第一篇：從人力資源管理角度談企業員工薪資和福利管理

從人力資源管理角度談企業員工薪資管理問題

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不管是大小企業，想要對員工進行更有效的管理，制定好薪酬管理是工作中的必須，同時從人力資源管理角度講，合理的員工薪酬和福利管理制度既是企業運行良好的必要條件，也是員工創造出更多的智慧結晶的動員體。

薪酬管理是現代企業管理的重要內容，是企業進行人力資源開發與管理的一個核心環節。正確認識薪酬管理，對制定薪酬體系、加強企業的競爭力具有重要的作用。隨著外資企業在中國的深入發展，中國逐漸成為核心人才的培養基地。大部分外資企業通過高薪或者其他非貨幣性薪酬激勵的方式來吸引人才，造成了中國企業核心員工的流失，隨之帶走的還包括企業的知識技術資源和客戶資源，這些都已經引起了企業人力資源管理工作的高度重視。

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是一個人力資源競爭的時代。越來越多的企業已經認識到無論什么樣的競爭歸根結底都是人力資源的競爭。持續發展的成功企業其中一個重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的勝勢。因此，薪酬管理作為人力資源管理的核心環節，對企業的生存、發展起著決定性的作用。要緩解及改善這種現象，優化企業薪酬管理制度及員工的福利制度刻不容緩。

總結性的講，當前我們我國企業薪酬管理存在的突出問題包括：

１、薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

２、薪酬結構復雜，標準設置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應的標準，這就導致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。

３、薪酬分配關系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠（尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現他們的價值），難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現象嚴重，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安

心工作，企業整體生產效率不高。

４、薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業內部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業想留的技術、營銷和管理人才留不住，企業冗員減不下來，出現了企業冗員多與結構性短缺并存的局面。

這些問題，反映了大多數企業現行的薪酬體系沒有從根本上突破傳統的計劃經濟思維模式的束縛，在很大程度上還是一種資歷工資制，既缺乏對有利于形成企業核心競爭力的優秀人才的有效激勵，又束縛了企業員工的合理流動。因此，只有解決了這些問題，才能在企業中建立起與現代企業制度相適應，遵循市場規則的薪酬分配機制，促進企業的長遠發展。

而對于解決或完善薪酬管理的問題，有以下幾方面可考慮：

1.合理確定員工的總體報酬，在薪酬構成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制

人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業必須綜合運用多種激勵機制，通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。榮譽激勵方式在西方企業中普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，就會被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人將被邀請參加隆重的集會，滿足了員工的榮譽需求，取得良好的激勵效果。在福利項目設計方面，除了政府的強制性福利項目外，企業可以根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，如旅游、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等，并規定一定的福利數額，采用自助式讓員工自由選擇，各取所需，達到企業和員工的雙贏。在成長激勵方面，為職工設計多條跑道并存的激勵機制。如除了“做官”激勵之外，為有突出業績的員工設計更多的工資和獎金，使他們安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價值，使員工在最適合他的崗位上工作，實現自己的真正價值，創造出最大的工作效益和業績。

2.合理設立薪酬結構，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系

首先要努力建立公平的薪酬體系，公平性問題涉及內部公平、外部公平，在企業內部，應從分析崗位工作的復雜性和難易程度、工作時所需承擔的責任以及

所需要的知識和能力等方面對崗位的價值進行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。在企業外部，應在考察同區域同行業的整體薪酬水平的基礎上，制定本企業的薪酬政策，力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現有人才。其次重視對團隊和精英骨干的獎勵，在薪酬結構中設立團隊獎勵，可以防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，促進團隊成員之間相互合作。根據團隊的職責，制定具體的獎勵分配形式，如以節約成本為基礎的獎勵，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；或者以分紅的方式，設置以分享利潤為基礎的獎勵。除此之外，企業為了發展，可以在薪酬結構中設置對精英骨干的特別獎勵。

３.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異才能收到最大的激勵效力：如女性員工對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面，一般20歲～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求比較高；在文化方面，高學歷的人一般注重自我價值的實現，看重的是精神方面的滿足，而學歷較低的人則注重基本需求的滿足。

4.在薪酬支付上注意技巧

企業應及時發放工資和獎金，保持激勵的及時性，這樣有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

5.實現薪酬與績效掛鉤，選擇適合企業自身的績效考核模式

績效考核的目的是提高整體績效水平，要達到這個目的就必須選擇適合企業自身的績效考核模式，并對其進行本地化，在設計考核指標時應遵循具體、可衡量、可達成的原則，合理設計績效考核指標體系。

