第一篇：【2014.8.13】從90后面試經歷,談新生代員工的驅動系統

從90后面試經歷，談新生代員工的驅動系統

上周我在會議室面試了一個90后的求職者，其實對90后我本無偏見，但這次經歷，的確讓我難忘：

求職者是一位男生，長相帥氣，有過一年工作經驗，應聘平面設計，之前給我E-mail過作品，用人部門和我都比較滿意。

我到的時候，他已經在會議室了，一邊看手機一邊等我。簡短寒暄幾句，就開始了簡單交流。我問他：

“選擇我們公司是出于何種考慮？”

“因為我是海投的，你們是第一個最先給我回應的，所以就來了。”

我內心感嘆：這倒是挺實誠的小伙。“你從上一家公司離職是出于什么原因呢”？ 他說：那段時間我正好想去西藏，西藏是旅行者的天堂，也是我一直以來的夢想，這一行我覺得收獲很多，看到了不一樣的世界??上家公司待遇也就一般般，所以我就辭了。談起他的旅行夢想，他明顯有點激動，話語也多起來了，如果不是我打斷他，估計他還會滔滔不絕地聊下去。我跟他介紹了我們公司的薪酬待遇福利，他表示可以接受。于是我帶他參觀了一下公司的前臺、部門、辦公環境，然后讓他回去等通知了。

大概不到一個小時之后，他給我發了條短信：張老師，我覺得我不太適合貴公司，謝謝你的接待。我問他：能告訴我原因嗎？他回復道：參觀了前臺和辦公環境后，我發現這種氛圍不是我喜歡的，太嚴肅和死板，不適合我的個性。

這件事讓我認識到，高薪、福利齊全、穩定的工作并不受90后員工的待見，隨著85、90后逐漸在企業當家，這讓我不得不重新思考：這些新生代員工的組織驅動系統到底發生了哪些變化？

帶著這些問題，我與中歐企業聯合大學U-MBA班的企業管理者們一起進行了交流和探討，企業聯合大學班上成員企業的人力資源管理者們紛紛表示也遇到過類似經歷，可見這已經是一個共存的事實，在互聯網時代，要跟上節拍，新生代員工的驅動系統必須要變革。當然這里的新生代員工，并不是以年齡來劃分，而是以85后，90后為主導有著新思維、新觀念的群體。這一群體大多是互聯網土著居民，這些伴隨著互聯網、游戲一路體驗過來的獨生子女。在企業聯合大學U-MBA課堂，我們一起總結出了新生代的一些特性：

愛打個性牌：個體主義理念膨脹，更強調情感賬戶，喜歡自由，他們往往個性太強，不

懂妥協，不愿受委屈，意見不一拍桌子。

富于創新力：他們接受新鮮事物快、思想活躍，極易被新鮮事物吸引，不想只做“螺絲釘”，更希望個人價值得到發揮和認可。

追求時尚標簽：容易被互聯網流行產品體驗所帶入，例如用Iphone、小米，看小時代，聽小蘋果，玩臉萌、神經貓，這都是他們的標簽。

其中，在《互聯網思維的人力資源管理變革》的課題中，學力銀行CEO余傳林老師對傳統人力資源管理六大模型、3P理論模型、著名楊三角人力資源管理模型，從互聯網思維的角度進行了深刻剖析，提出了新生代員工的驅動系統——建立一套企業人才生態圈，通過“人才體驗平臺”的建設，打造“商業民主組織”。

這是非常有意義的一次交流。我認為，改革企業過去的人力資源管理模式已經刻不容緩，隨著越來越多的90后進入企業當家，這個群體屬性對企業組織形態、文化價值的影響將會越來越深入，不可忽視。如何建立商業民主組織，如何運用用戶思維在企業內部將人才體驗做到極致，如何建立開放平臺，我們每一位管理者都應該積極尋找答案。

第二篇：從我的經歷談自信心

從我的經歷談自信心

在小學的時候，我并不是一個很出色的孩子，學習成績只能屬于中上等，我總是在羨慕別人，小紅的記憶力好，小強的理解能力強，可是自己好像沒有什么特長，沒有什么出色的地方。

