第一篇：培訓創新

培訓主體：

分為“理論教育”和“課外拓展訓練”

一 理論教育：

采取營造氛圍，互動交流，自我激勵的形式。

1.在每次開會前放點音樂，營造一種愉快的氛圍；

2.每次培訓會中抽出部分時間以為小組進行討論一個主題，并由一名干事總結并發言，部長深入到小組中傾聽觀察并記錄，并請常委對小組的總結進行點評。這樣既體現了小組團結協作能力，又鍛煉了應急籌劃能力。

討論的問題可以是：對某一項活動的開展完成策劃，并要有創新思路。

3.培訓會結束舉行一個宣誓就職儀式或者齊唱一首歌，以部門為單位，這樣既彰顯出本部門的特色，同時也能激發同事們對于工作的熱情（誓詞由部門自己撰寫）。

二 課外拓展訓練：

各部門在課余時間完成一件服務于同學，并得到同學認可的活動，不許弄虛作假，活動完成后上交真人真事真圖。

第二篇：培訓創新

培訓創新，從模式開始熱★★★

隨著企業不斷發展，對培訓的需求一年比一年增大，雖然目前培訓市場很大，但做的好的培訓公司并不多，眾多因素決定了整個行業只有進行新的整合，探索新的出路，才能更好的解決培訓行業出現的越來越多的問題。

企業的培訓負責人經常發出這樣的感嘆：

每一家培訓公司都說自己的課程和講師好，我到底選擇哪一家作為供應商？

每天都收到太多培訓公司的電話和郵件，都是在推銷自己的課程，但是卻沒有任何一家關注我現在真正的需求是什么？

市場上經常有各種機構的市場活動，大家是你方唱罷我登場：今年流行執行力，市場上會有數不清的相關的課程出來，明年流行領導力，市場上就又出現很多的領導力培訓大師，培訓市場到底怎么了？

培訓公司的負責人也會有以下的感嘆：

企業現在越來越挑剔，都希望能為一家企業量身定制培訓內容，但是沒有幾個培訓師愿意為一家企業隨便調整自己的課程體系；更有老師會說：我的課程就是標準，企業的需求應該向我看起，我們做中介的左右為難。

管理培訓的主題市場上幾乎都有相關的課程，很多企業以前很重視培訓，很多能選擇的培訓幾乎都做完了，那接下來我們還能賣什么課程？

培訓師也在到處推銷自己，這樣下去，培訓公司的核心價值從哪里來？

凡此種種聲音，總是不絕于耳。

培訓公司的明天在哪里？企業培訓怎么樣才能做好？相信是很多業內同行關注的課題。筆者也曾經是企業的培訓經理，對于企業的培訓實踐有深刻體驗，作為培訓預算支出，每一筆都要萬分小心，因為一旦選擇錯誤，帶來的后果將只能是培訓經理一人承擔，接二連三的出現培訓效果不好的反饋，那自己的位置就將受到威脅，自己的工作能力也將受到質疑。

筆者看來，目前市場上的眾多培訓公司，從企業培訓大的流程上看，都只是培訓項目的執行公司；他們在整個的培訓價值鏈當中，處于最底層，更多屬于培訓實施的環節。大家都知道，培訓是系統工程：培訓主題的設計，內容的確定，方式的選擇以及師資的甄別，效果的轉化和評估都是直接影響到最后培訓是否能達到預期目的的關鍵，所以在目前的培訓運作背景下，培訓公司依靠課程來做極力的市場推銷，培訓效果很難真正保證，也會把自己帶往產品創新的無底深淵。市場上的所有的培訓公司都可以被叫做這個行業的第一代公司，他們的特點是以講師和課程為主，以簡單推銷的模式為主要的市場手段，這些特點在行業初期的確很有價值，也的確起到了普及管理知識和教育市場的目的，但也起到了一個很不好的作用：讓很多企業負責人甚至培訓公司負責人就簡單認為做企業培訓就是課程的累計，這其實是一個天大的誤區。

另外，流行了10多年的課程式培訓和講師明星式的到處巡回演出是培訓行業的一個顯著特點，這樣的模式遲早會跟不上時代的發展，君不看：歌唱明星鮮有能紅過十年的歷史；同時，培訓師隊伍魚龍混雜，讓人難以分辨，有句話說：以前的講師是做教育，現在的講師是在做商人。

上個世紀90年代中國人民大學把人力資源的概念引入到中國來以后，包括世界知名的500強公司和外資背景的咨詢公司把培訓的概念同步引進之后，中國的眾多HR從業者經過十多年的成長之后變的逐漸專業了，對于知識普及性的培訓已經不再感興趣了，這些培訓公司依然像多年前一樣的沒有成長，一樣的在推銷課程，這一切的一切都說明：舊的模式已經臨近落幕。

目前培訓行業的創新形式有兩種，一種是課程內容的創新，但是空間很小；還有一種是向互聯網模式轉型，把培訓做的更簡單更像消費品；對于商人，后者是更好的贏利模式；但是對于客戶，目前只是把線下的內容做成視頻放到網上去，提供的價值有限。

