第一篇：人力資源

這是一名人力資源總監在某網站上發表的文章，原文如下：最近給十多個應聘人力資源經理的人選做面試，讓我大跌眼鏡，發現現在的人一是膽大不自量力，二是極其缺乏基層工作經驗，三是專業度太差，四是金錢第一。我把其中一個應聘者做為分析：某某某（就叫A吧），女，78年生，“211”大學2001年畢業（我就不說學校名字了），工商管理專業，約8年工作時間，在4個企業先后任辦公室副主任、人事主管、人事經理，其中做了3年人力資源經理。先做個自我介紹吧，她用3分鐘時間對自己做個簡單介紹，我認為基本滿意，但接下來的時間就不好了。我從生活背景與狀況、工作經歷與成果、學習培訓經歷等三個方面做了提問，第一方面沒問題，第二方面和第三方面問題很大。簡單歸結為：

1、不能正確陳述國家晚育標準

2、不知道什么是標準工時工作制

3、不懂崗位價值評估

4、不能完全陳述非全日制勞動合同的特點

i5、不知道離職面談談何內容

[

6、不知道崗位說明書包括幾個部分

7、說不出培訓最后一個環節是什么

E8、錯誤的表述了試用期的規定

9、不知道績效面談的原則

10、沒聽說招聘STAR原則

11、錯誤的表述了每月工作日和計薪日的天數

12、對帶薪年假只是聽說，不知道具體情況

13、忘了當地的上年度平均工資是多少

14、忘了科學管理的創始人是誰

以上問題都是做人力資源工作中的最基本的工作。

我們現在的人力資源工作者缺乏專業度和敬業精神，至少我們是半個勞動法專家，并且在自己的崗位上一定要表現的非常專業，讓別的部門認為我部門是必不可少的戰略合作部門，而不是打雜的。

希望我們的人力資源工作者隨著金融危機的來到能變的更加專業些。

1、國家晚育標準: 男26歲,女24歲

根據《婚姻法》以及《計劃生育條例》的規定，職工結婚可享受以下待遇：(一)婚假：

1、按法定結婚年齡(女20周歲，男22周歲)結婚的，可享受3 天婚假。

2、符合晚婚年齡(女23周歲，男25周歲)的，可享受晚婚假15天(含3天法定婚假)。

3、結婚時男女雙方不在一地工作的，可視路程遠近，另給予路程假。

4、在探親假(探父母)期間結婚的，不另給假期。

5、婚假包括公休假和法定假。

6、再婚的可享受法定婚假，不能享受晚婚假。

婚假期間工資待遇：在婚假和路程假期間，工資照發。1959年，勞動部在《對試行企業單位工人職員在加班加點、事假、病假和停工期間工資待遇的意見》中規定： “為了照顧我國舊有習慣，不論工人職員，請婚喪假在三個工作日以內的，工資照發。”這一規定，現在仍然有效，因此，一般情況下，用人單位應給予員工一至三天的婚假。員工可以在領取結婚證后向用人單位申請婚假，用人單位應當給予，并

不得以請婚假為由扣減工資。為鼓勵晚婚，國家規定符合晚婚條件的，可以增加婚假，但具體增加多少天各省、市、地區可以自行決定。

2、標準工時工作制: 每天的工作時間為8小時, 每周工作5天, 即40小時.標準工時制度

標準工時制度，也稱為標準工作制度，是由立法確定一晝夜中工作時間長度，一周中工作日天數，并要求各用人單位和一般職工普遍實行的基本工時制度。標準工時制是標準和基礎，是其它特殊工時制度的計算依據和參照標準。因此標準工時制具有至關重要的意義，也是各國勞動立法中的重要內容。

0 a;]6 I2 U F標準工時制中的標準并不是一成不變的，隨著社會的發展，標準也在不斷發展和提高。根據《國務院關于職工工作時間的規定》，我國目前實行的是每日工作8小時、每周工作40小時的標準工時制。任何單位和個人都不得擅自延長職工的工作時間。

這一制度與勞動法的規定有些不同。《中華人民共和國勞動法》第三十六條規定：“國家實行勞動者每日工作時間不超過八小時，平均每周工作時間不超過四十四小時的工時制度。” 顯然在這里每周工作時間的上限多了四個小時。如何看待這多出來的四小時呢？根據勞動部《關于職工工作時間有關問題的復函》（勞部發〔1997]271號）的有關規定，如果用人單位安排的工作時間每周超出40小時但不足44小時，不作為延長工作時間處理，但是勞動行政部門有權要求用人單位改正。因此，雖然這在四個小時內用人單位不須向員工支付加班工資，但這只能作為特殊或偶然的情況對待，用人單位不應將每周工作四十四小時作為計算加班工資的基礎，如果這樣做了，勞動部門有權要求用人單位改正并按每周工作四十小時的標準執行。即對在實現規定的標準時間內完成的工作給予額外工資的激勵計劃。組織確定完成某個任務的標準時間，比如在一定時間內裝上汽車引擎。如果機師在標準時間內完成這項工作，就能得到相當于工作滿標準時間的工資。假定裝上一個引擎的時間是兩小時。如果機械式用了一個半小時完成這項工作，那么相當于此機師一個半小時賺了兩個小時的工資。