上了初中之后，我的成績卻越來越好，究其原因，很大程度上是老師給了我自信心。剛上初中，班主任就找我談話，他的話我至今記

得很清楚：“我認為你是一個可造之才，你不要辜負我的期望。”如果說班主任老師的話給我打了一針強心劑，那么其他科任老師就是催化劑。平心而論，我那時并不比別人更突出，可是那些老師卻總是表揚我，我的學習勁頭越來越足，而且我開始覺得我的記憶力也很好，我的理解能力也不錯，第一次期中考試，我也成了老師說的尖子生中的一員。就是這一切，我對學習不在恐懼，我不在羨慕別人，終于有一天，我以全校第一考入白山師范，又有一天，我以全縣第一進入了長白第一實驗小學，從此改變了自己的命運。

有人說我是幸運的，其實我的幸運源于初中老師給我的自信心。自信心有多么重要，我想從我的經歷中可以看出。

補充一句，小學時我的老師有幾次在公共場合說我唱歌跑調，至今我不敢開口唱歌。

第三篇：從員工生日禮物談HR管理

從員工生日禮物談HR管理

一個朋友的公司為了增強企業凝聚力，體現公司對員工的關懷，增進企業與員工感情，2005年3月份啟動生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈送蛋糕和禮 品。此活動得到全體員工及社會各界的贊譽。但是也不得不承認經過一段時間的運作，有些員工便產生了：“過生只為領禮品而不知感恩公司的糊涂認識”。

為什么會出現這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵提升作用，與個人的努力程度無關，與個人完成目標好差無關，與個人對公司的貢獻多少無關。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應當地享受生日禮物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實施的時間越長 效果越差，逐漸就會不為所動，甚至與當初設計這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會引發一 些不滿情緒。

這樣的辦法實際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動的慣例效果自然就會減弱，所以不少企業已經放棄這樣的制度。

也許我們會用一些壟斷企業的高福利來辯解。事實上，壟斷企業的高收入高福利不是因為他們高付出高效率而得到的回報，而是由于他們通過壟斷對消費者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關愛。柳傳志在回答聯想員工寫的《公司不是家》的文章時 說：“不能把企業當成一個真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業則不可能是這樣的”。事實上，就是家里的子女 如果淘氣老是惹禍，家長也會不給他過生日以示懲罰。

當然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規定的公共福利：養老、醫療、失業保險等是必需的。有調查證明：近期企業的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標相聯系、能激勵員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續激勵作 用，體現公司對員工成效回報的有區別的福利制度。而一般情況下，不要出臺人人有份缺乏激勵作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當一種制度明顯已經失去 它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當然，如果公司的效益很好，除了兌現績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發放些福利也是皆 大歡喜的事情。

人力資源管理的實質是“優化員工，優化組織”，同時也是一個不段改進的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業的戰略發展 緊密聯系的。這也是與以前人事管理的區別。通過人力資源管理系統制度安排，從員工的招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬管理以及組織設計，使公司員工崗位 上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應公司發展需要的要調整甚至淘汰，從而地實現個人和公司的快速發展。這樣才能調動員工的積極性，增強 企業凝聚力，提高對企業的忠誠度。

人力資源管理是一個思想體系；一個企業政策、原則和制度體系；一個嚴謹的組織和管理體系以及一個方法和操作體系。實行起來比較復雜和有 一定的難度，不經過認真有效的培訓，不斷的改進很難有明顯的效果。而正因為復雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時候總 是感到非常復雜或者難度大，實際上你真的去做了卻又感到簡單了。

第四篇：從員工“生日禮物”談人力資源管理

一個朋友的公司為了增強企業凝聚力，體現公司對員工的關懷，增進企業與員工感情，2005年3月份啟動生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈送蛋糕和禮品。此活動得到全體員工及社會各界的贊譽。但是也不得不承認經過一段時間的運作，有些員工便產生了：“過生只為領禮品而不知感恩公司的糊涂認識”。

為什么會出現這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵提升作用，與個人的努力程度無關，與個人完成目標好差無關，與個人對公司的貢獻多少無關。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應當地享受生日禮物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實施的時間越長效果越差，逐漸就會不為所動，甚至與當初設計這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會引發一些不滿情緒。

這樣的辦法實際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動的慣例效果自然就會減弱，所以不少企業已經放棄這樣的制度。

也許我們會用一些壟斷企業的高福利來辯解。事實上，壟斷企業的高收入高福利不是因為他們高付出高效率而得到的回報，而是由于他們通過壟斷對消費者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關愛。柳傳志在回答聯想員工寫的《公司不是家》的文章時說：“不能把企業當成一個真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業則不可能是這樣的”。事實上，就是家里的子女如果淘氣老是惹禍，家長也會不給他過生日以示懲罰。

