的潛在能量。團隊激勵還有利于合作，而個人激勵有利于競爭，有利于個體創造性的發揮；團隊激勵與個人激勵是互為補充而不是排斥的。只有根據團隊的實際情況合適的選擇、搭配這兩種激勵方式，才能實現團隊的績效最大化。

2、應該采取何種激勵措施才能如何留住“銷售明星”式的員工？

答；首先記錄每個員工的產出水平以確定每個成員的績效水平，然后確定團隊成員報酬的評價標準，并依此標準計算出每個成員的工資待遇。在確定團隊成員報酬評價標準時，一般采用以下三種方式：所有成員都按產量最高的員工的標準計算報酬、所有成員都按產量最低的員工的標準計算報酬、所有成員都按團隊平均水平計算報酬.(2)根據團隊最終的整體產出水平確定產量指標，然后所有成員都根據團隊所從事工作的既定的工資率獲取相應的報酬。(3)選定團隊所能控制的績效或生產率作為測量標準。

第二篇：《人力資源規劃》考試題

1、請分析企業戰略與組織結的關案打下基礎（?內外環境變化引預測；③企業人力資源結構預計算機模擬法：在計算機中運用１６、請列出一個具體的案例：系 起的企業經營戰略和目標的改測；④企業特種人力資源預測原各種復雜的數學模式，對各種情按照本章介紹的人員規劃的程序答： 1)組織結構的功能在于分變，需要增加哪些新的職能？哪理通過各種定性、定量方法對數況下企業組織人數和配置運轉情與方法有行編制一份企業人工和協調，是保證戰略實施的必些原有職能需要加強？哪些陳舊據進行分析；發現事物發展過程況進行模擬測試，從模擬測試中力資源計劃書

要手段。組織結構服從戰略。（錢職能可以取消或合并？?哪些是中各種因素之間的，相互影響的預測人力資源需求。

德勒）2)企業發展到一定階段，決定企業經營的關鍵性職能？明規律性；包括需求預測與供給預

化，這時，企業應采用適合的組?分析各種職能的性質及類別。）織方面的貢獻；②可以提高組織資源供給預測的分析方法

織發展戰略，對組織結構做出相③為實現企業目標，組織應當有的競爭力。

應的調整。主要戰略有?增大數哪些決策要做？決策由哪個管理

只需采用簡單的結構或形式?擴等；④分析某個單位應同哪些單響因素

展，要求企業將產品或服務擴展配合和服務。答：立鵬公司2007源計劃書 2006要結束，為了做好2007年年的戰略目標及實際情況，作出其規模、產品和市場都發生了變確后應置于組織結構的中心地位測，以及二者的平衡作用①對組12．列舉并簡述人所知道的人力的人力資源計劃，特就公司2007答：①人力資源信息庫：利用人2007年的人力資源規劃： 力資源信息庫，獲取員工的晉①人員配備計劃：在2006年銷售確切反映員工流動信息，達到人加1000萬的前提下，計劃從內部量戰略。在行業處于發展階段，層來做？決策制定涉及哪些部門

10、分析人力資源需求預測的影升、調動、解聘等方面信息，來量400萬的基礎上，2007年再增大地區戰略。隨著企業進一步發和個人發生聯系？要求別人如何答：影響人力資源需求預測的因力資源供給預測的分析;②管理人力資源信息系統中培訓一些優素包括：①顧客需求的變化；②人員接替模型：設計管理人員的秀員工或干部擔任基層管理或更到其他地區。為協調這些產品和組織結構診斷的程序包括：①組生產需求；③勞動力成本趨勢；接替模型，從而達到管理人員的高一級的管理，再在現有的500服務，企業組織要求建立職能部織結構調；②組織結構分析；③④勞動生產力的變化趨勢；⑤追供給預測;③馬爾可夫模型：通過人的前提下，根據人力資源需求門結構?縱向整合戰略。在行業組織決策分析；④組織關系分加培訓的需求；⑥每個工種員工發現組織人事變動的規律，推測分析，適當的招聘一部分員工;增長階段后期，為了減少競爭壓析。

力，企業會采取縱向整合戰略。

?多種經營戰略。在行業進入成式 的移動情況；⑦曠工趨向；⑧政組織在未來的人員供給情況;④②人員補充計劃：按照內部供給府方針政策的影響；⑨工作小時外部供給預測分析：綜合考慮地分析，預測內部供給人數，再進社會安全福利保障。狀，勞動力市場發育程度，社會人數，根據公司增加100萬銷售

就業意識和擇業心理偏等因素，的戰略要求，并對各個崗位，人

員配置情況進行預測分析，確定

最終的補充人數;

件，晉升比率，晉升時間等指標，此時，組織應選擇事業部制結構

5、簡述組織變革實施的程序和方的變化；⑩退休年齡的變化；11域性因素，人口政策及人口現行外部供給分析，預測外部供給熟期，企業往往選擇多種經營戰答：程序①組織診斷；②確定問 采用矩陣結構或經營單位結構。施計劃；⑤評價效果；⑥信息反資源需求預測的分析方法

2、請分析組織結構的外部環境。式變革；③計劃式變革。略，根據規模和市場情況，分別題；③提出改革方案；④確定實

11、列舉并簡述你所知道的人力對外部供給預測進行分析。饋。方式①改良式變革；②爆破答：① 經驗預測法：利用現有的13、如何進行企業人員的供需平③人員晉升計劃：按照晉升條情報和資料，根據有關人員的經衡分析？

答：組織結構的外部環境包括：

6、簡述組織結構整的依據及過程 驗，結合本公司的特點，對公司答：①組織內部人浮于事，內耗進行綜合的考核，確定人員晉升①經濟環境；②人口環境；③科答：組織結構整合的依據包括：的人員需求加以預測;②描述嚴重，生產式工作效率低下，說計劃，達到人與事的最佳匹配，技環境；④文化、法律等社會因①按照整分合原理，在總體目標法：通過對本企業組織在未來某明人力資源供大于求;②企業設把有能力的人用到最適合的崗位素。

部門結構選擇的方式 指導下進行結構分化；②對已作一時期的，有關因素的變化進行備閑置，固定資產利用率低既是上;的職能分工進行有效整合，才能描述和假設，從描述、假設、分一種浪費，同時也說明人力資源④人員培訓開發計劃：制定2007態；③通過有效的分合和整合，資源需求預測;③德爾菲法：采取供給與需求進行深入的預測分析人員培訓與開發。培訓計劃包

式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。最大極限的開發員工

⑤員工薪酬激勵計劃：為了保證

3、簡述組織結構設計的步驟，和使整個組織結構處于內部協調狀析和綜合中提出企業未來的人力供小以求;③對企業人力資源的年的培訓計劃，有效的開發答：步驟①分析組織結構的影響使企業上下暢通、左右協調。組問卷調查的方式，聽取專家對企之后，根據兩個方面預測的結括：受訓人員的數量、培訓的方因素，選擇最佳的組織結構模式織結構整合的過程包括：①擬定業未來人力資源需求量的分析評果，進行全面的綜合平衡。②根據所選的組織結構模式，將目標階段；②規劃階段；③互動估，并通過多次重復，最終達成 企業劃分為不同的、相對獨立的階段；④控制階段。部門③為各個部門選擇合適的部

各個部門組合起來，形成特業的用 業生產任務估計組織所需要的一原則以及及的制定程序.一致意見;④轉換比率法：根據企

14、簡述制定人員規劃應遵守的的潛能;門結構，進行組織機構設計④將

7、簡述企業人員規劃的內容和作線生產人員的數量，然后根據這答：制定人力資源規劃應遵守四公司人工成本與經過狀況之間的一數量來估計輔助人員的數量;方面的原則：①確保人力資源需恰當比例關系，充分發揮薪酬的組織結構⑤根據環境的變化不斷答：企業人員規劃的內容有：①⑤人員比率法：先計算出企業歷求的原則;②與內外環境相適應激勵功能，制定薪酬激勵計劃。調整組織結構方式①以工作和任人員配備計劃；②人員補充計史上關鍵業務指標的比例，然后的原則;③與戰略目標相適應的先對未來的薪酬總額進行預算，務為中心設計的部門組織結構可劃；③人員晉升計劃；④人員培根據可預見的變量，計算出所需原則;④保持適度流動性原則 并設計、制定、實施未來一年的選擇直線制、直線職能制、矩陣訓開發計劃；⑤員工薪酬激勵計要的各類人員數量;⑥趨勢外推人力資源規劃具體制定程序包激勵措施，以充分調動員工的積結構等模式②以成果為中心設計劃；⑥員工績效管理計劃；⑦其法：根據人力資源歷史和現有資括：①調查、收集和整理涉及企極性;的部門組織結構可選擇事業部制他計劃。企業人員規劃的作用料，隨時間變化的趨勢具有連續業戰略決策和經營環境的各信息;⑥員工績效管理計劃：通過員工和模擬分權制等模式③以關系為有：①滿足企業總體戰略發展的性的原理，運用數學工具對該序②根據企業和部門的實際情況確職業生涯規劃，把員工的個人職中心設計的部門組織結構可選擇要求；②促進企業人力資源管理列加以引申。即從過運去延伸將定其人員規劃期限，了解現有狀業發展與組織需要結合起來，從分公司與總公司、子公司與母公的開展；③協調人力資源管理的來，從而評估人力資源的未來發況，為預測準備資料;③分析人力而有效留住人才，穩定公司的員司、企業集團等模式。

序 各項計劃；④提高企業人力資源展狀況，達到預測目的;⑦回歸分資源供需影響因素，采用定性定工隊伍。開展績效考核制度，通的利用效率；⑤使組織和個人發析法：依據事物發展變化的因果量的方法對供需進行預測;④制過對各個方面的績效評估，確定關系，來預測事物未來和發展趨定人力資源供需平衡的總計劃和其績效獎金，從而提高工作的積勢，達到預測目的;⑧經濟計量各項業務計劃;⑤人員規劃的主極性，激發他們的主觀能動性，使其在公司發揮出更大的作用;