薪酬的管理有效進行了，就牽扯出了員工的福利調控問題。不斷的發展和完善企業薪酬制度的必要性在于企業內外形勢的變化。我們設計和建立薪酬福利是的依據主要是當時的現實情況，隨著世界的推移，現實情況會發生這樣那樣的變化。這種變化，主要體現為員工素質和能力的提升、社會人力資源供求情況的變化、企業經營理念和戰略目標的調整、社會整體物價和消費水平的變動等。固定成型的薪酬福利制度，在這些變化面前越來越表現出剛性和滯后性，越來越脫離

實際。首先是現行薪酬制度已經不能準確而客觀的反映員工工作的質和量，員工對個人所獲薪酬的滿意度降低，以至頻繁離職。其次是公司在產品質量和經營業績方面的波動和下滑。最關鍵的是公司發現自己在營穩健型、市場競爭力方面逐漸失去優勢。

福利作為員工激勵與約束的重要人力資源管理課題，目前在咨詢領域的實踐并不多，特別是國內咨詢的實踐就更少了。由于歷史原因，大家對福利的理解也有所不同。作為企業家，牛根生可以提出“培訓是最好的福利”的口號，而事實上根據調查，員工最關心的是養老和住房福利。根據美世的觀點，作為快速發展的中國市場，一直是很多企業最關注的商業市場之一，大多數跨國公司面臨的吸引及保留人才的挑戰無疑是隨著市場迅速增長而日趨激烈的人才爭奪戰的真實反映。而人們日益認為福利是決定能否吸引并保留員工的關鍵因素之一。福利水平和方案設計對雇主和員工雙方都有重大意義。作為整體報酬的一部分，員工福利具有切實可見的價值。

在很多管理觀點中，福利已經被認為是人力資源戰略的重要組成部分，大部分管理者都有這種意識，同時也是對于福利有這樣的基本觀點即：爭力的福利組合已越來越成為人才競爭的關鍵因素；化的福利理念能提高員工的歸屬感和忠誠度，是企業留用人才的法寶；位和貢獻相結合的多元化補充福利可確保對員工的長期激勵作用。薪酬福利制度對企業的重要作用可以從個多角度來考查。首先，公平合理的薪酬是企業吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現企業戰略發展所需要的核心競爭力的關鍵?？陀^、公正、合理的向每一個為企業發展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感和對公司發展戰略的認同和支持。

其次，科學的薪酬制度是企業實施成本控制的重要措施。這里所講的成本控制并非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本，實質意義在于：在支付合理薪酬之后，控制員工（特別是經營管理層）的在職消費和控制員工（主要指生產管理和生產操作一線）的人為資源耗費（即人為浪費）就具備了合理性。我們知道，如果企業的薪酬福利水平偏低，員工又看不到在聲譽、職業培訓、職位升遷、股票期權等方面得到彌補的可能，要么選擇退出、離開，要么選擇自我激勵。這種

退出和離開，就是員工辭職。自我激勵，對于管理階層，因為負有一定職權，多數表現為侵占公司利潤、侵吞公司資產、追求過度的職務消費；對于普通員工，多表現為消極怠工、損害設備、浪費原材料等行為。合理的薪酬是抑制這種不良心態和行為、避免無用消耗、實現成本節制的前提。

再次，科學的薪酬制度本身就是企業制度建設的重要一環，關系到企業文化建設和企業外部輿論形象。如果企業能為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬，就能增強企業凝聚力，形成人人為公司盡責、人人關心公司命運和前途的良好企業文化氛圍。員工在為公司盡力服務的同時，也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬，對公司樹立正面企業形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。

當然完善過程中也也要注意的地方，以下幾點更是要避免：

1.勞動雇傭關系是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為，薪酬是企業使用人力資源所支付的報酬。所以，薪酬制度建立、發展和完善不能拋棄員工而由企業自為。之所以要著重指出這一點，是因為人口眾多是我們的基本國情，當前人力資源供求關系嚴重失衡，國民整體特別是勞工階層的整體素質較低，法律意識和權利維護意識較弱，權力受侵害的事情屢屢發生。

