第一篇：構建家長學校培訓體系的實踐研究

構建家長學校培訓體系的實踐研究

發布時間：2010-8-16點擊次數：406

吳江市松陵第一中學校李勤娟

天下父母誰不想教子有方？但現在的孩子難教：孩子的世界豐富多彩，孩子的知識日新月異，面對孩子，家長的知識不夠用；中國特色的“獨生子女”國策，導致“6+1”的家庭結構集中6個人的期望，再加上社會競爭的殘酷激烈，“應試教育”的傾向；同時單親家庭孩子、留守兒童、外來務工子女的增多??，現實呼喚有效的家庭教育。因此，構建有效的家長學校培訓體系勢在必行：“孩子入學，家長進校”，與孩子一起成長，做一個合格的家長。

一、培訓保障：到位

一是認識到位。家長學校是學校與家長聯系的紐帶，是指導和服務家庭教育的主課堂和主陣地。但是，目前仍有錯誤的觀念存在：家庭教育是家長自己的事，是社會的事，與學校教育沒有多大關系。可是孩子的成長受到學校、家庭、社會三方合力的共同作用，失去任何一方，都將影響孩子的成長。中共中央、國務院頒布的《關于進一步加強和改進未成年人思想道德建設》和《九十年代中國兒童發展規劃綱要》明確要重視家庭教育的指導工作，實踐下來，學校舉辦家長學校具有指導家庭教育無可比擬的優勢。學校還有社會上其他機構所不具備的組織和管理優勢，不少家長常常是其他人請不動，學校、老師一請就會自覺到校參加學習；此外，學校指導家庭教育還有較強的針對性，容易受到家長歡迎。基于以上幾點，學校、教師都應把指導家庭教育工作當作自己義不容辭的職責。

二是機制到位。成立家長學校領導小組，搭建一把手校長負總責，分管校長具體負責，處室行政、教師代表和家長代表等參與的領導班子，要把家庭教育工作納入學校整體工作之中。同時，選配好家長學校的教師，除本校領導、班主任外，學校還可以聘請婦聯、關工委、社會專業機構等家庭教育專家。做到有計劃、有檢查、有總結，工作落實到位。

二、培訓對象：分層

分年段培訓。從幼兒到大學生，六個成長階段，孩子在每個學段和年齡段呈現不同特點，“孩子在父母的眼中永遠是孩子”，如果父母以不變的方法來教育變化著的孩子，那就

是沒有掌握孩子的特點，盲目教育，必將招致失敗。不同年齡段孩子的家長應該接受針對性指導。家長學校的培訓應該體現年段特點，如初中的起始年級、中間年級和畢業年級，三個年級的培訓分開進行，這樣針對性更強、實效性更佳。

分類別培訓。隨著社會發展，區域性人員流動頻繁，思想領域出現多元文化，因而一般學校生源都比較復雜，有優秀生，也有學習和行為困難生；有單親孩子、有外來工孩子；還有一下子因地方開發而突然富裕起來的農民孩子，也成為一個特殊群體??所有這些孩子的家庭教育都需要分類別加以指導，學校應巧妙開設不同內容的課程引導家長參加各自所需的培訓，以獲得有針對性的家庭教育的相關知識與技能。

三、培訓內容：多元

“十五”規劃課題“整體構建德育體系”研究成果《當代家長》系列教材，以“指導孩子學會做人，學會求知、學會健體、學會健心、學會審美、學會實踐（勞動）、學會創新、學會生活”八大內容，根據孩子的成長需要和家長亟待解決的問題設計。還有省編教材《家長必讀》，也成為教師上課的輔導教材，家長學校的好教材。選擇教材，并結合學校實際情況，通過調研，了解家長所需，了解家庭教育誤區，從而確定培訓主題和多元化的培訓內容。

必修課。有規范辦學要求等教育法規內容學習，以增加教育的透明度，提高家長政策、法律水平；有相關教育學、心理學的實用理論知識的學習，普及家庭教育知識，推廣家庭教育成功的經驗，幫助和引導家長樹立正確的家庭教育觀念，掌握科學的家庭教育方法，提高科學教育子女的能力。

菜單課。主要開展分類別培訓。學校可以根據學生家庭類別特點商議確定若干課題，列出菜單，如：對優秀生家長的“耐挫教育”，對行為困難生家長的“習慣養成教育”，對學困生家長的“學習方法指導教育”，對單親學生家長的“自信自強教育”，對外來子弟學生家長的“溝通能力教育”。其它還有“文明禮貌教育”、“生命教育”、“說話的藝術”、“個性發展教育”等等，讓家長挑選，指定相關人員備課、上課，課后請家長座談，提高培訓學習的有效性。

四、培訓方式：靈活

集中學習與分散學習相結合。集中學習包括講座和課堂教學兩種形式，這類學習要求規范：有主題、有時間、有地點、有名冊、有記載。分散學習主要是自學及班主任的個別指導：“自學”要求家長多讀書，讀好書，特別是家庭教育叢書，如我校推薦一些好書，如《家長必讀》（關工委）《和諧成長》（德育課題研究成果），家長的好學還給孩子樹立好榜樣，營造書香家庭的氛圍；有的學校推行的“導師制”活動中任課教師與家長的個別指導，增強了針對性。

函授學習與網上學習相結合。函授學習主要指學校印發告家長書、學習資料和征詢意見書等。每逢節假日，學校印發《告家長書》，指導家長如何指導孩子過好節假日。有的學校還編寫《家教小報》等。網上學習主要指三個方面，一是指充分發揮學校網站、市局德育在線、關工網站等方面的作用，引導家長上網了解學校信息，查閱相關資料，學習更多家教知識；二是充分發揮蘇州市網上家長學校及吳江分校的作用，學校對班主任進行輔導，借助家校短信這個平臺指導家長，幫助孩子養成良好的生活學習習慣，及時了解孩子在家或在校的表現，以便家長和老師及時溝通，加強指導。這個平臺更方便、快捷、有效，深受家長歡迎。三是指導家長不斷提高使用電腦的能力，從而有效指導、監督孩子的文明上網、綠色上網，防止孩子迷戀網絡。

開放日活動與信息反饋相結合。“讓社會了解學校，讓家長了解孩子”，學校可以邀請家長參加學校開放日活動。“看”校風、校貌，看校園生活環境，看孩子在校的表現；“聽”老師講課，聽老師對孩子的評議和對家長的要求、建議；“議”是指家長參觀后對學校工作進行評論、提建議，填寫信息反饋表。學校根據家長的反饋，進一步改進學校教育工作，辦人民滿意的學校。

五、培訓成效：多樣

家校合作看配合。家校合作體現為相互配合默契，要相互理解信任支持。家長學校活動到位，家長自然感受到學校、老師的教育艱辛；靈活的培訓方式，多元的培訓內容，促進家校溝通，相互理解支持。這樣的家校合作關系必然是成功的，有利于孩子的健康成長。

家庭教育看成效。解決好“成人”比“成才”更為重要的問題；解決好教育孩子怎樣做人，做什么人的問題；解決好如何優化家庭育人環境，如何科學培育一個身體健康、人格健全的孩子，使他們成為對社會有益的人。家長懂得：家長的一言一行，一舉一動，對孩子的成長都有著潛移默化的作用，并且影響甚至左右著孩子一生的道德行為。那么和諧的家庭文化、和諧的親子關系就會呈現。和諧家庭必將促進人的和諧發展。

學生發展看和諧。和諧發展，這里指孩子個體的和諧發展，孩子的知情意行得到和諧發展，徳智美體勞諸要素之間和諧發展。建立在學生心理健康、身體健康基礎上的學業提

高、能力提高，符合孩子自身的發展規律，符合社會需求，是我們教育共同的追求

提高家長育子能力不僅是家庭和學校自身發展的需求，更是實現教育神圣使命的要求。構建合理的家長學校培訓體系，可以充分發揮指導作用，家庭教育就可以由簡單命令式向民主平等式轉變；由片面注重書本知識向注重教孩子怎樣正確做人、科學做事轉變；由經驗育人向科學育人轉變，從而形成家校合力，全面提高學生素質。

第二篇：以“CDIO”理念構建實踐教學體系研究

摘 要：

在分析了目前物流工程實踐教學的教學理念、教學資源、教學內容和考核機制等問題的基礎上，針對物流工程專業的特點，應用構思（conceive）、設計（design）、實現（implement）和運作（operate）的工程教育理念，構建了旨在培養物流工程創新能力技術人才所需的包含創新創業、社會實踐、團隊合作與領導等的非專業實踐能力和包含系統規劃、方案設計、實踐操作等的專業實踐能力的實踐教學體系，并探討了推進實踐教學的實現措施和實踐教學考核制度。

關鍵詞：

物流工程專業；實踐教學體系；實踐創新能力

中圖分類號：

g4

文獻標識碼：a

文章編號：16723198（2013）10013003 引言

物流工程是以工學學科為理論基礎，涉及機械、電子、信息、交通運輸等學科，并融入經濟學科和管理學思想，交叉邊緣學科特征明顯，具有突出的應用性、實踐性、工程性等特點。因此，從事物流工程專業學生的需要具有較強的實踐能力和創新工程應用技能。

cdio工程教育模式是近年來國際工程教育改革的最新成果。cdio代表構思（conceive）、設計（design）、實現（implement）和運作（operate），它以項目研發到運行的生命周期為載體，讓學生以主動的、實踐的、課程之間有機聯系的方式學習工程的理論、技術與經驗。該模式注重培養學生掌握扎實的基礎理論和專業知識，并在此基礎上將教育過程放到工程領域的具體情境中，通過貫穿整個人才培養過程的團隊設計和創新實踐訓練，培養專業基礎扎實、職業道德高尚的新一代高水平人才。