在筆者看來，在企業和培訓項目公司中間缺少一個行業：培訓事務的咨詢行業——包括計劃設計，事務咨詢，甄選顧問，過程監理，風險控制，效果轉化等這些職能。里面有整合資源和事務咨詢以及風險控制的職能這才是培訓行業的外包方向，現在雖然也有一些外包公司出現，真實情況只是掛羊頭賣狗肉，舉著所謂的培訓外包的大旗，做的還是項目執行公司的事情。

培訓事務的咨詢行業（或者叫培訓外包行業），這個行業不同于人力資源外包行業其他的模塊外包，從產品到營銷，從組織結構到客戶服務，甚至機構的核心價值定位，都需要做全新的嘗試和創新；國外的培訓外包的模式可以借鑒，但總體來看，并不適合中國本土眾多企業的實際情況。筆者作為長期從事培訓工作的一分子，目前仍然是在模式的探索過程中。另外，從很多方面來看，市場上第一代的培訓公司基本上不可能向這個方向轉型，因為可能需要把他們以前的模式做顛覆性變革，相對來說風險非常巨大。

簡單說，企業培訓事務的咨詢公司有以下幾點創新：

1.研究的是企業的學習和發展的課題

如何站在企業的立場上，通過合理的途徑選擇和挖掘外部的優勢資源，通過各種形式輸送到企業內部，協助服務的企業對發展中的培訓需求進行最大限度的智慧支持，也可以叫做企業培訓部外設。

這樣，企業的HR就有更多時間從紛繁蕪雜的事務性工作中抽身出來，更多關注企業的管理短板和核心價值以及發展戰略，中國的HR要從人事服務上升到專業顧問甚至企業的戰略伙伴，必須要有一個成熟的外部人力資源服務性行業做支撐，目前的培訓公司還沒有達到這個高度。

2.該機構定義為咨詢服務公司，而不是銷售類型的中介公司

核心的價值有五點：一個是事務咨詢，一個是方案設計，一個是資源甄別，一個是培訓總包，然后選擇合適的分包商進行執行；還有一個功能是培訓的風險控制與過程監理；最后一個是效果轉化的外部支持以及溝通支持。

3.立場變化

企業培訓事務的咨詢公司其實類似于工程行業的工程咨詢公司，或者叫甲方代表，站在企業客戶的立場上看待問題，我可能是第一個培訓行業跳出來向培訓經理“投降”的人，因為立場是和培訓經理一樣，目的一樣，關注的是培訓的設計初衷，然后為其咨詢和服務，為其甄選項目執行的機構和個人來做最適合的匹配。

這種機構一個特點是：只對企業客戶負責，不對培訓公司負責。

從功能設計上看，可以借鑒現在的人事外包行業的特點。人事外包包括招、退工，工資代發，福利、四金交納，辦理《居住證》，辦理戶口，及人事外包、勞動仲裁咨詢和代理服務，這些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，使得外包成為可能。相對而言，人事外包節省的更多是人力成本，培訓外包更多的是專業成本。

培訓外包的功能設計和人事外包有所區別：不同于要把繁雜的事務性工作外包，培訓外包是定位于外部服務機構在具體工作上能夠給企業更多專業性指導，也包括把HR不擅長的一些職能外包，比如外部市場資源的甄別與選擇，具體項目的設計與執行等。簡單來說，HR永遠沒有外部培訓公司更了解培訓行業，當出現一個培訓公司站在培訓經理的立場上去選擇外部資源的時候，這樣的培訓公司真的才能被叫做培訓經理的戰略合作伙伴。

下面具體闡述下需要什么條件，那就是起碼要在五個方面要走在培訓經理的前面：一個是培訓管理研究，一個是培訓市場研究，還有一個是培訓方案設計，再一個是內部溝通顧問，最后是整合資源的能力。

對這種公司來說，應該具備這樣的特點：

1.長期來看，這樣的咨詢公司本身其實不應該有自己的產品，或者說他的產品是咨詢服務，而不是執行，這樣可以保證自己的第三方的公正立場；當然近期考慮市場的成熟度，需要用一些執行層面服務做支撐也可以考慮。

2.這樣的公司的創始人來自培訓公司，對于培訓市場的了解要比HR更有優勢，但是核心資源應該來自企業學習與發展所涉及到的各種層面。

3.這樣的機構本身是提供咨詢服務而不是銷售模式，所以他的定義是做企業的長期合作伙伴，這也將是該機構長期的現金流來源和渠道，這樣才有可能對客戶事務的重視程度超過對自己的事情來對待，否則將是重大的損失。

當合作雙方是利益共同體的時候，外部公司才會把顧客當上帝。

4.在選擇外部資源的時候，不希望取代HR，而是雙方一起來選擇，畢竟很多外部的方案要在企業內部落地，要考慮企業本身的一些特點和限制。

5.外包項目過程中的定位是：事務咨詢，資源甄選，項目規劃，執行監督，轉化協助，成長顧問等。其中有一個職能是“培訓培訓經理”，在專業上要走在客戶的前面，這樣才能引領企業的培訓向更好的方向發展，也真正對培訓經理的工作和未來發展提供切實的外部支持。

這種機構并不希望所服務的企業長期依賴自己，當企業逐漸發展壯大，自身的學習體系和發展建設完善程度足夠成熟的時候，就不再需要外部提供過大的支持的時候，也是這樣的機構退出的時候，也許到那個時候，企業對培訓行業的需求又會回到現在的簡單課程的狀態，就好像現在歐美國家的培訓外包行業一樣，但卻是企業內部足夠成熟的一種外在表現。