2.要注意杜絕企業管理者借薪酬制度改革之名而為的自定薪酬行為。郎咸平教授曾經指出，中國是個缺乏信托責任的國家，“保姆”侵占“主人”財產的現象比比皆是。很多企業管理者，自己為自己制定高額薪酬，或大肆職務消費，嚴重損害了企業產權所有者的權益。

3.要注意避免企業薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其穩定性，企業在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據可依的局面，薪酬管理行為不能準確的評價員工業績；員工也不能對個人的收入作合理的預期。

最后，總結性的說企業薪酬福利制度的發展和完善不是一勞永逸的。形勢在變化，要不斷的進行制度創新。薪酬福利制度的變革，要體現企業、員工和社會三方利益。薪酬福利制度的發展和完善，要采取專業方法和科學態度。聘任專業機構對企業薪酬制度進行診治和聘請專業人員負責企業薪酬福利管理與薪酬福利制度建設，是薪酬福利管理的新方向，也是唯一正確的方向。

第二篇：從以人為本的角度看企業人力資源管理

從以人為本的角度看企業人力資源管理

引 言

知識經濟的時代，知識、信息和技術這些創造出前所未有的社會生產力的生產要素都必須以人為載體，企業參與市場競爭歸根到底是人力資源的競爭，把人才作為企業經營的第一資本幾乎是所有經營者的共識?！耙匀藶楸尽币殉蔀槿肆Y源管理的第一原則。以人為本的直接解釋是以人為“根本"。那么我們常說人力資源，究竟什么是人力資源呢？人——是具有創新、生產和制造能力，并能運用思維而認識、改變環境的高級生物體；力——是這一高級生物體的智慧力和作用能力；資源——則是指智慧力與作用力的依附體、承載體。因此，我們把具有正常思維活動或勞動能力的人統稱為人力資源。它是將人的體能、知識、技能、行動視之為一種“活”性的資源，它具有可能性、無限性、耐磨性和易損性。人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。從嚴格意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機制才能真正做到以人為本。然而，在當代企業中，“以人為本”的人力資源管理似乎進入了一個瓶頸：僅企業將注意力集中在人力資源投資、領導個人素養、績效管理等單方面的措施上，忽略了從雙向角度思考和解決問題，導致了企業人力資源管理現階段的較低效率。為打破瓶頸，實現企業人力資源管理的高效化，必須開拓新思路，尋找新辦法。

從以人為本的角度看企業人力資源管理

何開發和管理好企業的人力資源，將直接決定企業的興衰與成敗.人力資源管理的概念就是運用現代的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培養、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例。同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使“人盡其才，事得其人，人事相宜”。根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的組織和協調，保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

人本管理就是“以人為本”的管理，它把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，尊重個人價值，全面開發人力資源，通過企業文化建設，培育全體員工共同的價值觀，動用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性和創造性，引導全體員工去實現企業的經營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業的不斷發展。

企業的成敗實際上取決于對人的管理。在一個企業里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科學地管理人才，有效地開發人才，最大限度地發揮人的智慧、激勵人的創造力、挖掘人的潛在能力等，才能促進企業的目標快速實現。就像肯德基（KFC），自從1987年進入中國在北京開設第一家西式快餐廳，16年來肯德基已經遍布中國除西藏以外的30個省、市和自治區的150多個城市，餐廳800多家?？系禄谥袊壓稳〉萌绱思芽兡?？以人為本的經營理念可謂是其原動力。通過給餐廳員工安排近200個工作小時的基本操作技能的培訓，使員工從一竅不通到能夠勝任每一項操作。為了密切員工關系，使餐廳內部始終保持健康有序的工作氛圍，還經常性地舉行各種餐廳競賽和員工活動?？系禄€對管理人員實施連續性的進階培訓。使每一位餐廳管理人員都處于“在學習中成長，在成長中學習” 的螺旋式進階中。當一名普通的管理人員成長為管理數家肯德基餐廳的區域經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽?？系禄鶠樽约簡T工賦予了充實的發展空間，幫助他們在不斷地進步中構架了人生的成功之路。這就是肯德基把員工培訓作為打造企業核心競爭力的根本舉措，把每位員工實現自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業發展源源不絕的強大動力。

從以人為本的角度看企業人力資源管理

人力資源投資能夠顯著提高企業效益，是增強企業競爭優勢的原動力。但我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。調查顯示，僅僅5%以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。

