第一篇：人力資源管理-談中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理

談中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理 內(nèi)容摘要:本文從分析中小高新技術(shù)企業(yè)人才資源的特點入手,指出人力資源管理對于高新技術(shù)中小企業(yè)來說所存在的問題。本文結(jié)合了高新技術(shù)企業(yè)的特點,提出了適合于中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理對策。

關(guān)鍵詞:高新技術(shù) 中小企業(yè) 人力資源管理

一、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的特點

（一）注重個人成長。高新技術(shù)企業(yè)的員工一般來說個人素質(zhì)都比較高,同樣的,他們自我學(xué)習(xí)的要求也就相對比較高,定期的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是構(gòu)成其工作滿意度的關(guān)鍵因素。同時這也是由于他們所處的行業(yè)快速發(fā)展所決定的。因此應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)觀念里面僅僅依靠加薪來激勵,使他們努力工作,更應(yīng)該做的是給他們提供恰當?shù)呐嘤?xùn),這才是對于高新技術(shù)中小企業(yè)員工正確的激勵因素。

（二）強調(diào)工作自主性。高新技術(shù)中小企業(yè)的員工要求給予自主權(quán)按自己認為有效的工作方式進行工作并完成任務(wù),并且從工作成就中獲取滿足感。

（三）流動意愿比較強。這個可以說是中小企業(yè)員工的一個普遍特點,但是在高新技術(shù)行業(yè)顯得尤為突出。由于他們不僅具有技術(shù),同時可能還掌握了企業(yè)的核心客戶等的機密,他們的流出會使企業(yè)蒙受直接損失還會增加企業(yè)人力資源的重置成本。

（四）員工工作經(jīng)驗比較少。這樣的員工年齡層次決定了他們往往在技術(shù)上通常會追求完美,但是可能在團隊合作方面經(jīng)驗不足。這種情況下,就要求我們?nèi)肆Y源管理人員能夠很好的和他們進行溝通,并且能夠做好員工與員工之間、員工與上級之間溝通的橋梁。

二、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的問題

（一）人力資源管理缺少規(guī)劃

中小企業(yè)人力資源管理一般來說都會缺少規(guī)劃,由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性,使得人員流動性較大,最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

而且由于高新技術(shù)對于員工的知識更新要求相當高,所以導(dǎo)致高新技術(shù)的人力資源經(jīng)理往往傾向于“快進”的政策。但是他們往往忽略了另外一個相對應(yīng)的問題——“快出”。這也反映了高新技術(shù)中小企業(yè)人員流動性大的特點。

（二）公司缺乏培訓(xùn)體系

由于中小企業(yè)每個員工的事務(wù)性工作量較大,自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力,而中小企業(yè)尤其是高新技術(shù)的中小企業(yè)缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。安排培訓(xùn)隨意性較大,因此高新技術(shù)中小企業(yè)的員工普遍缺乏提高的機會。

（三）崗位職責不明確

由于企業(yè)沒有對崗位進行梳理,崗位描述沒有或不到位,常常不能明確誰該負責什么,這將大大不利于作為高新技術(shù)的中小企業(yè)未來的發(fā)展。

（四）人員招聘過程無系統(tǒng)性

由于普遍來說中小企業(yè)缺乏崗位職責的明確界定,也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;此外由于缺少人力資源規(guī)劃,所以招聘總是沒有充分的準備和程式。

（五）激勵措施缺乏科學(xué)性規(guī)范性

一般來說中小企業(yè)的激勵措施或行為,隨意性較大,常根據(jù)管理者的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從,員工更加茫然,激勵行為達不到預(yù)期目的。高新技術(shù)員工的激勵問題更加突出。高新技術(shù)的研發(fā)往往需要投入巨大的時間和精力,而且研發(fā)并不一定會有很明顯的成果。這個時候尤其需要很好的激勵措施來繼續(xù)鼓勵員工進行工作。而上述中小企業(yè)中普遍缺乏的科學(xué)規(guī)范的激勵措施,將會導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)的員工缺乏工作的積極性,從而直接導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下。

（六）人力資源管理的理念缺乏

理念對于人力資源管理非常重要，它是整個人力資源管理體系的指導(dǎo)思想和方向指標。雖然很多企業(yè)也有“以人為本”之類的理念宣傳，但有兩個問題：一是該理念太大眾化，不能充分體現(xiàn)自己企業(yè)的人才理念；二是該理念沒有得到及時廣泛的宣傳和貫徹，沒有的實際的工作中體現(xiàn)出來，理念成了一句口號。

