第一篇：人力資源

1.人力資源的概念：人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。2.人力資源的特征：⑴生物性⑵社會性⑶時效性⑷智力性⑸個體差異性⑹能動性⑺時代性 3.人力資源管理概念：人力資源管理就是預測組織人力資源需求并做出人力需求計劃，招聘選擇人員并進行有效組織，考核績效、支付報酬并進行有效激勵，結合組織與個人需要進行有效開發，以便實現最優組織績效的全過程。

4.項目人力資源管理與一般人力資源管理的區別：⑴管理的目的不同：前者既考慮組織目標的實現，又考慮員工個人的發展；后者對于員工個人的長期發展不做太多考慮。⑵管理的重點不同：前者求才、用才、育才、激才、留才：后者求才、用才。⑶管理的對象不同：前者管理組織內部的人員；后者管理組織內外直接或間接的項目干系人。5.職位分析的含義和重點：職位分析是人力資源管理工作中最為重要的基礎性工作。職位分析又稱崗位分析、工作分析等，主要是指通過搜集、確定與目標職位有關的信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的名稱、督導關系、工作職責與任職要求等的系統化的活動過程。

6.職位分析的主要方法：觀察法、問卷調查法、訪談法、實踐法、工作日志法、資料分析法。7.內外部招募渠道優缺點分析：從內部招募候選人有以下幾個方面的優點：①相對與外部應聘者而言，嘴直對現有員工的優勢和劣勢有更加準確的了解，能夠較清楚地知道什么樣類型的員工適合什么樣的職位，減少用人風險；②內部候選人對組織更有認同感，更具有獻身精神，能與其他人員有更好的了解與合作；③內部候選人可能比外部候選人所需的入職引導和培訓更少，能夠節約培訓開支和員工適應期的成本和時間；④內部選拔能夠給所在組織的員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取追求成功的氛圍。從外部招募的優勢：①從外部招募能夠有更廣泛的渠道，尋找到組織內部無法提供的短缺人員；②具有工作經歷的外聘人員，往往能帶來別的組織的一些工作經驗和先進理念，為組織增強活力，帶來“鯰魚”效應；③從外部引進引進人員，可以引起組織內部的良性競爭，避免內耗。

8.面試的類型：①按面試的結構化程度分：非結構化面試、結構化面試；②按面試問題的內容性質分：情景面試、行為基礎面試；③按面試的組織方式分：集體面試、小組面試。④特殊形式：壓力面試。9.評價中心技術：是近年來新興的一種選拔高級管理人員和專業人員的人員甄選方法，它采用情境性的測評方法對應試者的特定行為進行觀察和評價。1.人員培訓的流程 1）培訓的需求分析：

1）培訓需求分析的特點a.從需求分析的主體來

看b.從需求分析的客體來看c.從需求分析的核心來看d.從需求分析的方法來看e.從需求分析的結果來看2）培訓需求分析的內容：a.績效差距分析b組織變革分析.c員工個體的培訓態度分析.d可供選擇的方案分析e.培訓價值和成本的分析.3）培訓需求分析的層次：a個體層次分析b部門崗位層次分析c組織層次分析

（2）培訓的方案設計：

1）培訓的內容：a知識培訓b技能培訓c素質培訓

2）培訓的方法：a演示法（課堂教學法、研討法、視聽法）b體驗法（案例研究法、情景模擬法、行為示范法、拓展培訓法）c實地培訓法（師徒制、工作輪換、教練法、行動學習、實習法）

3）培訓方案的其他方面：培訓方案的設計中除了確定培訓內容和選擇培訓方法之外，還要設計培訓目標、明確培訓對象、選擇培訓師資、尋找培訓場所、選定培訓時間和劃撥培訓經費。（3）培訓的實施與評估：

1）具體實施：a準備工作：準備相關培訓資料、器材、場地，確認并通知學員。

b.開始階段：學員報到，介紹課程及培訓師、培訓的意義和目標；課程進行中，協助培訓師組織討論、開展活動；解答學員問題，提醒大家學以致用。

c.結束階段：部門向培訓師致謝，做問卷調查或進行課程結業考試。

2）活動的評估：培訓方案實施后，并不意味著培訓的結束，而是進入到培訓效果的評估階段。柯氏四級培訓評估模型：

a.反應評估。收集受訓者對于培訓項目的效果和有用性的反應

b.學習評估。測量受訓者對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度

c.行為評估。由受訓者的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中所學的知識。行為評估是考查培訓效果的最重要指標。d.效果評估。即判斷培訓是否能給企業的經營成果帶來具體而直接的貢獻?？赏ㄟ^事故率、生產率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等指標來衡量。

11．溝通的過程與類型 溝通的過程有七個步驟，（1）思想：在進行一項溝通之前，發送者的腦海中一定產生了某些思想或想法；（2）編碼：把發送者所想要表達的思想以別人能夠理解的形式如文字、圖像等表達出；（3）信息傳遞（4）接收（5）譯碼：即接收者接到信息的載體之后，把其中加載的信息按照自己理解的方式翻譯出來（6）理解：即信息接受者對信息的理解并使用；（7）反饋。溝通的類型：（1）語言溝通和非語言溝通、（2）正式