2.3 人力資源激勵機制不完善

我國的中小企業的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵機制，對員工的績效評估主要是片面的依據任務下達的完成情況來衡量，員工處于被動地位。而薪酬福利是我國企業普遍采用的一種員工激勵機制。盡管該機制能在物質層面上滿足員工的部分需求,但由于不能全面處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”還難以在現實中得到很好的體現,無法有效激勵員工的工作積極性。

2.4 人力資源管理人員的配備中的缺陷

大多數企業沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有,他們也只是管理檔案、工資和勞保等,按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人視為一種成本,當作一種工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。相應的福利制度也很匱乏，員工缺乏安全感，不能安心工作。員工素質和技能普遍較低，人才流失嚴重。以上這種現象一方面反映了企業決策層的陳舊思想觀念,另一方面也反映了人力資源管理工作人員低下的素質水平和缺乏人性化管理帶來的影響。

2.5 對企業文化建設重視不足

企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業的靈魂，是支撐企業持續發展的立足點和動力源。企業文化能夠影響整個團隊的思維模式和行為模式，運用團隊力量實現組織目標的最大化。但是多數中小企業的企業文化建設嚴重缺乏，員工缺乏共同的價值觀，領導者并沒有意識到企業文化的重要性。

在企業經營管理必不可少的三大要素人、財、物中,人是企業最寶貴的資源,因為工作要靠人去做,奇跡要靠人去創造。即便有最先進的技術設備,最完備的物質資料,缺少人的認真而全力的投入,所有的一切將毫無意義。企業要實現最佳效益,不但需要用優質的產品和服務來贏得更多的消費者,更需要員工的知識、技能和智力因素在創造經濟價值方面的非凡作用。如果沒有一流的人才,就不會有一流的產品。因此,以人為本的管理不僅能夠充分利用現有人力和物質資源,而且能夠調動一切積極因素,最大限度地發揮人的潛能。

從以人為本的角度看企業人力資源管理

效益貢獻力量。第二,要注重精神激勵。企業管理者必須尊重人的本性,形成理解員工、關心員工、培養員工的良好氛圍,不僅要在員工遇到挫折和困難時給以誠心誠意的幫助和鼓勵,還要為員工提供升遷的機會,不斷滿足員工的精神需要,盡量做到人盡其才、才盡其用。比如,讓員工參與企業管理就是一種有效的精神激勵方式,能夠起到激勵員工、調動員工積極性的作用,從而為企業做出更大的貢獻。企業還必須改革用人制度，建立客觀、公正的人才評價制度，并將評價結果與員工的薪酬、晉升等緊密結合，有力的推動企業的發展。

以聯想為例，聯想已經將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。并且根據行業情況和企業情況進行了調整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯想對此都有相關政策：工資――依據國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。并根據國家的標準對不同地區的工資進行調整。年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團的業績掛鉤；子公司的年終獎金與子公司的業績掛鉤；個人的年終獎金與個人的業績掛鉤。發放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質上的獎勵，起到激勵下年繼續努力的作用。員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認股權利，具體分配的數量根據崗位的價值決定。福利——統一薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業按國家規定給員工社會統籌養老保險、醫療保險、失業保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續保留。

3.4 全面實施人才開發戰略，加強員工隊伍建設

人才領先是企業創造名牌的智力基礎,是企業興旺發達的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企業成為一流的企業;給人才以發展的機會,才能長久的擁有人才。所以,企業應當不拘一格選拔人才,并逐步形成優秀人才脫穎而出的用人機制。對此,企業應當具備全面科學的用才觀,敏銳的識才觀,緊迫的惜才觀,寬宏的容才觀和嚴格的管理觀,對人才的吸收、發展、激勵和保留同時并用,既重視人才資源開發建設,又優化人才資源配置,不斷完善成長人才、使用人才、流動人才的機制,從而在根本上促進企業的創新與發展。對企業來說,一個可以源源不斷產生出人才的機制,要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。

企業的競爭是人的競爭，人才的競爭，企業的發展要靠人。人是企業的主體，依靠人，充分發揮人的積極性和創造性，企業才能發展。長虹企業文化的總體目標，體現了“以人為本”的這一基本原則：“以決勝市場為條件，以振興民族電子工業為目標，高舉產業報國的旗幟，用長虹精神塑造員工，靠員工生產精品，用精品打出名牌，拿名牌參與競爭；面對國際競爭，以優異的業績來報效祖國?！眻猿謩摌I育人，建設精干高效的領導班子和能打硬仗的員工隊伍，成為長虹企業文化建設的中心工作。