⑦其他計劃：制定員工援助計

在最需要幫助的時候給予一定的各因素間的交互作用，依此來預

4、簡述組織結構診斷的內容和程展目標相一致。答：組織結構診斷的內容包括：

8、請對企業人員規劃的環境進行法：綜合考慮各種因素，且考慮人與修正。①對組織結構的現狀和存在的問分析 題進行調查，掌握資料和情況（?答：企業人員規劃的環境包括內測人力資源需求;⑨灰色預測模１５、簡述人力資源信息系統的劃，安全生產計劃等，確保員工工作崗位說明書。包括企業各類部環境和外部環境。外部環境包型法：對既含有已知信息，又含內容與作用.崗位的工作名稱、職能、權限、括：①經濟環境；②人口環境；有未知或未確定信息的系統進行答：包括：①技能清單：包括員援助，讓其感到公司的溫暖，從責任、薪資、級別，以及該崗位③科技環境；④文化、法律等社預測;⑩生產模型法：根據企業的工的崗位適合度，技術等級和潛而以廠為家的概念。提高安全生同其他各崗位的關系等?組織體會因素內部環境包括：①企業的產出水平，和資本總額來進行預力等方面信息;②管理才能清產，最大能力地保障生產需要。系圖。即用圖形來描述企業各管行業特征；②企業的發展戰略；測;11馬爾可夫分析法：通過觀單：包括管理者的管理才能及業既為企業節省了不必要的安全事理部門或某一部門的職責、權限③企業文化；④企業人力資源管察歷年企業內部人數的變化，找績。作用是：①為人事決策提供故的支出，又同時保障了員工的及其相互關系，一般采用金字塔理系統。

式的體系圖?管理業務流程圖。

傳遞、崗位責任制等）②通過分理和作用 出組織過去人事變動的規律，由可行信息；②能夠使企業更加合人身安全，達到以人為本的目此推斷未來的人事變動趨勢和狀理，更加有效的利用人力資源 工作定額分析、崗位定員、設備 的。

包括業務程序、業務崗位、信息

9、簡述人力資源預測的內容、原態;12 定員定額分析法：通過對 析研究，明確現行組織結構存在答：內容①企業人力資源需求預看管定員定額、勞動效率定員、的問題和缺陷，并為提出改進方測；②企業人力資源存量與增量比例定員等方式來進行預測;1

3一、員工素質評測的基本原理，標分為六個層次（知識、理解、容不斷擴展，包含能力、心理、請專家針對每一個測評指標設計勝任特征的行為性問題。這種面類型和主要原則 應用、分析、綜合、評價）我國求職動機等。

5、面試考官的專業出一系列的問題，并對這些問題試方法在于對目標崗位進行充分答：基本原理：1.個體差異2.工市（記憶、理解、應用）能力測化。

6、面試的理論和方法不斷發進行修改完善，形成問卷。C、將而深入分析的基礎上，對崗位所作差異原理3.人崗匹配原理。類評（一般能力測評、特殊能力測展。面試的基本程序：

1、面試準問卷發給該崗位的部分員工，進需的關鍵勝任特質進行清晰的界型：

1、選拔性測評（特點a.把評、創造力測評、學習能力測評）備階段【1制定面試指南（團隊行預先測試，檢驗其有效性。通定，然后在應聘者過去瓣經歷中不同素質、水平的人區分開.b標 的組建、面試準備、面試提問分過，則形成最終問卷；若不通過，探測與這些要求相關的行為樣準剛性強不能含糊不清。c過程

四、素質評測的準備、實施、結工和順序、提問技巧、評分辦法）則重新設計問題，重復本步驟，本，在勝任特質的層次上對應聘強調客觀性。實現評測方法數量果調整和綜合分析的步驟和方法

2、準備面試問題（確定崗位才能直至通過檢驗，形成問卷。D、編者做出評價。

1、行為描述面試的化和規范化。d制表具有靈活性。答：準備階段：

1、收集必要的資的構成和比重、提出面試問題）

3、寫結構化面試大綱。結構化面試實質

2、行為描述面試的假設前e.結果體現為分數或等數）

2、開料

2、組織強有力的測評小組（具評估方式確定（確定面試問題的大綱本質上是結構化面試問卷的提

3、行為描述面試的要素在進發性測評

3、診斷性測評（特點：備：a堅持原則、公正不偏。b評估方式和標準、確定面試評分另一種表現形式）

3、制定評分標行行為描述面試時，面試考官應

1、內容或精細或全面廣泛

2、結有主見，善于獨立思考。

3、有一表）

4、培訓面試考官】

2、面試準及等級評分表。

4、培訓結構化把握住4個關鍵的要素要求【A、果不公開

3、有較強的系統性）。定的測評工作經驗。

4、有一定文的實施階段

1、關系建立階段。

2、面試考官，提高結構化面試的信情境（situation），即應聘者經主要原則：

1、客觀測評與主觀測化水平。

5、有事業心，不怕得罪導入階段。

3、核心階段。

4、確度和效度（A、要求面試考官具有歷過的特定工作情境或任務B、評相結合。

2、定性測評與定量測人。

6、作風正派，辦事公道。

7、認階段。

5、結束階段。3面試的相關的專業知識，了解組織狀況目標（target），即應聘者在這情評相結合。

3、靜態測評與動態測了解被測評對象的情況）

3、評測總結階段【1綜合面試結果（綜和崗位要求，清楚每一個測評指境當中所要達到的目標C、行動評相結合。

4、素質評測與績效測方案的制定（內容：被測評對象合評價、面試結論）。

2、面試結標、測評標準、問卷題目及相關（action），即應聘者為達到該目評相結合。

5、分項測評與綜合測范圍和評測目的、素質能力測評果的反饋（了解雙方更具體的要背景信息。B、要求面試考官有豐標所采取的行動D、結果評相結合。的指標體系和參照標準設計的確求、關于勞動的簽訂、對未被錄富的社會工作經驗，善于觀察，（result），即該行動的結果，包立、測評員工的選擇、測評方法用者的信息反饋）

3、面試結果的能客觀地記錄應聘者在面試過程括積極的和消極的結果，生產性

中地各種反映，把握應聘者地特和非生產性的結果】

征。C、要求面試考官掌握相關地

二、員工素質測評量化的主要形的選擇）實施階段：

1、測評前的評價階段。式和測評標準體系，如何構成及動員。

2、測評時間和環境的選擇。

類型

3、測評操作程序【a、報告評測

六、面試的常見問題與實施技巧 員工測評技術，能熟練運用各種

十一、無領導小組討論的概念、答：主要形式：

1、一次量化與二指導語（員工素質測評的目的、答：常見問題

1、面試目的不明面試技巧，隨機應變，把握面試類型、原理和優缺點

次量化。

2、類別量化與模糊量化。強調測評與測驗考試的不同、填確。

2、面試標準不具體。

3、面地發展方向，不讓應聘者偏離測答：概念：是指由一定數量的一

3、順序量化、等距量化與比例量表前的準備工作和填表要求、舉試缺乏系統性。

4、面試問題設計評指標，有效地控制面試局面。D、組被評人（6～9人），在規定時化。

4、當量量化。測評標準體系：例說明填寫要求、結果保密和處不合理（直接讓應聘者描述自己要求面試考官具有良好地個人品間內（約1小時）就給定的問題a、素質測評標準體系的要素【

1、理以及結果的反饋）b、具體操作的能力、特點、個性的問題多項德和修養，能保持和善、公正，進行討論，討論中無領導。最后標準（形式分：評語短句式、設（單獨、對比）c、回收測評數據】選擇式的問題）

5、面試考官的偏避免評價偏差，遵守打分規則，測評由觀察者給每一個應試者評問提問式、方向指示式）（操作方測評結果調整：

1、引起測評結果見（第一印象、對比效應、暈論確保應聘者機會平等。）

5、結構分類型a、根據討論的主體有無式分：測定式、評定式）

2、標度誤差的原因（測評指標體系和參效應、錄用壓力）面試的實施技化面試及評分。

6、決策（A、淘情境性，分為無情境性討論和情（分為：量詞式、等級式、數量照標準不夠明確、暈論效應、近巧

1、充分準備。

2、靈活提問。汰不具備關鍵選拔性素質地候選境性討論b、根據是否給應聘者式、定義式、綜合式）

3、標記】因誤差、情感效應、參評人員訓

3、少聽多說。

4、善于提取要點。人。B、對候選人指標等級得分做分配角色，分為不定角色討論和測評標準體系的構成1、橫向結練不足）

2、測評結果處理的常用

5、進行階段性總結。

6、排除各處理。C、對S相等地候選人員作指定角色討論。優點：a、具有生構【結構性要素（身體素質、心分析方法（集中趨勢分析、離散種干擾。

7、不要帶有個人偏見。處理。D、對S相等，的正分地指動的人際互動效應b、能在被評理素質）、行為環境要素、工作績趨勢分析、相關分析、因素分析）

8、在傾聽時注意思考。

9、注意標地數目也相等地候選人作處價者之間產生互動c、討論過程效要素】

2、縱向結構（評測內容、3、測評數據處理。綜合分析測評肢體語言溝通。另外人的面部表理。E、根據人力資源規劃種招聘真實，易于客觀評價d、被評者評測目的、評測制表）類型

1、結果：

1、測評結果的描述【數字情、肢體語言也是驗證和判斷的人數的要求，按照小編號優先的難以掩飾自己的特點e、測評效效標參照性標準體系。

2、常模參描述、文字描述(基本素質、技術對象。

照性指標體系

測評的內容和方法 水平、業務能力、工作成果)

2、員工分類（調查分類標準、數學

七、員工招聘時應注意的問題 原則，從前到后選取一定數量的率高缺點：a、題目的質量影響應聘者作為候選人。結構化面試測評的質量b、對評價者和測評的開發由于企業外部環境的變化標準的要求較高c、應聘者表現

三、品德測評、知識測評和能力分類標準）

3、測評結果分析方法答：

1、簡歷并不能代表本人。

2、和企業本身的發展，企業對任職易受同組其他成員影響d、被評【要素分析法（結構分析法、歸工作經歷比學歷更重要。

3、不要者的要求發生變化，需要對選拔者的行為仍然有偽裝的可能原

聘者更多的了解組織。

5、給應聘面試進行開發。包括：評測標準測評的一種方法，目前流行的素

者更多的表現機會。

6、注意不忠的開發，即選拔性素質模型的構質理論包括素質的“冰山模型”

特殊員工。

8、慎重做決定。

9、分標準的確定。外大致劃分成為內在素質（態度、動機、價值觀等）、知識和技能、答：品德測評（1、FRC品德測評納分析法、對比分析法）綜合分忽視求職者的個性特征。

4、讓應性素質模型進行調整，對結構化理：無領導小組講座旨員工素質法是事實報告計算機輔助分析的析法、曲線分析法】 考核行品德測評法，基本思路是 德結構要素中確定一些基本要勢以及基本程序 借助計算機分析技術，從個體品