第三篇：培訓的創新

培訓的創新

知識的折舊越來越快，沒有任何人可以抗拒學習培訓，沒有任何企業可以不重視培訓。正如美國未來學家約翰·奈斯比特所說：“在這個時期成功的公司要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富生產性的管理人員的需求；一個是把辦公室與教室連在一起。”

我國很多企業的培訓方式（請幾位老師來企業上上課、辦辦講座）已經不能適應知識經濟時代的發展，培訓內容僅僅提供新員工“廠史教育”、上崗培訓也是遠遠不夠的。人力資本既然需要培訓這種投資，就應尋找投入產出比最大的投資方式。外企在培訓方面有很多創新的舉措，本文做了一個粗略的歸納，希望給我國企業培訓帶來一點啟發：原來培訓還可以這樣做啊！

◇培訓理念的創新

一直到現在，我國很多企業的培訓體系都存在嚴重的問題：領導對培訓重視不夠，投資嚴重不足；一些企業沒有設立專門的培訓機構和培訓人員。根據對部分國有企業抽樣調查顯示，只有5%的國企增加了培訓投資；20%左右的國企年人均教育培訓經費只有10-30元；30%的國企人年均不足10元；其他國企因連年虧損早已停止對培訓投資。這樣的投入，不要說激勵、保留員工，連基本的業務培訓都做不到。

人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工是如此，企業的管理者更是這樣。國企大面積虧損的一個重要原因其實是經營者素質的欠缺，期權、期股、MBO等產權激勵是無法解決這個問題的，可是這些經營者認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產權問題上轉圈圈。于是我們的國企陷入了這樣一個惡性循環：不重視培訓→素質低、人力資本貶值→只拼物質資本競爭（最典型的是彩電價格戰）→虧損→忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續貶值→?“虧損”與“缺乏學習培訓”成了“先有雞還是先有蛋”這樣一個說不清楚的問題。其實，培訓并不是說一定需要很多資金投入，關鍵看領導是否重視——我黨在延安時期夠困難了吧，照樣辦大學培養人才。所以說，企業領導首先在培訓的觀念上要創新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。

與我國國企形成對比的是：在過去50年間，西方組織和企業的培訓費用一直在穩定增加。美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學，每年在培訓上的投資高達1、2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元，董事長不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國大東電報公司1993年投資1600萬英鎊，在伯明翰附近興建了一所非常現代化的管理學院，平均每月培訓各級主管和技術人員150人，講課人90%以上來自公司高層，或是有關方面的權威專家。一些跨國公司來華投資后，也紛紛辦起培訓中心或管理學院，如愛立信、西門子、摩托羅拉等。

培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。過去，培訓常常被看成是昂貴且得不償失的活動，培訓者在西方國家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前，雖然仍有一些組織認為培訓預算應隨利潤大小而波動，但是，將人員培訓作為一種投資已成為明顯的趨勢。

大通曼哈頓銀行規定：“凡無正當理當且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，可見其對培訓的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，使用這種辦法極大地調動了員工主動參加培訓的積極性。銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要的一欄，這一欄的情況關系到將來加資晉職的機會。重視更體現在對教育費用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高，大通曼哈頓銀行總裁說：企業的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。

“職工培訓是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美圓，改善原有的教學設備。韋爾奇的目標是把GE建設成為非正式的學習組織。克羅頓是重要的學習、溝通、交流基地。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領導上課、說服、辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰略重點相聯系，經理人員到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供一個開放的溝通渠道；激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創意，從而消除各個部門的文化傳統支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價值觀；每個在此進修的主管把它作為傳播公司經營概念到整個組織的“修道院”。通用的教育立足于解決實際的問題，而不是空洞的理論。

◇培訓的責任：從人事部向直線經理傾斜

一些學者認為：人力資源發展部門的最重要職能就是將經理們培訓為培訓者。換句話說，應該使所有層次的經理懂得，他們所采取的每一個行動既可能促進也可能有礙于人力資源的發展。首先，直線職能部門的經理應該參與培訓設計的各個環節，如推廣、營銷、分析和評估等；其次，應向權力中心闡明培訓的作用，以便將培訓納入組織的戰略計劃；最后，應圍繞更多的任務來組織人員培訓，這些任務注重人的行為效果而不是人的能力。在上海通用汽車公司（SGM），經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓既是培養的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分起作用。

在外資企業，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經理評估所屬員工經培訓后的技能水平，經理每年有1-2次與員工面對面地討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。

在DELL公司，培訓銷售人員采取“太太式培訓”。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向培訓經理匯報，還要向直線經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們），銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。

◇培訓部門：從只管培訓到更深介入企業管理

培訓部門要把自己的隊伍建設成為專家型隊伍，必須能夠成為決策層的顧問，同時影響決策者大力推進項目，這樣只有通過培訓提升管理水平，培養良好的組織習慣。這將是國內規模較大的企業培訓部門在今后幾年中的工作重點和難點。

一方面，培訓經理必須掌握企業的經營情況、發展戰略、公司文化與市場競爭態勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業中各級各類人員的關注點和發展需要，只有這樣，培訓經理才能準確地把握并在一定程度上引導培訓需求。另一方面，培訓經理又必須具備培訓的專業素質，了解培訓的規律以及培訓的最新理念與技術，熟知培訓市場的動態，具有設計課程的專業能力和準確審視培訓資源的專業眼光并能做出有效評估。