2012年，我校應用cdio理念，堅持“強化基礎、保證主干、精簡必需、突出實踐”的原則，對物流工程專業的培養方案進行了科學的規劃，突出構建了培養物流工程創新能力技術人才所需的非專業實踐能力和專業實踐能力的實踐教學體系。

物流工程專業實踐教學現狀

與理論教學相比，實踐教學能夠把專業理論與實際操作結合起來，使學生增強感性認識和成就感，有助于提高學習的積極性，從而提高專業教學的整體效果。但我校物流工程專業是新專業，設置時間不長，對實踐教學體系一直在探索。目前實踐教學主要存在的以下幾個方面問題。

（1）教學理念。

長期以來，高校本科教學都是重理論，輕實踐。在教學方法上，常常是以教師為主，學生為輔。教師教什么，學生就學什么，雖然工科畢業生具有一定的專業技術能力，但是在走上工作崗位時，通常還要經過1～2年的培訓，才能夠真正發揮工程師的作用，這樣，很大程度會削弱本科應屆畢業生就業的競爭力。

（2）實踐教學資源。

工科專業的實踐教學資源需要長時間的積累。物流工程專業是新興專業，實驗室建設需要投入大量的資金，實驗室的完善需要一個過程；加上學校都集中力量抓精品專業、精品課程的建設，對新專業的投入相對不足，也造成了物流工程專業實踐教學資源的不足。

（3）實踐教學內容創新性。

物流工程是交叉學科，涵蓋面非常廣泛。在我國，物流工程專業在不同的高校辦學背景不同，側重點也不同，實踐教學的體系和內容也有很大的差別，缺少對口的實踐教學指導。由于長期以來，高校教學主要以課堂講授為主，實踐教學被放在了次要位置，造成教師對實踐教學內容缺乏研究，實踐教學指導教材簡單或匱乏，實踐過程流于形式，學生缺乏學習的主動性，達不到實踐教學預期的效果。

（4）實踐教學的考核機制。

目前對于學生實踐教學環節的考核主要通過實踐報告以及遵守紀律情況等，考核形式單一，不能反映學生實踐效果。對于指導老師的實踐教學工作量的考核不能真實反映老師的實際付出，造成老師對實踐環節的教學熱情不高，研究不足。

針對以上問題，我們以cdio工程教育為理念，以現代社會大工程為背景，以貼近工程實際的實踐訓練為手段，以培養學生的動手能力、實踐能力和創新能力為核心，以促進學生知識、能力和素質協調發展為目標來構建物流工程專業實踐教學體系。

物流工程專業實踐教學體系構建

根據教育部物流教指委的指導意見和我校的實際情況，從提高物流工程專業學生的培養質量，綜合素質，增強其在社會上就業競爭力出發，我們制定了旨在培養學生的綜合能力、方案設計、實踐操作以及數據處理和分析能力、解決實際問題的能力、團隊合作與領導能力、表達能力以及創新研究能力為實踐教學目標。因此，從非專業實踐能力和專業實踐能力培養這兩大方面來構建物流工程專業實踐教學體系。

3.1 非專業實踐能力cdio教學體系

美國麻省理工學院cdio現代工程教育理念，為我們提供了嶄新思路。結合我校面向中國東盟貿易區物流工程綜合人才需求的特點，以增強本科生非專業素質教育，提升其就業競爭能力為出發點，從職業發展、創新創業能力、社會實踐能力培養等方面構建物流工程非專業實踐能力的教學體系。

（1）職業發展。

職業發展體系必須建立在社會主義德育素質教育的基礎上，樹立全程化的職業發展教育理念，在人才培養過程中著重培養學生的工程意識、工程素質和工程能力，在cdio設計中，教師主體是c，學生主體是dio。教師要科學構思學生職業發展的幾條主線和職業發展的本質。然后，讓學生按照規劃的路線，了解到職業發展中要充分理解開設課程以及學習知識的真正意義所在。物流工程職業發展教育從行業認知見習開始，形成學生的初步技能和感性認識。在低年級學生入學教育階段，通過實驗室參觀、專業介紹或項目展示等內容，讓學生認識倉庫、中轉場站、港口等物流節點基礎設施；認識物流貨架、包裝機械、包括叉車、牽引車等搬運裝卸設備、包括托盤、集裝袋、集裝箱等集裝化設備；認識現代物流企業的業務流程。隨著學習的深入，安排學生做一些物流方面專題性的市場調研，了解物流工程的邏輯和業務本質以及物流企業的業務來源等。學生入學后，以個性化輔導為核心，通過職業指導團隊，引導、幫助學生規劃自己的學習生涯和職業生涯，確立人生發展目標，有效調動學生渴望成才的學習熱情、激發他們積極進取、參與競爭的內在動力，為未來的職業發展做好知識、能力、素質的儲備。

（2）創新創業能力。

以提升就業能力為核心，把創業精神和創業能力的培養作為重點內容。樹立全方位的創業意識教育和創業能力培養理念，以創新教育作為創業教育的基礎，重在培養學生創業意識。設定創新實踐學分，鼓勵學生參加職業生涯設計大賽、創業設計大賽、大學生科研訓練計劃、國家大學生創新性實驗計劃和全國物流設計大賽等，為學生提供實戰訓練，加強學生主動觀察、思考、發現問題能力，提高學生專業綜合實踐能力，構建創業所需知識結構，完善學生的綜合素質。

（3）社會實踐能力。

堅持以拓展職業能力為重心，寓能力提高于社會實踐活動之中。設立社會實踐學分作為畢業的必修學分，將學生的社會實踐、畢業就業工作與創新能力、實踐能力的培養緊密結合起來。社會實踐形式主要包括公益勞動、暑期社會實踐、志愿者活動、與企業建立聯合培養物流工程技術人才的實習基地等，為學生提供了理論聯系實際的場所和環境，密切了學校與社會的聯系，帶動了產學研有機結合的發展。

3.2 專業實踐能力cdio教學體系

作為地方性的211本科院校，我們旨在培養學生具備從事物流系統設計、決策、管理、運營以及物流工程領域科研等工作的能力。充分汲取cdio的“做中學”的教學理念，注重讓學生參與項目的構思、方案設計、項目制作與實施運行等全生命周期的運行。學生在項目實施過程中，面對所創設的問題情境，以解決問題為驅動，變被動學習為主動獲取知識，注重知識與能力的關聯，不斷的提高自己解決問題的能力。為此，我們以cdio項目作為實踐課程體系的主線，通過項目制的方式，設置四級專業實踐教學體系。一級項目設為畢業設計項目、二級項目設為專業科研實踐情景化項目、三級項目設為課程設計項目、四級項目設為學期課程項目。每一級項目內容包括基礎層、提高層、綜合創新層。各個級別之間通過項目的“設計-實施”，鞏固、運用知識與技能，更為重要的是突出學生的綜合知識應用能力和基于問題的創新能力的培養。最后以一級項目為綜合訓練，使學生的硬技能與軟技能得到進一步的提升。

（1）學期課程實驗項目。

學期課程項目主要培養學生的專業基礎技能，根據專業核心課程內容的先后順序及相互間的銜接關系來確定學期項目的安排。在學期課程項目教學中，以學生文本，重視基本原理、基本方法、基本操作，突出學生學習能力、實踐能力、創新能力的培養。課程學期項目設置了“基礎層、提高層、綜合創新層”的層次化實踐教學架構，基礎層項目包括工程力學、電工電子學、機械設計、程序設計、微機原理、控制工程技術、數據庫等課程實驗項目；提高層項目包括物流工程技術、機電傳動控制、配送中心技術、物流運輸技術、物流信息技術、倉儲自動化設備等課程實驗項目；綜合創新層項目包括物流系統規劃、物流信息系統、物流供應鏈管理、企業物流實施、erp應用、采購與庫存實務等課程實驗項目。目的是使實踐教學成為理論教學的延伸，加深學生對相應理論的理解。

（2）課程設計實踐項目。

課程設計實踐項目的主要是培養學生的設計專業技能。從第四學期到第七學期，根據核心課程學習的逐步展開，結合理論課程學習內容，每一個課程設計項目針對某一個實際物流問題，學生以小組形式開展為期一周的課程項目設計實踐。學生以設計具體任務為核心，分工合作，通過查閱相關文獻，計算和設計，得出項目的總體解決方案，最后通過導師組的答辯，提交合格的課程設計說明書，即可獲得相應的學分。主要設計項目包括：機械設計課程設計、數據庫課程設計、動態網絡開發課程設計、物流工程技術課程設計、配送中心課程設計、運輸調度課程設計、倉儲自動化課程設計、物流信息系統課程設計、行業物流供應鏈設計、生產企業物流系統仿真課程設計等。可以使學生在機械基礎設計、物流設備選用、物流系統規劃、物流應用軟件開發、物流系統控制等方面得到較好的鍛煉。課程設計實踐項目旨在培養學生收集和處理信息的能力、設計、分析和解決實際問題的能力、團結協作和組織能力。

（3）科研實踐項目。

科研實踐項目主要培養學生的科學研究素養和綜合專業技能。根據物流信息化、物流自動化、物流規劃和物流經營與管理四個層面來創設問題學習情境，實行導師制來完成。在改項目實施過程中，學生在老師指導下構思（conceive）問題空間（如創設問題情境），設計一定的初始狀態、目標狀態、認知操作。在第五學期，通過項目的前期調研，以項目申報書的形式提交合理的項目構思報告；在第六學期，學生根據項目構思報告的要求，對項目進行方案設計（design）、計算等，提交合理的設計和解決方案；第七學期，學生根據自己設計的工程項目內容實施（implement）和運作（operate）或者通過仿真來完成，形成項目實施報告，通過導師組的答辯通過后，提交項目實施報告，獲得相應的畢業學分。學生在該環節的教與學中，從科研實踐的要求實際參與了工程項目的構思、設計、實施和運作，真正發揮自己的所學知識及其主觀能動性，讓學生在項目實施過程中感受獲得成就的快樂。學生在每個典型項目的設計與實施時，按照完整科研工作過程進行訓練，通過系統化項目的反復訓練，逐步提高學生的科學研究素養和綜合創新能力。