五、面試的內涵、類型、發展趨誠和欠缺誠意的應聘者。

7、關注建；結構化面試問題的設計；評或“洋蔥模型”，把人素質從里到素，再從基本要素中選擇一些表答：面試內涵：

1、以談話和觀察面試考官要注意自身的形象（能

征行為或事實，然后要求被測評為主要工具。

2、是一個雙向溝通力和素養）

者就自己是否具備這些表征行為的過程。

3、具有明確的目的性。

以是個別的談話，也可以是集體的。

5、面試考官與應聘者在面試序和開發方法

九、招聘決策中的群體決策方法 外在行為三部分，其中外在素質答：是指在招聘活動中1.建立只能通過外在行為來衡量。門、用人部門經理、用人部門經

十二、無領導小組討論的操作流與事實予以報告。報告的方式可

4、是按照預先設計的程序進行

八、結構化面試的類型、實施程招聘團隊，由企業高管、人力部 的問卷。每個人所表征的行為事過程中的地位是不平等地。面試答：類型

1、背景性問題。

2、知驗豐富的員工代表組成。組成團程

實，經過信息處理后，即儲存于的類型：

1、根據面試的標準化程識性問題。

3、思維性問題。

4、隊后可采用各位招聘人員互相評答：1.前期準備：a、編制討論題個人品行信息庫中，然后計算機度，可分結構化面試（規范化面經驗性問題。

5、情景性問題。

6、價的方法來確定各自的評價權目（工作分析-素質界定-編制試根據專家仿真測評系統對評測人試）、非結構化面試、半結構化面壓力性問題。

7、行為行問題。實重。2.實施招聘測試，根據招聘題）b、設計評分表（評分標準、報告的表征行為進行分析，做出試。

2、根據實施方式可分，單獨施程序

1、構建選拔素質模型（A、計劃進行各種測試，如筆試、面評分范圍）c、編制計時表（發言定性與定量的評定）。

2、問卷法面試（序列化面試）與小組面試組建測評小組。B在任職人員中試。3.作出聘用決策，根據評分時間是測試點之一）d、對考官的（是一種實用、方便、高效的方（同時化面試）。

3、根據進程分，選出一定的人員組成測驗樣本。表中的排名結果作出決定。

法，他的代表有卡特爾16個因素一次性面試和分階段面試。

4、根C、對樣本進行人格測驗，總結各

尼蘇達多相個性問卷）、3、投射面試。發展趨勢：

1、面試形式豐果進行綜合，列出招聘崗位選拔設計要求 培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環境與場地安排）f、確定2.具體實施階段：a、宣讀指導語個性問卷、艾森克個性問卷、明據內容分為情景性面試和經驗性個被測人員的素質特征。D、將結

十、行為結構面試的內涵和問題討論小組（6-9人 同質 陌生）技術（特點：目的隱蔽性、內容富多樣，從單獨面試到集體面試，性素質表。E、將素質表中的各個答：行為描述面試簡稱（規范）b、討論階段（觀察與討的非結構性與開放性、反應的自從一次性面試到分階段面試，從素質進行分級總結）

2、設計結構BD(behavior description)面論）3.評價與總結：考官從以下由性）知識測評知識測評是對人非結構化面試到結構化面試。

2、化面試提綱（A、將選拔性素質分試，是一種特殊的結構化面試，幾方面評估a、參與程度b、影們掌握的知識量、知識結構與知結構化面試成為面試的主流。

3、解為一組選拔性素質，每一個選與一般結構化面試的區別在于，響力c、決策程序d、任務完成情識水平的測量與評定，把認知目提問的彈性化。

4、面試測評的內拔性素質就是一個裁判指標。B、它采用的面試問題都是基于關鍵況e、團隊氛圍和成員共鳴感。

十三、無領導小組討論題目的類評價學員的學習情況，及時進行能力F.具有引導學員自我學習輪流任職計劃

5、決策模擬訓練估技術不完善c.必須取得管理型、設計原理和流程 反饋修正。的能力G.善于在課堂上發現并

6、決策競賽

7、角色扮演

8、敏層的合作d.不好分辨結果與培

解決問題H.積累與培訓內容相感性訓練

9、跨文化管理訓練（1、訓的因果關系

容所涉及的一些前沿問題J.擁景知識

2、改變受訓者的態度，九、簡述培訓效果評估的方法

消除受訓者的偏見，讓他們有“各答：

1、定性評估方法是指評估者

種文化沒有好壞之分，只是各不在調查研究，了解實際情況的基

相同，我們必須理解和尊重各文礎之上根據自己的經驗和相關標答：類型A、開放式問題 如，事 難式問題 兩條信息上報一條C、程序 題，如遇險問題）業的成功取決于哪些因素B、兩

二、培訓課程要素、設計原理和關的案例與資料I.掌握培訓內使受訓管理人員掌握各種文化背 排序選擇型問題（多項選擇問答：要素1）課程目標 2）課程有培訓熱情和教學愿望 內容 3）課程教材 4）教學模式D、資源爭奪型題目E、實際操作5）教學策略 6）課程評價 7）教

五、培訓手段的設計方法

型題目 搭積木原理A、聯系工作學組織 8）課程時間 9）課程空答：

1、針對不同的課程內容選擇化

3、使受訓管理人員掌握與不準，對培訓效果作出評價的方法內容B、難度適中C、具有一定的間 10）培訓教師11）學員設計與之相適應的培訓方法

2、從學同文化背景的人打交道的技巧）優點簡單易行、綜合性強，需要沖突性流程A、選擇題目類型B、原則1）培訓課程設計要符合企員的差異性出發，設計適合的控

資料 a.與人力部門溝通 b.與直計要符合成人學員的認知規律與動力

4、評估手段的可行性

接上級溝通 c.查詢相關信息）C、3）培訓課程的設置應體現企業培

廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以源開發程序1）培訓項目計劃，容及方法 的數據資料少，可以考慮到很多編寫初稿（團隊合作、廣泛收集業和學員的需求2）培訓課程設制手段

3、充分考慮學員的興趣

七、簡介培訓效果與評估的基本因素，評估過程中評估者可以充概念、類型、形式、作用和具體分利用自己的經驗缺點評估結果步驟 受評估者的主觀因素、理論水平調查可用性 重要在于確認是否訓功能的基本目標，進行人力資

六、簡述企業管理人員培訓的內答：概念①培訓效果是指企業和和實踐經驗的影響很大，不同的受訓者從培訓當中所獲得的收益評估者對同一問題可能作出不同下內容（1)題目是否與實際工作包含三個層次：①企業培訓計劃 答：管理人員的層次（高層人員：②培訓評估就是對員工培訓活動的判斷評估方法有：問卷調查、相聯系，能否考察出被評者的能②課程系統計劃 ③培訓課程計理念占42.7％、中層：人文技能的價值作出判斷的過程形式①非訪談、觀察和座談等

2、定量評力2)如果是資源爭奪型問題或劃2）培訓課程分析，主要包括：占42.4％、基層：專業技能占正式評估和正式評估②建設性評估方法能對培訓作用的大小，受兩難式問題，案例能否均衡3)課程目標分析和培訓環境分析50.3％）培訓內容

1、知識補充估和總結性評估培訓效果評估的訓人員行為方式改變的程度及企題目是否需要繼續修改完善）E、3）信息和資料的收集、可咨詢客與更新

2、技能開發

3、觀念轉變作用和主要內容作用①可以對培業收益多少給出數據解釋，通過試測題目的難度平衡性F、反饋、戶、學員和有關專家及借鑒其他

4、思維技巧培訓方式培訓方式高訓效果進行正確合理的判斷，以調查統計分析來發現與闡述行為修改、完善（1)參與者的意見培訓課程4）課程模塊設計5）課層管理人員培訓方式（高級研習便了解某一項目是否達到原定的規律。方法：

1、問卷調查法（步

2)評分者的意見3)統計分析程內容的確定，包括①內容的選班、研討會、報告會、自學、企目標和要求②受訓人知識技術能驟A、明確調查了解什么信息B、的結果）

制定的程序和方法 擇 ②內容的制作 ③內容的安排業間的交流、熱點案例研究等形力的提高或行為表現的改變是否設計問卷1）順序2）表達方式3）6）課程演練與試驗7）信息反饋式；到相關院校參加在職高等學直接來自培訓的本身③可以檢查實際內容4）問題形式C、測試問歷教育和MBA、EMBA等教育；出出培訓的費用效益，有助于資金卷。D、正式開展調查。E、進行國考察、業務進修等。但注意公得到更加合理的配置④可以較客資料分析，編寫調查信息報告。

費、過場、混文憑）接班人的教觀地評價培訓者的工作⑤可以為適用于調查面廣、以封閉式問題

一、員工培訓計劃與教學計劃與課程修訂 答：方法

1、培訓需求分析A.目

三、培訓課程內容的基本要求

標 明確員工現有技能水平和理答：

1、相關性 其內容選擇要與育培訓（1、企業內部教育培訓，管理者決策提供所需的信息評估為主的調查）

2、訪談法（步驟：想狀態之間的差距B.方法 測評企業實際相結合、要能主動適應召開內部學習研討會

2、參加外內容①培訓目標達成情況評估②A、明確你要采集的信息。B、設現有成績，估計它與理想水平的企業的發展趨勢

2、有效性 這是部的研討班

3、國內外高等學校培訓效果效益綜合評估③培訓工計訪談方案。C、測試訪談方案。差距

2、工作崗位說明A.目標 收判斷培訓水平高低的一個重要標的工商管理學院進修

4、子公司作者的工作績效評估基本步驟①D、全面實施。E、進行資料分析，集有關新崗位和現在崗位要求的準

3、價值性 培訓內容應能滿足實習，獲得作為領導者的決策體作出培訓評估的決定 a.評估的編寫調查信息報告。適用于調查數據B.方法 觀察查閱有關報告學員的興趣及培訓需求