在大通曼哈頓銀行，培訓部門除了負責組織落實各種培訓工作外，還要負責組織銀行領導與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領導會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領導，這樣直接地溝通了員工與領導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后的工作起著重要的作用；根據銀行領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人培訓計劃。

◇培訓的接受者：從被動到主動

按中國的傳統，培訓意味一種應用技能或專業技巧的學習，往往由講師給出指令，學員按指令行事。所傳授的技巧通常是高度專業化的，追求的是某單項任務的完成，而不是完整的過程或更高的成就。由此，中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內容以及布置的作業。導致了中國企業內部中個人權力“小王國”現象，員工被要求不能偏離其限定的權限，從而產生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現象。

要扭轉我國企業員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。

朗訊公司決定，要讓每位管理人員和2400名網絡系統銷售人員都制定自己的個人發展計劃。他們認為公司要評估銷售代表能力，最徹底的方式是采用電話訪談形式。通過電話訪談得出結果后，朗訊公司的管理層會同每位業務員商談，并一起制定出他們的個人發展計劃、所要參加的培訓、培訓外發展計劃、推薦書目和網址等等。

在大通曼哈頓銀行，銀行要求全體員工每年要做的一個自我培訓計劃，并做到切實可行，如某員工的自我培訓計劃是這樣的：1月——2月，對銀行內部的基本環境和結構做一次調查；2月——3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統的總結；3月——7月，主要對自已不足之處加以改善；7月——12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，然后，交員工所在部門審核并報上級部門，最后，由培訓主管部門匯總實施。

◇培訓的疆界：從企業內部擴展到外部

我國的民生銀行最近和對外經濟貿易大學簽訂協議，共同組建民生銀行培訓班，生源直接從外經貿大學升入大四的學生中選取，學生畢業后直接為民生銀行服務。有很多單位在招聘員工時都會盯著學生，但是從大四就開始培養學生的，就民生銀行一家。

新員工大部分不能適應實際操作的問題困擾民生銀行已久。學校的教學內容很多只是某一家銀行的操作流程，與民生銀行的流程相差甚遠。而國外很多銀行非常注重新員工的培養，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學生還沒有跨出校門的時候就培養能適應本銀行工作的人才。

民生銀行決定從大四開始培養人才的原因還有另外一個，那就是對學生品質的關注。業務素質可以短期培養成功，但品質是長期以來就形成的，對于銀行的員工來說，品質是第一要求。在新成立的民生班中，民生銀行將派駐輔導員，對學生的日常生活進行監督。“和學生共同生活，共同學習，對學生的一言一行都要觀察。

第一期民生班的生源來自經貿大學信息學院、工商管理學院和金融學院，培養的業務主要以個人客戶服務為主。第二期還會開設財務管理、計算機等培訓。民生班的教室由經貿大學提供，基地硬件由民生銀行來投資。

民生銀行培訓中心專門設有一個教學研究處，任務就是課程開發。民生銀行向經貿大學提交了一份厚厚的教學內容建議書，里面的重點就是課程設置。民生班的課程，最短的只有4個課時，最長的也不超過30課時，課程的內容分為5大類總計316課時：基本知識類、業務知識類、操作技能類、專題講座類和民生銀行專題講座，其中基本知識的課程最多，業務知識的課程則有很多細小的業務設置，包括如何處理客戶投訴、如何接聽電話等微小的環節。

企業除了與大學合作培訓以外，企業之間也可以聯合培訓。例如“聯合學習中心”就是由幾家非競爭性企業（包括康寧公司、迪爾公司、摩托羅拉公司和3M公司）及三所大學（俄亥俄州立大學、法利?迪克森大學、亞利桑那州立大學）聯合創辦的。通過聯合學習中心，這些企業可以聯合起來評估和購買新型多媒體技術。有些培訓項目的昂貴費用往往使企業望塵莫及，通過聯營的方式，可使多家企業共攤費用，共享資源。除了增強購買力之外，聯營成員還希望能夠共享資源。一項研究表明，74%的聯營成員都具有相同的需求。

聯合學習中心代表著培訓和開發的一種趨勢：即企業之間聯合起來共同開展培訓，并能更充分地利用培訓項目開發設計人員和顧問資源。

◇培訓的方式：從上課向實踐演練轉變

惠普公司為了提高培訓效果，專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。依據惠普業務部門優秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業和惠普的產品編寫的充滿實戰性的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4～6個人一組，用當天所學的技巧，準備并真實地演練客戶拜訪，現學現賣，從而加速行為的改變。由于集訓班是把3～5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關的培訓課串在一起，起到畫龍點睛的作用。角色扮演在集訓班所占比重很高，約為30％。

根據腳本，需要有若干人扮演客戶或合作伙伴，公司眾多優秀的銷售經理就是現成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種態度的客戶演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。邀請的經理多數就是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。

每次角色扮演之后，都要花很多時間來做點評。這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評圍繞職業銷售人員在一般銷售場合下應做到的動作、應具有的素質和心態。如開場白時，銷售人員應爭得客戶同意拜訪的日程安排；當客戶有顧慮時，應怎樣排除顧慮；當集成商堅持自己的利潤時，應怎樣處理等。