長虹“以人為本”的思想，具體體現在以“產業報國鼓舞人”、“長虹精神塑造人”、“規章制度規范人”、“文明環境改造人”、“文化活動感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引導

從以人為本的角度看企業人力資源管理

結 論

綜上所述,面對日益激烈的市場競爭和知識經濟的挑戰,面對我國資源、資金短缺的硬性約束,我國企業發展的最佳選擇是大力開發和充分利用人力資源，促進企業的持續發展，提高企業的核心競爭力。堅持“以人為本”的思想，以不斷完善的人力資源管理來增強企業競爭力、促進企業發展。當今的知識經濟時代,純粹意義上的經濟人已變為追求實現自我價值的人,而全面發展將是人們追求的終極目標。只有自由而全面的發展,才能使人升華到更高的境界,發揮出自己的全部潛能,實現自我的全部價值。

從以人為本的角度看企業人力資源管理

參考文獻

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第三篇：從企業核心競爭力談人力資源管理

從企業核心競爭力談人力資源管理

-----談談我們公司人力資源管理

這幾天我一直在思考一個問題，就是一個企業要建立自己的核心競爭力最重要的條件是什么？我記得國內一位著名管理學家曾說過：“企”業是什么，去掉“人”就停“止”。企業有人則行，無人則止。企業離開了人的參與就好比船只沒有船員一樣不能在大海中行使一樣。因此說人是企業獲取核心競爭優勢的源動力。當然這里指的人是人物或人才，一般來說人分為四種：

1． 人物：領導一方，某一領域的權威。當然這種人鳳毛麟角。

2． 人才：認同公司的核心價值觀，具有職業素養和較高工作技能，能夠持續地為企業創造價值的人。

3． 人手：與人才相比沒有專業技能和創意，放在那不會壞事的那種人。

4． 人渣：與人才相比人品有缺陷，放在那會壞事的那種人。

既然人才是企業最重要的核心競爭力，那我們公司又以：

用什么樣的條件去吸引人才；

用什么方法去篩選適合本公司的人才；

用什么方式去管理激勵人才；

用什么手段去培養人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述這些問題得不到解決，拋開這一切就談競爭力只能是“巧婦難為無米之炊”。沒有解決人才的問題，公司所有的改革都無法達到預期的目的。所以才會出現公司有史已來沒能成就一次好的變革，結果是花了很大的人力、財力，到頭來什么都沒改善。繞了一大圈又回到起點。公司永遠也無法形成穩定、高效、忠誠的管理團隊。

當老板經常在一個員工的能力和忠誠度之間難以決擇，有能力的做事不放心是因為忠誠度不夠，沒能力的做事也不放心是因為怕做不好。這本身就應該有一種起碼的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也應該有學習進步的能力。如果我們每一個人都在狹義的去想問題，那我們明天會怎么？

也有人認為老板的顧慮是忠誠的人沒能力，有能力的人不忠誠。我也從不茍同這樣的認可，當我們有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顧慮是否又成為很渺小的東西呢？當然還有我們的團隊，這個才是公司的價值所在，也會是我們最大的財富。那團隊又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定義就是懂得學習和進步的人。有了這些就夠了嗎？我的回答是不夠，我們還需要領袖，需要引領我們前進并且帶領我們實現目標的人。

一、核心競爭力的影響因素：

1.人力資源——獲取核心競爭優勢最根本的動力

寶潔前董事長Richard Deupree 說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”

微軟Bill Gates 曾被問起：“如果你離開自由微軟能不能再造一個微軟?！彼幕卮鹗牵骸澳?，但得讓我帶一百個人走。”

2.物質資源——獲取核心競爭優勢的物質基礎

有了人這一核心競爭力的源動力，要培育和保持企業的核心競爭力，還必須

具備相應的物資基礎。這些物資條件包括核心技術，營銷網絡，生產和研發設備等物質基礎。

3.企業環境——保持和增強核心競爭力的軟環境

企業的運行環境包括內部環境和外部環境。企業的內部環境包括企業制度和企業文化等；外部環境包括企業所在的行業、產業鏈、地域等因素。

企業制度對企業的行為目標、企業內部各個機構權力與職責的劃分和有效運轉、企業的激勵和約束機制具有重要的影響，而這些影響對培育企業核心競爭力又有著直接關系，因為核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。