（4）畢業設計項目。

畢業設計是工科學生完成學業的重要部分，是培養學生理論聯系實際、綜合分析解決實際問題能力的重要教學環節。教師根據學科的發展和物流工程的應用給出畢業設計題目，力求做到真題真做，學生根據自己的興趣選擇相應的題目。在學生一人一題的原則下，以雙向選擇方式決定師生的指導關系。在畢業設計項目實施過程中，指導老師根據課題給出具體的設計任務書。學生根據任務書撰寫并提交開題報告，獲得審核通過后，綜合運用多學科的理論知識和技能開展畢業設計課題的研究，最后通過導師組的答辯，方可獲得相應的畢業學分。通過該項目的實施，使學生的硬技能與軟技能得到進一步的提升，具備從事物流系統設計、決策、管理、運營以及物流工程領域科研等工作的能力。實踐教學實施的保障措施

實踐教學的有效開展既需要配備相應的硬件，又需要必要的軟件支持，更需要不斷探索實踐教學體系實施模式和實現措施。

（1）加強實踐教學環節，創新實踐教學內容。

加強非專業實踐教學和專業實踐教學環節，及時跟蹤和引進新知識、新技術的發展成果，不斷創新實踐教學內容。從制度上完善實踐教學質量保障體系，保障實踐教學環節的時間和效果。

（2）建立職業指導團隊。

建立以職業咨詢和專業教師為主的職業指導團隊，引導、幫助學生規劃職業生涯，有組織、有計劃指導學生參加各種創新創業大賽和各種社會實踐活動，將所學知識應用于實際提高學生的創新能力，保證非專業實踐能力的培養效果。

（3）完善考核制度，建立評價機制。

完善實踐教學考核制度，規范實踐教學考核方法，建立多角度學業評價機制。實踐教學可以采用課題研究、實際操作、撰寫論文、提交設計方案、現場答辯等多種形式進行考核，形成多角度的學業評價機制。

（4）提高師資隊伍培訓。

轉變教學觀念，加強對實踐教學師資隊伍的培訓，提高老師的實踐教學能力。出臺激勵措施，使老師的實踐教學工作量考核真實反映老師的實際付出，同時鼓勵教師積極投入實踐教學并加強實踐教學的研究，保證學生專業實踐能力的培養效果。

結語

作為培養物流工程專業技術人才的本科院校，必須緊跟技術發展和行業需求，更新教學理念，整合實踐教學資源，推進實踐教學體系建設，創新實踐教學內容，才能有層次、有計劃、目標明確地培養學生實踐能力和創新能力。因此，合理構建實踐教學體系，創新教學內容與教學方法，完善實踐教學質量保障體系，提高實踐教學師資隊伍的業務能力，是保障實踐教學體系正常運行的關鍵。

第三篇：新員工培訓體系如何構建

新員工培訓體系如何構建

新員工培訓是人事工作很重要的一個環節，大到整個培訓體系的搭建，小到具體每一次的培訓組織和執行，都是我們需要花時間去梳理和落實的。然而，現在企業常見的新員工培訓模式往往以單向的教育為主，員工被動接收，參與性不強，所以常常難以起到良好的效果，甚至變成無效的培訓，這也是令HR真正恐怖和頭疼的事情。那么如何做好新員工培訓，起到培訓的預期目的就成為企業管理者關注的問題。成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，為新員工迅速適應企業環境并與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。本文由人力資源專家——華恒智信分析員根據多年從事新員工培訓咨詢服務的經驗，為您出謀劃策。

有效的新員工的培訓不僅可以傳遞企業文化以及核心理念，還可以塑造員工的行為，為新員工迅速的適應企業環境并與其他員工展開良性互動打下堅實的基礎。然而企業管理者面對新員工的到來常常出現一種誤解“報到上班后慢慢來，自然會熟悉一切，何必大費周章。”進而沒有對新員工進行有效的培訓，為員工日后發展埋下隱患。那么如何做好新員工的培訓呢？華恒智信分析員根據多年從事人事咨詢服務的經驗，為您出謀劃策。

第一，明確培訓目的，做好新員工的需求分析。

對于新員工而言，當剛入新企業時，面對不熟悉的企業戰略與同事，容易迷失方向，不變東西。強烈渴望能苦澀的了解企業的現狀、企業的發張方向、自己在企業之中能夠付出什么，能夠遇到哪些機會，又能得到什么？培訓初期就應該根據企業的需求分析新員工的能力，為其樹立正確的培訓目標，為之后培訓方法以及培訓內容的選擇埋下伏筆。

第二，制定新員工的培訓計劃，企業各部門分工配合。

根據培訓的目標，制定培訓計劃，促使新員工培訓的有序進行。計劃之中需要著重考慮培訓師資的問題，培訓場地的安排以及相應的后勤保障安排。這就需要企業各部門的分工配合。例如，人事主管負計劃的安排，明確培訓分工，協調組織培訓方案以及協助分配新員工；人事培訓師了解新學員擬分配的崗位，有的放矢的調整培訓內容，參與新員工的評估等；基層主管主要負責做好新員工的咨詢指導，了解公司用人制度，與培訓者統一口徑，避免“令出多門”增加新員工的困惑。

第三，明確培訓內容，提高培訓的效率。

通過新員工的培訓，主要目的是使員工更快的熟悉企業的運作，了解自己將要做什么？如何才能符合組織的要求。因此，在新員工培訓過程之中可以設計一下培訓內容：針對崗位要求和崗位技能的培訓，這方面的培訓一般由用人部門的負責人主講，主要是讓員工明確接下來自己要從事什么樣的工作，要把這個工作做好需要準備什么？合理的培訓內容設計可以讓員工在短時間內了解企業，了解崗位的要求，少一些迷茫，多一些從容。

當然，培訓內容不能僅僅局限與員工技能的提升，還要對新員工進行認知培訓以及職業培訓。

認知培訓主要包括企業概況、企業主要管理者介紹、企業制度、員工守則、企業文化宣講等內容，學習的方式實行集中培訓，并由公司的管理者和人事部門主講。認知培訓主要是幫助新員工全面而準確的認識企業、了解企業，從而盡快找準自己的企業中的定位。認知培訓結束后一定要進行認知性的測驗，以強化企業的各項基本知識在員工腦中的記憶和理解。

職業培訓是為了使新員工尤其是剛走出校門的學生完成角色轉換，成為一名職業化的工作人員。其內容主要包括：社交禮儀、人際關系、溝通與談判、科學的工作方法、職業生涯規劃、壓力管理與情緒控制、團隊合作技能等。

第四，了解員工的真實想法，構建一套易于管理并方便操作的新員工控制體系。

新員工有很多時候被當作“滅火隊員”來使用，讓人感覺這樣使用代價過于殘酷，而新員工也容易產生逆反情緒，這樣選擇逃避的可能性就比較高了。所以應該更清晰地了解新員工的真實想法，理解他們的內心世界。作為新人來說，希望得到別人的關注，而企業有義務去盡可能地幫助新員工，增加與新員工交流的渠道。因此，確定督導人員對新員工進行指導、督察是很有必要的，新員工才進公司后，什么都是新的，他們很希望去接觸新的事物，但苦于找不到適當的渠道，這樣有時甚至會感到很茫然。因此，為他們選擇一位比較合適的督導人員對他們合理引導，甚至為新員工制定合理的職業生涯規劃就顯得很有必要了。

第五，建立一套切實可行的培訓評估方式。

為了保障培訓效果，提高培訓管理水平，企業應密切關注培訓的質量，特別是從培訓目標出發去跟蹤其成效，應該對新員工培訓的各個環節都進行評估，通過培訓前評估，可以保證培訓需求確認的科學性，確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性；通過培訓中評估，可以保證培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。通過培訓效果評估，可以及時檢驗培訓的效果，了解學員的學習情況，同時對學員的學習也起到促進作用，調動他們學習的積極性，保障培訓的知識及時吸收和消化。通過培訓評估，可以清楚地了解培訓目標的達成情況，從而進行針對性的改進。

新員工培訓是企業人事開發的重要手段，是現代組織人事管理的重要組成部分，實施新員工培訓有利于提高員工的個人素質和工作能力，從而提高組織的整體水平和工作效率。作為剛入職的新員工，能否盡快熟悉企業，完成角色轉換，就需要企業高度重視新員工培訓了。根據上述分析，新員工培訓工作應該建立一種長效機制，深入持久地開展下去。設計這種規劃的目的還是希望公司能夠留住人才，能夠培育出適合公司發展的可用人才。只有我們員工的素質不斷得到提升，我們企業壯大的空間才會得到擴充，企業的發展動力才能尋找到不竭的動力之源。

第四篇：關于新員工入職培訓體系的構建的研究

關于新員工入職培訓體系的構建的研究

開始一項新的工作對新員工來說是充滿壓力的，新員工常發現自己要在一個完全陌生的工作環境下與不熟悉的人一起工作。為了在新的工作崗位上取得成功，新員工必須學習新的工作方法、了解事實、做事的程序、公司對自己的期望以及公司的價值觀。新員工也可能還會因為過低地估計了新的工作責任所帶來的情緒影響和適應新環境的難度而感到吃驚。此外，新員工也許還需要放棄一些在以前的工作環境中幫助其取得成功的而并不適合新的工作環境的一些行事方法。