當然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規定的公共福利：養老、醫療、失業保險等是必需的。有調查證明：近期企業的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標相聯系、能激勵員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續激勵作用，體現公司對員工成效回報的有區別的福利制度。而一般情況下，不要出臺人人有份缺乏激勵作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當一種制度明顯已經失去它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當然，如果公司的效益很好，除了兌現績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發放些福利也是皆大歡喜的事情。

人力資源管理的實質是“優化員工，優化組織”，同時也是一個不段改進的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業的戰略發展緊密聯系的。這也是與以前人事管理的區別。通過人力資源管理系統制度安排，從員工的招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬管理以及組織設計，使公司員工崗位上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應公司發展需要的要調整甚至淘汰，從而地實現個人和公司的快速發展。這樣才能調動員工的積極性，增強企業凝聚力，提高對企業的忠誠度。

人力資源管理是一個思想體系；一個企業政策、原則和制度體系；一個嚴謹的組織和管理體系以及一個方法和操作體系。實行起來比較復雜和有一定的難度，不經過認真有效的培訓，不斷的改進很難有明顯的效果。而正因為復雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時候總是感到非常復雜或者難度大，實際上你真的去做了卻又感到簡單了。

第五篇：從離職案例談員工離職管理

從離職案例談員工離職管理 最近，我收到了一份很特別的離職申請書，說它特別，就是不像別人那樣表達對公司無限感激、無限熱愛而不得不無奈的離去，或者完全公事公辦的態度不咸不淡的寫著由于“家中有事”之類的原因離開。這個人明確地說明了自己的真實離職原因，而誠懇地向公司領導者提出了改進建議。詳見下文：

離職申請

尊敬的各位領導：

本人于**年**月**日有幸到公司任職至今，感謝公司給我發展的平臺，感謝各位領導對我的支持與幫助，尤其是分公司經理對我工作的認可與支持，更要感謝廣大客戶對我的認可，謝謝！但由于以下原因，本人申請辭去在管理崗位上的一切職務：

1.從進入公司至今，本人工資變動三次，每次都與公司承諾不一致；

2.由于本人從**崗轉崗為城市經理就沒有了十三薪；

3.在**城市任經理六個月，一直沒有轉正，發試用期工資，理由就是領導忙，沒有時間安排轉正答辯；

4.到省級公司任**工資下調。

所有這一切我覺得是對本人付出的不認可，不能體現出本人價值，故申請辭去一切職務！

另有兩點個人意見如下：

一、公司制度要明確，加強崗前培訓。從進入公司沒有接收過一次任何崗前培訓，包括對公司文化、制度的培訓。

二、制度的制定不要壓制人性。制度要有公司的特色、風格、性格，要體現出公司的“魂”——***總裁的精神！

申請人：***

時間：**年**月**日

這份離職申請有很多值得玩味的地方。

首先，可以說，這個人有點不幸。

不幸之一：.入司時為外派員工，與公司簽訂勞動合同派往分公司，后來又轉崗為城市經理，由于公司對分公司員工當地化的政策，就需要在總部辦理離職，與分公司簽訂勞動合同。導致年底時發放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工齡不能延續計算。其當年總部外派出勤近一年，偏趕上發放“十三薪”前申請轉崗（晉升），造成損失。

但實際上，該員工對此有意見也說明公司的制度的疏漏，不能明確指明“十三薪”是否屬于工資范疇，對在職員工必須發放。在隨后的時間里，公司就對此進行了完善和解釋：將“十三薪”改為“忠誠服務獎”即明確定義，忠誠服務獎：屬于獎金范疇，公司管理人員參照上一考勤及績效考核成績計算并發放該項獎金。