標準工時制很大程度上與計件工資相似。他們鼓勵員工盡快完成工作而并不一定看中工作質量。

標準時間的計算方法：

標準時間=正常時間+(正常時間×寬放百分數)=正常時間×(1+寬放率)

3、崗位價值評估:也稱工作評價，評估內容包括崗位的影響力、權力范圍、職責大小、任職資格、工作條件等，最后，要建立崗位價值體系，可以用于薪資結構設計，績效考核，以及晉升通道設計。

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

4、非全日制勞動合同的特點: 工作時間，每天不超過4小時，每周不超過30小時；要訂立書面合同；企業要交工傷保險；薪資可按小時、日、月計算。

~非全日制勞動合同非全日制勞動合同是勞動者與用人單位約定的以小時作為工作時間單位確立勞動關系的協議。非全日制用工是隨著市場經濟的就業形式多樣

化而發展起來的用工形式。與全日制用工相比，非全日制用工更為便捷、靈活，既有利于用人單位靈活用工，也有利于創造更多的就業機會，促進勞動者就業。非全日制勞動合同具有兩個特點：

（1）非全日制勞動合同是以小時為單位建立勞動關系；而普通的勞動關系是以日、月、年為單位建立勞動合同的。與此相對應的是，非全日制勞動合同的計酬單位也是小時

（2）勞動者可以與兩個以上用人單位建立勞動關系。我國《勞動法》規定，勞動者只能與一個用人單位建立正式的勞動關系。如果勞動者在正式的工作之外還為其他用人單位服務，則只能算作兼職，而不能視為正式勞動關系，不能繳納社會保險費。而非全日制勞動關系不是標準的勞動關系，因而不受這一規定的約束。工作時間：

非全日制指勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過四小時，每周工作時間累計不超過二十四小時的用工形式.非全日制用工

第六十八條 非全日制用工，是指以小時計酬為主，勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過四小時，每周工作時間累計不超過二十四小時的用工形式。

第六十九條 非全日制用工雙方當事人可以訂立口頭協議。

從事非全日制用工的勞動者可以與一個或者一個以上用人單位訂立勞動合同；但是，后訂立的勞動合同不得影響先訂立的勞動合同的履行。

第七十條 非全日制用工雙方當事人不得約定試用期。

第七十一條 非全日制用工雙方當事人任何一方都可以隨時通知對方終止用工。終止用工，用人單位不向勞動者支付經濟補償。

第七十二條 非全日制用工小時計酬標準不得低于用人單位所在地人民政府規定的最低小時工資標準。

非全日制用工勞動報酬結算支付周期最長不得超過十五日。

勞動和社會保障部關于非全日制用工若干問題的意見(勞社部發［2003］12號)

三、關于非全日制用工的社會保險

⒑從事非全日制工作的勞動者應當參加基本養老保險，原則上參照個體工商戶的參保辦法執行。對于已參加過基本養老保險和建立個人賬戶的人員，前后繳費年限合并計算，跨統籌地區轉移的，應辦理基本養老保險關系和個人賬戶的轉移、接續手續。符合退休條件時，按國家規定計發基本養老金。⒒從事非全日制工作的勞動者可以以個人身份參加基本醫療保險，并按照待遇水平與繳費水平相掛鉤的原則，享受相應的基本醫療保險待遇。參加基本醫療保險的具體辦法由各地勞動保障部門研究制定。

⒓用人單位應當按照國家有關規定為建立勞動關系的非全日制勞動者繳納工傷保險費。從事非全日制工作的勞動者發生工傷，依法享受工傷保險待遇；被鑒定為傷殘5－10級的，經勞動者與用人單位協商一致，可以一次性結算傷殘待遇及有關費用。

5、離職面談的內容:

了解員工離職原因，加以安撫；說明公司的離職管理規定，安排和落實離職交接和財務款項清算，獨戰速決。

/ o x' n3 j" w ]/ [離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。

離職面談的目的:從員工決定離職到真正離開公司的這段時間（數天、數周，甚至是數月），是企業從他那里獲取重要信息和知識的關鍵時期。當離職人員積聚了大量的知識和客戶資源時，例如當他的職務是銷售、采購人員或業務部門的管理人員時，離職面談變得尤為重要。離職人員掌握的知識非常有價值，但企業往往等到他已經離開或抱著裝有自有物品的紙箱正要匆忙離開時，才會意識到這種價值。無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，問問自己：我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情？換言之，如果我們重視離職人員擁有的知識，難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎？

然而更為常見的情況是，如果有關鍵員工離開公司，面對因此而產生的種種令人頭疼的問題，高層管理者往往以一句“沒有人是不可替代的”，來讓自己覺得這種在信息或者關鍵人脈上的損失并不可怕。這話顯然是不可取的。實際上，大多數離職人員的確擁有非常有價值的（往往也是至關重要的）知識和經驗。況且，只要公司能夠友好地對待他們的離職（離職面談就有助于做到這點），并善意地提出邀請，大多數離職人員都很樂意分享他們的知識，或為接任者提供幫助，或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程序，以及合理組織離職面談流程的一大原因。