（七）人力資源管理體系不健全

有了理念才有體系，有了體系才有各項制度和具體的工作。問題的關(guān)鍵是沒有根據(jù)市場的變化、企業(yè)的發(fā)展來調(diào)整和完善自身的人事和行政管理體系，從而嚴重影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

（八）人力資源管理制度不完善

沒有規(guī)矩不成方圓。人力資源管理制度是對工作和員工的各項規(guī)范，以達到促進企業(yè)健康發(fā)展的目的，很多企業(yè)也制定了相應(yīng)的人事管理制度、行政管理制度、考核制度、獎懲制度等等，但此處有三個問題：一是制度制定的依據(jù)不科學(xué)，某些制度沒有遵循“制度宜簡”的原則，甚至有的沒有結(jié)合市場的實際情況；二是制度的內(nèi)容不完善，很多制度的內(nèi)容不夠健全，也沒有及時的進行調(diào)整；三是制度的實施缺乏執(zhí)行力度，有些制度沒有很好的得到實施，也就沒有達到統(tǒng)一規(guī)范的目的。

（九）人力資源管理工作人員不專業(yè)

企業(yè)的很多作人事工作的員工和人事主管等，缺乏健全的人力資源管理知識，不能達到一個合格的人力資源從業(yè)者的基本素質(zhì)要求，在很多事情上體現(xiàn)的不夠?qū)I(yè)。

（十）人力資源管理工作內(nèi)容不規(guī)范

工作內(nèi)容不完整，另一方面是其所進行的人力資源工作內(nèi)容不規(guī)范。

（十一）內(nèi)部溝通不充足

內(nèi)部溝通主要是指人力資源部門與各職能部門和各市場的溝通。此處表現(xiàn)為兩點：一是制定各類政策和制度之前沒有及時和市場溝通討論，導(dǎo)致工作難以執(zhí)行；二是人力資源管理者和市場人員交流太少，缺乏對市場的基本了解。

（十二）外部溝通缺乏

內(nèi)部溝通主要是為了工作，而外部溝通主要是為了發(fā)展。由于沒有積極的對外溝通和交流，使得人力資源管理者的眼光不夠開闊，工作也難以改進，這對于一個企業(yè)的人力資源管理是非常不利的。

綜合來看，產(chǎn)生以上問題的主要原因是企業(yè)在緊抓市場的同時，沒有抓管理尤其是人力資源管理。由于企業(yè)不夠重視，導(dǎo)致人力資源管理不能得到企業(yè)的人力、財力和各項資源的支持，人力資源管理的根基就不牢靠，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

三、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的對策

高新技術(shù)中小型企業(yè)要真正搞好知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新,關(guān)鍵在于造就和培養(yǎng)一批掌握高科技知識的創(chuàng)造性人才。如何管理好人才首先的關(guān)鍵問題是要能夠正確分析出他們的需求。根據(jù)馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學(xué)原理,隨著個人心理的發(fā)展,追求自尊和自我實現(xiàn)的高層次需要逐漸產(chǎn)生。高新技術(shù)企業(yè)員工整體受教育程度較高,也就是說知識分子所占比重較大。一般而言,個人受教育程度越高,心理的發(fā)展程度越高,因此追求自尊和自我實現(xiàn)的動機越強烈。一個組織中的大多數(shù)人均有此傾向的話,也必然影響組織中的少數(shù)人,從而形成一個較為一致的價值取向。因此,與此相對應(yīng)的是,高新技術(shù)企業(yè)員工傾向于進行自主性的工作,滿足自尊和自我實現(xiàn)等高層次的需要。應(yīng)該在企業(yè)的管理過程中注意采用“以人為本”的現(xiàn)代管理科學(xué)的理念。

此外,高新技術(shù)中小企業(yè)這樣的人員結(jié)構(gòu)也決定了企業(yè)對人力資源的激勵不能簡單采取物質(zhì)刺激的手段,而應(yīng)該是一個多維的系統(tǒng)化的激勵體系,如優(yōu)越的福利制度、良好的晉升機制、完備的培訓(xùn)體系和富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容以實現(xiàn)自我價值、自我抱負等等。