企業文化作為一種精神力量，是企業無形的約束與支柱。企業文化滲透于企業各個方面之中，為提升企業的核心競爭力提供了精神支持與動力的。企業文化的核心是價值觀，它體現在企業的規章制度、經營管理活動和員工的具體行為中。企業借助企業文化營造一個良好的組織氛圍和環境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、斗志和創造力，以共同的信仰力量推動企業的生存、發展、壯大。

企業的外部環境中對企業的核心競爭力影響相對較大的是企業所處的行業，行業前景的景氣程度影響人才的流動，而人是企業核心競爭力的源動力，因此行業影響人才的流動從而影響企業的核心競爭力。

4.戰略——企業核心競爭力的方向指引

真正能夠指導企業健康發展的應該是融合了企業高層領導思維的科學系統的經營戰略。企業如果沒有戰略，就好像沒有舵 的輪船，只會在原地打轉。企業通過對現有競爭力的界定和把握，結合企業現有的資源條件和所處行業的特點，制定相應的戰略來指導企業的發展，從而為企業核心競爭力的培育和增強提供方向性指導。

二、企業打造核心競爭力的內部途徑

1．企業領導首先要樹立核心競爭力的概念

在核心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的內部環境，加大力度引進先進的人才，為企業培育核心競爭力提供源源不斷的內在動力

企業應該依靠良好的環境、適當的機會、完善的運行機制來吸引人才、留住人才。首先從組織的運行模式入手，建立良好的企業運行機制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的業務流程建設。同時加大對企業文化建設的投入力度，企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力。

3．加強技術創新。這是打造企業核心競爭力的關鍵

現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。企業在打造核心

競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些

是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術

4．制定科學合理的企業發展戰略。

現今企業要求得生存和發展，必須對經營的行業和服務的目標市場進行準確的定位，以及合理的競爭者選擇，這就必須要求企業制定合理的中長期戰略目標。

三、人力資源管理

1．目前存在的問題

高層領導：

缺乏戰略規劃，不能為員工描繪出美好的愿景，使員工對企業缺乏認同感和歸屬感，對未來沒有目標和激情。

中層管理：

原有人員能力不足，缺乏必要的知識、技能，因為能力不足擔心被超越對外來新事物產生排擠。

新進人員有能力但由于缺乏原有人員配合，無法接受原有運行模式，高層領導未能及時溝通，解決其間出現的問題和困難，對未來缺乏信心而選擇離開?；鶎庸芾砣藛T：觀念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 針對高層領導：

小型企業靠老板，中型企業靠行業，大企業靠文化。

領導人是企業的決策者，其個人素質直接決定企業的管理素質和發展前途。企業沒有錢可以借，沒有技術可以開發，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業的核心競爭力。

經營觀念落后、管理手段粗糙的領導人就難以籠絡到優秀的人才，沒有優秀的人才，企業就缺乏了創造力和發展后勁。而經營觀念先進、講究管理藝術的領導人，就容易吸引到優秀的人才，并能激發人才的積極性和創造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術就能夠開發，知名的品牌就能夠打造，發展的步伐就能加快，企業也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優勝劣汰

對新進人員：制定目標，分配資源，創造條件，信任

2.3 基層管理

重點培訓，改變觀念，培養技能，優勝劣汰。

人才是至關重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業。世紀業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企

業應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

3.2 激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對于 企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個?？v觀那些輝煌一時的中國企業，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優秀的國內外企業，其員工從個體來看，不見得如何優秀，而企業之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發現人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我國企業缺少的不是優秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優質的人力資源生態環境。

3.4 樹立“以人為本”的現代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業中的所有成員均看作待開發利用的資源；從主次關系上，把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值，形成尊重人、理解人、關心人、培養人的良好氛圍；建立起提高企業職工素質的教育培訓機制，加大教育投資，形成國家、企業、勞動者個人的多元化投資主體。重視職業教育和技術培訓，并設立教育培訓、技術改造和發明創造基金，提倡邊干邊 學，充分挖掘現有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質。

3.5 建立人力資本的激勵機制

為了使每一人力資本所有者能夠充分發揮自己的能力，為企業集體資產的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產的貢獻度，讓其直接感受到自己在企業資產保值增值中的地位和作用，按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實施人才開發戰略