所有這些都取決于離職時的氣氛。通常，尤其是當銷售人員離職時，企業和離職人員會互相猜疑，視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。這種猜疑對雙方都沒有任何好處，應努力消除。最理想的狀況就是，應當鼓勵（甚至是獎勵）離職人員參加簡短的離職會議，感興趣的各方（如果可能，當然包括接任者）都應該參加以獲得他們想要的知識。

6、崗位說明書包括幾個部分：崗位名稱、任職資格、崗位職責、晉升通道、績效考核標準、相關職位組織結構圖。

7、培訓最后一個環節是什么：培訓效果評估及反饋（培訓需求調查、制訂培訓計

劃、選擇培訓機構和課程、培訓的組織實施、培訓成果轉移、培訓效果評估及反饋）

8、試用期的規定：勞動合同期限為3個月以下的,無試用期；勞動合同期限超過3個月（含3個月）少于1年的,試用期不多于1個月;勞動合同期限超過1年（含1年）少于3年的，試用期不多于2個月；勞動合同期限超過3年（含3年）的，試

用期不多于6個月。

試用期的規定：

1、試用期的期限與勞動合同的期限對應關系有規定，即勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月；勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月；三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。以完成一定工作任務為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿三個月的不得約定試用期。

2、同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。續簽勞動合同時，不論是否變更崗位都不得再約定試用期。

3、試用期應包括在勞動合同期限之內。單獨的試用期合同不成立，該試用期合同就是勞動合同，視為用人單位放棄試用期。

4、試用期工資有了新標準。《勞動合同法》規定：勞動者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最抵擋工資或者勞動合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。

5、違法試用要支付賠償金。《勞動合同法》規定：用人單位違反本法規定與勞動者約定試用期的，由勞動行政部門責令改正；違法約定的是試用期已經履行的，由用人單位以勞動者試用期滿月工資為標準，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付賠償金。即超期試用的除支付試用期工資外，還另外支付一個轉正后的工資作為賠償金。

6、績效面談的原則：對事不對人，就事論事；力求公正客觀；雙方地位平等；少說多聽；以對方能夠接受的談話方式來操作；務求對績效結果達成共識；必須明確制定績效改進計劃；達到以上目的后，及時結束對話，以免分散重心。

7、招聘STAR原則: Situation(背景)、Task（任務）、Action（行動）、Result（結果）。

8、每月工作日和計薪日的天數: 21.75天

9、帶薪年假：累計工作年限大于等于1年，小于10年的，法定帶薪年休假為5天；累計工作年限大于等于10年，小于20年的，法定帶薪年休假為10天；累計工作年限大于等于20年的，法定帶薪年休假為15天。

10、當地的上年度平均工資：上海，2007年社會平均工資，2892元；2008年社會平均工資，3292元。

11、科學管理的創始人：泰勒（泰羅）

雖然對于我的這番回答，發文的的樓 的樓主說，我的回答“基本正確，個別回答不完整”。但這篇文章，仍對我的觸動很大。因為，他講出了一個普遍的實情......

第二篇：人力資源

(1)小張在預測公司未來人力資源需求時可以采用的方有：①德爾菲法；②經驗判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點分析法；⑥回歸分析法。（以上要點各1分，只要答出5點就可給滿分5分）

(2)在進行人力資源需求分析時，小張應考慮的因素主要有①組織外部環境因素，如社會經濟發展的狀況，技術進步對組織的影響，競爭對手的狀況等；②組織內部因素，如組織戰略目標規劃，組織產品的銷售預測，組織結構的調整等；③人力資源自身因素，組織現有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。（以上要點各2分，共6分）

(3)小張提交的這份人力資源規劃存在的主要問題是：①沒有對人力資源的供給進行預測；②沒有對人力資源的供求平衡狀況進行分析（以上要點各2分，共4分）

1、編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業內部（1）企業目標的變化。本例中要充分考慮企業擴產這一目標的改變，以及銷售額5年內會翻一番這樣一種變化。（2）員工素質的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數量的變化，而未考慮員工素質的變化。（3）組織形式的變化。本例未考慮。（4）企業最高領導層的理念。本例也未考慮。（5）與企業發展戰略的匹配性。本例未考慮。企業外部：（1）勞動力市場的變化。本例未考慮。（2）政府相關政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。（3）行業發展狀況。本例也未考慮。

3、人力資源需求預測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預測法包括經驗推斷法和團體預測法（包括德爾菲法和名義團體法）；定量分析法包括總體預測法、工作負荷法、趨勢預測法、多元回歸分析法等。本例中預計5年內企業的業務量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預測法進行人力資源需求的定量預測。總體預測法的公式是：

計劃期末需要的員工數目前的業務量

目前人均業務量?計劃期末業務的增長量?（1?生產率的增長率）

人力資源供給預測包括內部和外部兩個方面，預測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現有數和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進行公司內部人力資源供給的預測。量?