新員工入職培訓計劃是為讓新員工了解其即將從事的工作、即將與之共事的上級主管、同事以及組織的情況而設計的一項計劃。該計劃常常是在新員工同意加入某組織并為其效力后即開始實施。一般是新員工到崗的第一天開始。新員工到崗首日所受到的問候及待遇將給其留下深刻而長久的印象。然而，與著重于組織社會化的預備階段的現實性工作預覽不同的是，入職培訓計劃重視社會化過程的遭遇階段，新員工在本階段將會認識組織中的工作與生活情況。

一：新員工入職培訓體系的現狀

新員工入職培訓工作發展至今，已經經歷了近百年漫長的歷程。它作為員工培訓工作的重要組成部分，隨著培訓理論的發展而發展，已經歷了一個從無到有，從片面到全面，從低級到高級的發展過程。國內的培訓實務與培訓理論研究還處于不成熟階段。進入21世紀后，我國企業對員工的培訓，尤其對員工的培訓日漸重視。

目前企業培訓體系的主要流程：

1.人力資源部根據各部門的人力需求計劃統籌進人指標及進人時間，根據新入職員工的規模情況確定培訓時間并擬定培訓具體方案；并填寫《新員工脫崗培訓計劃書》報送人力資源中心及相關部門；

2.人力資源部負責與各相關部門協調，作好培訓全過程的組織管理工作，包括經費申請、人員協調組織、場地的安排布置、課程的調整及進度推進、培訓質量的監控保證以及培訓效果的考核評估等；

3.人力資源部負責在每期培訓結束當日對學員進行反饋調查，填寫《新員工入職培訓反饋意見表》，并根據學員意見七日內給出對該課程及授課教師的改進參考意見匯總學員反饋表送授課教師參閱；

4.授課教師在七日內拿出改進方案并填寫《教師反饋信息表》交人力資源部審議；

5.人力資源部在新員工集中脫產培訓結束后一周內，提交該期培訓的總結分析報告，報總裁審閱；

6.新員工集中脫產培訓結束后，分配至相關部門崗位接受上崗指導培訓（在崗培訓），由各部門負責人指定指導教師實施培訓并于培訓結束時填寫《新員工在崗培訓記錄表》報人力資源與知識管理部；

7.人力資源與知識管理部在新員工接受上崗引導培訓期間，應不定期派專人實施跟蹤指導和監控，并通過一系列的觀察測試手段考查受訓者在實際工作中對培訓知識和技巧的運用以及行為的改善情況，綜合、統計、分析培訓為企業業務成長帶來的影響和回報的大小，以評估培訓結果，調整培訓策略和培訓方法。

二：新員工入職培訓存在的問題

1、一般沒有安排專門的時間，只是在不自覺中進行了一些相關方面的培訓，未上升到一定的高度。在后期工作中，沒有及時跟進，一講完事，將企業文化工作簡單化。

2、沒有制作規范性的文本或講義，只是天馬行空式的進行一些說教。同時大多數的公司都未設立專門的培訓部門，僅由某些人事或行政管理人員兼職，未對員工入職培訓工作進行系

統的研究

3、主要是將自己的一些口號式的觀念給員工念一念，大家根本不曾了解這些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念在工作中的具體體現。即使有真正的崗位培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，崗位培訓的真正的核心部分未進行重點展示。

4、新員工入職培訓目的不明確。很多企業把新員工入職培訓僅僅當作企業概況的介紹會，認為新員工對所在崗位職責、工作流程、熟悉是員工工作過程中的事，不屬于入職培訓的內容。至于企業文化對新員工的感染、同化，樹立新員工對企業的忠誠度 歸屬感就更無從談起了。培訓目的不明確，不全面，必然導致培訓效果大打折扣。

5、入職培訓內容單一，針對性不強 部分企業新員工入職培訓僅僅局限于企業的發展過程、規章制度等認知培訓，而涉及到新員工開展工作的基本工作技能及心理、素質等深層面的輔導較少，培訓內容單一。同時入職培訓不區分培訓對象，不管新員工的學歷、崗位及工作經驗如何，都采用同樣的培訓方案和課程，培訓內容針對性不強。新員工在培訓結束后常常感覺似懂非懂，不知道哪些培訓內容對自己今后的工作有幫助。

6、培訓方式缺少變化 多數企業的入職培訓以傳統授課方式為主，間或有參觀生產基地等，講師與新員工學員、新員工彼此之間的互動較少。進入企業的新員工各自的學歷、經驗都有差異，他們希望從培訓中獲得的信息也是不同的，單一的傳統授課方式往往不能滿足所有人的需求，效果欠佳。尤其是企業的核心價值觀、企業理念等，是需要新員工在體驗中理解和認同的，簡單的說教不能達到引起共鳴的目的。

7、缺乏有效的培訓效果評估和反饋 入職培訓和其他崗位培訓一樣，培訓效果如何、培訓的投入是否值得，是需要培訓組織者事后掌握的情況，以便發現問題，在今后的培訓中及時改進。而大部分企業往往忽視了這一點，只注重培訓的過程，忽視了對培訓效果的考核，未建立起有效的培訓效果評估體系，入職培訓隨著培訓時間的終止而結束，培訓效果不得而知。沒有反饋，自然無法改進。

三：關于新員工入職培訓體系存在弊端的思考

1、培訓需求分析。培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環節。它由培訓管理人

員采用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。有些企業對員工的培訓需求并沒有進有效的調查，而只是針對大多數的新員工進行籠統的培訓。

2、培訓內容的選擇上。入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實際出發。如果錄

用的員工是管理人員，應傾向于知識和素質培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向于知識和技能培訓。在對培訓需求進行分析的基礎上，應該進一步的根據人員的類別而選擇適合員工的培訓內容。

3、培訓資源。培訓資源（又稱培訓指導者）可分內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工。利用內部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。企業應該善于 企業資源，給新員工制造良好的條件和資源。目前很多企業的入職培訓，都只是人力資源部的工作，企業沒有全方位的重視培訓，內容質量不能保證，這也是導致入職培訓體系的弊端的問題所在。

4、培訓方法。培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。培訓的方法有多種，如講授法、演

示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據企業的需要和可能，合理地選擇采用。有些企業為了節約時間，往

往只進行簡單的授課，沒有新意，流于形式，員工投入的積極性也就不高。

5、新員工方面，新入職員工往往不夠重視入職培訓，導致入職培訓并沒有和好的達到目的。

新員工樹立了錯誤的意識，認為入職培訓不重要，這就造成了效率不高的原因之一 四：關于構建合理的新員工培訓體系的幾點建議明確新員工入職培訓目的 企業新員工入職培訓的目的一是使新員工在入職前對企業有一個全方位的了解，理解并認同企業文化，堅定自己的職業選擇，建立對企業的歸屬感，接受企業的共同理念和行為規范并用以指導工作；二是使新員工明確自己的崗位職責、了解工作流程、掌握工作要領，盡快進入崗位角色。只有在明確培訓目的的基礎上，才能進行有效的培訓需求分析，設計出合理的培訓方案，達到良好的培訓效果。加強對入職培訓工作的重視，增加投入 一是保證新員工學員的培訓時間投入。企業領導和新員工崗位所在部門領導應改變觀念，可以通過制訂出臺相應的政策、制度，明確規定入職培訓工作定期開展的時間、把新進員工是否參與培訓及培訓情況列入新員工崗位所在部門的日常考核等，從而充分調動各相關部門的積極性。保證師資力量，提升授課質量。同時，人力資源部應協助各內部講師完成培訓教材的準備并審核，使培訓教材形成體系，以提高培訓效果的穩定性。豐富培訓內容，結合企業實際和新員工崗位特點增強培訓內容的針對性 企業新進員工之間由于教育背景、學習模式、心理特點等方面存在差異，對培訓內容的需求也必然不同。在進行入職培訓前，必須對新員工的背景資料、崗位特點等進行具體分析，結合企業的實際制定針對性強、實用性高的培訓內容。選擇靈活多樣的培訓方式，提升培訓效果。如對于企業基本情況介紹可以采用參觀、講解等形式；社交禮儀的培訓，可以采用角色扮演、情景模擬等方式；職業道德的培訓可以由企業領導、老員工現身說法，也可采用演講的形式；企業文化方面的培訓，可以采用案例法、分組討論法等方式；對于技能培訓，可以采用講解、示范操作等形式進行。通過靈活多樣的培訓方式，可以充分調動新員工學員的學習積極性，提升學習效率，強化學習效果。建立完善培訓效果評估與反饋體系 培訓結束后，對培訓效果的評估和反饋至關重要，它關系到入職培訓工作是否能及時改進工作中存在的問題，進入良性循環，不斷提升培訓效果。對入職培訓效果的評估可采用調查問卷法、面談法等，收集新員工學員對培訓內容、培訓方式、培訓講師等方面的意見、建議；可采用筆試、案例分析、座談等方式進行新員工學員學習效果的評估；也可以在在培訓結束一段時間內，通過向新員工的上級領導了解新員工學員的的工作表現來評價培訓效果等。

在入職培訓效果評估之后，還應當將評估結果及時進行反饋。反饋對象有如下人員：一是受訓新員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是新員工的直接上級領導；三是培訓主管，以便根據評估結果對入職培訓內容、培訓教師、培訓教材、培訓方式進行調整完善。入職培訓的延伸 新員工入職培訓并不是在其上崗后就結束了，而應該在一定時間（如試用期或進入公司一年）內對培訓效果給予鞏固和深化，才能幫助新員工真正轉化為“企業人”。可以考慮建立導師制度，由新員工的直接領導擔任新員工導師，負責為新員工答疑解惑，幫助新員工進行職業規劃、強化企業文化認同度等。導師制度是入職培訓的延伸。通過導師的言傳身教，切實提高了新員工對企業的適應能力和工作能力，實現了新老員工的良好互動，同時也給新員工一種被持續關注的歸屬感，從而更好地發揮自身優勢服務于企業。