有來自培訓講師的點評，他們強調課堂理論在角色扮演中的得與失。如開場白有固定的程序，經驗豐富的銷售經理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客戶熟悉程度之間的關系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。還有來自角色扮演者的銷售經理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識。如通過觀察客戶怎樣談自身公司和競爭對手公司的語言和語氣來判斷客戶的立場。

人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。

因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習，所以集訓班還很重視來自學員之間的點評。為了提供“真憑實據”，把每次的角色扮演都用攝像機拍下來，在點評前進行回放，以促成學員自我反思。

在聯邦快遞，一項流行練習是模擬在聯邦快遞田納西州轉運中心孟菲斯市發生地震后的救援行動。學員得到一份被困在大樓里的人員名單，得知了工作業績、種族、性別、年齡、個人生活方式等方面的詳情，學員必須決定以什么順序救出被困者，因為更多的損壞和余震將不允許對排名靠后的人員施救。學員先是個人，然后小組作此排名。完成時，兩個“記者”到達現場，他們實際上是被稱作“督導”的教員。然后，督導與領導者訪談，詢問他們做出的選擇以及他們如何處理危機。這個練習涉及多樣性、緊急反應以及壓力如何改變領導處理個人和組織關系的方式。

當公司遇到棘手的問題時，一般是花錢到外面找管理顧問來解決。西門子公司在實踐中摸索出一個妙招，它開設一項企業內部的訓練計劃，這個“企業大學”像一般的MBA訓練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學員都是西門子的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門子內部碰到的問題。比如，6個不同部門的經理人組成團隊，針對一個發生在其他部門的問題進行案例研究。接下來這個團隊必須想出一個方法，并且論證此方法可以為公司節省費用，成員們之間相互辯論。一旦執行新方法的計劃得以通過，團隊成員必須在完成本職工作的同時，無償協助甚至撥出時間來解決這個棘手的問題。

然而，處理這些問題所需的專長并非這些“學生”原本所具備，這些“學生”在接到組成團隊的同時不得不與其他部門結成“策略聯盟”，從而學到自己原本不熟的能力。西門子的這種管理培訓得以成功實施的根本在于，大膽打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門的“有潛質”的員工甚至是國外的“學生”一道，無間交流、碰撞，最終解決問題。而對于西門子這個在全球190多個國家擁有44萬員工的跨國企業來說，沒有什么比這些更重要的了。

筆者最近按照《第五項修煉》一書中團隊學習的思路，專門寫作了一本《管理創新十講——學習型組織團隊讀本》（天津人民出版社），此書的讀法與一般管理書籍個人閱讀的常規不同——它需要企業經理員工以小組形式集體閱讀，先看人家企業是如何變革創新（或如何失敗的），再回答小組主持人的問題，把自己企業管理中的問題引出來，大家一起想辦法解決。其場景與西門子公司內部訓練不謀而合。愿意嘗試一下模擬演練培訓方式的企業可以找到這本書，體驗一下這種創新的培訓模式。

◇培訓的評估：從低級到高級

目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。

一級評估 評估需要注意學員的反應，因為無論教師怎樣認真備課，學員只要對某方面不感興趣，就不會認真學習。

二級評估 評估需要檢查學員所學的東西，這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實地操作。

三級評估 評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去。如果他們沒有學以致用，那么就說明對每個參加的人都是一種浪費。

四級評估 評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應有的作用？

業內權威人士認為：要使與工作相關的培訓做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現）和四級評估（衡量公司經營業績的變化）。三級評估適用于那些意在改變工作表現，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，在開放的電信業，負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續購買他們的換代產品。他們這些工作將直接影響公司業績。這時，做客戶服務培訓課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。

四級評估需要一些硬性數據。有時候，這種硬性數據并不難確定。假如財務部每天平均有700萬美元的應收款，那么就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。四級評估只要查看一下每天的應收款項是否下降就可以了。由于改善員工工作表現的責任落在經理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統，以衡量手下員工的工作表現是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。

在北方電信公司對持續改善工作觀念的倡導下，該公司已掀起了三級評估和四級評估的浪潮。全公司的各部門都開始用新的方法來評估自己。因此，培訓部也自然而然地從單純統計培訓時數和感到滿意的學員人數，轉向對培訓效果的評估。AT&T公司也是這樣。人們清楚地認識到，必須有新的方法來評估培訓結果。

管理層都希望他們的投資會得到滿意的回報，這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的三級和四級評估，因為這種深層評估不但能發現培訓對實現公司目標是否真的有所貢獻，而且還有以下好處：

首先，培訓的評估給內部客戶帶來增值的服務，培訓部可以借此向一線經理推銷自己的服務。成立一個獨立的專門評估小組來檢查培訓工作會更具有說服力。這也是AT&T公司成立一個單獨的評估小組的原因之一。

另外，三級和四級評估還可用來全面檢查整個課程表。英特爾公司對英特爾大學（Intel University）的全部課程都進行了三級和四級評估。結果，5%的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進。

深層評估的另一優點還在于可暴露培訓內容在工作中難以運用的障礙。

第四篇：(定稿)創新培訓內容

努力增強教學針對性與實效性-----阿克蘇地委黨校教學改革創新培訓內容的主要做法 中共阿克蘇地委黨校堅持以中央、自治區、地委關于新世紀干部教育培訓工作的 總體部署和要求為指導，積極推進黨校教學改革，推進干部培訓機制、內容、方式的創新，努力增強教學的針對性與實效性，現將我校創新培訓內容、增強教學針對性與實效性的主要做法匯報如下：