溝通和非正式溝通、（3）自上而下溝通、自下而上溝通和平行溝通、（4）單向溝通與雙向溝通、（5）自我溝通、人際溝通與群體溝通。12．溝通的障礙

（1）信息傳達過程的問題：包括噪聲、傳達工具不當、溝通層次過多；（2）語言符號等編碼問題：專門術語、字義含糊；（3）溝通參與者本人的問題：情緒、溝通雙方的地位不同、刻板印象、選擇性過濾、傾聽能力差。

13．項目沖突的原因：項目成員個性沖突、溝通與知覺差異（即根據主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據客觀存在的事實來看待它）、角色混淆（在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖）、項目中資源分配及利益格局的變化、目標差異。14.項目沖突的處理（1）協商妥協；（2）壓制仲裁，即當沖突雙方由于地位和權力懸殊，強勢的一方可利用權力或武力迫使對方退卻、服從；（3）推延回避，沖突的雙方都不尋求解決的辦法，拖延時間，任其發展，以期待環境變化來解決分歧；（4）其他方法，如轉移目標，即引進一個外部競爭者，使沖突雙方的注意力轉向外部的競爭者；教育、重組組織、建立制度等。15.績效的考核方法

（1）按照考核主體不同，可分為以下三種方法：①360°績效考核法，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和客戶，通過被考核者的自我評估，加上與被考評者直接相關的他人評估為基礎考核，再由上級主管部門或人力資源管理部門根據基礎考核結果提出最后的正式考核意見。②民意測評法；③考核小組共同確定法，通常分四步走：基層考核小組推薦；專業考核小組初評；高級職稱評定委員會評議投票；由職稱評定總委員會審定。

（2）按照內容的不同，分為四種方法：①業績考核法；②能力考核法，包括基礎技能、學習能力、協調能力、交際能力、判斷能力、分析能力、理解能力等；③態度考核法；④個性品德考核法。（3）依據不同的標準，分為以下類型： ①按定量與定性分類，分為定量標準和定性標準；②按尺度分類，分為類別標準、等級標準、比值標準、隸屬度標準；③按標準屬性分為主觀標準與客觀標準、相對標準與絕對標準；④按形式分為動態標準與靜態標準。

（4）按照結果的不同分為排序法，即按照被考評員工每人績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次來決定績效優劣；強制分配法，是按照事物“兩頭小，中間大”的正態分布規律，先確定好各級在總數中所占的比例；要素評分法，即根據不同類型人員，確定不同的考核要素，然后指定考核表，由主考人員逐項打分。

15、薪酬的構成：直接薪酬構成的具體形式包括工資、獎金、福利、津貼或補貼。

1.工資。工資是指付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。主要包括三類：基本工資、激勵工資、成就工資。2.獎金。獎金是指企業對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵報酬，是企業為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量付給員工的貨幣獎勵。3.福利。指企業支付給員工的除工資或薪金外的勞動報酬，多以實物或服務的形式支付，如社會保險（人壽保險、失業保險、養老保險等）、帶薪休假、廉價住房、企業提供的子女入托服務、工傷事故補償、免費午餐、免費交通等。

4.津貼或補貼。指對工資或薪水等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環境、社會評價等對員工身心造成某種不利影響或為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的一種補償，是為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。人們通常把與工作聯系的補償稱為津貼。

16、薪酬管理原則

1.公平性原則1）對內公平2）對外公平2.競爭性原則。企業薪酬政策在整體上要向對企業形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術崗位等關鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應該在本地區、本行業和相同職位中具有競爭優勢。3.經濟性原則。就是強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。包括兩方面含義：短期，企業的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付得起企業所有員工的薪酬；長期看，企業在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，使企業可持續發展。4.激勵性原則。要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開收入差距，讓貢獻大者獲得較高的薪酬，以充分調動他們的積極性。

5.合法性原則。合法性是必不可少的。合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一系列管理制度基礎上的合法。如果企業的薪酬系統與現行的國家政策和法律法規、企業管理制度不相符合，則企業應該迅速改進使其具有合法性。

17、基于崗位的薪酬設計 1職位薪酬體系的概念：是根據每個職位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬水平調查來確定每個等級的薪酬幅度的薪資制度。

優點：不僅容易實現同崗同酬，凸顯公平性，也便于按職位進行系統管理，管理成本較低。缺點：(1)職位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視了同等崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作人情和積極性（2）職位薪酬體系屬于高穩定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但也缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現象。

2職位薪酬體系的設計

（1）環境分析。環境分析就是要通過調查分析，了解企業所處的內外環境的現狀和發展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環境分析處于一個動態發展的過程中，所以不僅要清楚這些這些環境因素的現狀，還要根據各自變化的規律對其未來的情況做出準確的預測。