第三篇：人力資源

崗位工資等級晉升實施細則

人力資源部經理負責監票，公司人事專員負責統票，投票結果當場統計；

統計結果由公司總經理宣布，人力資源部負責記錄，結果記錄經公司總經理簽批之后生效。公司一般員工崗位工資等級晉升

公司一般員工崗位工資等級晉升由公司總經理辦公會最后審批確定。

操作程序為：

1）確定崗位工資等級晉升名額和候選名額：

在每年的考評結束之后，公司總經理辦公會根據公司的經營狀況，按照公司一般員工總數的15－20％確定公司一般員工崗位工資等級晉升的名額a2，同時按照該名額的******倍確定崗位工資等級晉升的候選名額b2；公司一般員工考評排名在前b2名的公司一般員工自動成為公司一般員工崗位工資晉級候選人。

2）差額投票選出晉級員工

公司召開由公司一般員工崗位工資晉級候選人、公司所有中層管理人員和高管委員參加的公司一般員工崗位工資等級晉升會議，會議由公司總經理主持；

與會所有人員進行無記名投票，得票數為前a2名的員工為崗位工資等級晉升人：

由于各種原因不能出席的應參加會議的員工可以填寫投票，并委托公司員工轉交給公司總經理；

公司高管委員每人擁有2票的投票權；

公司與會的各中層管理人員、一般員工擁有1票的投票權；

每張投票必須寫滿但不得多于a2個晉級人選，多選、少選的投票均為無效票； 人力資源部負責準備會議相關材料；

人力資源部經理負責監票，公司人事專員負責統票，投票結果當場統計；

統計結果由公司總經理宣布，人力資源部負責記錄，結果記錄經公司總經理簽批之后生效。

3、崗位工資等級晉升結果應用

******崗位工資級別待遇的增加從公司總經理簽批之后或董事長審批之后的次月1日開始執行；

******員工崗位工資每晉升1級，崗位工資增加1級，但崗位工資晉級不得超過本崗位工資等級的最高級別；

******崗位級別已經達到本崗位等級的最高級別的，崗位工資級別不再晉升，公司將根據被晉升人的崗位等級給予800－1000元的一次性獎勵，具體金額由公司總經理辦公會確定。

4、關于崗位工資等級晉升的幾項具體規定

一般情況下，崗位工資等級晉升工作在考評完成之后的1周內進行。

對于公司內部個別員工特別優異的工作表現和特別優異的工作成績，可經員工所在部門申報之后，通過全體高管委員討論一致同意后，可以給予一次性的崗位工資等級晉升。

第四篇：人力資源

國有施工企業人力資源管理問題及對策

一、加強國有施工企業人力資源管理的重要性

當前我國各大城市加大基礎設施建設，建筑市場處于發展的黃金時期，市場對人才的需求非常大，國有施工企業面臨著與國外企業、國內同行業企業激烈的人才競爭。同時，建筑市場的快速發展對人才提出了新要求。一是對人才的素質要求更高。目前正在大力建設的高鐵、高速公路、軌道交通、市政公用工程等基礎設施規模大，管理復雜，技術含量高，大多數是合理低價中標，因此，迫切需要一大批懂技術、善經營、會管理的高素質復合型人才。二是人才成為施工企業申報資質進入市場的重要準入條件。企業要申報高一等級的資質，進入高一層次的發展，就必須具備相應的工程技術人員、經濟管理人員、建造師人數。三是人才需求體現專業化、多元化。近年來很多大型國有施工企業抓住機遇，不斷開拓經營領域，開展BT、BOT項目，成功進入國外建筑市場，一些企業在做強主業的同時成功上市，企業急需一大批熟悉資本運作、項目運營的金融、證券、法律、國際工程承包等高素質的專業人才。因此，國有施工企業必須高度重視人力資源管理，增強人才競爭優勢，才能適應建筑行業競爭和發展的需要。

二、當前國有施工企業人力資源管理中存在的主要問題

國有施工企業一般成立時間較長，經過多年的發展，人力資源具有一定的基礎和優勢，但是普遍存在以下問題：

1.人力資源總量不足、結構不盡合理，人員的總體素質不高。與新時期國有施工企業人才需求相比，一是企業需要的專業技術人員、經濟、經營管理人員數量嚴重不足，影響了投標和資質申報，成為企業發展的“瓶頸”。二是人才結構不合理，初級職稱人員多，高、中級職稱人員少，教授級職稱人員稀缺；中專、大專學歷人員多，本科、研究生人員少；工程技術人員相對多，熟悉企業的經濟、財務、投融資、項目運營、國際工程承包、證券、法律人員等經濟管理專業人員少，制約企業管理提升和多元化發展。三是冗員過多，高素質人才緊缺。企業普通型員工相對富余，優秀的企業經理、項目經理、技術專家、經營管理能手、高技能人才非常缺乏。