7、動態信息掌控。每隔一段時間對新入職員工進行一次互動交流，如部分員工的座談會，問卷調查等，了解員工在融入企業過程中所遇到的問題，進行有針對性的幫助與教育。

第五篇：嚴正-如何構建企業培訓體系

如何構建企業培訓體系

嚴正

第一講企業培訓體系建設與經營績效的關系

一、培訓重要性相關因素分析

{案例}哈佛九宮格

表1-1哈佛九宮格是通過對與培訓重要性相關因素的分析，從培訓的階段和培訓中所涉及的角色兩個緯度分析后形成的一個表格。兩個緯度中的一個是根據培訓的階段不同，分為培訓前、培訓中和培訓后，分析哪一個階段在培訓中重要性上最重要；另一個緯度是根據角色來分析，與培訓相關的主要的角色有哪些：第一學員本身，第二講師，第三學員的業務主管，分析哪些角色跟培訓效果的轉化最重要。

將1到9這9個數字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。

美國哈弗大學做對七十余家機構的專家所作調查的結論，在三個環節里面，“培訓中”最不重要；“培訓后”最重要，就是培訓后怎么轉化；從角色這一個環節，講師的角色最不重要，其次學員跟主管是一樣的重要。

二、國內培訓現狀分析

1.過于看重講師授課現場的表現，忽略課程開發的結構化設計

國內企業培訓的先行實踐，過于看重講師現場的風采演示，忽略了課程開發的結構化設計，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發的《情境領導》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結構卻基本上沒有什么變化。

2.不夠重視培訓前的需求診斷，難以精確掌握培訓需求 國內企業一般都是用問卷調查的方式或是依據主管的建議來認定學員的需求，沒有精準的識別出真正的培訓需求。比如某些員工的溝通能力不強，培訓者便認為他們需求有效溝通的培訓，事實上需要的有可能是心理突破方面的培訓，在工作中，可能是由于他自身過于自我關閉，過于自我導向，沒有克服意識而導致的，并不是溝通技巧的問題。所以，要想讓培訓有效果，必須要在培訓前進行精準的尋找，才能達到培訓后希望達到的效果和得到改善。這一點上，勝任素質就是一種培訓需求精準尋找的方法。

3.忽視培訓后的成果轉化

在培訓后的轉化管理上，國內雖然比較注重評估，但卻忽略了培訓成果的轉讓。比如培訓后僅僅要求學員填寫評估表，學員通過培訓是否能學以致用，卻沒有考核和轉化的機制。如果根據常人學習規律，三天以后即72小時以后，50%以上的知識點就會淡忘的狀況下，這樣，企業培訓的投入和產出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓成本的極大浪費。

三、基于勝任素質的培訓體系建設

（一）基于勝任素質的培訓體系

“1+2”的課程體系，主要是指從組織績效的目標達成出發，定義關鍵成果，識別成功要素，構建勝任素質模型，明確崗位用人標準。

1.培訓前的需求評估

每個崗位的用人標準，就是要根據識別關鍵勝任能力素質，明確崗位要完成的高績效來 評估；如何去提升員工的知識、技能、行為素質，分析員工績效差距，并結合員工職業發展規劃和人才儲備計劃，來精準分析培訓需求。

2.培訓中的課程開發和實施

在培訓中，要根據培訓前的需求評估找到的精準需求來開發課程，運用最佳的教學方法和素材來進行演繹。例如，肯德基、麥當勞，很少依賴于某個名廚，他們依賴的是菜單。新進的大學畢業生，照著菜單的標準進行一段時間的訓練，比如溫度的掌控，加溫的時長等，這些標準都是經過反復研發提煉而成，所以不會依賴某一個名廚。而中國的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續傳承，無法形成結構化。這就導致了培訓成本的增加，依賴名師。

所以，我們的培訓是要根據精準需求來開發，并在開發的課程中形成結構化的模式，根據結構化的模式來進行后期的完善和演繹。

3.培訓后的轉化與評估 培訓后，要結合知識、技能和行為轉化理論，結合成年人學習的規律來設計課程培訓后的轉化工具和方法，輔導受訓學員本人及其主管在實際工作中有效轉化、鞏固培訓所得的知識、技能與行為。真正做到“在學習中行動、在行動中學習”。

{案例1}GE大學與通用電器

隨著數字化進程的加速，通用電氣的每一個分部都建立了自己的網站，為杰克〃韋爾奇贏得一個新的美稱，電子商務杰克。在通用電器的克羅頓維爾領導力中心，韋爾奇充滿激情地培訓企業未來的領導人。杰克〃韋爾奇培養了400名領導者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵員工消除官僚作風，積極面對現實，實現自己的夢想，他的創新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領導才能，深入實際，充滿活力，精力充沛，領先能力。

通用電氣公司的頂盛長達20年之久，它經歷了兩次世界大戰，幾次經濟衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機，通用電氣公司依然保持領先地位，它長期保持領先地位的秘訣是對人才的關注，它對人才的關注超過了任何一個特定的業務，而且韋爾奇認為：如果你真正認識到公司的核心能力是培養員工的士氣以獲得最優秀的人才，那你就會保持長盛不衰。

杰克〃韋爾奇在1981年愚人節的時候擔任GE的CEO，在這之前一個星期，董事會決定請他開始著手物色人選，杰克〃韋爾奇考慮的第一個人就是GE大學校長的人選。杰克〃韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者，我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學就是這樣的一個地方，我希望他能集中于領導人才的開發，我希望他可以觸摸到公司最優秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結合公司力量的精神紐帶”。這是他對GE大學的定位。

杰克〃韋爾奇在總結自己在GE的貢獻時，說道：“顯然作為CEO，在20年間，我設計了各種各樣的業務、戰略、新產品、銷售、企業并購等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認為有關員工管理的內容是我對GE的最大貢獻”。他開發過初級、中級、高級的領導力課程，這些課程使得GE產生了成千上萬的卓越的領導者，使GE一直有優秀的財務表現且能夠走在變革的前沿。

所以，企業培訓與企業經營績效之間有著非常密切的關系，企業培訓是使企業保持較好的經營績效的重要手段。

{案例2}華立集團

華立集團是以華立集團有限公司為投資母體的民營股份制企業集團，總資產25億元人民幣，2001年實現銷售收入28.5億元人民幣，華立集團的前身為1970年9月創辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長，在他的帶領下，企業經過32年的發展，其核心產業，計量儀表的國內市場占有率達40%，是全球產量規模最大的電工儀表制造商。從20世紀90年代起，華立集團在國內先后并購重慶、海南等地的上市企業，并把目光瞄準海外，2001年初，在收購美國上市公司，太平洋系統控制技術公司后，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMA移動通訊部門，并宣稱為中國第一家掌握CDMA手機芯片技術的企業，并購浪潮中的汪力成本人也被美國《財富周刊》評為中國商人之首。

華立集團的成功最主要的就是靠人才的培養，人才梯隊建設，他們成立了華立管理學院，嚴格按照培訓前、培訓中和培訓后去做培訓管理。

“1+2”培訓體系就是指：

第一，培訓前，能力模型和測評工具是課程開發的基礎； 第二，培訓中的管理包括課程開發體系、導師體系； 第三，培訓后的成果轉化管理。

（二）以人為本的人力資源管理

以人為本即把人當作人，有兩點含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個性，每個人在知識、技能、經驗、信心、承諾、動機即能力和意愿兩個方面各有不同，甚至每個階段都有不同。要尊重人的個性，然后識別崗位需要的知識、技能和行為，進行匹配。

例如，提升非常優秀的高級營銷員擔任營銷經理，給了他充分的授權，但是沒有給他很好的培訓，結果他在這個崗位上沒能做出業績。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經驗，需要培訓。所以，有時，在一個公司理念中，我們會低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。

人力資源管理應該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導員工不斷往前。但是今天很多企業里面只有一條線，只利用考核線來激勵員工，我們常常稱之為結果導向。事實上，結果導向從長遠來看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打敗？當時韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星。可是后來，三星在全球范圍內把索尼打敗，此高管分析說：是因為索尼只有績效主義。

真正使員工產生高績效，需要兩條線并行。用培訓來激發員工的潛能，創造能量，使行為、動機、人生價值和渴望能夠被釋放。培訓能夠給企業帶來的價值，遠遠高于我們平常能夠測算到的價值，培訓要解決的問題是整個人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發。

第二講基于勝任素質的培訓需求評估(一)

基于勝任素質的培訓需求評估具有四個方面的內容：

一、梳理戰略與企業文化，明確核心的勝任素質及領導勝任素質的培訓需求

（一）根據企業企業文化、價值觀確定培訓需求 {案例}北大青鳥的企業文化

以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統一的結構。后期去自身的企業文化進行了梳理，在課程開發的時候，建立四塊模型：

第一，職業道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；

第二，企業運營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結果導向，價值趨向，對事不對人，重在執行;第三，員工的心理素質：包括增強耐力，管理壓力； 第四，員工的職場提升，學習能力，團隊合作，協調溝通。