文獻

3、工作任務分析A.目標 明

訓的潛在困難B.方法 對將要涉聘標準 驗

5、將上述若干培養方式綜合可行性分析 b.確定評估的目的面窄、以開放式問題為主的調查。起來的“三明治”式培養課程。②制定培訓評估的計劃 a.選擇還有電話訪談）

3、觀察法（方法：業務上的培訓，同時也要傳遞管立評估數據庫 d.選擇評估形式 者所在工作崗位上，通過仔細觀確崗位對于培訓的要求，預測培

四、培訓教師的來源、特點及選中層管理人員培訓應該側重進行評估人員 b.選擇評估對象 c.建評估者在培訓結束后親自到受訓及的培訓進行分類和分析

4、培答：外部培訓師優點：A.選擇范理新知和理念，使他們更好地理e.選擇評估方法 f.確定方案及察記錄培訓對象在工作中的業績訓內容排序A.目標 排定各項學圍大，可得到高質量的培訓師資解和執行企業高層地決策方針，測試工具③收集整理和分析數據進行比較，以此來衡量培訓對受習內容或議題的先后次序B.方B.可帶來許多全新的理念C.對更有效地計劃、組織、領導控制④培訓項目成本收益分析⑤撰寫訓者所起到的效果，不能大范圍法 界定各項學習內容或議題的學員具有較大的吸引力D.可提日常經營職能，使目標順利實現培訓評估報告⑥及時反饋評估結使用，一般只是針對一些投資大、地位及其相互關系據此進行排序高培訓檔次，引起企業重視E.容（目標：提高其勝任未來工作所果a.培訓管理人員 b.高層領導培訓效果對企業發展影響較大的5、描述培訓目標A、目標 編制易營造氣氛，獲得良好的培訓效必須地經驗、知識和技能；使其者 c.受訓員工 d.受訓者的直接項目。

4、座談法（方法：將受訓目標手冊B、方法 任務說明和有果缺點A.企業與其缺乏了解，加能夠宣傳和深化企業地宗旨、使主管

關摘要，對說明文字推敲、潤色、大培訓風險B.教師與企業及學命、信念、價值觀和管理文化；

據培訓目標確立培訓具體項目和適用性C.學校教師缺乏實際工高層管理人員地接班人。內容：特點 者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓會學了什作中去，以及他是否需要幫助，加工

6、設計培訓內容A、目標 根員之間缺乏了解，可能降低培訓培養個別骨干分子成為企業未來

八、簡述培訓評估的層級體系的么并如何把學到的東西應用到工內容B、方法 聘請專家或借助中作經驗，導致紙上談兵D.聘用成開發他們地任職能力，使他們深答：特點①反應評估 易于進行，從中獲得關于培訓效果的信息。介機構選擇培訓科目

7、設計培本較高開發途徑A.大中專院?？汤斫猬F代經營管理系統和經營最基本普遍的評估方式。缺點是注意討論會不要在培訓一結束就訓方法A、目標 根據培訓項目的教師B.專職培訓師C.顧問公司活動中人的行為，提高他們對人學員的感情因素較高②學習評估舉行，效果反映需要一定時間，內容選擇培訓方式方法B、方法 聘請培訓顧問D.聘請本專業的地判斷和評價能力以及與人溝通優點是對學員有壓力，使他們更過早評估可能很難得到有效的信采用經驗總結、小組討論、專家專家、學者E.通過網絡聯系、尋交流地能力?；鶎尤藛T培訓

1、認真的學習。對培訓講師也是一息。

5、內省法（步驟：A、準備咨詢等多種形式提出具體對策找企業內部的培訓師優點A.了會議組織與控制

2、全面質量管種壓力，使他們更負責、精心地工作B、全面實施階段C、排序計

8、設計評估標準A、目標 選擇解企業、培訓有針對性、利于提理及實施

3、合理化建議地組織準備課程和講議缺點評估所帶來分階段）

6、筆試法（步驟：

1、測評的工具，明確評估的指標和高培訓效果B.與學員相互熟悉和生產方法

4、員工考核和激勵的壓力導致報名不踴躍，所采用確定培訓目標。

2、起草測試題目。標準B、方法 采用模擬實驗或聘之間交流順暢C.培訓相對易于

5、企業規章制度管理技能開發的的測試方法的可靠度和可信度有

3、選擇、排序測試題目。

4、為請專家對測評工具、評估指標和控制D.成本較低缺點A.不易在基本模式

1、在職開發

2、替補訓多大，測試方法的難度是否合適學員準備考試說明。

5、準備記分標準進行初步評價

9、試驗驗證學員中樹立威望，影響學員參與練優點：訓練周密，管理人員在對工作行為轉變來說并非是最好卡。

6、進行測驗。

7、分析測驗

A、目標 對培訓規劃的評析，發度B.內部選擇范圍小，不易開發預定接替地工作環境和職位上工的參考指標③行為評估優點可以結果）

7、操作性測驗

8、行為觀現其優缺點，并進行改進B、方高質量的教師隊伍C.看待問題作；極大地增強開發者地積極性直接反映培訓效果，可以使領導察法（步驟：

1、描述解釋培訓項法 征求多方意見或進行實驗試受環境影響，不易上升高度選聘和主動性缺點可能感到前途渺及直接主管看到培訓效果，使他目計劃開發的特定技能，就是觀點進行診斷，找出議題并修改完標準A.具備經濟管理類和培訓茫，積極性下降；有些上級害怕們支持培訓缺點實施時間跨度察對象。

2、將技能分解若干，對善

2、我國常用的教學設計程序內容方面的專業理論知識B.對被人取代不傳授他們所有知識和長、花費時間多、占用人員廣、行為進行分析和分類，并明確某

1）確定教學目的2）闡明教學目培訓內容所涉及的問題有實際工技能。

3、短期學習優點：能全力問卷設計難、有不相干因素干擾一類行為于培訓目標的關系。

3、標3）分析教學對象的特征4）選作經驗C.具有培訓授課經驗和進行學習；學習有針對性、有深④結果評估優點可以打消高層主練習上一步所說的行為分類。

4、擇教學策略5）選擇教學方法及技巧D.能熟練適用培訓教材及度，效果較好。缺點：脫崗一定管投資培訓的疑慮、支持培訓缺被觀察者開始工作，觀察人員記媒體6）實施具體的教學計劃7）工具E.具有良好的交流與溝通時間會對工作帶來一定影響。

4、點a.時間長 b.相關經驗少、評錄其真實行為。

5、將觀察結果匯

總，反饋給被觀察人員及其主管）以作為上級主管考評的重要依的問題及差距，確定第二天提高

六、說明在績效考評活動中可能②先進合理的原則③突出特點的要求 據?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描的目標進行動態調整特點體現了出現的各種偏誤，并對20種考評原則④簡潔扼要的原則評分方法短處的事實特點由考評者撰寫報開”的原則，從而使薪酬獎勵制答：1.分布誤差（A、寬厚誤差素綜合計分法內容①名稱量表②

十、培訓評估報告的撰寫步驟和述員工績效，列舉突出的長處和“客觀、真實、公平、公正和公方法的性能特征進行對比分析。①單一要素的計分方法②多種要答：撰寫要求①注意接受調查的告，能減少考評的偏見與暈輪效度的“保障與激勵”雙重功能得即評定結果是負偏態分布，大多等級量表③等距量表④比率量表受訓者的代表性，避免因調查樣應；由被考評者撰寫短文，水平以充分發揮實施要點先設定目數員工評為優良.B、苛嚴誤差即設計要求充分認識其性質、結構本缺少代表性而作出不充分的歸低的人不得要領，水平高人又容標，然后每天對工作進度和實際評定結果是正偏態分布，大多數和特點、明確量表中“數字”的納②要盡量實事求是切忌過分美易夸大其詞實施要點：考評者花完成情況進行小結，對反映出來員工被評為不合格或勉強及格。性質，根據考評的對象和特點，化和粉飾評估結果③必須觀察培費時間和精力較多；適用激發員的問題及時糾偏。根據日清日結C、集中趨勢和中間傾向）

2、暈以及績效考評指標和標準的設計訓的整體效果以免以偏概全④必工表現，開發其技能；而不能用記錄進行考評，使員工的績效考輪誤差糾正方法一是建立嚴謹的要求，正確地選擇適用的測量量須以一種圓熟的方式論述培訓結于員工之間的比較，以及重要的評有據可查，事實清楚

9、評價工作記錄制度。二是評價標準要表設計原則1.定量準確的原則 果中的消極方面，避免打擊有關人事決策；適用范圍很小

4、成中心技術內容采取實務作業，自制定得詳細、具體、明確。三是2.先進合理的原則 3.突出特點培訓人員的積極性⑤當評估方案績記錄法內容由被考評者把自己主式小組討論，個人測驗，面變對考評者進行適當的培訓

3、個的原則 4.簡明扼要的原則 持續一年以上時間時，評估者需與工作職責有關的成績寫在一張評價，管理游戲，個人報告等方人偏見

4、優先和近期效應

5、自

要作中期評估報告。⑥要注意報成績記錄表上，然后由其上級主法技術，廣泛觀察被考評者的特我中心效應對比偏差相似偏差糾

九、關鍵績效指標的定義, 設計告的文字表述與修飾撰寫步驟①管驗證，最后由外部專家分析，質和行為，從而為績效考評提供正方法同暈輪誤差

6、后繼效應關鍵指標的目的, 選擇關鍵指標導言②概述評估實施的過程③闡從而對被考評人的績效進行評價可靠真實的依據特點通過實務作克服方法是一次只評價全體員工的原則,平衡計分卡的概念和特明評估結果④解釋評論評估結果特點外部專家參與。其時間、人業、自主式小組討論、個人測驗、績效的某一方面，然后再評價另點, 以及確定工作產出的基本原和提供參考意見⑤附錄⑥報告提力和成本等耗費較高。適用律師面談評價、管理游戲、個人報告一方面，最后將每個員工的所有則.要

種類 和教職員工等職位實施要點具有等，可以檢驗決策能力、分析能評價結果匯總

7、評價標準對評答：定義簡稱KPI，不僅特指績很強的適用性和有效性，特別是力、應變能力、授權技巧等，以價結果的影響是影響考評結果的效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，效果會更好

5、勞動定額法能力，表達能力和影響力作出評對比分析：20種考評方法的性能用，能以制約影響其他變量的考

一、簡述績效考評效標的概念和與行為量表等考評方法結合使及對人際關系，團隊精神，領導客觀原因 答：答：績效考評效標的概念是：內容在工作研究、方法研究和動價實施要點實務摸擬某管理崗特征對比分析：這20種考評方法評指標，而且也代表了績效管理效標是指評價員工績效的指標和作研究的基礎上，進行時間研位，并解決工作中出現的問題；各具特點，既有自己的優勢，也的實踐活動中所派生出來的一種標準，為了實現組織目標，對個究，對勞動消耗量作出了限定，團體討論，圍繞專題作出整體決有自己的缺陷和不足，有的適用新的管理模式和方法目的①從績人或集體的績效應當達到的水平制定工時定額，作為績效考評的定；通過陳述報告，檢測表達和大型企業，有的適用中小企業，效管理的全過程來看，不提取并要求。依據特點使其組織形式和作業方雄辯能力。有些適用生產一線人員，有的適設定關鍵績效指標對績效進行管