2.人才隊伍不穩定，人才流失現象嚴重。施工企業作為工程項目的建設者，組織機構一般隨著工程項目的具體情況來組建，工程一完工，項目部就解散，下一個項目人員組成又要重新調整。因此，施工企業的人力資源分散明顯，流動性強，員工缺乏歸屬感，尤其是一些80后、90后的大中專畢業生不愿意下工地吃苦，去了工地也很難長期堅持，因而造成員工隊伍不穩定。同時，建筑行業的人才需求非常旺盛，一些施工經驗豐富、技術水平較高的人才紛紛流向待遇好的設計、建設、監理單位和民營企業，施工企業成了人才培訓基地，一些水電、鐵路施工企業招收的大中專畢業生來司3-5年內流失率高達40%。

3.人力資源管理觀念落后，未建立有效的人力資源管理機制。一是很多企業領導雖然意識到人力資源管理的重要性，但是缺乏戰略思維，沒有從企業發展戰略的高度來部署人力資源工作。二是人力資源管理隊伍大多缺少專業的人力資源管理知識，從事的是工資分配、人員調配、晉升、培訓等傳統的勞動人事工作。三是企業沒有制定人力資源規劃，未科學確定企業中長期人才需求的數量和結構。四是人才招引時未充分考慮人才結構和人崗適配問題，把關不嚴，對生產經營管理急需、緊缺的高素質人才、新型人才引進渠道不廣。五是沒有建立分層分類的培訓體系，培訓缺乏系統性、全面性；培訓內容未突出重點，對新理論、新理念、新技術、新工藝、新設備、新材料的培訓不及時，不深入；對培訓者考核不嚴格，培訓效果不理想。六是績效考核流于形式，沒有建立一套系統、科學、分層次的績效考核體系，關鍵考核指標設置不科學完善，未體現企業各管理層次的崗位特點、項目特點。七是薪酬管理模式單一，大多數實行崗位績效工資制，沒有建立高、中、基層、項目部的多元化薪酬管理模式，沒有根據專業系列制定專項薪酬激勵措施，存在新型的“平均主義”現象。八是沒有建立以業績和能力為導向的人才考核選拔任用機制，仍采用伯樂“相馬式”組織考察選用人才辦法，沒有實行內部競爭上崗、社會公開招聘的“賽馬式”選拔人才方法。干部能上不能下，企業人才職業發展通道單一，往往只有通過管理崗位上升才有相應的待遇，沒有設置技術人才、高技能人才成長的機制。

三、加強國有施工企業人力資源管理工作的主要對策及措施

國有施工企業要做大做強，實現又好又快地發展，就必須大力推進人才強企戰略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力資源管理機制，提升企業的人力資源管理水平，實現企業與員工的共贏。

1.以人為本，樹立人才強企戰略思維。國有施工企業領導必須牢固樹立“人才資源是企業第一資源”的思想觀念，把人才工作放到戰略和全局的高度去謀劃，時刻把人才隊伍建設作為決定企業發展前途的大事來抓。一要樹立“一把手抓第一資源”的觀念，建立健全人才建設領導體系，層層抓落實，形成齊抓共管的運行機制。二要科學系統地制定人力資源發展規劃，大力培養和造就適應企業發展需要的數量充足、結構優化、素質優良、效能顯著的各類人才隊伍，成為企業發展戰略的重要支撐。三要樹立以事業吸引人才的觀念。種下梧桐樹，引來金鳳凰。企業要積極抓住當前建筑市場發展重要戰略機遇期，不斷開拓新領域，創造新的經濟增長點，以廣闊的事業吸引、留住優秀人才，實現企業由勞動密集型逐步向技術密集型、管理密集型、資本密集型轉型。四要樹立人才工作先行的觀念。人才的培養與聚集，是企業科技進步和經濟發展的先決條件，有充足的人才作為保證，企業的發展才能成為有源之水、有本之木。五要樹立人才市場化觀念，一流企業必須有一流的人才，要面向市場廣納人才，為我所用，要以市場化薪酬招引人才，要引入競爭機制選拔人才。

2.以用為本，加大人才招引力度，科學配置人力資源。根據企業人才發展規劃和現有人力資源狀況，在充分了解人才總量和結構需求的基礎上，有計劃招引企業所需人才，做好人才儲備，滿足生產經營管理急需的人才。一要堅持“以用為本”的觀念，“合適的人才才是最好的人才”，進行人才數量、學歷、專業、素質細分，從源頭上保證人才的合理配置，不要片面追求高學歷、高職稱。二要廣納人才，拓寬人才招引渠道，有計劃、有目的地到各類大中專學校挑選優秀畢業生，提高人才來源質量和人才成長的起點。要采用“拿來主義”，為我所用，及時引進有豐富經驗的社會人才和海外人才，補齊人才“短板”，特別是補充急需建造師、投融資、證券、法律、國際商務等高素質人才。三是借腦引智，柔性引才，建立企業外部人才智庫。對企業目前從事的高端、技術領先的項目或新領域，一時難以招聘到合適人才，可以業務咨詢、專家研討、項目外包等形式聘請學校、科研機構、同行業的專家、中介機構，作為企業人才的有益補充，“不求所有，但求所用”。