(2確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準、薪酬總體水平的策略和政策。在對組織環境進行系統分析的基礎上，通過對職位薪酬體系設計的必要性、激勵重點和設計目標的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業實際情況和企業戰略要求。(3)職位分析。職位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、權限、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規范的過程，是人力資源管理最基礎的活動，能為招聘、培訓、績效考核、薪酬設計提供依據。

(4)職位評價。就是通過工作分析，在獲取相關職位信息基礎上，對不同職位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作環境的優劣、創造價值的多少等進行比較，確定其相對價值過程。

（5）等級劃分。通過職位評價，可以得出組織不同職位的價值大小，從而為組織確定職位結構奠定基礎。等級數目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差，等級數目多，職級層次多，管理成本就會增加。（6）制度保障。薪酬制度不是獨立的，他只有與其他制度配套實施，才能發揮應有的作用。

（7）市場薪酬調查。主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議來確定或者調整企業的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體職位的薪酬水平的過程。包括組織外部和組織內部兩方面。

（8）確定薪酬結構與水平。目的就是為企業確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。

（9）實施、反饋與調整。薪酬制度的設計不可能十全十美，不可能不存在缺陷和漏洞，加上企業所處的內外環境變化，在實施過程中會出現一些不合理的不適應方面，這就要求企業對薪酬體系進行動態的調整。

18、基于績效的薪酬設計

績效考核結果與薪酬管理的掛鉤是通過績效薪酬制度來實習的，這一制度的設計包括以下內容：

1、績效薪酬體系的支付形式：常見形式有業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票和利益共享計劃等形式。實施績效薪酬體系不同層次的員工也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，一般來講，企業高層更傾向與中長期績效薪酬體系的激勵，而低層次員工更傾向于短期的績效薪酬體系的激勵。依據不同的支付形式，企業提供的績效薪酬頻率各不相同。

2、績效薪酬體系的關注對象：績效薪酬體系關注對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面衡量，每個人的績效薪酬建立在個人業績的基礎上，個人績效在企業中得到最大化體現；通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效體系，員工獲得的薪酬是完全基于團隊績效，旨在鼓勵團隊協作；績效薪酬體系還可以先衡量團隊或單位的績效來確定薪酬體系總額，然后依據員工的個人績效對薪酬體系總額進行劃分，員工獲得的金額是基于自身績效和團隊績效的綜合體現。

3、績效薪酬體系的配置比例：績效薪酬體系的配置比例即績效薪酬體系在不同部門或者不同層次崗位中的配置標準。以業績工作為例，具體配置方法有兩種：切分法和配比法。

4、績效薪酬體系的增長方式：主要有兩種方式：增加工資標準和一次性業績獎勵。

5、績效薪酬體系的績效要求：在設計任何績效薪酬體系時都必須做出關鍵決策是——績效認可。建立績效和薪酬有效連接應達到一下要求：員工的工作績效是可以度量的，員工之間的績效差別是可以區分的，可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關系，業績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變，個人和組織績效之間存在可以建立的聯系。

第二篇：人力資源

(1)小張在預測公司未來人力資源需求時可以采用的方有：①德爾菲法；②經驗判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點分析法；⑥回歸分析法。（以上要點各1分，只要答出5點就可給滿分5分）

(2)在進行人力資源需求分析時，小張應考慮的因素主要有①組織外部環境因素，如社會經濟發展的狀況，技術進步對組織的影響，競爭對手的狀況等；②組織內部因素，如組織戰略目標規劃，組織產品的銷售預測，組織結構的調整等；③人力資源自身因素，組織現有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。（以上要點各2分，共6分）

(3)小張提交的這份人力資源規劃存在的主要問題是：①沒有對人力資源的供給進行預測；②沒有對人力資源的供求平衡狀況進行分析（以上要點各2分，共4分）

1、編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業內部（1）企業目標的變化。本例中要充分考慮企業擴產這一目標的改變，以及銷售額5年內會翻一番這樣一種變化。（2）員工素質的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數量的變化，而未考慮員工素質的變化。（3）組織形式的變化。本例未考慮。（4）企業最高領導層的理念。本例也未考慮。（5）與企業發展戰略的匹配性。本例未考慮。企業外部：（1）勞動力市場的變化。本例未考慮。（2）政府相關政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。（3）行業發展狀況。本例也未考慮。

3、人力資源需求預測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預測法包括經驗推斷法和團體預測法（包括德爾菲法和名義團體法）；定量分析法包括總體預測法、工作負荷法、趨勢預測法、多元回歸分析法等。本例中預計5年內企業的業務量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預測法進行人力資源需求的定量預測。總體預測法的公式是：

計劃期末需要的員工數目前的業務量

目前人均業務量?計劃期末業務的增長量?（1?生產率的增長率）

人力資源供給預測包括內部和外部兩個方面，預測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現有數和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進行公司內部人力資源供給的預測。量?