用管理或技術人員。主觀考評的理，就無從提高組織或員工個人

法、強制分配法、結構敘述法和并設定關鍵績效指標對組織或個績效考評效標的種類包括：①特法達到精簡、高效、健康、舒適、果性效標

動組織最優化，工作環境條件安點 征性效標；②行為性效標；③結安全等方面的要求，最終實現勞

三、合成考評法的含義及實施要排列法、選擇排列法、成對比較的績效②對于管理者來說，提取全化的目標實施要點根據公司的答：含義是將幾種比較有效的績客觀考評的關鍵事件法、強迫選人的績效進行考評，能夠把握全

二、行為導向型、結果導向型和工種和工序，可以采取多種不同效考評方法綜合在一起，對組織擇法、行為定位法、行為觀察法、局，明確目標，突出重點，簡化綜合型績效考評的九種方法內形式的勞動定額，計劃定額，設或員工個人進行考評的一種方加權選擇量表法，屬于行為導向程序，滿足企業績效管理的需要容、特點和實施要點 定定額等多種多樣的形式和方法法。它的特點

1、它考評的是一型的考評方法。目標管理法、績③對于被考評者來說，提取并設答：

1、結構式敘述法內容它是采

6、圖解式評價量表法內容首先將個團隊而不是某個員工

2、考評效標準法、短文法、直接指標法、定關鍵績效指標，有利于被考評用一種預先設計的結構性的表崗位工作的性質和特點，選擇績的側重點具有雙重性，既考慮崗成績記錄法和勞動定額法，屬于者----無論是團隊還是個人都有格，由考評者按照各個項目的要效有關的若干評價要素，再以這位職責和現實任務，又考慮團隊結果導向型的考評方法。圖解式明確的努力方向和清晰的目標地求，以文字對員工的行為作出描些評價要素為基礎，確定出具體員工個人潛能的分析與開發

3、評價量表法、合成考評法、日清位原則①整體性②增值性③可測述的考評方法特點該方法簡便易的考評項目（指標），每個項目分表格簡單便于填寫

4、考評量表日結法和評價中心法，屬于綜合性④可控性⑤關聯性平衡計分卡行，特別是要有被考評者的參成5-9個等級，最后制成專用的采用三個等級，即極好、滿意、型的績效考評方法。

與，使其正確性有所提高。但本考評量表特點涵蓋員工個人的品不滿意。

方法由于受考評者的文字水平，質特征、行為表現和工作結果，制，使其可靠性和準確性大打折簡單易行、設計簡單、匯總快捷實施程序和步驟的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓共同創建的七、說明績效考評指標體系設計業績評價體系。從四個不同的角和步驟習與成長）來衡量企業的業績，實際參與考證的時間和精力的限使其具有廣泛適應性，同時具有

四、日清日結法的含義和特點、的內容、原則以及具體設計方法度（財務、客戶、內部流程、學扣實施要點將所有員工的個體工等優點實施要點在應用過程中，答：含義日清日結法即OEC法答：內容

1、適用不同對象范圍從而幫助企業解決有效的績效評作績效，通過一個共同的標準即考評者根據對下屬的觀察和了（over every control clear）,是指的考評體系（a、組織績效考評體價和戰略的實施，兩個關鍵問題整體績效進行衡量，整體績效作解。只需在量表的每個項目等級全方位地對每人每天每事進行清系b、個人績效考評指標體系）

2、特點①平衡計分卡是一個核心的為一個全面的績效考量指標，它評估的尺度上作出記號，待考評理控制，做到“日清日畢、日清日不同性質指標構成的考評體系戰略管理與執行的工具②平衡計是單一的、缺乏量化的、沒有客完成后，將各項所得分相加，即高”。海爾管理風格可以概括為四（a、品質特征型績效考評指標體分卡是一種先進的績效衡量的工觀依據的一種考評標準，因而使得出考評總結果

7、合成考評法個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要系b、行為過程型的績效考評指具③平衡計分卡是企業各級管理考證結果受到考評者主觀因素的內容將幾種比較有效的方法綜合求嚴格，嚴格管理。細和實，即標體系c、工作結果型的績效指者與管理對象進行有效溝通的一制約和影響

2、強迫選擇法內容在一起，采用合成的績效考評的分工細，責任實。恒，即持之以標考評體系）原則

1、針對性原個重要方式④平衡計分卡也是一它是一種行為導向型的客觀考評方法特點合成考評法雖不能進行恒。海爾堅持“一個核心和三個原則

2、科學性原則

3、明確性原則種理念十分先進的“游戲規方法，考評者必須從3-4個描述人員的橫向比較，但對管理人員則”，一個核心指市場不變的規律具體設計方法1.要素圖示法 2.則”，即一種規范化的管理制度員工某一方面行為表現的項目來說，具有更強的針對性和適用就是“永遠在變”的法則原則閉環問卷調查法 3.個案研究法4.面基本原則①增值產出的原則②客中，選擇一項內容作為單項考評性，從而有助于提高績效管理水原則（PDCA）原則；比較分析談法5.經驗總結法6.頭腦風暴戶導向的原則③結果優先的原則結果特點可以避免考評者的趨中平實施要點采用一定的表格形原則；不斷優化原則實施程序和法設計程序1.工作分析(崗位分④設定權重的原則。

傾向、過寬傾向、暈輪效應或其式，在對各評價要素作出明確的步驟

1、設定目標

2、控制

3、考析)2.理論驗證3.進行指標調查,他常見的偏誤實施要點可以用來描述和界定的基礎上，將考評與評與激勵

考評特殊工作行為表現，也可適績效改進計劃有效的結合在一

用企業更寬泛的不同類別人員的起，通過考評，找出存在的問題

五、評價中心技術 確定指標體系4.進行必要的修

十、說明提取關鍵績效指標的基改和調整。本方法、程序和步驟： 答：基本方法①目標分解法（確績效描述與考評，它是一種定量和不足，并提出今后的改進措施答：評價中心采用六種方法技術，八、說明績效考評標準的種類.定戰略的總目標和分目標、進行化考評。但難以在企業人力資源和辦法

8、日清日結法內容對全廣泛觀察被考評者的特質和行設計內容和評分方法.考評標準業務價值樹的決策分析、各項業開發方面發揮作用，因為最終的公司所有工作、物品及區域進行為。

1、實務作業或套餐式練習。量表的內容及設計要求、設計原務關鍵驅動因素分析）②關鍵分考評結果不會反饋給員工個人詳細分工，形成人人都管事，事

2、自主式小組討論

3、個人測驗則:

篇短文，對突出業績作出描述，時，每人每天根據當天工作發現人報告 析法③標桿基準法程序和步驟①

3、短文法內容在考評期末撰寫一事有人管的目標管理體系。同

4、面談評價

5、管理游戲

6、個答：種類①綜合等級標準②分解利用客戶關系圖分析工作產出②提問標準原則①定量準確的原則提取和設定績效考評的指標③根

據提取的關鍵指標設定考評標準度考評的管理人員②實施360度和特點，對企事業單位中的全部礎能力工資 特殊能力工資前提：位（1、績效曲線法，即根據員工④審核關鍵績效指標和標準（工考評方法，應選擇最佳時機③上崗位，從橫向與縱向兩個維度上1明確對員工的技能要求2制定個人績效，將其放入工資寬帶中作產出是否為最終產品、結果是級主管應與每位考評進行溝通④所進行的劃分，從而區別出不同實施與技能工資制度配套的技能相應的位置

2、嚴格按照員工新否具有可靠性和準確性、指標總使用客觀的統計程序⑤防止考評崗位的類別和等級，作為企事業評估體系3將工資計劃與培訓計技能獲取情況，確定他們在寬帶和是否可解釋80%以上的工作目過程中出現作弊，合謀等違規行單位人力資源管理的重要基礎和劃相結合績效工資制概念：是以工資中的定位

3、先明確市場工標，關鍵績效指標的考評標準是為⑥準確識別和估計偏見，偏好依據。崗位分級的最終結果，是員工的工作業績為基礎支付的工資水平，然后在同一工資寬帶內，否預留可以超越的空間）⑤修改等對業績評價的影響⑦對考評者將企事業單位的所有崗位納入由資，支付的唯一根據或主要根據對低于該市場工資水平的部分，和完善關鍵績效指標和標準。

績效指標和標準體系的方法 的個別意見實施保密⑧不同的考職組、職系、職級和崗位等構成是工作成績和勞動效率特點：（1根據知識、技能、能力和績效進評目的決定了考評內容的不同，的體系之中要求①崗位分類的層注重個人績效差異的評定2上級行工資定位。對于高于該市場工次宜少不宜多；②直接生產人員績效評定分量重3反饋頻率不高資水平之上的部分，則根據員工崗位的分類應根據企業的勞動分且大部分是單向的：從管理人員的關鍵能力開發情況進行定位）

十一、說明構建和完善企業關鍵所注意的事項也有所不同。

答：企業的KPI體系一般可以沿

一、說明薪酬市場調查的概念、工和協作的性質與特點來確定；向下屬員工反饋）不足：

1、績效⑤員工工資的調整。

著兩條主線進行設計，一是按組種類、作用，薪酬調查的具體程③大類、小類的數目多少與劃分工資制的基礎缺乏公平性

2、績

織結構的層級進行縱向分解，采序和步驟，以及數據資料處理分的粗細程度有關，應以實用為第效工資過于強調個人的績效

3、九、簡述經營者年薪制的組成形用目標—手段相結合的分析方

程進行橫向分解，采用目標---析的方法、選擇調查的方式、統一原則；④要充分考慮崗位工作如果員工認為評價方式不公平、式以及團隊工資制的主要組成要任務難易程度；⑤要考慮對員工精確，整個績效工資制度就有崩素 答：概念是指企業采用科學的方進行為激勵的程度；⑥要體現企潰的危險。類型A、計件工資制B、答：實行經營者年薪制應具備的法；另一種是按企業主要業務流計分析調查數據 責任相結合的分析方法。在明確法，通過各種途徑，采取有關企業員工工資管理的策略基本步驟傭金制（提成制）三者區別①崗條件