3.突出重點，加大人力資源培訓與開發。國有施工企業要著力打造高素質的經營管理人才、專業技術人才、高技能人才、建造師人才四支人才隊伍。一是加大人力資源培訓與開發投入。樹立“培訓不僅是成本支出，更是人力資源增值升值”正確理念，設立專項人力資源培訓基金，為人力資源的培訓與開發提供資金保障。二是突出重點，創新培訓方式方法。要建立分層次分專業類別的培訓體系，明確各級培訓內容與人員類別。堅持內外培訓結合，分析員工的培訓需求，“干什么學什么”、“缺什么補什么”，加強對緊缺人才的培訓，學習新知識、新理論、新技術、新工藝；建立內部講師團，以項目為依托，對大型、技術難度大、管理復雜的項目舉辦內部專項培訓班、完工后技術管理總結交流會等；堅持現場教學與網絡教學相結合，克服施工人員分散難以集中學習的困難；廣泛開展崗位練兵、技術比武、師帶徒、崗位輪換等培訓方式，積累施工經驗，提高解決問題的實際能力。三是建立相關激勵與約束機制。要建立將員工的素質提升、培訓教育與員工的選拔任用、績效考核、薪酬有效結合的機制。除對企業組織的培訓項目報銷費用外，對個人利用業余時間獲得高一級學歷、學位證書報銷部分或全部學費；對獲得職稱、執（職）業資格的員工根據級別發放相應的月度津貼，對企業緊缺的建造師、造價師、注冊結構工程師、注冊會計師等執（職）業資格員工考試通過后給予一次性獎勵；對內部講師、帶徒弟的師傅或導師發放津貼。為防范風險，與員工簽訂培訓協議，規定服務年限，保證企業的利益。四是實行人才梯隊培養計劃。各級領導要對項目管理、經營、技術、測量、財務、經濟、人力資源等系列的人才要壓擔子，輪崗鍛煉，通過實踐發現優秀人才，重點培養，根據員工的專業特長、業務能力、發展潛力、性格特點有計劃進行人才梯隊建設。

4.實行目標管理，科學制定績效考核體系。一是全面建立分層分類的績效考核體系，一般對高層實行資產經營責任制、對中層實行生產經營承包責任制、對職能部門實行目標管理、對項目部實行目標成本責任制的考核辦法。二是對各層次的目標設定要科學、可操作，能抓住關鍵績效指標。其中對公司、分公司這一層次考核要與產值、承接任務量、利潤、資金回收率、技術創新、質量、安全、文明施工等指標掛鉤，項目部這一層次要與成本、資金回收率、技術創新、進度、質量、安全、文明施工等指標掛鉤。對職能部門、班組能量化的盡量量化，不能量化的要細化，可將管理要求、布置任務作為考核內容。三是合理確定各層次的考核頻次，對公司、分公司一般實行責任承包考核，對項目部實行月度、關鍵節點、完工考核。對職能部門實行月度、季度、考核。四是考核時要通過述職、審計、查閱相關資料等方法，力求信息對稱，各績效指標考核公正準確，有信服力。五是根據考核情況確定考核結果，一定要與各自的薪酬掛鉤，獎優罰劣。

5.建立基于績效的多元化薪酬管理體系。企業薪酬對內要具有激勵性，對外要具有競爭性，才能更好發揮其留住人才的作用。首先，要進行市場調研和分析，了解企業各代表崗位薪酬的市場水平，對骨干以上、緊缺的人員采用領先市場平均水平的薪酬策略，對一般員工采用跟隨市場平均水平的薪酬策略。第二，根據不同管理層次的考核辦法建立與之掛鉤的薪酬制度，體現不同類型人員的崗位特點。對公司、分公司領導一般實行年薪制，由基本薪酬和績效薪酬構成；對職能部門實行崗位績

效工資制，薪酬一般由崗位工資和月度、季度、績效工資構成；對項目部實行期薪制，薪酬由崗位工資和月度、節點考核、竣工考核績效工資構成，竣工考核后根據資金收取的情況分期支付績效工資；對作業層的操作人員結合實際分別采用工程量計件制、崗位績效工資制、月工資包干制；實行特殊人才特殊分配政策，對緊缺的人才實行協議薪酬。第三，設立特別的績效獎勵。對在經營開拓、科技創新、質量創優、管理創新等方面為企業做出突出貢獻的優秀人才設立專項獎勵，以充分調動各系列員工的積極性。第四，對取得超額利潤的單位實行超利潤提成方式，實現利潤共享。第五，完善中長期薪酬激勵機制。對連續完成任務的單位可設立期權獎勵、責任期獎勵，以保證企業的可持續發展。第六，及時發放工資。