第三篇：人力資源

崗位工資等級晉升實施細則

人力資源部經理負責監票，公司人事專員負責統票，投票結果當場統計；

統計結果由公司總經理宣布，人力資源部負責記錄，結果記錄經公司總經理簽批之后生效。公司一般員工崗位工資等級晉升

公司一般員工崗位工資等級晉升由公司總經理辦公會最后審批確定。

操作程序為：

1）確定崗位工資等級晉升名額和候選名額：

在每年的考評結束之后，公司總經理辦公會根據公司的經營狀況，按照公司一般員工總數的15－20％確定公司一般員工崗位工資等級晉升的名額a2，同時按照該名額的******倍確定崗位工資等級晉升的候選名額b2；公司一般員工考評排名在前b2名的公司一般員工自動成為公司一般員工崗位工資晉級候選人。

2）差額投票選出晉級員工

公司召開由公司一般員工崗位工資晉級候選人、公司所有中層管理人員和高管委員參加的公司一般員工崗位工資等級晉升會議，會議由公司總經理主持；

與會所有人員進行無記名投票，得票數為前a2名的員工為崗位工資等級晉升人：

由于各種原因不能出席的應參加會議的員工可以填寫投票，并委托公司員工轉交給公司總經理；

公司高管委員每人擁有2票的投票權；

公司與會的各中層管理人員、一般員工擁有1票的投票權；

每張投票必須寫滿但不得多于a2個晉級人選，多選、少選的投票均為無效票； 人力資源部負責準備會議相關材料；

人力資源部經理負責監票，公司人事專員負責統票，投票結果當場統計；

統計結果由公司總經理宣布，人力資源部負責記錄，結果記錄經公司總經理簽批之后生效。

3、崗位工資等級晉升結果應用

******崗位工資級別待遇的增加從公司總經理簽批之后或董事長審批之后的次月1日開始執行；

******員工崗位工資每晉升1級，崗位工資增加1級，但崗位工資晉級不得超過本崗位工資等級的最高級別；

******崗位級別已經達到本崗位等級的最高級別的，崗位工資級別不再晉升，公司將根據被晉升人的崗位等級給予800－1000元的一次性獎勵，具體金額由公司總經理辦公會確定。

4、關于崗位工資等級晉升的幾項具體規定

一般情況下，崗位工資等級晉升工作在考評完成之后的1周內進行。

對于公司內部個別員工特別優異的工作表現和特別優異的工作成績，可經員工所在部門申報之后，通過全體高管委員討論一致同意后，可以給予一次性的崗位工資等級晉升。

第四篇：人力資源

國有施工企業人力資源管理問題及對策

一、加強國有施工企業人力資源管理的重要性

當前我國各大城市加大基礎設施建設，建筑市場處于發展的黃金時期，市場對人才的需求非常大，國有施工企業面臨著與國外企業、國內同行業企業激烈的人才競爭。同時，建筑市場的快速發展對人才提出了新要求。一是對人才的素質要求更高。目前正在大力建設的高鐵、高速公路、軌道交通、市政公用工程等基礎設施規模大，管理復雜，技術含量高，大多數是合理低價中標，因此，迫切需要一大批懂技術、善經營、會管理的高素質復合型人才。二是人才成為施工企業申報資質進入市場的重要準入條件。企業要申報高一等級的資質，進入高一層次的發展，就必須具備相應的工程技術人員、經濟管理人員、建造師人數。三是人才需求體現專業化、多元化。近年來很多大型國有施工企業抓住機遇，不斷開拓經營領域，開展BT、BOT項目，成功進入國外建筑市場，一些企業在做強主業的同時成功上市，企業急需一大批熟悉資本運作、項目運營的金融、證券、法律、國際工程承包等高素質的專業人才。因此，國有施工企業必須高度重視人力資源管理，增強人才競爭優勢，才能適應建筑行業競爭和發展的需要。

二、當前國有施工企業人力資源管理中存在的主要問題

國有施工企業一般成立時間較長，經過多年的發展，人力資源具有一定的基礎和優勢，但是普遍存在以下問題：

1.人力資源總量不足、結構不盡合理，人員的總體素質不高。與新時期國有施工企業人才需求相比，一是企業需要的專業技術人員、經濟、經營管理人員數量嚴重不足，影響了投標和資質申報，成為企業發展的“瓶頸”。二是人才結構不合理，初級職稱人員多，高、中級職稱人員少，教授級職稱人員稀缺；中專、大專學歷人員多，本科、研究生人員少；工程技術人員相對多，熟悉企業的經濟、財務、投融資、項目運營、國際工程承包、證券、法律人員等經濟管理專業人員少，制約企業管理提升和多元化發展。三是冗員過多，高素質人才緊缺。企業普通型員工相對富余，優秀的企業經理、項目經理、技術專家、經營管理能手、高技能人才非常缺乏。

2.人才隊伍不穩定，人才流失現象嚴重。施工企業作為工程項目的建設者，組織機構一般隨著工程項目的具體情況來組建，工程一完工，項目部就解散，下一個項目人員組成又要重新調整。因此，施工企業的人力資源分散明顯，流動性強，員工缺乏歸屬感，尤其是一些80后、90后的大中專畢業生不愿意下工地吃苦，去了工地也很難長期堅持，因而造成員工隊伍不穩定。同時，建筑行業的人才需求非常旺盛，一些施工經驗豐富、技術水平較高的人才紛紛流向待遇好的設計、建設、監理單位和民營企業，施工企業成了人才培訓基地，一些水電、鐵路施工企業招收的大中專畢業生來司3-5年內流失率高達40%。