企業應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。對此，企業對于人才，應當吸收、發展、激勵和保留同時并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企業成為一流的企業；給人才以發展的機會，才能長久的擁有人才；不斷的激勵人才，才能增強他們的動力和使命感，使其對企業做出更大貢獻；想方設法保留人才，吸收、發展、激勵才能產生效用；除此之外，企業還應當建立一個可以出人才的機制，這種人才機制自身就能夠源源不斷的產生出人才，對企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力 更為重要。從這個角度看，企業核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術創新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調人的因素，但并不是說某個人能為企業營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業制定適當的人力資源戰略，最終能綜合企業各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

第四篇：談企業人力資源管理

談企業人力資源管理

摘要：“人員是企業最大的資產，一個組織同另一個組織的唯一真正區別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有特殊的品質。”彼得·德魯克在《管理任務、責任、實踐》一書中提出的這句話充分說明了人在企業中起到了至關重要的作用。本文著重探討了人本管理的含義、基本要素及主要內容，在此基礎上提出了企業如何實現人本管理。

關鍵詞：企業管理 變革 創新 人本管理

“管理即是處理人的關系”。這是英國著名企業家、經濟學家帕金森很久以前說過的一句話，他道出了企業管理的真諦。不管你是一家一萬人以上的大企業，還是只有幾個人的小企業；不管你的企業存在著怎樣的管理問題，你首先要思考的是人有沒有問題；員工有沒有良好的工作意愿；積極性是否被激發；人心是否向著企業；有沒有足夠的凝聚力。

從二十世紀九十年代中期開始，隨著市場競爭的日益激烈，企業把提高品質和降低成本的希望寄托在管理改善上。一時間，興起了學管理做改善的熱潮，也著實收到了一定的成效。但這種成效似乎是有限的。大多數管理者在應用所學到的管理知識時感到力不從心，新的管理制度和方法得不到徹底的貫徹和實施，甚至適得其反。于是，管理學者們開出了一個救世秘方——企業執行力。他們把管理改善得不

到應有成效的罪過推到了下屬和員工們的身上，是因為下屬和員工的阻力所造成的結果。這使得滿腹經綸的管理者們只須策劃改善方案、制訂計劃、下達指令，然后坐在舒適的辦公室里等待目標的達成。我們可以用這樣一個等式來描述管理的核心問題：管理的問題就是人的問題；人的問題就是文化的問題；文化的問題就是老板的問題。企業能否持續經營，就是看企業能否持續的創新；企業能否持續創新，就是看企業能否持續開發出人才；企業能否持續開發出人才，就是看企業是否能營造出持續吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業文化；企業能否營造出持續吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業文化，就是看老板能否培養和選拔出能繼承和發展其優良傳統和文化的核心人才。

企業文化必須繼承和發揚已有的優良傳統以及從企業發展過程中總結出來的好的獨特經驗，驅除不良的觀念和習慣；樹立起高效的優良工作作風；形成良好的企業人際關系和風氣；再通過有效的激勵政策激發出員工持續的工作熱情、積極性和創造性；從而產生出超強的企業凝聚力。而有一種企業經營模式，在二十一世紀初逐漸地被管理階層所重視，它就是人本管理。作為一種新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生關懷、人員激勵、人才開發等一些新的理念。它的出現在很大幅度上提高了企業的生產效率。

一、人本管理的含義

人本管理是企業近些年來興起的一種新的管理理念。它就是以專心致力于工作并能為企業創造效益的人為管理的主要對象，通過創造特定的環境與條件實現人的自由全面的發展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。它在本質上是以促進人自身的自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企業的經營管理活動中人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。作為管理主體來說，人必須具有管理的能力，必須懂管理、善管理、會管理，對企業存在的問題要學會觀察、分析、判斷和決策，運用自己的權威和手中的權力進行管理。作為管理客體，要充分發揮自己的能動性，為企業的發展盡職盡力。

2.環境。主要包括物質環境和人文環境兩種。物質環境是指企業的廠房、工資制度、辦公環境、文娛體育活動等，這些是影響員工工作積極性的基本因素。人文環境，主要是指管理環境或者說人際關系環境。這關系著員工的向心力，昭示著企業發展的動力，是影響員工工作積極性和企業長遠、持久發展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四個層次的文化。表層的物質文化，即由企業的員工創造的產品和各種物質設施等所構成的器物文化淺層的行為

文化，即企業員工在生產經營“學習娛樂、人際交往活動中的文化”中層的制度文化，即企業精神、企業價值觀等意識形態并與此相適應的制度、規章、組織機構等深層的精神文化即企業在生產經營中形成的獨具本企業特征的意識形態和文化觀念。