所以，北大青鳥的梳理后自己的企業文化，在課程開發需求上，落實后開發了滿足以上需求的13門課程。

所以，公司的價值觀、文化能夠建設成為核心勝任素質，成為培訓需求開發出來。

（二）根據企業戰略及企業不同的發展階段確定培訓需求 1.企業戰略方面

（1）考量企業所面臨的資源和環境情況，考慮深層次的戰略因素。①戰略澄清：包括企業成長階段分析、行業特質、戰略目標等。②企業文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質等。③行業標桿研究。

（2）戰略模型。主要分成四種：

①產品領型。比如阿迪達斯、耐克等，需要的員工勝任素質包括有：創造性、團隊解決問題、突破性思維、預見性等方面。②客戶導向型型。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質需求有：建立關系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動等方面。

③高效運作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質需求有：程序控制，持續改進，成本結構分析，成本領先等方面。

④并購整合型。比如聯想、GE。其員工勝任素質需求有：文化整合，團隊合作，統籌人力等方面。

2.根據企業發展階段

企業發展過程中不同的四個階段：

（1）創業階段。最重要的工作是識別市場，界定市場，開發產品，開發服務，核心的勝任素質是開拓、開發、進取，冒險；

（2）擴張階段。最重要的工作是獲取資源和開發運營體系，最重要的勝任素質是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財務資源、技術資源能夠有效地進入企業；

（3）規范化階段。是開發管理系統的階段，重要任務是如何做好規范化。（4）鞏固階段。管理公司文化，價值觀、信念、行為規劃。{案例1}…

聯想在處于規范化階段之時，選擇了楊元慶，是因為他最重要的能力是規范化的能力，他經常說的一句口頭禪是：“有沒有規矩，有規矩照規矩做，沒有規矩，我們先立規矩再做”，在這個階段需要這樣類型的人才。

聯想在并購IBM以后，這個時候最重要的任務就是整合，第一年就聘用了赫德擔任CEO，是因為他善于做整合；

整合完畢后的階段，聯想最重要的任務是拓展市場，此時，聯想就聘請了原戴爾的營銷副總裁來擔任總裁一職。

企業在不斷發展的過程中，對勝任素質的要求也在變化，企業發展速度快于員工發展，企業每發展一步，員工便會淘汰一批；員工發展的速度快于企業發展的速度，這一部分的員工就會離開，對企業也是損失，成為企業在成長過程中的陣痛。面對企業成長過程中的不同需求，由于企業對整個培訓需求的識別不夠敏銳，沒有尊重企業成長的規律所造成的。

所以，企業發展過程中，要提前3~5年對未來的發展趨勢有預測，對企業發展的不同階段，對員工的勝任素質有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊建設，做好接班人計劃。因為員工勝任素質的提升是生命性的，對人的培養需要較長的時間。企業不同的階段對人員的勝任素質要求不一樣，如圖2-1所示。

圖2-1 {案例2}海爾的培訓管理

海爾在80年代的時候，最主要的是狠抓質量，抓名牌。所以那時，他的整個課程設計都是圍繞如何提升質量來展開。

張瑞敏發現冰箱有質量問題時，開展了“砸冰箱”事件解決這個問題。

他當時的分析是：機器設備沒有問題，因為是德國的生產線；原材料沒問題，因為是德國的零部件；工人技術沒有問題，因為有德國專家在指導；是人的意識形態問題，即質量意識淡薄。他反復講質量意識，大家卻沒有提升，為何培訓沒有見效？病因在海爾當時把冰箱質量分了等級：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個心理暗示：即生產出來的冰箱質量可以有不等，好的賣給外國人，差的出口轉內銷自己用，助長了員工的懶惰、自卑和不負責任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決辦法：第一，取消海爾質量產品等級制度，第二就是砸冰箱。

雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當于現在的500萬，可以說是新中國歷史上最昂貴的一次企業培訓，但張瑞敏認為很值，因為他找到了問題的根本原因和員工所需要的勝任素質。

3.丹尼爾森企業文化模型

丹尼爾森文化模型，主要分兩個傾向（如圖2-2）：

圖2-2 {案例3}聯想核心價值觀

丹尼爾森文化模型在聯想運用的最好，分兩個維度（如圖2-3）：

圖2-3 外部發展，靈活自如，創新導向；內部運營，規則秩序，服務導向。以此，構建聯想的企業文化和核心價值觀。4.領導力勝任素質的課程體系

領導的勝任素質模型分為明道、趨勢、優術、樹人四部分（如圖2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢；明道就是發動機，趨勢就是方向盤，指導如何應對變化，如何做戰略決策，如何做創新變革。企業需要做好績效管理制度、流程管理、做好人才梯隊的發展。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價值觀的管理、企業文化的管理；右邊是事的管理，包括戰略的管理和戰略執行的管理等。

圖2-4 管理者的任務： 第一，管理自己； 第二，管理員工； 第三，管理事務； 第四，管理團隊。

依據企業的目標或所需完成的任務，開發相應課程。如圖2-5所示

圖2-5 第三講基于勝任素質的培訓需求評估

（二）二、基于崗位任務的要求，明確崗位職能勝任素質的要求

（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標準

崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業劃分：技術系列，市場系列等，如圖2-6所示。根據不同的層面分析此崗位需要的用人標準。

圖2-6

（二）勝任模型的表現形式 1.“冰山模型” 研究勝任素質的第一人是美國著名心理學家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質“冰山模型”。他提出了三要素的用人標準，即知識技能、行為習慣、個人特質。知識、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓改進，但是難以預測高績效；個性動機、價值觀是“冰山”以下部分，有很強的隱蔽性，主要是通過行為習慣去表現，所以行為習慣是勝任素質中最重要的一個表現形式，可以觀察、評估判斷和引導發展，與高績效相關。

2.勝質素質

將“冰山模型”演變成適合企業實際發展的勝質素質。（1）專業勝任素質：包括專業技能、知識、經驗等。

（2）心理勝任素質：包括承受能力、自我控制、自我認知、人際敏感度等。比如營銷 人員的心理勝任素質是勇于挑戰、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質素。

（3）管理勝任素質：包括領導團隊、協調溝通、解決問題、團隊合作、學習與創新等。（4）職業化勝任素質：包括職業道德、遵紀守法、公平公正、文化的認同等。

（三）勝任素質模型構建 1.歸納法

歸納法是最原始的一種方法。比如構建店長勝任素質模型，可找出一些業績優秀和業績差的店長，然后識別歸納出業績優秀店長的共同特征。其特點是精確，但成本非常高。適用于非常大型的企事業，崗位很固定，取樣的數量即樣本要足夠多。構建流程：崗位職責梳理；樣本選擇和分析；進行編碼構建；量化權重。

2.演繹法

根據企業的戰略文化反推。技術上有兩種方法：

（1）標竿學習法，參考、學習國外優秀同行的勝質素質模型。（2）問卷調查表，對企業的基層、中層、高層進行調研。

（四）勝任素質模型結構 勝任素質模型結構的四個層次： 第一層，勝任素質辭條名稱； 第二層，勝任素質的定義描述； 第三層，關鍵行為指標； 第四層，有效評分標準。{案例1}勝任素質模型舉例

?某公司高管勝質素質模型的第一層：包含十項勝質素質 ①信守職業道德。②戰略思考。③抓住機會。④倡導和領導變革。⑤將戰略轉化為實際成果。⑥激發共同目標。⑦說明和影響力。⑧建立伙伴關系。

⑨鼓勵公開交流思想和知識。⑩持續學習。

?勝任素質模型之鼓勵公開交流思想和知識

①定義（第一層）：營造一種公開的、坦誠交流的企業文化，鼓勵大家自由地表達意見。②關鍵行為指標（第二層）：營造一種能夠不斷進行公開交流、分享知識的工作環境，通過溝通分享創造良好的業績。

?經常向員工或其同事征求意見并分享信息。?鼓勵他人發表不同的甚至反對的觀點。……

③有效評分標準（第三層）?優秀

在分析、討論問題與機遇時，鼓勵并獎勵大家發表不同意見和多方面的想法；能夠 重新建立組織架構和管理系統（如目標、獎勵，團隊組合）以支持業務溝通的需要。…… ?良好

建立多種程序以支持雙向溝通（如全體員工大會，超級會議，員工擴張會議等）； …… ?需要改進

獨自處理信息并作出決策； ……

{案例2}某企業高管勝質素質模型之領導能力（如圖2-7）所示：

圖2-7

（五）關鍵崗位技能制定方法 ①分析崗位勝質素質與要求。

②分析每項職責應具備的知識要素和技能要素。③制作知識、技能要素匯總表。

④明確關鍵崗位知識能力要求的等級與標準。

⑤評估現有人員的知識技能水平與差距，并明確能力差距要點。⑥根據員工能力差距重點來編排崗位課程體系與培訓重點。{案例}中國移動營業廳營業員勝任模型構建

首先進行崗位職責、任務的分析，營業員主要的崗位職責就是：第一，十四項業務受理；第二，處理客戶業務咨詢；第三，新業務的推廣；然后針對每一項職責羅列出他所需要的知識、技能；并將這些基本要素歸并、排列，然后據此開發課程。

（六）勝任素質層級

勝任素質層級劃分如圖2-8所示：

圖2-8 以1~5分來劃分，學習階段為1分，應用階段為2分，擴張階段為3分，指導他人階段為4分，領導創新階段為5分，制定一個相對統一的標準，以此形成公司的任職資格。