發放范圍：合同類型為管理類的人員，包括：

集團本部各中心管理人員；

各區域及分公司外派（不包括本地化員工及當地員工）管理人員，包括中國區總部管理人員；

投資集團、北京****有限公司、上市公司的管理人員、**（中國）**等管理人員。發放日期：每年四月份單獨計發。

發放標準：以本月平均固定薪酬為標準計發。

實施細則

A本有下列情況之一的管理人員，不享受忠誠服務獎

曠工累計達三天（含三天）以上者；

病假、事假、曠工累計達一個月（以30天為標準）以上者；

入司時間不滿一年者；

員工在發放日期前提出離職或者過失、非過失解除勞動合同的；

月累計遲到/早退3次，年遲到/早退累計5次及以上；

公司處罰條款中明確規定扣除忠誠服務獎的管理人員；

因違反《工作紀律獎懲制度》或《隱形業務問題防治辦法》，不享受忠誠服務獎的情況如下表所示（略）

不幸之二：成為城市經理之后，按照這一級別的管理人員的轉正審批流程，一直需要總部的答辯委員會面試通過才可以。但是偏偏趕上公司業務模式進行調整期，領導都忙得不得了，后來還發生了高層離職的震動。導致其一直沒有轉正。可是他等不了了，又申請轉崗轉回了省級分公司做一個小主管。按照薪資標準當然會有所下調。但是就在其轉回省級不久，公司即組織了答辯轉正，同期的六位經理均獲得了轉正面試，并補發轉正工資。

不幸之三：公司實行的是薪資保密制，也許在轉崗之前，這個人并不了解公司的薪資體系。也沒有人在其申請轉崗的環節中為其指導薪資隨著崗位的變化。還單純的認為：薪資是和部分領導談出來的。但其實這些環節上的很多人都沒有權利去對工資結構進行界定和施加影響。這個人的第一次晉升，薪水是有比較大的上漲，但是由于試用期80％工資比較原崗位而言并未提高太多。而第二次的轉崗，崗位就相對下調了，工資必然下降。

不幸之四：他來的這段時間公司的培訓經理還沒到位，現在幾乎每個月都會有分公司的人被組織回總部參加三天的培訓。但是這個人在的期間也組織過一次大型的，他也作為二級分公司的經理從大西北趕來了，印象深刻的是這一個近四十歲的男人，住宿等很多事情卻需要他的省級經理出面與接待人員協調、交涉，自己躲在老領導的身后。說到底，還是性格太面了。有了問題不及時跟公司反應、溝通，只自己憋著。

公司要人性化管理，為員工著想是一方面，員工是不是也不能一味的要求公司要怎樣怎樣而應該有點耐心呢？很多事情在員工看來都是易如反掌的，領導一句話的事，可是真實的背景和影響因素卻是盤根錯節的。尚需時日和機會去調整。

由于公司在HR管理上的相對規范，公司的員工維權意識肯定比別的公司的員工要強些。可是這個人，走雖走了，卻沒有拿起法律的武器要求索回自己應得的轉正工資差

額。作為HR，這是令我困惑的問題：按照HR的職業規范，似乎應該對其提醒有此權益，但是作為公司的HR，在對方沒有提出此項要求的情況下，我也就當沒事兒發生了。

可能有的HR看到這里會指責，拖延轉正是不合法的事，為了給公司省不值一提的一點兒錢而影響公司聲譽的事也是HR的失職和失策。可是，在公司內部審計猛于虎的情況下，會問你，員工沒有仲裁，也沒有跟公司要這個錢，你為什么要給這個錢？給你個隱性業務的帽子，罰你10％的月工資都不為過。那一切都是理想化的境界。我相信能做到這一步的公司并不多，能愿意為一個跟自己不相干的人去爭取利益的HR也不多。忽然有一種感觸：什么是權益？權益就是要靠個人自己爭取的才能享受的應得權利和利益。你不爭取，沒有人會主動送給你。包括法制健全的西方國家也一樣，民不舉官不究。

說得有點遠了，正象我曾經聽過的流程優化培訓課上老師說的，優秀的流程必然是結合著公司文化而制定的。（這種文化才是公司的真實文化，或者說潛文化而非顯文化）而HR工作，在盡量符合法律法規要求的同時，也是必然地帶有著公司管理文化的個性特點的。這種認識，也許能讓我們HR人更心態平和地開展工作。

其實，從辭職申請中可以看出來，他對公司還是很有感情的，如果進行離職面談的深度溝通，相信是可以挽留的。但是，在這個申請書上簽字的兩個領導地位的管理者均寫著“尊重本人選擇、同意離職”的批復。最后按照業務匯報線簽批完，再到我這時，只能是遺憾和同情的看著他的離職申請和交接單。從這里也能看出來，HR工作中的離職管理還是空白。一方面，離職流程需要優化，一個人決定離開了，難道還有誰不同意就能強迫別人不走的么？這種離職申請的簽批最多是在離職時間上能有所控制，而簽字的人幾乎都是同意！成了一項告知程序（告知一些業務負責人，我要走了）。另一方面，員工溝通的信息通道沒有打開，離職面談工作沒有專門負責的人做，而現有人員的力量也不足以延伸過去。