4.價值觀。它是指企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的行為準則。價值觀的一致性和相容性是保證企業實施管理、順利實現企業目標的前提和保障條件。企業應努力營造適合本企業發展目標的價值觀體系，使其發揮相應的作用。

三、人本管理的主要內容

1.人同此心——建立和諧的人際關系。良好的人際關系是實施人本管理的基礎。很難想象在一個人際關系矛盾重重的企業里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關系不僅包括企業內部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業與市場、企業與社會、企業與政府部門關系的和諧。

2.人盡其才——以激勵為主積極開發人力資源。人本管理，最重視的就是人在企業中的作用。因此，我們應該想辦法調動員工的積極性，開發企業的人力資源。激勵就是要激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質的，因此我們應該從兩方面采取措施。

3.人人管理——使員工從“被管理者”向“管理者”轉變，同時接受消費者的“管理”。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是

傳統意義上的管理者即管理別人。當然，不可能每個人都是企業的管理者，但每個人都潛存著成為企業管理者的可能。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權利，事事尊重人、關心人，愛護人。

四、企業如何實現人本管理

總的來說，實施人本管理就要做到尊重人、依靠人、發展人。

1.尊重人。沒有一個人，不論是領導還是普通員工都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人應有的權利理，應受到尊重。要把人的價值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首創。

2.依靠人。現在多數管理者已經認識到決定一個企業、一個社會發展能力的主要并不在于機器設備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經濟行為都是由人來進行的，人沒有活力企業就沒有活力和競爭力。

3.發展人。人們通常都潛藏著大量的才智和能力，如何最大限度地調動員工的積極性，釋放其潛藏的能量是企業管理者的主要任務。

五、小結

知識經濟時代，企業正面臨著重整提高的挑戰。企業管理也從強調以物的管理轉向重視對人的開發，是管理領域一次變革和創新，而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機和活

力的特殊資源來刻意地發掘，科學地管理的“人本管理”方式，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。

第五篇：從員工“生日禮物”談人力資源管理

一個朋友的公司為了增強企業凝聚力，體現公司對員工的關懷，增進企業與員工感情，2005年3月份啟動生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈送蛋糕和禮品。此活動得到全體員工及社會各界的贊譽。但是也不得不承認經過一段時間的運作，有些員工便產生了：“過生只為領禮品而不知感恩公司的糊涂認識”。

為什么會出現這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵提升作用，與個人的努力程度無關，與個人完成目標好差無關，與個人對公司的貢獻多少無關。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應當地享受生日禮物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實施的時間越長效果越差，逐漸就會不為所動，甚至與當初設計這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會引發一些不滿情緒。

這樣的辦法實際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動的慣例效果自然就會減弱，所以不少企業已經放棄這樣的制度。

也許我們會用一些壟斷企業的高福利來辯解。事實上，壟斷企業的高收入高福利不是因為他們高付出高效率而得到的回報，而是由于他們通過壟斷對消費者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關愛。柳傳志在回答聯想員工寫的《公司不是家》的文章時說：“不能把企業當成一個真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業則不可能是這樣的”。事實上，就是家里的子女如果淘氣老是惹禍，家長也會不給他過生日以示懲罰。

當然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規定的公共福利：養老、醫療、失業保險等是必需的。有調查證明：近期企業的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標相聯系、能激勵員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續激勵作用，體現公司對員工成效回報的有區別的福利制度。而一般情況下，不要出臺人人有份缺乏激勵作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當一種制度明顯已經失去它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當然，如果公司的效益很好，除了兌現績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發放些福利也是皆大歡喜的事情。

人力資源管理的實質是“優化員工，優化組織”，同時也是一個不段改進的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業的戰略發展緊密聯系的。這也是與以前人事管理的區別。通過人力資源管理系統制度安排，從員工的招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬管理以及組織設計，使公司員工崗位上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應公司發展需要的要調整甚至淘汰，從而地實現個人和公司的快速發展。這樣才能調動員工的積極性，增強企業凝聚力，提高對企業的忠誠度。

人力資源管理是一個思想體系；一個企業政策、原則和制度體系；一個嚴謹的組織和管理體系以及一個方法和操作體系。實行起來比較復雜和有一定的難度，不經過認真有效的培訓，不斷的改進很難有明顯的效果。而正因為復雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時候總是感到非常復雜或者難度大，實際上你真的去做了卻又感到簡單了。