其實選擇優(yōu)秀的人才是任何一個企業(yè)人力資源部工作的核心,對于一個處于飛速發(fā)展過程中的高新技術(shù)中小企業(yè)來講,人才的招聘與甄選就顯得尤為重要。為此筆者提出以下對策:

（一）加強企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍及員工培訓(xùn)

高新技術(shù)是一種快速發(fā)展的行業(yè),知識上的落伍,將直接導(dǎo)致企業(yè)在市場上缺乏競爭力。而且另一方面,中小企業(yè)的員工大部分都是年輕人,他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續(xù)發(fā)展,為了吸引和挽留優(yōu)秀的員工,必須要加強企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍,加強對于員工的培訓(xùn)。此外,企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍已經(jīng)是自由的無縫溝通。加強上下層之間的經(jīng)常性溝通,使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流,實現(xiàn)知識共享和信息交流互補,獲取隱性知識和顯性知識。

（二）運用恰當激勵手段進行有效激勵

要采用恰當?shù)募罘绞絹砑顔T工,這樣不僅可以起到應(yīng)有的效果,而且還能夠更加合理地利用資源,使得企業(yè)能夠更加長久地發(fā)展起來。

（三）加強企業(yè)文化建設(shè)

年輕化的知識型員工對關(guān)懷和愛是十分需要的,特別是從事研發(fā)工作的技術(shù)人員,由于長期埋頭苦干,往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭沒投放很多精力。因此,作為中小企業(yè)的管理者,可以定期安排體檢、組織戶外度假和游樂。對于員工的家庭生活狀況給予重視和關(guān)懷,而且企業(yè)要建立寬容的創(chuàng)新文化。鼓勵技術(shù)創(chuàng)新,放手讓員工去做,培養(yǎng)“專家意識”,對員工的失敗要給予真誠的關(guān)懷。

（四）建立人才后備系統(tǒng)

用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動制度和流動比例,把人才后備力量的發(fā)掘和儲備作為一種持續(xù)的工作,在流動比率和成本的關(guān)聯(lián)分析的基礎(chǔ)上確定最優(yōu)流動率,建立一整套員工流動制度。定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養(yǎng),以應(yīng)付員工突然流失給公司帶來的意外重創(chuàng)。這個對于人員流動性比較大的高新技術(shù)中小企業(yè)來說是非常必要的一個手段。

參考文獻:

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3.吳元.論發(fā)展觀和文化建設(shè).中國社會科學(xué), 1996年 第05期

第二篇：談企業(yè)人力資源管理

談企業(yè)人力資源管理

摘要：“人員是企業(yè)最大的資產(chǎn)，一個組織同另一個組織的唯一真正區(qū)別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。”彼得·德魯克在《管理任務(wù)、責任、實踐》一書中提出的這句話充分說明了人在企業(yè)中起到了至關(guān)重要的作用。本文著重探討了人本管理的含義、基本要素及主要內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 變革 創(chuàng)新 人本管理

“管理即是處理人的關(guān)系”。這是英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家帕金森很久以前說過的一句話，他道出了企業(yè)管理的真諦。不管你是一家一萬人以上的大企業(yè)，還是只有幾個人的小企業(yè)；不管你的企業(yè)存在著怎樣的管理問題，你首先要思考的是人有沒有問題；員工有沒有良好的工作意愿；積極性是否被激發(fā)；人心是否向著企業(yè)；有沒有足夠的凝聚力。

從二十世紀九十年代中期開始，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)把提高品質(zhì)和降低成本的希望寄托在管理改善上。一時間，興起了學(xué)管理做改善的熱潮，也著實收到了一定的成效。但這種成效似乎是有限的。大多數(shù)管理者在應(yīng)用所學(xué)到的管理知識時感到力不從心，新的管理制度和方法得不到徹底的貫徹和實施，甚至適得其反。于是，管理學(xué)者們開出了一個救世秘方——企業(yè)執(zhí)行力。他們把管理改善得不

到應(yīng)有成效的罪過推到了下屬和員工們的身上，是因為下屬和員工的阻力所造成的結(jié)果。這使得滿腹經(jīng)綸的管理者們只須策劃改善方案、制訂計劃、下達指令，然后坐在舒適的辦公室里等待目標的達成。我們可以用這樣一個等式來描述管理的核心問題：管理的問題就是人的問題；人的問題就是文化的問題；文化的問題就是老板的問題。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)的創(chuàng)新；企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，就是看企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才；企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才，就是看企業(yè)是否能營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化；企業(yè)能否營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化，就是看老板能否培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才。