1、健全的經營者人才市場，兩條主線后，可以采用以下三種業各類人員的工資福利待遇以及①崗位的橫向分級；②崗位的縱位工資制工資的給予“對崗不對完善的競爭機制

2、明確的經營方法進行具體設計1．依據平衡支付狀態的信息，并進行必要處向分級；③根據崗位分類的結人”，工資水平的差距來源于員者業績考核指標體系

3、健全的統的崗位工資制不同，它強調根監督機制。經營者年薪制包括①

效工資注重個人績效差異的評年終獎金年薪水平的確定

1、經

營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資

2、年薪水平的確

定既要照顧到員工的心理承受能計分卡的設計思想構建KPI體系理分析的過程種類A、從調查方果，制定各類崗位的崗位規范；工崗位的不同②技能工資制與傳職工代表大會制度，完善的群眾2．根據不同部門所承擔的責任構式看有二種類型①正式調查（商④建立企業崗位分類圖表。位分類建立KPI體系。特點

答：360度考評方法又稱全視角查，政府薪酬調查）②非正式調向分類的區別和聯系 建KPI體系3．根據企業工作崗業性薪酬調查，專業性薪酬調

四、分析說明工作崗位橫向與縱據員工的個人能力提供工資③績基本工資加風險收入；②年薪加查B、從主持薪酬調查的主體來答：區別①橫向分類是按照崗位定。的調查、③專業協會或企業家聯為職系和職組等②縱向分類是按

七、特殊群體的工資制度

十二、簡述360度考評的內涵和看可分為①政府的調查、②行業的工作性質和特點，將崗位劃分 合會的調查、④咨詢公司的調照崗位的責任大小、技能要求、答：

1、管理人員的工資制度

1、力，又要能夠吸引到企業需要的考評方法，它是指由被考評者的查、⑤公司自已組織的調查薪酬勞動強度，勞動環境等要素將崗基本工資

2、獎金和紅利

3、福利經營人才

3、得到年薪的經營者上級、同事、下級和客戶（內在、市場調查的作用①為企業調整員位劃分為崗級和崗等聯系崗位縱與津貼2經營者年薪制具備的條不再享受企業員工的工資性收入外在）以及被考評者本人擔任考工的薪酬水平提供依據②為企業向分級是在橫向分類的基礎上，件1）、健全的經營者人才市場，與福利待遇團隊資制包括①基本評者，從多個角度對被考評者進調整員工的薪酬制度奠定基礎③對同一職系的崗位劃分出不同崗完善的競爭機制2）、明確的經營工資②激勵性工資③績效認可獎行360度的全方位評價，再通過有助于掌握薪酬管理的新變化與級，并對不同職系中的崗位進行者業績考核指標體系3）、健全的勵團隊工資的設計應注意的問題反饋程序，達到改變行為、提高新趨勢④有利于控制勞動力成統一規定崗等。最終結果是將企職工代表大會制度，完善的群眾

1、平行團隊工資制度的設計：通績效等目的的考評方法優點

1、具有全方位、多角度的特點

2、深層次的勝任特征

3、有助于強本，增加企業競爭力程序和步驟事業單位的所有崗位納入由職監督機制年薪制的組成形式1）、常不使用激勵性工資，而認可獎①確定調查目的②確定調查范圍組、職系、崗級和崗等構成的體基本工資加風險收入2）、年薪加勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比年終獎金年薪水平的確定1）、經較合適

2、流程團隊的工資制度營者的年薪應該數倍于企業員工設計：預先確定的激勵性工資是信息、時間段）③選擇調查方式 考慮的不僅是工作產出，還考慮（確定調查的企業、崗位、薪酬系中。

化企業的核心價值觀，增強企業（企業之間的相互調查、委托中

五、企業工資制度的內容及類型 的年平均工資2）、年薪水平的確重要環節

3、項目團隊工資制度競爭優勢，建立更為和諧的工作介機構進行調查、采聚社會公開答：內容①工資分配政策②原則定既要照顧到員工的心理承受能的設計：避免使用過多激勵性工關系

4、采用匿名方式，消除考的信息、調查問卷）④薪酬調查③工資支付方式④工資標準⑤工力，又要能夠吸引到企業需要的資

評者的顧慮，保證了評價結果的數據的統計分析（數據排列法、資結構⑥工資等級及級差⑦獎金經營人才3）、得到年薪的經營者

有效性

5、尊重組織成員的意見，頻率分析法、趨中趨勢分析、離⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規定類不再享受企業員工的工資性收入

十、企業工資制度設計的原則和有助于創造更好的工作氛圍，激散分析法、回歸分析法、圖表分型①崗位工資制②技能工資制③與福利待遇。3．團隊工資制度組程序

發成員的創新性

6、加強管理者

組織成員的參與性

7、促進員工

個人發展缺點

1、側重于綜合評析法）⑤提交薪酬調查分析報告績效工資制④特殊群體的工資。成要素：

1、基本工資

2、激勵性答：原則①公平性原則（內部公工資

3、績效認可獎勵應注意的平性和外部公平性）；②激勵性原權平均法；③中位數法；④百分

六、崗位工資制、技能工資制和問題

1、平行團隊工資制度的設則；③競爭性原則；④經濟性原位法；⑤四分位法 績效工資制的概念、類型，并比計 通常不使用激勵性工資，而認則；⑤合法性原則程序①確定工

較三者的不同 可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎資策略（高彈性類、高穩定類、與組織員工的雙向交流，提高了分析的方法①簡單平均法；②加 價，定性評價比重大，定量的評

全面

2、信息來源渠道廣，但并

非總是一致

3、收集和處理數據的成本增加

4、如處理不當，可

響員工積極性。

序和實施過程中的注意事項 價少，與KPI結合使用，評價更

二、說明員工薪酬滿意度調查的答：崗位工資制概念是以員工在勵比較合適

2、流程團隊的工資折中類）；②崗位評價與分類；③基本內容、工作程序和分析方法 生產經營工作中的崗位為基礎確制度設計 預先確定的激勵性工工資市場調查；④工資水平的確答：基本內容①員工對薪酬水平定工資等級和工資標準，進行工資是重要環節。

3、項目團隊工資定（1、將工資水平完全建立在市的滿意度②員工對薪酬結構、比資給予的工資制度。它代表了工制度的設計 避免使用過多激勵場工資調查數據的基礎上

2、根據工資曲線確定工資水平）⑤工資結構的確定（1、工資構成項目確定）⑥工資等級的確定（1、工滿意度④員工對薪酬決定因素的級的工資制（1一崗一薪制2一 能會在組織內造成緊張氣氛，影例的滿意度③員工對薪酬差距的資制度發展的主流類型A崗位等性工資 滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗

八、簡述寬帶式工資結構設計的的確定

2、工資構成項目的比例度⑦員工對工作本身的滿意度⑧（1崗位薪點的確定2個人薪點答：寬帶工資結構的作用（1、有資等級類型的選a、分層式工資

十三、說明360度考評的實施程度⑥員工對薪酬發放方式的滿意位薪點數確定：1．薪點數的確定步驟 答：實施程序①評價項目設計（a、員工對工作環境的滿意度工作程的確定3加分薪點數）2薪點值利于企業提高效率以及創造參與等級類型不b、寬泛式即寬帶式進行需求分析和可行性分析，決序①確定調查對象；②確定調查的確定。優點：1使工資分配直型和學習型企業文化，保持機構工資等級類型

2、工資檔次的劃定是否采用360度考評方法b、方式；③確定調查內容分析方法接與企業效益和員工的工作業績靈活性及提高外部競爭性

2、引分

3、浮動工資的設計（1、確定編制基于崗位勝任特征模型的評①頻率分析；②排序分析；③相相聯系，體現了效率優先的原則，導員工自我提高

3、有利于崗位浮動工資總額

2、確定個人浮動價問卷）②培訓考評者③實施

360度考評（實施考評、統計評關分析。符合市場取向的要求2促進學員變動

4、有利于管理人員以及人工資份額）⑦企業工資制度的實

作用3有利于提高團隊的協作精有利于工作績效的促進）寬帶式

三、工作崗位分類的功能、要求，學習技術，充分發揮工資的激勵力資源專業人員的角色轉變

5、施與修正。價信息并報告結果、對被考評者以及崗位分類的基本步驟

進行培訓、制定改善計劃）；④反答：功能在崗位調查、分析、設神。技能工資制概念是一種以員工資結構設計步驟①明確企業的饋面談；⑤效果評價注意事項：計和崗位評價的基礎上，采用科工的技術和能力為基礎的工資類要求；②工資等級的劃分；③工

①確定并培訓公司內部從事360學的方法，根據崗位自身的性質型A技術工資；B能力工資、基資寬帶的定價；④員工工資的定

十一、影響企業工資水平的因素時主觀因素過多，降低了計劃的營造勞動安全衛生制度環境（?各具特色，但其總的方向是在承有哪些？企業如何確定其工資水準確性，不利于調動員工的積極建立健全的勞動安全衛生管理制認勞動關系雙方利益差別的基礎平，如何設計工資等級？ 性。度；?嚴格執行各項勞動安全衛上，通過規范雙方的權利義務來

生規程；?獎罰分明）；③營造協調雙方的利益差別和矛盾。所

使用安全技術和無害裝置、無害型向利益協調型轉變是一個必然答：因素①企業外部影響因素（市 用和物價水平；③地域的影響；保險設計的基本程序 場因素、勞動力市場）②生活費

十四、說明企業年金和補充醫療勞動安全衛生技術環境（?直接以說：我國勞動關系從利益一體

④政府的法律、法規

5、企業內答：程序①確定補充養老金的來工藝，從基礎上避免勞動安全衛性的轉變。

部影響因素（企業自身特征對工源（a、完全由企業負擔b、由企生事故；?完善勞動場所設計、資水平的影響、企業決策層的工業和員工共同負擔）②確定每個實現工作場所優化；?勞動組織

資態度）確定其工資水平①以績員工和企業的繳費比例③確定養優化）。

效為導向的工資結構②以工作為老金支付的額度（a、確定養老金

導向的工資結構③以技能為導向的計算基礎額b、確定養老金的五、平等協商的含義是什么？平的工資結構④組合工資結構工資支付率）④確定養老金的支付形等協商與集體協商的主要區別是