3.人力資源管理觀念落后，未建立有效的人力資源管理機制。一是很多企業領導雖然意識到人力資源管理的重要性，但是缺乏戰略思維，沒有從企業發展戰略的高度來部署人力資源工作。二是人力資源管理隊伍大多缺少專業的人力資源管理知識，從事的是工資分配、人員調配、晉升、培訓等傳統的勞動人事工作。三是企業沒有制定人力資源規劃，未科學確定企業中長期人才需求的數量和結構。四是人才招引時未充分考慮人才結構和人崗適配問題，把關不嚴，對生產經營管理急需、緊缺的高素質人才、新型人才引進渠道不廣。五是沒有建立分層分類的培訓體系，培訓缺乏系統性、全面性；培訓內容未突出重點，對新理論、新理念、新技術、新工藝、新設備、新材料的培訓不及時，不深入；對培訓者考核不嚴格，培訓效果不理想。六是績效考核流于形式，沒有建立一套系統、科學、分層次的績效考核體系，關鍵考核指標設置不科學完善，未體現企業各管理層次的崗位特點、項目特點。七是薪酬管理模式單一，大多數實行崗位績效工資制，沒有建立高、中、基層、項目部的多元化薪酬管理模式，沒有根據專業系列制定專項薪酬激勵措施，存在新型的“平均主義”現象。八是沒有建立以業績和能力為導向的人才考核選拔任用機制，仍采用伯樂“相馬式”組織考察選用人才辦法，沒有實行內部競爭上崗、社會公開招聘的“賽馬式”選拔人才方法。干部能上不能下，企業人才職業發展通道單一，往往只有通過管理崗位上升才有相應的待遇，沒有設置技術人才、高技能人才成長的機制。

三、加強國有施工企業人力資源管理工作的主要對策及措施

國有施工企業要做大做強，實現又好又快地發展，就必須大力推進人才強企戰略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力資源管理機制，提升企業的人力資源管理水平，實現企業與員工的共贏。

1.以人為本，樹立人才強企戰略思維。國有施工企業領導必須牢固樹立“人才資源是企業第一資源”的思想觀念，把人才工作放到戰略和全局的高度去謀劃，時刻把人才隊伍建設作為決定企業發展前途的大事來抓。一要樹立“一把手抓第一資源”的觀念，建立健全人才建設領導體系，層層抓落實，形成齊抓共管的運行機制。二要科學系統地制定人力資源發展規劃，大力培養和造就適應企業發展需要的數量充足、結構優化、素質優良、效能顯著的各類人才隊伍，成為企業發展戰略的重要支撐。三要樹立以事業吸引人才的觀念。種下梧桐樹，引來金鳳凰。企業要積極抓住當前建筑市場發展重要戰略機遇期，不斷開拓新領域，創造新的經濟增長點，以廣闊的事業吸引、留住優秀人才，實現企業由勞動密集型逐步向技術密集型、管理密集型、資本密集型轉型。四要樹立人才工作先行的觀念。人才的培養與聚集，是企業科技進步和經濟發展的先決條件，有充足的人才作為保證，企業的發展才能成為有源之水、有本之木。五要樹立人才市場化觀念，一流企業必須有一流的人才，要面向市場廣納人才，為我所用，要以市場化薪酬招引人才，要引入競爭機制選拔人才。

2.以用為本，加大人才招引力度，科學配置人力資源。根據企業人才發展規劃和現有人力資源狀況，在充分了解人才總量和結構需求的基礎上，有計劃招引企業所需人才，做好人才儲備，滿足生產經營管理急需的人才。一要堅持“以用為本”的觀念，“合適的人才才是最好的人才”，進行人才數量、學歷、專業、素質細分，從源頭上保證人才的合理配置，不要片面追求高學歷、高職稱。二要廣納人才，拓寬人才招引渠道，有計劃、有目的地到各類大中專學校挑選優秀畢業生，提高人才來源質量和人才成長的起點。要采用“拿來主義”，為我所用，及時引進有豐富經驗的社會人才和海外人才，補齊人才“短板”，特別是補充急需建造師、投融資、證券、法律、國際商務等高素質人才。三是借腦引智，柔性引才，建立企業外部人才智庫。對企業目前從事的高端、技術領先的項目或新領域，一時難以招聘到合適人才，可以業務咨詢、專家研討、項目外包等形式聘請學校、科研機構、同行業的專家、中介機構，作為企業人才的有益補充，“不求所有，但求所用”。