6.建立健全以業績和能力為導向的人才選拔使用機制。正確的人才選拔任用機制是企業留住優秀人才的主要因素。一是建立以業績與能力為導向的人才評價和選拔任用機制，建立和落實任職資格、能力評價、業績考核、競爭上崗、公開招聘等管理制度，由“相馬”考察委任制改為“賽馬”競爭聘任制，面向企業、面向市場廣納優秀人才，讓優秀人才脫穎而出。通過和任期考核，對業績突出的領導班子成員繼續留用或晉升，對業績不佳、未完成考核指標的堅決撤換或降職使用，做到“能者上，平者讓，庸者下”。二是建立管理人才和專業技術人才、技能人才三條職業發展通道，指引不同性格特點和專長的人才分別往管理、專家、操作能手通道上發展，給予相當的待遇，避免擠在管理“獨木橋”上，留住優秀的專業技術人才和高技能人才。三是加強企業內部人才的合理流動，尤其是通過工程項目加強人才的選拔和交流使用，讓想干事的人有機會，能干事的有舞臺，干成事的有發展，做到“干一個項目，培養一批人才”。四是樹立典型，營造良好的用人氛圍。企業要開展杰出人才、優秀科技人才、優秀項目經理、優秀青年、崗位能手、高技能人才等優秀人才的評選活動，物質獎勵與精神獎勵并用，加大宣傳力度，引導人才在各自崗位創優，發揮榜樣示范作用，營造尊重人才的良好氛圍。

7.重視自身建設，提升人力資源隊伍素質。“打鐵要靠自身硬”。人力資源管理者必須與時俱進，掌握和運用現代人力資源管理理念和方法，卓有成效地開展人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利、績效考核、勞動關系等工作，服務發展、服務人才，做到專業化，職業化。要逐步實現人力資源管理信息化，建立人才信息庫，快速準確進行人才的數據分析和研究工作，提高管理效率，當好領導的參謀助手。

電力施工企業人力資源管理 2009-04-17

電力施工企業是我國電力建設企業中的一個重要組成部分，它具有建筑施工企業的特點和電力施工的專業特點。企業的所有制性質也是多樣的，但目前具備一級資質的企業多為國有企業，只有極少數進行了股份制改造。本文主要針對國有企業在人力資源管理上存在的問題進行論述。

一、存在的問題

國有企業必定存在著國企的一些通病，特別在人力資源管理方面，在很大程度上保存著計劃經濟時期的舊模式。隨著國家電力體制改革的不斷深入，有了一定的進步，但仍然存在著種種問題。

1、在選人上存在的問題

企業沒能做好人力資源的預測工作，從而在人員招聘錄用時顯得無計劃，無準備。由于缺乏科學的程序和靈活多樣的方式，人員招聘的方式方法單

一、落后，招聘人員沒有經驗，往往使人員招聘成為一種走過場的表演。

2、在育人上存在的問題

許多電力施工企業管理者對培訓工作感到“既重要又茫然”，即雖然意識到培訓的重要性，但又對企業自身的培訓需求不明確。培訓效果往往事與愿違，培訓成效在低效率上徘徊，以至認為培訓是一個“美麗的陷阱”，導致對培訓工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。有的企業盲目跟風，為趕時髦做培訓，為培訓而培訓，時下流行什么培訓課程，企業就組織員工參加什么培訓。

由于受計劃經濟時期的影響，電力施工企業重視企業生產，輕視企業管理，對企業發展缺乏戰略考慮。在培訓中較注意對操作人員的培訓，如特種作業人員的培訓，但不重視對管理人員的培訓。電力施工企業大多沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的處罰制度，以至于培訓與企業的管理體系脫節。

3、在用人上存在的問題

缺乏長效激勵機制。目前階段對員工的激勵，大多單純地依靠貨幣，當員工只是在感覺上覺得報酬分配不公平，就會影響工作的完成，甚至離開企業。特別對于知識員工，只有高薪短期效應，缺乏長期激勵，人才隊伍的穩定性不強。

缺乏科學的績效評估體系。在大多數企業中，對員工工作成績的評價沒能建立先進科學的績效評估體系，沒能客觀、公正的評價員工工作的成績，難以做到 “知人善任”、“ 論功行賞”，使員工培訓、升職、薪酬管理等缺乏依據，一定程度上造成員工的不公平感。

崗位設置與人員配備不合理。目前電力施工企業的崗位設置還大多沿襲老一套的做法，沒有進行崗位分析，部門職能不清，職能重疊，管理不暢，已不適應當前市場經濟的發展。同時，由于國有企業的性質，甚至還存在著因人設崗的情況。

4、在留人上存在的問題

由于國有企業的性質，一旦企業有人員工作表現突出，可能會被上級部門調走。對企業有用的人才走了，留下的用處不大，企業又要重新培訓，造成成本的增加。

由于在人員招聘時就存在的無計劃，招聘來的人員很多，但大多是對企業不了解，以為帶個“電”字就是電力企業，企業效益一定很好，紛至沓來。但隨著對工作環境的了解，也有不少人離開企業。使企業失去一部分可造之才。

二、對存在問題的分析

1、從選人問題上分析

對于目前電力施工企業而言，人力資源預測工作未能認真進行，對企業本身的發展方向、一段時期的工作性質、市場變化的情況以及社會提供人力的情況都沒有做細致的研究，只能根據下屬部門提出的要求來確定企業對人力資源的要求，而下屬部門作為執行機構，不會全面了解市場，不了解企業經營的大方向，提供的信息往往是片面的，在選人時就會存在前面所說的無計劃和盲目性。