一、創新辦學體制，為創新培訓內容、增強教學針對性與實效性提供有力保證 推進地縣黨校辦學體制改革，是適應新形勢及大規模培訓干部的需要，也是認真貫徹落實中組部干部教育培訓改革工作會議精神、以及中央《2010-2020年干部教育培訓改革綱要》文件精神、創新教學內容、增強教學針對性與實效性的重要舉措.為認真貫徹落實自治區關于加強地縣黨校辦學體制改革的要求，2011年3月28日—4月2日，阿克蘇地委組織部與地委黨校組成調研組，赴庫車縣、阿克蘇市等6縣（市）圍繞地縣黨校辦學體制改革及現狀等進行了專題調研。調研組通過召開座談會、發統計表、實地查訪等形式，全面了解縣市黨校機構編制、辦學規模、師資隊伍、基礎設施、軟硬件配套和干部培訓等情況，就地縣黨校辦學體制改革廣泛征求縣市委組織部、黨校的意見建議。在綜合匯總各方意見的基礎上，地委組織部、地委黨校、地區編辦、地區財政局聯合起草了《關于地區推進地縣黨校辦學體制改革的實施方案》以下簡稱《實施方案》，成立了領導小組與辦公室，專門負責此項工作。《實施方案》和領導小組經地委分管領導批示后，在第一時間廣泛征求地區有關部門和八縣一市組織部、黨校的意見，在多次修改完善的基礎上，提交第15次地委委員會議研究通過，地委辦公室于2011年8月

12日以正式文件下發（阿地黨辦發〔2011〕108號和阿地黨辦發〔2011〕108號）。文件的下發為阿克蘇地區推進地縣黨校辦學體制改革奠定了堅實的基礎，為創新教學內容、增強教學針對性與實效性奠定了堅實的基礎。

二、整合黨校優質教學資源，實現教學資源的統籌 阿克蘇地委黨校一直存在師資缺乏的問題，一批老教師年齡偏大，知識老化，動力不足，近年新招錄的年輕教師尚不能適應黨校教學要求，加之黨校教師接受正規學習，培訓的機會很少，能上專題課的中青年教師奇缺。沒有足夠的師資，就談不上創新培訓內容、增強教學針對性與實效性。因此這次教學改革最顯著的一個特征是整合八縣一市黨校優質教學資源，按照“整合、優化、共享、提高”的師資配置原則，實現了教學資源的統籌。下發地區黨校系統2011年秋季主體班實行“一張大課表”通知，在地區八縣一市進行教學布局統籌。通過開展師資培訓，組織學術研討、集體備課、公開競爭等活動，統籌調配縣市黨校優秀教師跨校授課，今年在地委黨校秋季主體班的教學中，安排了縣市8名優秀教師參與教學，進一步提高優質培訓資源利用效益。為增強教學針對性與實效性、提高整個地委黨校的教學水平奠定了師資基礎。

三、科學設置課程，創新培訓內容 為了解決以往黨校在課程設置上存在的“上下一般粗、左右一個樣”、理論脫離實際的情況，在今年秋季課程設置方面，我們主要從以下幾個方面入手：

（一）廣泛調研，摸清培訓需求。首先，由副校長帶隊組織由教務科、辦公室、科研科等部門組成的調研組，在7-8月暑假期間帶著問題、帶著課題深入基層調查研究，均在一定的范圍內進行調查了解，全面掌握干部“想學什么、需要學什么”。其次，在主體班次學習初期要求學員帶一個理論問題、帶一個實踐問題，以此了解掌握培訓對象的培訓需求，將征求學員培訓意見建議貫穿教學全過程。再次，我們在各類培訓班培訓期間，都會召開2次以上的教

學聯系會，就本期培訓班的課程設置能否滿足學員需求專門征求學員意見和建議，發放需求調研，為今后辦好同類班次奠定良好的基礎。

（二）以科研為基礎，加大調研力度，使教學內容貼近地區經濟社會發展實際 為了切實解決以往教學內容脫離地區經濟社會發展實際的實際情況，從2011年開始，我們修訂了《阿克蘇地委黨校科研管理辦法》，要求每個教師必須申報自治區、地區科研課題，同時以自己授課的學科方向為基礎，每人不少于2個月的調研，完不成課題調研任務者扣出工資，超額完成任務者給予獎勵，這一舉措極大地調動了老師的教學積極性，同時授課專題內容也更貼近阿克蘇地區實際。今年經過課題調研后申報的《對發展阿克蘇地區旅游業的思考》、《加快推進阿克蘇地區新型工業化》、《努力實現阿克蘇地區跨越式發展》、《以現代文化為引領，實現阿克蘇跨越式發展和長治久安》、《阿克蘇地區長治久安的思考》課程緊緊貼近阿克蘇地區經濟社會發展實際，受到學員的歡迎和好評。