3.突出重點，加大人力資源培訓與開發。國有施工企業要著力打造高素質的經營管理人才、專業技術人才、高技能人才、建造師人才四支人才隊伍。一是加大人力資源培訓與開發投入。樹立“培訓不僅是成本支出，更是人力資源增值升值”正確理念，設立專項人力資源培訓基金，為人力資源的培訓與開發提供資金保障。二是突出重點，創新培訓方式方法。要建立分層次分專業類別的培訓體系，明確各級培訓內容與人員類別。堅持內外培訓結合，分析員工的培訓需求，“干什么學什么”、“缺什么補什么”，加強對緊缺人才的培訓，學習新知識、新理論、新技術、新工藝；建立內部講師團，以項目為依托，對大型、技術難度大、管理復雜的項目舉辦內部專項培訓班、完工后技術管理總結交流會等；堅持現場教學與網絡教學相結合，克服施工人員分散難以集中學習的困難；廣泛開展崗位練兵、技術比武、師帶徒、崗位輪換等培訓方式，積累施工經驗，提高解決問題的實際能力。三是建立相關激勵與約束機制。要建立將員工的素質提升、培訓教育與員工的選拔任用、績效考核、薪酬有效結合的機制。除對企業組織的培訓項目報銷費用外，對個人利用業余時間獲得高一級學歷、學位證書報銷部分或全部學費；對獲得職稱、執（職）業資格的員工根據級別發放相應的月度津貼，對企業緊缺的建造師、造價師、注冊結構工程師、注冊會計師等執（職）業資格員工考試通過后給予一次性獎勵；對內部講師、帶徒弟的師傅或導師發放津貼。為防范風險，與員工簽訂培訓協議，規定服務年限，保證企業的利益。四是實行人才梯隊培養計劃。各級領導要對項目管理、經營、技術、測量、財務、經濟、人力資源等系列的人才要壓擔子，輪崗鍛煉，通過實踐發現優秀人才，重點培養，根據員工的專業特長、業務能力、發展潛力、性格特點有計劃進行人才梯隊建設。

4.實行目標管理，科學制定績效考核體系。一是全面建立分層分類的績效考核體系，一般對高層實行資產經營責任制、對中層實行生產經營承包責任制、對職能部門實行目標管理、對項目部實行目標成本責任制的考核辦法。二是對各層次的目標設定要科學、可操作，能抓住關鍵績效指標。其中對公司、分公司這一層次考核要與產值、承接任務量、利潤、資金回收率、技術創新、質量、安全、文明施工等指標掛鉤，項目部這一層次要與成本、資金回收率、技術創新、進度、質量、安全、文明施工等指標掛鉤。對職能部門、班組能量化的盡量量化，不能量化的要細化，可將管理要求、布置任務作為考核內容。三是合理確定各層次的考核頻次，對公司、分公司一般實行責任承包考核，對項目部實行月度、關鍵節點、完工考核。對職能部門實行月度、季度、考核。四是考核時要通過述職、審計、查閱相關資料等方法，力求信息對稱，各績效指標考核公正準確，有信服力。五是根據考核情況確定考核結果，一定要與各自的薪酬掛鉤，獎優罰劣。

5.建立基于績效的多元化薪酬管理體系。企業薪酬對內要具有激勵性，對外要具有競爭性，才能更好發揮其留住人才的作用。首先，要進行市場調研和分析，了解企業各代表崗位薪酬的市場水平，對骨干以上、緊缺的人員采用領先市場平均水平的薪酬策略，對一般員工采用跟隨市場平均水平的薪酬策略。第二，根據不同管理層次的考核辦法建立與之掛鉤的薪酬制度，體現不同類型人員的崗位特點。對公司、分公司領導一般實行年薪制，由基本薪酬和績效薪酬構成；對職能部門實行崗位績

效工資制，薪酬一般由崗位工資和月度、季度、績效工資構成；對項目部實行期薪制，薪酬由崗位工資和月度、節點考核、竣工考核績效工資構成，竣工考核后根據資金收取的情況分期支付績效工資；對作業層的操作人員結合實際分別采用工程量計件制、崗位績效工資制、月工資包干制；實行特殊人才特殊分配政策，對緊缺的人才實行協議薪酬。第三，設立特別的績效獎勵。對在經營開拓、科技創新、質量創優、管理創新等方面為企業做出突出貢獻的優秀人才設立專項獎勵，以充分調動各系列員工的積極性。第四，對取得超額利潤的單位實行超利潤提成方式，實現利潤共享。第五，完善中長期薪酬激勵機制。對連續完成任務的單位可設立期權獎勵、責任期獎勵，以保證企業的可持續發展。第六，及時發放工資。