（七）員工潛力識別——勝任素質評估 1.勝任素質評估序列劃分 ①全員的核心勝任素質。②專業序列的勝任素質。③領導力序列的勝任素質。2.專業序列勝任素質

如圖2-9所示：以聯想為例，專業序列的勝任素質分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。

圖2-9 3.管理序列能力體系

圖2-10 第四講基于勝任素質的培訓需求評估

（三）三、根據績效評價結果，找出素質差距，識別培訓需求

（一）對員工的績效診斷 1.績效差距分析

利用績效評價的結果，分析績效現狀和期望績效之間的差距。這個差距體現的就是知識、技能、行為，以此來確認培訓需求。如圖2-11。

圖2-11 2.績效不佳分析 針對績效表需要分析：

第一，績效高于目標方面，列出事由及原因；

第二，績效低于標準方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識、技能和行為。如圖2-12。

圖2-12 {案例}高管人員的績效管理系統 如圖2-13所示。

圖2-13 {案例}技術人員績效跟進分析 如圖2-14所示：

圖2-14 分析： ①管理任務是對于程序、設備進行安裝，設計、調試、運行。它的子任務：比如配臵和調試設備；根據特殊的維護要求，改裝設備等。

②對子任務設定績效指標、衡量方式，比如績效衡量，在安裝成立布臵任務方面，經過認證，能夠運行，通過認證，方法正確等。

③設定績效標準。

④分析完這些標準，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識和能力。

（二）工作定期輔導和定期績效面談 1.直級上級

在企業中的每季度績效考核完，直線上級需要與員工進行溝通，輔導和面談。溝通的內容包括：目標實現程度；查找原因；制定改進計劃和措施；溝通明確下一階段的目標和計劃。

2.隔級的上級

主管經理的上級要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內容包括：發展計劃；溝通發展中的困惑和問題

3.員工下一步發展面談與計劃

定期的根據企業發展階段，回顧員工的業績、能力；討論下一階段的主要工作目標；分析員工的能力、素質和未來目標；啟發員工正確看待自己；實現下一步的計劃措施。

德魯克說，管理最重要的任務是使工作有成效，使員工有成就感。企業中的領導與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。

(三)績效管理中的情境領導

情境領導從以領導者本人為中心轉向以被領導者的狀況為中心，根據兩個維度（即員工的能力和意愿）把員工分成四類，能力包括知識、經驗和技能；意愿包括信心、承諾和動機。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。第三類，有能力，沒意愿。第四類，有能力，有意愿。針對四種員工，分析領導他的方式，做好勝任素質的提升、培養。

（四）雙面神績效管理

雙面神（Janus）——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來。績效管理同樣關注變化和變遷，也有管理的兩面性。雙面神績效管理包括兩個核心部分：

（1）明確績效目標；

（2）區分每個工作職位的關鍵性勝任素質。傳統績效管理的問題在于：更多的關心員工的目標，績效考核的標準，績效考核公平與否，考核結果的應用，獎金的發放等。卻忽略了績效管理的根本目的是找到績效管理問題的原因所在，識別勝任素質。

第五講基于勝任素質的培訓需求評估

（四）四、根據企業發展與企業人才梯隊建設計劃，識別企業未來的培訓需求

（一）職業發展通道

基層員工晉升為中層，中層發展為高層，相關崗位應該有清楚的標準，用勝任素質模型去體現各層級之間的能力、知識和技能的差距。如圖2-15。

如2-15 {案例}中海油戰略人力資源規劃 人力資源凈需求，如圖2-16所示。

圖2-16

（二）梯隊人才建設 1.梯隊人才建設

{案例}某公司財務管理人才梯隊建設

某公司的財務人員分成三類勝任素質：一是個人成功類；二業務成功類；三財務專業知識技能類。

通過標竿學習法和演繹法，如果得到33項勝質素質。

設計問卷，由董事局，CEO，財務專業人員，這三個層面的人來填寫問卷，最終確定15項勝質素質。將15項素質素質公開，財務人員若想晉升，必須掌握這15項的勝任素質，然后據此制定接班人計劃，進行課程規劃，制定培訓計劃。

對財務人員分三年培養：第一階段：0到6個月，學習初級的6門課程；第二階段，7到12個月，學習9門課程；隨后是中級、高級和特別級。用三年時間來培養一名財務總監。

2.接班人計劃

根據財務管理人才梯隊的建設，可做好接班人計劃。

（1）人才測評，共性培養。比如，員工初進公司，要進行基本測評，在1~2年中，進行共性培養，在這一階段中幫助員工發現自己的能力。

（2）制定個人發展計劃。就是指要對員工進行指導、輔導、職業生涯規劃和工作的輪換。（3）工作再設計。由于工作輪換不可能會有那么多的崗位都輪換，可進行工作再設計方案，即某員工在某個崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來，換到同一個部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務。此工作任務可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個工作內容；二是變成項目管理，比如某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質發展項目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時間來學習新的工作內容。這是激勵員工的一個方法，要保證員工工作的新鮮感。

3.梯隊人才的來源（1）考核。

（2）部門領導推薦。

（三）員工個人發展模式

員工進入企業，初期的1~2年中屬共性培養，目的是讓他了解企業、市場、客戶、產品，和自我，通過心理測評，了解其管理風格、人格傾向、知識技能、價值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。詳見圖2-17：

圖2-17 {案例}…

聯想集團根據員工專業發展，制定了勝任素質：比如IT產品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業設計工程師，他們皆有任職資格：一級、二級和三級。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對應的課程。

第六講基于勝任素質的培訓課程體系的開發

（一）一、課程管理的總體思路

（一）課程開發的總體思路

第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時間安排，課程重點。

第二，為了支持演繹觀點，需要進行案例選擇和編寫，根據實際需要，對案例進行改編，有所側重；考慮正反兩面案例的表達和搭配方式；國外和國內案例的分布；案例的詳略編寫等。

第三，教學方法的匹配。

第四，講師手冊和學員手冊的編寫。學員手冊應將講師PPT中的關鍵知識點刪掉，用填空的形式，讓學員去填。所以，有一些PPT的內容，是講師手冊上有，而學員手冊中沒有。

第五，教學重點和難點的處理。第六，課程配套測試工具的設計。

{案例1}北大青鳥“忠誠為首”培訓課程體系的開發

基本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。謀篇布局過程：設計開頭，結尾和中間過渡。

1.采用互動式開頭，用10分鐘左右的時間，讓大家一起討論《三國》中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時間達到高潮。

2.正確理解忠誠，忠誠的重要性。忠誠的定義是對自己、對別人、對組織、對社會，真心誠意，沒有二心。

3.創造一個忠誠的榜樣，尋找合適的案例。一忠誠雙贏的案例：既忠于個人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠雙輸的案例，既不忠于個人又不忠于組織，比如呂布。案例討論完，必須進行總結，目的是將學員發散的思維再收回來。

4.分析忠誠的四大內涵。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標準；指出希望員工忠于自己的行為標準；公司認為不忠于自己的行為標準；忠于他人的行為標準。比如“愛崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領導的工作安排，不要越級匯報等。

5.操練忠誠。通過羅斯福的故事，藍絲帶的故事指出一個人的價值在于對別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程達到高潮。

課程中對于PPT使用數量的問題：依據平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個小時需要15張。180分鐘需要45張左右。

第七講基于勝任素質的培訓課程體系的開發

（二）{案例2}北大青鳥的價值取向的演繹

北大青鳥的價值取向是希望員工有一個正確的價值觀，包括三點：一合理報酬，二提升價值，三快樂工作。

此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個什么樣的人，有什么樣的一個價值取向，引發員工經營自我的渴望；然后導出能夠給員工帶來的價值增長。

課程演繹過程：

?第一部分：知己，即認識自己，個人的價值取向：

1.個人角度與責任。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責任”；然后講師總結一個人在社會圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務，以及父母、朋友、孩子和同事等對自己的期待，講師通過對這兩方面的演繹，讓大家學會從別人的角度認識自己，認識自己的角色和責任；其次提出《生命列車》的主題，倡導人要彼此關愛。2.個人的需求和資源。人有體，有物質的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對精神世界的需求；人有靈，是信仰的關懷所在，有一個終極關懷的追求，如何去滿足這些需求？

3.人的需求和資源。即一個人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進行自我經營。樹立一個成功觀：“做有價值的人，做最好的自己，做個完整的人，做個均衡的人。”

4.邀請大家練習。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業？工資，晉升等。根據這個愿景，規劃職業生涯的發展階段。

5.互動游戲“生命線”。你想活到幾歲？要達到的目標？如果40歲之前要實現此目標，你20歲、30歲要做什么？借著這個游戲，喚起他們去認真務實地經營自己，并將這個計劃保留，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業生涯的管理。

?第二部分：知彼，即北大青鳥的價值取向，包括合理報酬，提升價值和快樂工作。1.合理報酬。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權等。2.提升價值。即實現自我：我現在在這，我往哪里去？我如何實現？ 3.快樂工作。

?第三部分：在知己知彼之間有一個平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。

了解自己的性格特點和責任，知道崗位的勝質素質，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質與個人的人格特質是否匹配；崗位所能提供的報酬與自身的價值觀是否匹配。

（二）課程開發的價值體現

在企業內部培訓講師，將需求課程結構化，編寫課程的講師手冊，并發給其它講師，但是不許其他講師隨便改動講師手冊，除非講師手冊中的案例已經過時，可通過內部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊的標準去授課，這即是課程開發的價值。

二、課程體系

1.工作現場訓練體系

工作現場訓練體系也稱為OJT體系，具體內容見圖3-1：

圖3-1 2.企業教育訓練體系

企業教育訓練體系具體內容見圖3-2。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個臺階，根據他們勝任素質的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍色部分。據此做出一年或者三年的培訓計劃。