水平=工資總額/企業平均人數設式（一次性支付；定期支付；一什么？

計工資等級包括①工資等級類型次性支付與定期支付結合）⑤確答：含義指的是雇傭雙方本著平的選擇（1、分層式工資等級類型定實行補充養老保險的時間⑥確等自愿、協商一致的基礎，就雙

2、寬泛式即寬帶式工資等級類定養老金基金管理辦法補充醫療方的權力和義務進行協商，體現

型）②工資檔次的劃分③浮動工保險的設計程序：①確定補充醫雙方權益的公平、公正、公開性

資的設計（1、確定浮動工資總額療保險的來源和額度②確定補充原則區別集體協商是在平等協商

2、確定個人浮動工資份額）

調整的基本內容和程序。醫療保險金支付的范圍③確定支的基礎上，企業工會（雇主）代付醫療費的作用④確定補充醫療表依法就企業內部制度，工資分配等事項進行協商，在協商一致的基礎上簽訂協議的行為。集體

機制。

十二、簡述企業工資標準與結構保險基金的管理辦法。答：基本內容①工資定級性調

一、1、勞動爭議仲裁的概念和程協商是調整勞動關系運行的重要整；物價性調整②工齡性調整③序分別是什么？

獎勵性調整④效益性調整⑤考核答：概念勞動爭議仲裁機構根據

性調整程序①調整工資結構②盤勞動爭議當事人一方或雙方的申

六、論述我國勞動關系從利益一

活工資存量③將工資支付項目合請，依法就勞動爭議的事實和當體型向利益協調型轉變的必然

并④確定新的崗位工資標準。工事人應承擔的責任做出判斷和裁性。

資標準調整分為三類：一類是個決的活動程序①申請和受理②案答：利益一利是計劃經濟的基本

體工資標準的調整（工資等級的件仲裁準備③開庭審理和裁決④特征，以國家代表各方面的利益

調整、工資檔次的調整a、“技仲裁文書的送達

變”晉檔b、“學變”晉檔c、另一類是整體工資標準的調整議有何區別？ 為基本的出發點處理勞動關系的矛盾和問題。隨著經濟體制改革系呈現多元化的新特征。伴隨著“齡變”晉檔d、“考核“變檔；

二、集體勞動爭議和團體勞動爭和現代企業制度的建立，勞動關

（1、定期普遍調整工資標準

2、答：集體勞動爭議是指的是有共政治和經濟體制改革，我國勞動

根據業績決定加薪幅度）第三類同理由，勞動者一方當事人在三關系發生了深刻的變化，主要表

是結合結合內部分配改革對工資人以上的勞動爭議，團體勞動爭現在以下5個方面：①勞動關系

結構的調整。

準備工作與編制的程序 議指的是團體因簽訂集體合同而主體明確化。一方為用人單位，發生的勞動爭議。另一方為勞動者；法人財產及勞動力產權的逐漸形成和明確，必

十三、簡述企業員工薪酬計劃的

三、結合一兩個勞動爭議案例，然使勞動關系主體明確化②勞動

展，打破了公有制的勞動關系一答：準備工作在制定薪酬計劃按照勞動爭議案例分析要點試做關系多元化。多種經濟式的發前，而搜集有關資料，包括員工分析。

薪酬的基本資料、企業整體的薪答：勞動爭議案例分析要點①確統天下的局面，與多種經濟形式

酬資料、企業在未來一年人力資定勞動爭議的標的，即當事人之相對應，勞動關系呈現多元化的源規劃資料等，對所有信息進行間矛盾所指向的對象②分析引起特點③勞動關系利益復雜化。改

分析、檢查程序①通過薪酬市場勞動爭議的事實和結果③分析確革本身就是一場深刻的革命，是

調查，比較企業各崗位與市場上定意思表示的意志內容④確定行利益格局全面的調整。社會政

相對應崗位的薪酬水平②了解企為模式標準與當事人所實施行為治、經濟的變化，體制改革所倡

業財力狀況③了解企業人力資源的差異性⑤分析確定意思表示合導的政企分開，以及此種變化相

規劃④將前三個步驟結合畫出一法性分析，根據差異確定當事人應帶來的行為方式、思維方式的張薪酬計劃計算表⑤根據經營計做出的判斷和選擇的合法性⑥分轉變，均使勞動關系雙方的利益

劃預計的業務收入和前幾步驟預析確定勞動爭議當事人所實施的追求趨向復雜化④勞動關系多變

計的薪酬總額，計算薪酬總額與行為⑦分析確定當事人的行為是化。勞動權、擇業權的確認與實

銷售收入的比值⑥各部門根據企否造成或足以造成一定的危害⑧施，企業經營權的確認與實施，業整體的薪酬計劃和企業薪酬分分析確定當事人行為與危害結果市場經濟本身的動態多變屬性導

配制度規定，考慮本部門人員變之間是否存在直接的因果關系⑨致勞動關系的動態多變性⑤勞動

化情況，做出部門的薪酬計劃分析確定行為人的行為是否有主關系利益協調機制趨向法制化。

后，報人力資源部匯總⑦匯總與觀上的過錯。

整體薪酬計劃不一致的需要再進 社會主義市場經濟的發展，推動法律制約下的契約自由原則的實

行調整⑧將確定的薪酬計劃上報

四、為避免重大勞動安全衛生事施，政府若仍使用行政手段干

企業領導或董事會報批制定薪酬故的發生，如何進行勞動安全衛預，單方面的決定企業勞動關系

計劃的方法：從下而上法：比較生環境的營造？ 雙方的事務已不再適宜。市場經

實際靈活，且可行性高。但不易答：為避免重大勞動安全事故的濟、民主政治、群眾的法制需要

控制總體的成本。從上而下法：發生，可以從以下三個方面來進導致依法調節勞動關系雙方的矛

雖然可以控制總體薪酬成本，但行勞動安全衛生環境的營造：①盾和利益，法律化是一個必然的缺乏靈活性，而且確定薪酬總額營造勞動安全衛生觀念環境；②趨勢。勞動關系的上述變化雖然

第三篇：人力資源期末考試題

一、簡述人力資源管理的含義（15’）

指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。

根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

人力資源管理職能：企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

人力資源各項活動包括：

1．人力資源的戰略規劃、決策系統；

2．人力資源的成本核算與管理系統；

3．人力資源的招聘、選拔與錄用系統；

4．人力資源的教育培訓系統；

5．人力資源的工作績效考評系統；

6．人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；

7．人力資源的保障系統；

8．人力資源的職業發展設計系統；

9．人力資源管理的政策、法規系統；

10．人力資源管理的診斷系統。

二、試論人力資源管理在企業國際化過程中面臨的新挑戰。（20’）

企業全球化競爭中，要求企業提供的的是差異化的人力資源管理。全球化的發展趨勢必將對當前人力資源管理的變革產生深刻的影響，主要包括以下幾方面：

1、環境變化要求的新角色和新技能。如對人力資源管理的“通才”要求越來越高，人力資源的戰略專家的智囊特性越來越明顯，也有的公司將人力資源管理實行職能的創新：負責產品與服務的支持活動；

2、人才的跨國流動，人力資源管理復雜化，人力資源管理將更多地受到不同的政治體制、法律規范和風俗習慣的沖擊。

3、人才的跨國爭奪異常激烈和殘酷，挑戰我國的人力資源管理體制。

4、高端人才的全球化配置挑戰人力資源管理水平。

5、經濟全球化決定了組織文化多元化，帶來了組織多元文化的融合和沖突。

6、挑戰員工培訓。

7、人力資源管理趨向全球化和國際化，要求有一大批掌握較高現代信息技術的人從事力資源管理。

8、能力框架有所轉變。如前面所說，特定角色的能力、綜合能力要求變得更高；

9、由“密室”轉到前線，有關注公司轉向關注業務。也就是說要努力提高對公司的貢獻水平，而非單純地在辦公室里處理文件檔案。

具體從技術層面來說，國際化為人力資源管理帶來的變革是：

1、組織變革： 組織形式的變革——適應知識經濟的發展要求，人力資源組織扁平化，造就學習型組織；組織結構變革——從原始的、直線式的或直線職能式的人力資源組織結構向網絡式的或虛擬化的人力資源組織結構轉變； 組織角色的變革——人力資源組織從成本中心轉向利潤中心。

2、人力資源管理者角色的變革：人力資源管理不再把人力資源僅僅看作是技術性因素，而是看成“具有內在的建設性潛力的因素”，職能不再僅僅是“管理和控制”，更多的表現為對人力資源的指導和開發上。

3、職能和內容變革：傳統的職能和內容在逐步豐富和發展的同時，也在不斷地分化和凝聚，最明顯的就是企業核心能力如Intel的芯片技術和微軟的視窗技術的出現以及對掌握這些能力的核心員工管理的加強，而一些相對不重要的職能或管理內容正在逐步虛擬化或外包。

4、Internet改變人力資源管理體系：Internet的發展必將對傳統的人力資源管理體系提出全新的挑戰，具體體現在；①組織架構設計。②網絡電子招聘系統。⑧在線培訓。④在線的薪酬福利政策，使得人力資源薪酬體系更加透明化，體現了市場原則、公平原則，也對人力資源薪酬設計和團隊文化建設提出了更高的要求。⑤與員工溝通人性化。

5、員工培訓新變革：虛擬現實技術在教育領域的運用，使得人力資源培訓發生了革命性的變革。

6、人力資源投資的價值取向變革： 知識經濟時代，人力資本投資是一項高收益的投資方式，但高收益也就同時意味著高風險。

7、薪酬變革： 傳統的人力資源薪酬制度是工資福利(月薪、年薪、保險等)加獎金制，隨著企業的發展，策應全員激勵和強化核心員工管理的需要，主要是面向全體員工的員工持股計劃和主要是面向管理層或技術骨干的經理股票期權計劃正逐步成為人力資源薪酬管理的新趨勢。

8、人力資源管理任務的變革：實踐企業效益最大化與員工自我價值實現的雙贏目標

三、結合自己或同學應聘的實際經歷淺談對人員招聘工作的認識。（20’）

參加過幾場校園招聘會，其中印象最深的是xx集團招聘，這家民營企業對人的自身綜合素質要求很高，從行測筆試-拓展訓練-無領導小組討論-單面流程來看，還是很完善的，招聘人員給我的感覺很和善、平等，激勵大家表現出最真實的自我。還有一家國企，宣講會很簡單，招聘更是簡單，直接由簡歷確定去留，整個流程下來也不過半個小時。身邊也有朋友去外企面試。因此總結起來看，在國企、民企、外企三大類企業中，外企在招聘方面做很規范了，民企也逐步開始學習外企采用測試、小組面試方法，也更注重個人素質，而國企之間的差異很大，面試過程最簡化，因而也最不完善。