6.建立健全以業績和能力為導向的人才選拔使用機制。正確的人才選拔任用機制是企業留住優秀人才的主要因素。一是建立以業績與能力為導向的人才評價和選拔任用機制，建立和落實任職資格、能力評價、業績考核、競爭上崗、公開招聘等管理制度，由“相馬”考察委任制改為“賽馬”競爭聘任制，面向企業、面向市場廣納優秀人才，讓優秀人才脫穎而出。通過和任期考核，對業績突出的領導班子成員繼續留用或晉升，對業績不佳、未完成考核指標的堅決撤換或降職使用，做到“能者上，平者讓，庸者下”。二是建立管理人才和專業技術人才、技能人才三條職業發展通道，指引不同性格特點和專長的人才分別往管理、專家、操作能手通道上發展，給予相當的待遇，避免擠在管理“獨木橋”上，留住優秀的專業技術人才和高技能人才。三是加強企業內部人才的合理流動，尤其是通過工程項目加強人才的選拔和交流使用，讓想干事的人有機會，能干事的有舞臺，干成事的有發展，做到“干一個項目，培養一批人才”。四是樹立典型，營造良好的用人氛圍。企業要開展杰出人才、優秀科技人才、優秀項目經理、優秀青年、崗位能手、高技能人才等優秀人才的評選活動，物質獎勵與精神獎勵并用，加大宣傳力度，引導人才在各自崗位創優，發揮榜樣示范作用，營造尊重人才的良好氛圍。

7.重視自身建設，提升人力資源隊伍素質。“打鐵要靠自身硬”。人力資源管理者必須與時俱進，掌握和運用現代人力資源管理理念和方法，卓有成效地開展人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利、績效考核、勞動關系等工作，服務發展、服務人才，做到專業化，職業化。要逐步實現人力資源管理信息化，建立人才信息庫，快速準確進行人才的數據分析和研究工作，提高管理效率，當好領導的參謀助手。

電力施工企業人力資源管理 2009-04-17

電力施工企業是我國電力建設企業中的一個重要組成部分，它具有建筑施工企業的特點和電力施工的專業特點。企業的所有制性質也是多樣的，但目前具備一級資質的企業多為國有企業，只有極少數進行了股份制改造。本文主要針對國有企業在人力資源管理上存在的問題進行論述。

一、存在的問題

國有企業必定存在著國企的一些通病，特別在人力資源管理方面，在很大程度上保存著計劃經濟時期的舊模式。隨著國家電力體制改革的不斷深入，有了一定的進步，但仍然存在著種種問題。

1、在選人上存在的問題

企業沒能做好人力資源的預測工作，從而在人員招聘錄用時顯得無計劃，無準備。由于缺乏科學的程序和靈活多樣的方式，人員招聘的方式方法單

一、落后，招聘人員沒有經驗，往往使人員招聘成為一種走過場的表演。

2、在育人上存在的問題

許多電力施工企業管理者對培訓工作感到“既重要又茫然”，即雖然意識到培訓的重要性，但又對企業自身的培訓需求不明確。培訓效果往往事與愿違，培訓成效在低效率上徘徊，以至認為培訓是一個“美麗的陷阱”，導致對培訓工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。有的企業盲目跟風，為趕時髦做培訓，為培訓而培訓，時下流行什么培訓課程，企業就組織員工參加什么培訓。

由于受計劃經濟時期的影響，電力施工企業重視企業生產，輕視企業管理，對企業發展缺乏戰略考慮。在培訓中較注意對操作人員的培訓，如特種作業人員的培訓，但不重視對管理人員的培訓。電力施工企業大多沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的處罰制度，以至于培訓與企業的管理體系脫節。

3、在用人上存在的問題

缺乏長效激勵機制。目前階段對員工的激勵，大多單純地依靠貨幣，當員工只是在感覺上覺得報酬分配不公平，就會影響工作的完成，甚至離開企業。特別對于知識員工，只有高薪短期效應，缺乏長期激勵，人才隊伍的穩定性不強。

缺乏科學的績效評估體系。在大多數企業中，對員工工作成績的評價沒能建立先進科學的績效評估體系，沒能客觀、公正的評價員工工作的成績，難以做到 “知人善任”、“ 論功行賞”，使員工培訓、升職、薪酬管理等缺乏依據，一定程度上造成員工的不公平感。

崗位設置與人員配備不合理。目前電力施工企業的崗位設置還大多沿襲老一套的做法，沒有進行崗位分析，部門職能不清，職能重疊，管理不暢，已不適應當前市場經濟的發展。同時，由于國有企業的性質，甚至還存在著因人設崗的情況。

4、在留人上存在的問題

由于國有企業的性質，一旦企業有人員工作表現突出，可能會被上級部門調走。對企業有用的人才走了，留下的用處不大，企業又要重新培訓，造成成本的增加。

由于在人員招聘時就存在的無計劃，招聘來的人員很多，但大多是對企業不了解，以為帶個“電”字就是電力企業，企業效益一定很好，紛至沓來。但隨著對工作環境的了解，也有不少人離開企業。使企業失去一部分可造之才。

二、對存在問題的分析

1、從選人問題上分析

對于目前電力施工企業而言，人力資源預測工作未能認真進行，對企業本身的發展方向、一段時期的工作性質、市場變化的情況以及社會提供人力的情況都沒有做細致的研究，只能根據下屬部門提出的要求來確定企業對人力資源的要求，而下屬部門作為執行機構，不會全面了解市場，不了解企業經營的大方向，提供的信息往往是片面的，在選人時就會存在前面所說的無計劃和盲目性。