圖3-2

第八講師資隊伍的建設與管理

一、課程體系方面的問題

內部培訓師的培養最主要的不是TTT培訓，而是告之講師如何識別勝任素質的需求，如何開發課程，如何進行課程的演繹轉化、呈現等。

1.教案編寫

課程的時間，教什么，用什么方法調查，教具等，使課程體系程結構化。如圖3-3所示，課程開發教案。

圖3-3 2.教學活動與技巧類別 如圖3-4所示：

圖3-4 3.教學活動與技巧運用 如下圖：

圖3-5

圖3-6

二、內部師資隊伍的選擇與培養、管理與發展

1.內部培訓師的選擇與培養

（1）形成機制：包括激勵機制、物質的激勵機制和生涯規劃。（2）建立內部培訓師訓練營，培訓師勝任素質建模，開發識別培訓需求，課程開發，初步的呈現技巧等。

例如，針對營銷管理者和營銷員工開發課程，第一階段：就需要集中為營銷管理者開發勝任素質，每人負責開發一門；第二階段：進行課程演繹，并說明開發此課程的緣由、重點、難點安排是否合理？教學方法、案例選擇是否合理？呈現技巧能否改善等。

2.內部講師培養與管理帶來的效益（1）降低培訓成本；（2）使培訓更加精確；

（3）在培訓師亦是部門業務主管的情況下，有助于學員對培訓效果進行轉化。

三、外部師資的選擇與管理

外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機構和老師時主要從幾下方面來選擇：

（1）考察整個課程開發中的邏輯思路、結構是否清晰，是否符合企業所需，講師受專業訓練程度。

（2）老師的敬業程度，認真程度。

對咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實并不重要，重要的是咨詢公司的專業化程度。

第九講培訓的轉化與評估

一、培訓轉化設計

第一，梳理培訓轉化理論，構建培訓成果轉化過程模型； 第二，找出障礙培訓轉化的影響因素； 第三，培訓成果成功轉化的氛圍特征描述；

第四，從培訓的質量、方向、數量上促使培訓效果的轉化。

二、培訓轉化的原理與理論

培訓轉化有三種理論的支持（如圖5-1所示）：

第一，同因素理論。即當培訓環境與工作環境完全相同時，培訓就可轉化。第二，激勵推廣理論。一般原則可以在不同的環境里運用。第三，認知轉換理論。有意義的材料和編碼可以增強培訓內容的儲存、回憶，所以在各種類型的培訓里面，這也可以轉化。

圖5-1

三、培訓轉化的模型

培訓轉化涉及的幾個要素。

（一）受訓者特點

（1）受訓者的動機，是否愿意轉化。（2）建立能夠學以致用的性能。

可根據需要開發一些表格、制度，或提升培訓轉化能力。

（二）培訓項目設計（1）營造學習氛圍。（2）應用轉化理論。（3）使用自我管理戰略。

即對培訓者、受訓者有約束，要求學員在受訓一個月內或受訓三個月之內完成相關作業。

（三）工作環境（1）轉化環境。

（2）管理者和同事的支持。（3）執行計劃。（4）技術支持。

通過培訓轉化的三個要素，既能夠把學習的內容保存下來，也把學習的內容進行推廣維持。{案例} 華立集團的培訓轉化 在華立集團，員工在參加完外訓、公開課回來之后，必須要做的幾件事情： 第一，員工把所有的講義交到人力資源部。

第二，人力資源部和他的直接主管會給他安排兩個小時左右的再培訓。就是培訓完的學員要把老師兩天或者一天所講的內容，與同事去分享。

這樣做的好處：

第一，當再有這樣的培訓任務時，聽課動機就會發生轉變。第二，通過再培訓，使得企業的培訓成本可能降低。

第三，通過再培訓，員工的上司、員工的同事就會理解他，就會鼓勵他應用新工具。

四、員工自我管理

（一）員工自我管理包括的內容

（1）判斷在工作中運用新掌握的技能，可能帶來的最終結果的正面和負面作用；（2）設計、設臵應用所學技能的目標；（3）在工作中把所學的技能試著運用；（4）自我監督所學技能在工作中的應用；（5）自我強化。

（二）自我管理模式的內容樣本

圖5-2

五、影響培訓成果轉化的工作環境特征

影響培訓成果轉化的工作環境特征包括：（1）轉化的環境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應用所學技能的機會；（5）技術支持；

（6）對培訓成果轉化創造有利的工作環境：學習型組織。

（一）工作中阻礙培訓轉化的因素示例

（1）與工作中有關的因素：缺乏時間、資金、設備不合適，很少有機會使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事規勸受訓者使用原有行為方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者沒有強化培訓或為受訓者提供使用新技能的機會

（二）有利于成果轉化的氛圍特征 如下圖：

圖5-3

（三）管理者對培訓的支持水平如下圖：

圖5-4 {案例}行動計劃樣本

使管理者成為這個項目的指導者，為培訓的實施設計計劃，以實現比較高的支持。如下圖5-5所示：

圖5-5

{案例}新進人員訓練成果追蹤表

請新進人員的主管填寫此表，員工經過訓練以后，在他的工作領域上，跟受訓前比較有什么改變，比如工作態度、工作精神，技能，工作效率、工作品質等，還有對他進行指導的時間比培訓前更多，還是更少等等，一個月之后，我們要給受訓者的主管填寫此表，了解受訓者在這幾個受訓點上有無進步和改變。如圖5-6所示。

圖5-6

第十講企業培訓的發展趨勢

一、企業培訓的發展趨勢（1）培訓方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細的管理；（2）培訓管理重點：從培訓中的管理轉向培訓前和培訓后的管理；（3）從追求名師發展成為追求品牌課程；

（4）內部培訓體系的建構。比如建構企業大學、培訓中心。

（5）內部培訓師的培養。打造內部培訓師隊伍，降低培訓成本，提高培訓效益。（6）培訓和人才發展體系。比如人才梯隊建設，職業生涯規劃等。{案例}聯想員工的發展理念 ?聯想員工的發展理念

1.員工是發展自我的主人，對自己的直接發展負責，主動規劃個人職業生涯； 2.發展是對高績效的回報，只有高績效才能持續發展；

3.員工發展有上級跟下級互動溝通，企業跟個人共同走向成功的過程。?聯想人力資源開發理念

如圖6-1所示。員工自我負責，主動規劃；人力資源搭建體系、設計機制去保證，但是最重要的操作的人員是業務主管。業務主管跟員工溝通，談員工的規劃、發展空間、事業舞臺等，人力資源部只負責設計機制和體系。業務主管好比員工的父母，人力資源部好比老師，一個人的成長，老師或學校提供平臺，更主要是父母，所以業務主管必須具有這樣的功能和責任。

圖6-1

二、職業生涯規劃

圖6-2 如圖6-2所示。剛畢業的大學生，會面臨幾種選擇，比如營銷，技術，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的優勢和劣勢，這就是清晰的職業發展通道，每一個層面的勝任素質會給員工指引了一個方向。

同時，要對員工進行引導和約束，如果任何一方面的崗位，你就必須具備相應的知識、技能，所以，公司一定有一個體系和機制，幫助員工識別自己。

三、人才梯隊建設

1.人才需求計劃

（1）現狀分析、預測。員工的勝任力，不能勝任就需要有人才補充；（2）根據發展戰略的總體規劃；

（3）確定目標崗位，任職資格，建立勝任素質模型。2.人才評價

人才評價就是指開發人才評價題庫，人才評價的工具，實施人才評價，進行人才盤點。3.人才梯隊建設

建立人才庫，是人才發展的通道，幫助員工進行職業生涯規劃，以及員工培訓發展的計劃和接班人的計劃。

4.相關制度的保障

圖6-3

四、人才發展全面解決方案——CAD 如圖6-4所示。

圖6-4

五、員工發展的輔助體系

培訓賦予員工發展體系更大的含義，包括以下幾個方面：

（1）正規培訓。即以課堂、網絡、學歷教育等正規形式對特定知識和技能的培訓；（2）在職培訓或輔導。在工作中不斷給予反饋和輔導，以提高員工能力和績效；（3）指導。為員工的發展提供指導和支持；

（4）崗位輪換。通過崗位輪換和特殊任務達到明確的發展目標。{案例}聯想的指導人制度

聯想有一個指導人制度，為每一個員工指定一名指導人，以關注新員工體驗，對新員工提出相應的要求等；并對指導人進行考核，將其納入指導人當期的考核內容，而且在部門內評選優秀指導人，以此構建一個雙贏機制，這是指導人制度。

六、企業大學

1.做好戰略定位

根據企業發展階段、學員對象層次、企業大學的戰略功能來定位。比如奧康，主要培養經銷商、營銷管理者；GE大學培養領導人；UT斯達康、摩托羅拉不但培養內部員工，還培養供應商、客戶和經銷商。

2.企業大學核心方法

包括學習型組織的建設；采用行動學習，即在行動中學習，學習中行動；臨時培訓項目。3.企業大學運營體系建設

包括建設原則；建設流程；建設方法。4.資源管理

主要包括內部課程體系架構，內部師資隊伍的建設管理和供應商的管理。5.知識管理

包括企業內部案例庫；同行標桿企業案例；組織知識轉移。6.領導力發展

包括領導力評估；領導力培訓；領導力實踐。{案例}華立管理學院

華立管理學院運營計劃書主要包括管理學院成立的背景，管理學院的總體設想、管理學院的組織架構、課程體系建設、專業隊伍建設、培訓的組織實施、與社會培訓機構的合作、培訓基地建設與管理，華立學院財務運作機制。

華立管理學院的總體構想：

第一，主要功能就是華立集團培訓的規劃、執行、監督和指導機構； 第二，華立集團用人標準及評價中心； 第三，是通過組織發展診斷研究，提供管理咨詢服務和整體解決方案，即內部的咨詢；第四，企業文化整合與傳播。

華立管理學院的組織架構包括院長、培訓主管、培訓專員、企業內部培訓師，涉及課程體系的建設，專業隊伍的建設等。