（三）緊貼實際，完善教學內容。以需求為導向，按“缺什么，補什么，需要什么，培訓什么”為原則，設計培訓班次、確定培訓內容、組織教學活動。今年地委組織部建立了領導干部上講臺制度，我們與組織部緊密配合，建立了由地區有關領導和地區部門領導共38人組成的地委黨校客座教授師資庫，并頒發了聘書，為邀請領導干部上地委黨校的講臺奠定了基礎。在今年春季主體班上，我們邀請地委委員、組織部長竇萬貴講授《領導干部要在“講程序，強素質、創一流”中樹立良好形象》、邀請地委委員、行署常務副專員李剛講授《推進阿克蘇地區新型工業化，實現跨越式發展形勢報告》邀請地委委員、地區紀檢委書記徐柏勝講授《地區反腐敗形勢與任務》、邀請地區地委政法委副書記徐學巍講授《地區維穩形勢報告》，切實解決授課教師理論脫離實際的問題。此外還邀請了地區部

門領導講授《保密法知識講座》、《地震知識講座》、《反邪教知識講座》、《預防職務犯罪講座》、《預防愛滋病知識講座》、《六五普法知識講座等》，同時利用中央黨校遠程教育網，有針對性地聽取中央黨校專家教授的輔導報告。據統計，地區領導、部門領導授課以及利用中央黨校遠程教育網的課程達到總課程占三分之一。通過開設領導干部的專題講座，使學員視野更加開闊，戰略思維和科學把握形勢的能力得到培養鍛煉。

（四）突出效果，精心設置課程安排 我們在堅持中央“一個中心，四個方面”（即：以中國特色社會主義理論體系為中心，理論基礎、世界眼光、戰略思維、黨性修養四個方面）教學布局的基礎上，根據地區的實際和不同班次學員的需求，按照“三大板塊”進行全新構建。一是以馬克思主義方法論為指導，以提高黨的執政能力建設為核心，深入學習黨的十七屆四中、五中全會、胡錦濤總書記“七一”講話精神，貫徹落實科學發展觀,進一步提高學員政治素質、理論水平和領導水平為目標的基礎理論板塊，我們開設了《正確把握國家宏觀政策和援疆優惠政策》《阿克蘇地區當前宗教工作現狀及其思考》《加強和創新社會管理的實踐與思考》《著力保障和改善民生》《切實加強領導干部作風建設》《關注心理健康，促進心理和諧》等內容。二是以宏觀經濟形勢與地區經濟社會發展，提高領導發展能力的經濟板塊。我們開設了與地區實際結合較緊密的《妥善解決社會穩定問題實現阿克蘇社會長治久安》《加快推進阿克蘇新型工業化進程》《招商引資與經濟跨越式發展》《關于阿克蘇地區發展旅游業的思考》《新疆宗教演變史》《地區十二五規劃》等內容。

三是以培養能力與提高綜合素質，進一步推進行政體制改革，努力構建務實、廉潔、高效政府的能力提高板塊。我們開設了《7.1講話精神解讀》、《發揮最大政治優勢，著力構建良性互動的黨群關系》、《領導公眾講話藝術》、《西方微觀經濟學的主要理論》、《發揮現代文化在黨員干部隊伍中的引領作用》等內容。四是以黨性鍛煉為切入點，開展豐富多彩的黨性鍛煉主題實踐活動，組織學員參觀阿克蘇柯克牙紀念館、阿克蘇博物館，考察阿克蘇市一桿旗鄉、溫宿縣阿蘇克社區等先進典型。另外，黨校還組織縣處班中青班、公務員班學員分別赴山東青島、杭州和北疆進行異地培訓，使他們開闊視野，增長見識。這種面向對象、面向問題的教學創新，迅速提高了學員運籌帷幄、分析問題、解決問題的實際能力。

四、突出了互動教學 在教學方式方法上有突破 這次教學改革在方式方法上最突出的一個變化是“互動教學、方式靈活”。在教學方法上，我們貫徹理論聯系實際的教學方針，堅持務實、管用的原則，積極探索互動式教學和案例式教學，充分發揮學員的主體作用，教師的主導作用和各自的優勢，實現教學相長，學學相長，達到啟迪思維、培養能力、調動學員學習積極性的目的。為此，我們在縣處級培訓班中安排了以《提高領導干部科學決策的能力》和《拆遷的煩惱》為題的兩次案例教學。在中青年后備干部培訓班安排了以《提升執行力》為題的互動教學課和以《農民專業合作經濟組織》為題的案例教學；在公務員培訓班上，除安排了兩次案例教學外，根據公務員班的特點，還安排了兩次教唱紅歌。同時在三個主體班安排了一次慶國慶文藝匯演。此外，我們還通過組織教師與學員共同開展研討活動，組織學員和教師共同組成課題小組，集中開展專題研究活動，撰寫論文并進行論文交流，體現教學科研一體化，把理論學習、知識儲備、能力培養同實際工作結