從經歷過的大大小小的招聘會中，我對人員招聘工作有了進一步的認識：人員招聘絕不僅是簡單的看簡歷與談話，從對話中挖掘每個人的真實特性與能力亦是對主考官的一種考驗。而人員的招聘也需要經歷從分析企業增補需要-增補申請-人事部門審核-獲得批準-發布信息-篩選簡歷-筆試-面試-背景調查-體檢-適應性培訓-試用期考察-招聘評估這些步驟。事實上招聘人員和應聘者的第一次接觸在簡歷篩選后的通知面試，大多都是通過電話，簡短的幾句，從語氣、用詞方面，應聘者往往就能感受出招聘人員是否專業，所以能否合理運用首因

效應于暈輪效應對應聘者來說是一項加碼的技能。另一方面從長遠來說，應聘者要考慮自身與企業長期合作的契合度，即自身追求能否與企業利益相吻合、個人是否適合團隊合作。一旦找到了合意的企業，學會從招聘人員的角度思考就變得很重要：從最簡單的著裝、一份有特點又真實的簡歷、面對考官時靈活自如地展現個人素質與能力，那么招聘的成功率會大有提高。

第四篇：2014工商管理人力資源考試題范文

人力資源試題答案

一、簡答題（共6題，每題5分，6*5=30分）

1．現代人力資源管理與傳統人事管理的區別都有哪些？

答；

一、管理觀念的區別

二、管理重心的轉移

三、管理視野和內容上的區別

四、管理原則和方法上的區別

五、管理組織上的區別

2．工作分析的基本方法有哪些？有什么樣的優缺點？

答；

1、觀察法：優點：有助于了解崗位比較客觀的信息;能澄清某些疑問。缺點：分析者對工人造成壓力;不適用于工作周期長的崗位。

2、面談法；優點：可為崗位分析、績效評估提供第一手信息。缺點：員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性;比較費時。

3、問卷調查法：優點：短時間內獲取信息;內容有針對性;員工容易作答。缺點：可能導致調查結果的偏差;不能準確地描述他們的工作任務。

4、工作實踐法：優點：直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求。缺點：不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位。

5、典型事例法：優點：獲得職務的靜態信息和動態特點;行為被觀察和衡量;確定行為的利益和作用;獲得資料。缺點：耗費大量時間;難以對工作完整把握。

6、工作日志法：優點：信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息。缺點：使用范圍小;整理信息工作量大;可能會產生信息失真。

3．制定人力資源規劃時常用的人員供需預測方法有哪些？

答；1．復利公式法。

2．比例法。

3．全員勞動生產率估算法。

4．區域比較法。

4．試述對員工進行績效考核的目的和重要性。

答；通過考核，對工作人員在一定時期內擔當的職務工作中所表現出來的能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，以保證企業經營目標得到實現。

5．什么是職位評價（崗位評價）？常用的職位評價的方法有哪些？

答；職位評價是根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序對組織中的各個職位的評價進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異。常用的職位評價方法有

1、排列法

2、分類法

3、要素計點法

4、配對比較法。

6．有哪些標準可用來評價一次培訓項目的效果？

答；

1、系統原則

2、實用性原則

3、標準化原則

4、能級對應原則

5、優化原則

二、論述題（共2題，每題15分，2*15=30分）

1.人力資源管理的基本職能有哪些？為什么說人力資源管理是企業所有管理者的共同責任？

答；人力資源管理的基本職能包括以下10個方面；

（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；

（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；

（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績效；

（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發每位雇員的工作技能；

（9）創造并維持部門內雇員的士氣；

（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。

現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的和人才再造和培植接班人的工作。因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人才資源活動的一座橋梁。

2.目前很多組織當中薪制度普遍存在有哪些問題？你認為應該如何設計薪酬體系才能做到兼顧公平和效率？

答；目前很多組織當中薪制度普遍存在問題如下；

（1）政企不分，政府對企業的薪酬管理存在干預。

（2）平均主義嚴重。

（3）企業經營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的體現。

（4）沒有建立工作分析崗位鑒定制度，使企業在考核晉級和作業標準上無標準，難以有先進、合理的工作定額和報酬制度。

（5）福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化。

個人認為應該從以下五個方面設計薪酬體系才能做到兼顧公平和效率

（一）增加政策供給，為企業提供良好的外部環境

（二）對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

（四）不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目

（五）加強企業文化，使薪酬管理獲得強有力支撐

三、案例分析題（20分）

1、陳平是一個什么樣的領導?其考核方式怎樣?

答；由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，是一個極為不負責任的領導。這種考核方式，將極大地影響員工們的行為，其判定因素將誘導員工向錯誤的方向發展，而這種關系對員工自身的提高、士氣和生產效率是異常有害的。

2、這種考核方式代表了什么樣的價值觀?會產生什么的效果?

答；準確地評價潛力和評價業績，對生產效率是極為關鍵的。構思不佳的或者未能正確實施的評價體系，實際上還會影響員工的業績?？冃гu價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的業績水平而使用的手段。

3、請為陳平設計一套考核方案。

答；公司人力資源部召開直接主管研討會，對陳平等考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓。主要從以下幾方面進行培訓：

1、培訓者通過解釋性的培訓報告，減少像陳平這樣的評估者的暈輪和寬厚錯誤。

2、對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。

3、開展全面質量管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。

4、把“如何面談”做為考核培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發展計劃。

最后，公司還有必要根據考核存在的問題經常進行培訓。

四、案例分析題（20分）

1、團隊激勵與個人激勵的優缺點？

答；團隊激勵有利于官僚體制對人性發展的制約，從而釋放員工的潛在能量。團隊激勵還有利于合作，而個人激勵有利于競爭，有利于個體創造性的發揮；團隊激勵與個人激勵是互為補充而不是排斥的。只有根據團隊的實際情況合適的選擇、搭配這兩種激勵方式，才能實現團隊的績效最大化。

2、應該采取何種激勵措施才能如何留住“銷售明星”式的員工？

答；首先記錄每個員工的產出水平以確定每個成員的績效水平，然后確定團隊成員報酬的評價標準，并依此標準計算出每個成員的工資待遇。在確定團隊成員報酬評價標準時，一般采用以下三種方式：所有成員都按產量最高的員工的標準計算報酬、所有成員都按產量最低的員工的標準計算報酬、所有成員都按團隊平均水平計算報酬.(2)根據團隊最終的整體產出水平確定產量指標，然后所有成員都根據團隊所從事工作的既定的工資率獲取相應的報酬。(3)選定團隊所能控制的績效或生產率作為測量標準。

第五篇：人力資源專員面試考試題

人力資源專員面試考試題

姓名：_____電話：__________ 郵箱：___________ 應聘職務_____________ 第一部分 選擇題(以下每題所列出的選項中，至少有一項是符合題旨的，請將您認為正確的答案字母代號寫在題目后面的括號里。每答對一題得2分，全部答對得25分。)

1>您認為人力資源管理中最重要的一項是()，您通過對自己的分析，覺得自己在()項具有絕對優勢。

A 專業化的管理技能B 人品 C 溝通能力D 創新能力 E 資源整合水平F 以上說法都不正確

2>做好招聘工的前提是()

A 優秀的招聘專員 B 優秀的人力資源管理者 C 成功的公司戰略 D 合作專精的人力資源團隊 E 選對好的人才市場 F 老板愿不愿意給高工資

3>Office辦公軟件中，您除了Word，Excel,Powerpoint之外，應用更多的是()

A OutlookB PublisherC Forntpage D Access E ProyectF OneNoteG InfoPath H Communicator I 其它 J 都不常用

4>您認為以下工作屬于行政部負責的有()

A 人力資源各個模塊B 后勤保障系統的健全與優化 C 公司項目管

理D 企業裝修管理 E 公司戰略會議 F 全公司每日異常提報 G 政府事務處理H 以上都不是

5>影響員工工作心態的主要原因是()

A 老板的為人 B 工資待遇是否偏高于行業水平C 工作條件是否較好 D 工資是否按時發放 E 管理者的水平F團隊做戰能力 G 以上選項都不對 6>您在公司的通道上看到一張紙，您會()

A 視而不見B 撿起來丟到垃圾桶去 C 撿起來交給保安 D 立即寫一個案例給這個公司的負責人

7>通常您上下樓梯時的做法是()

A 始終靠右走B 隨意行走C 總是快速的上和快速的下 D 從來不注意怎么走

8>司機朋友病了，司機開了公司的車送他朋友去醫院，根據您之前的經驗，您認為以下處理正確的是()

A 這件事就您和司機知道，告訴司機不要有下次了，以免造成不良影響

B 指責司機，但司機事后主動認錯，并寫了檢討給您，就給他一次機會吧，這次警告就行了，不處以罰款

C 無論如何都應該讓司機寫檢討，并按公司規定罰款

D 告訴老板，看他的意見如何，畢竟誰都難免出現緊急情況，特殊事情特殊處理嘛

E 沒有遇到過這種事情，不知如何處理

9>在您的管理理念中，以下選項中無論如何都要堅持到底的有()

A 無論如何，進出公司任何工作場所都應該端正佩戴廠牌

B 打飯時必須排隊

C 工廠區不準穿拖鞋進入

D 作業人員不準未經過生產經理就直接找行政主管處理與生產組長的矛盾E 沒有

10>做異常分析用到最多的工具是()

A PDCA法 B SMART法C SWOT法 D 以上方法都不正確

第二部分 問答題(請根據您的資歷，對以下問題寫出您的理解或答案。每題完全答對得5分。)

11>您怎樣理解執行力？通常企業中執行不力的主要原因是什么？

12>您每年閱讀多少書籍，主要是哪些種類？如何分享？如何應用？

13>如何打造學習型的團隊？

14>請畫出戰略性人力資源管理中的招聘流程圖。

15>公司要辦一個內刊，請根據行業標準寫一個面向全公司的征稿通知。

16>請寫出行政部門外事辦事清單及相應的接口單位。

第三部分 能力題(每題15分，全部答對45分)

17>根據您的經驗，請寫一份有效的《會議管理規定》。

18>請寫一個高效的薪酬方案(可任選一個部門：生產部、國際營銷部)。

19>問題解決能力題。請描述一個本次面試中發現的本公司最大的一個問題，對其進行分析，并寫出可行的解決方案。