2、對育人存在的問題的分析

對培訓工作感到“既重要又茫然”，是因為沒有進行培訓需求分析，根本的問題在于企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。因此必須對培訓進行需求的制定，將本企業發展目標和員工的職業生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。必須通過對企業現有人員情況的了解和調查，掌握人員具有的特點，才能使培訓有針對性。

3、從用人上分析存在問題

在充分考慮物質激勵的基礎上，也應考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。尤其對知識員工來說，獲取一定的物質資料來滿足較低層次的需求是比較容易的。相對而言，滿足自身價值實現的需求更重要。

要使整個人力資源計劃獲得成功，還必須掌握員工的工作表現與其所需完成目標的吻合程度，而這種掌握也同樣要依靠細致籌劃和嚴格管理的人力資源評估程序。績效評估也為評價個人優缺點和提高工作績效提供了一個反饋渠道。同時為員工制定培訓、發展和成長計劃。

4、留住人才的手段不多

首先，企業極少考慮人員流失的事。電力施工企業本身就是一個人員流動性較大的企業。施工企業在施工任務多的時候需要大量的人力，而在任務少時只需要較少的人維持運作，造成人員流動性大，臨時人員多。

其次，由于電力施工企業的工作環境是“苦、臟、累、險”，而與其同在電力系統的電網運行企業的環境較好，收入較多。并且工作在技術、內容上是一致的，所以不少人流動到電網運行企業，造成人員流失。

三、解決問題的對策

1、解決招聘工作存在的問題

要有針對性地采用多種招聘方法，拓寬引進人才的渠道。對常規性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心現場進行招聘，成本相對較低。對高端人才，可通過傳統媒體招聘，雖然費用較高，但輻射能力和影響力都比人才市場強，對人才的選擇空間相對較大，同時也可借此展示企業的競爭實力，對人才有相當的吸引力，能在更大程度上提高招聘成功率。

要注意培養提拔內部人才。首先，它能為員工發展和晉升提供平等的機會，有利于在組織中營造一個更加開放、更為寬松的環境；其次，企業對被選人的工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握，不容易存在“道德風險”等問題；第三，現有員工對企業的歷史、文化以及業務狀況等非常了解，已融入企業文化之中，與企業具有共有的價值觀與使命感，相互之間能充分了解

和信任，員工的忠誠度較高；第四，現有員工由于熟悉企業業務、管理方式以及企業文化，更容易接受指揮和領導，易于溝通和協調，易于貫徹執行方針決策，易于發揮組織效能；第五，內部晉升的機制一旦形成，可以激勵被提升者更加努力、提高工作效率；同時，也可以激勵和鼓舞其他員工，提高整個企業的士氣；第六，可以節約外部招聘昂貴的招聘成本；另外，一般來說，內部候選人已經認可企業現有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業的現狀。

2、加強培訓管理，提高培訓實效

首先要有好的講師，講師水平的高低決定培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。

其次，通過建立培訓積分制來調動員工參加培訓的積極性。正式員工全年必須獲得多少的積分，達不到要求的要受處罰。

另外，由于電力施工企業是進行長期野外施工的企業，人員的空閑時間較少，所以必須拓寬培訓的方式，采取多種多樣的培訓課程。

3、加強對員工的激勵工作

肯定物質激勵，但要解決在員工激勵上存在的問題，就必須在保障物資激勵的同時，加強精神激勵。通過培養成就感來激勵員工。因為“最有效的激勵來自于每個人的內心”。

還要建立公平公正的員工績效管理系統，確定每位員工對組織的貢獻，并以此做為薪酬、福利、獎勵的計量標準，激勵優秀員工更加努力地工作。根據薪酬調查顯示，一個行業中最具競爭力的企業或者說處于行業中領導位置的企業通常不是行業中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因為原企業給的錢少，而是因為給的不公平。

4、解決人才留失的問題

要解決留人的問題，關鍵在“留心”。必須創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏是留“心”的根本。營造適當的環境氛圍，是員工發揮高績效的基礎，也是留住員工的重要因素。知識員工的需求往往不是對薪酬的追求，他們大多希望有一個能讓個人具備發展前途的空間。企業要想留住人才，必須要向人才提供一個理想的個人發展環境。

第五篇：人力資源

隨著《勞動合同法》、《勞動爭議調解仲裁法》、《勞動爭議司法解釋

（三）》、《社會保險法》、《工傷保險條例》

（修正案）等法律法規的實施，而《工資支付條例》、《勞動能力鑒定》等相關法律法規也在草擬中，國家對企業用

工關系的調控將不斷加深，企業的用工自主權將受到越來越多的限制，導致很多用人單位在勞動用工管理中無所適從。

如果勞動者拒絕到新崗位報到，用人單位該如何處理；如何證明勞動者不能勝任工作；薪酬與企業的經營效益之間如

何平衡；如何通過有效的文書控制法律風險；如何簽訂無固定期限勞動合同；如何管理無固定期限合同工；如何制訂

合法、有效、實用的規章制度；如何處理違紀員工；如何解雇違紀員工；如何應對勞動爭議案件等等，都成為了目前

眾多HR從業人員頭痛的問題。