合起來，進行理論分析和深入思考。

五、突出了互動教學 在教學方式方法上有突破 這次教學改革在方式方法上最突出的一個變化是“互動教學、方式靈活”。以學員為主體，將傳統的以教師為中心的填鴨式講授，改為以學員為中心、教師為指導的自主學習、研究性學習。這次教學改革之后，教學方式方法有“講授式大課”、“ 講授式小課”、“小組討論”、“大組交流”、“學員論壇”、“案例教學、“情景模擬”、“現場教學”、“互動課”等達十余種，首次增添了課題組調研、情景模擬和學員論壇等新的教學形式，增加了研討式、體驗式、模擬式和案例式等互動教學方式的比重。為此，我們在縣處級培訓班中安排了以《提高領導干部科學決策的能力》和《拆遷的煩惱》為題的兩次案例教學。在中青年后備干部培訓班安排了以《提升執行力》為題的互動教學課和以《農民專業合作經濟組織》為題的案例教學；在公務員培訓班上，除安排了兩次案例教學外，根據公務員班的特點，還安排了兩次教唱紅歌。同時在三個主體班安排了一次慶國慶文藝匯演。此外，我們還通過組織教師與學員共同開展研討活動，組織學員和教師共同組成課題小組，集中開展專題研究活動，撰寫論文并進行論文交流，體現教學科研一體化，把理論學習、知識儲備、能力培養同實際工作結合起來，進行理論分析和深入思考。

六、創新辦班模式、積極嘗試小班化、專題班化辦班模式，增強教學的針對性與有效性 今年，我們在舉辦主體班的同時，還與有關部門合作，積極嘗試舉辦了一些專題班。例如舉辦了鄉黨委書記培訓班、政法書記培訓班、民族宗教干部培訓班、人力資源干部培訓班、社區干部培訓班、紀檢干部培訓班和安全生產培訓班以及婦女干部培

訓班等專題班。按照工作領域、工作職責來劃分班次，結合部門實際，突出特色，科學設計教學內容，使之適應分類別、分專題、短班化、小班化趨勢。在抓好公共內容培訓的同時，邀請相關部門領導講授專業知識，切實增強黨校培訓的針對性、實效性以及學員學習的積極性與主動性。學員們感到，專題班培訓內容實用，既開闊了大家的眼界、又貼切各縣工作實際，針對性和操作性都很強，對于指導大家今后的工作，理清工作思路、強化工作措施、進一步推動各項工作的深入開展，都將起到積極的指導作用。我們在取得以上成效的同時，也感到存在一些問題： 一是，目前先讓教師根據自己的興趣來申報專題，往往申報的是一些邊緣化的、討巧的專題，對那些“三基本、五當代”的專題，申報的教師偏少，因此，從今年年底開始，由教務科拿出專題目錄后，由教師在群眾選，從而避開以上問題的出現。二是，各縣市對來地委黨校集體備課、甚至上地委黨校的講壇不夠熱心，需要我們三番五次催促才愿來地委黨校。為此，我們根據自治區黨校制定的考核表，根據地區各縣實際，專門制定了阿克蘇地區黨校系統的考核表，對不積極參加地委黨校校委會的縣黨校領導、不熱心參加地委黨校集體備課會的縣市，都制定了相應的較高的分值，以此制約各縣市黨校，從而確保“六統籌”落實。聯系方式：蘇敏（阿克蘇地委黨校副校長）*** 7

第五篇：創新黨員干部培訓

孔目江生態經濟區創新培訓，“信念教育”提升黨員干部宗旨意識

孔目江生態經濟區為進一步加強全區黨員干部黨性鍛煉和修養,提升黨員干部素質和能力,10月中旬組織127名科級干部和80后年輕干部赴革命圣地井岡山進行培訓,用井岡山精神武裝廣大黨員干部頭腦，實現孔目江生態經濟區從仰天崗時代走向孔目江時代的二次創業。

（一）創新培訓內容，以豐富的資源教育人

精心設計培訓內容，結合井岡山紅色資源，開設的課程有“堅定信念，加強黨性修養”和”追憶前輩的人生坐標”的傳統教學，有參觀主席辦公的”八角樓”、宣布三大紀律的”荊竹山雷打石”和“曾志墓”的現場教學,有“井岡山精神代代相傳”的互動教學，更有重走朱毛紅軍挑糧小道的體驗式教學。內容緊密結合井岡山豐富的革命精神資源，使學員牢記豐碑永存，英魂彪稟的千秋歷史，堅定信念，矢志不移；實事求是，敢闖新路。

（二）創新培訓方式，以多樣的形式感染人

精心設計培訓方式，在傳統單一的演播廳式授課教學的基礎上，以井岡山革命根據地為課堂，以歷經滄桑而得以幸存的故居遺址為課本，采取觀摩教學、互動教學與體驗教學，加強培訓教育的感染力，以多樣的形式增進學員對井岡山的深切感悟。觀摩教學通過觀看大型革命斗爭實景演出，讓學員切身體會到井岡山每一寸土地都留有中國共產黨第一代領袖、紅軍戰士及井岡山人民的深深烙印；體驗式教學以提高親身體驗穿越紅軍當年行軍路線的河谷、山林和重走朱毛紅軍挑糧小道的方式，使學員親歷革命過程的艱辛與困苦；互動教學則通過與紅軍后代的面對面地交流，使學員在老一輩革命家的平凡小事中感悟偉大。

（三）創新培訓總結，以正確的方向引領人

精心做好培訓總結，加強學員對井岡山精神有全面透徹深入的理解，一是用會議表態的方式總結交流學員體會，提高干部的政治理論修養；二是用簡報的方式刊載學員的體會精華，為今后工作注入動力；三是用項目推進的方式提升干部間的競爭意識，為我區塑造了一支團結的、有戰斗力的精干部隊，為全面發展孔目江生態經濟提供了可靠的人才保障。