2、對育人存在的問題的分析

對培訓工作感到“既重要又茫然”，是因為沒有進行培訓需求分析，根本的問題在于企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。因此必須對培訓進行需求的制定，將本企業發展目標和員工的職業生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。必須通過對企業現有人員情況的了解和調查，掌握人員具有的特點，才能使培訓有針對性。

3、從用人上分析存在問題

在充分考慮物質激勵的基礎上，也應考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。尤其對知識員工來說，獲取一定的物質資料來滿足較低層次的需求是比較容易的。相對而言，滿足自身價值實現的需求更重要。

要使整個人力資源計劃獲得成功，還必須掌握員工的工作表現與其所需完成目標的吻合程度，而這種掌握也同樣要依靠細致籌劃和嚴格管理的人力資源評估程序?？冃гu估也為評價個人優缺點和提高工作績效提供了一個反饋渠道。同時為員工制定培訓、發展和成長計劃。

4、留住人才的手段不多

首先，企業極少考慮人員流失的事。電力施工企業本身就是一個人員流動性較大的企業。施工企業在施工任務多的時候需要大量的人力，而在任務少時只需要較少的人維持運作，造成人員流動性大，臨時人員多。

其次，由于電力施工企業的工作環境是“苦、臟、累、險”，而與其同在電力系統的電網運行企業的環境較好，收入較多。并且工作在技術、內容上是一致的，所以不少人流動到電網運行企業，造成人員流失。

三、解決問題的對策

1、解決招聘工作存在的問題

要有針對性地采用多種招聘方法，拓寬引進人才的渠道。對常規性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心現場進行招聘，成本相對較低。對高端人才，可通過傳統媒體招聘，雖然費用較高，但輻射能力和影響力都比人才市場強，對人才的選擇空間相對較大，同時也可借此展示企業的競爭實力，對人才有相當的吸引力，能在更大程度上提高招聘成功率。

要注意培養提拔內部人才。首先，它能為員工發展和晉升提供平等的機會，有利于在組織中營造一個更加開放、更為寬松的環境；其次，企業對被選人的工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握，不容易存在“道德風險”等問題；第三，現有員工對企業的歷史、文化以及業務狀況等非常了解，已融入企業文化之中，與企業具有共有的價值觀與使命感，相互之間能充分了解

和信任，員工的忠誠度較高；第四，現有員工由于熟悉企業業務、管理方式以及企業文化，更容易接受指揮和領導，易于溝通和協調，易于貫徹執行方針決策，易于發揮組織效能；第五，內部晉升的機制一旦形成，可以激勵被提升者更加努力、提高工作效率；同時，也可以激勵和鼓舞其他員工，提高整個企業的士氣；第六，可以節約外部招聘昂貴的招聘成本；另外，一般來說，內部候選人已經認可企業現有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業的現狀。

2、加強培訓管理，提高培訓實效

首先要有好的講師，講師水平的高低決定培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。

其次，通過建立培訓積分制來調動員工參加培訓的積極性。正式員工全年必須獲得多少的積分，達不到要求的要受處罰。

另外，由于電力施工企業是進行長期野外施工的企業，人員的空閑時間較少，所以必須拓寬培訓的方式，采取多種多樣的培訓課程。

3、加強對員工的激勵工作

肯定物質激勵，但要解決在員工激勵上存在的問題，就必須在保障物資激勵的同時，加強精神激勵。通過培養成就感來激勵員工。因為“最有效的激勵來自于每個人的內心”。

還要建立公平公正的員工績效管理系統，確定每位員工對組織的貢獻，并以此做為薪酬、福利、獎勵的計量標準，激勵優秀員工更加努力地工作。根據薪酬調查顯示，一個行業中最具競爭力的企業或者說處于行業中領導位置的企業通常不是行業中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因為原企業給的錢少，而是因為給的不公平。

4、解決人才留失的問題

要解決留人的問題，關鍵在“留心”。必須創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏是留“心”的根本。營造適當的環境氛圍，是員工發揮高績效的基礎，也是留住員工的重要因素。知識員工的需求往往不是對薪酬的追求，他們大多希望有一個能讓個人具備發展前途的空間。企業要想留住人才，必須要向人才提供一個理想的個人發展環境。

第五篇：人力資源

隨著《勞動合同法》、《勞動爭議調解仲裁法》、《勞動爭議司法解釋

（三）》、《社會保險法》、《工傷保險條例》

（修正案）等法律法規的實施，而《工資支付條例》、《勞動能力鑒定》等相關法律法規也在草擬中，國家對企業用

工關系的調控將不斷加深，企業的用工自主權將受到越來越多的限制，導致很多用人單位在勞動用工管理中無所適從。

如果勞動者拒絕到新崗位報到，用人單位該如何處理；如何證明勞動者不能勝任工作；薪酬與企業的經營效益之間如

何平衡；如何通過有效的文書控制法律風險；如何簽訂無固定期限勞動合同；如何管理無固定期限合同工；如何制訂

合法、有效、實用的規章制度；如何處理違紀員工；如何解雇違紀員工；如何應對勞動爭議案件等等，都成為了目前

眾多HR從業人員頭痛的問題。