企業(yè)文化必須繼承和發(fā)揚已有的優(yōu)良傳統(tǒng)以及從企業(yè)發(fā)展過程中總結(jié)出來的好的獨特經(jīng)驗，驅(qū)除不良的觀念和習(xí)慣；樹立起高效的優(yōu)良工作作風；形成良好的企業(yè)人際關(guān)系和風氣；再通過有效的激勵政策激發(fā)出員工持續(xù)的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性；從而產(chǎn)生出超強的企業(yè)凝聚力。而有一種企業(yè)經(jīng)營模式，在二十一世紀初逐漸地被管理階層所重視，它就是人本管理。作為一種新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生關(guān)懷、人員激勵、人才開發(fā)等一些新的理念。它的出現(xiàn)在很大幅度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

一、人本管理的含義

人本管理是企業(yè)近些年來興起的一種新的管理理念。它就是以專心致力于工作并能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人為管理的主要對象，通過創(chuàng)造特定的環(huán)境與條件實現(xiàn)人的自由全面的發(fā)展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。它在本質(zhì)上是以促進人自身的自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學(xué)家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創(chuàng)繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。作為管理主體來說，人必須具有管理的能力，必須懂管理、善管理、會管理，對企業(yè)存在的問題要學(xué)會觀察、分析、判斷和決策，運用自己的權(quán)威和手中的權(quán)力進行管理。作為管理客體，要充分發(fā)揮自己的能動性，為企業(yè)的發(fā)展盡職盡力。

2.環(huán)境。主要包括物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩種。物質(zhì)環(huán)境是指企業(yè)的廠房、工資制度、辦公環(huán)境、文娛體育活動等，這些是影響員工工作積極性的基本因素。人文環(huán)境，主要是指管理環(huán)境或者說人際關(guān)系環(huán)境。這關(guān)系著員工的向心力，昭示著企業(yè)發(fā)展的動力，是影響員工工作積極性和企業(yè)長遠、持久發(fā)展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四個層次的文化。表層的物質(zhì)文化，即由企業(yè)的員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化淺層的行為

文化，即企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營“學(xué)習(xí)娛樂、人際交往活動中的文化”中層的制度文化，即企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)并與此相適應(yīng)的制度、規(guī)章、組織機構(gòu)等深層的精神文化即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。

4.價值觀。它是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的行為準則。價值觀的一致性和相容性是保證企業(yè)實施管理、順利實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保障條件。企業(yè)應(yīng)努力營造適合本企業(yè)發(fā)展目標的價值觀體系，使其發(fā)揮相應(yīng)的作用。

三、人本管理的主要內(nèi)容

1.人同此心——建立和諧的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是實施人本管理的基礎(chǔ)。很難想象在一個人際關(guān)系矛盾重重的企業(yè)里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關(guān)系不僅包括企業(yè)內(nèi)部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府部門關(guān)系的和諧。

2.人盡其才——以激勵為主積極開發(fā)人力資源。人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應(yīng)該想辦法調(diào)動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質(zhì)的，因此我們應(yīng)該從兩方面采取措施。

3.人人管理——使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變，同時接受消費者的“管理”。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是

傳統(tǒng)意義上的管理者即管理別人。當然，不可能每個人都是企業(yè)的管理者，但每個人都潛存著成為企業(yè)管理者的可能。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權(quán)利，事事尊重人、關(guān)心人，愛護人。

四、企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理

總的來說，實施人本管理就要做到尊重人、依靠人、發(fā)展人。

1.尊重人。沒有一個人，不論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人應(yīng)有的權(quán)利理，應(yīng)受到尊重。要把人的價值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首創(chuàng)。

2.依靠人。現(xiàn)在多數(shù)管理者已經(jīng)認識到?jīng)Q定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的主要并不在于機器設(shè)備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經(jīng)濟行為都是由人來進行的，人沒有活力企業(yè)就沒有活力和競爭力。

3.發(fā)展人。人們通常都潛藏著大量的才智和能力，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性，釋放其潛藏的能量是企業(yè)管理者的主要任務(wù)。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理也從強調(diào)以物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的開發(fā)，是管理領(lǐng)域一次變革和創(chuàng)新，而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活

力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學(xué)地管理的“人本管理”方式，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。

第三篇：淺談我國高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理

淺談我國該新技術(shù)企業(yè)人力資源管理

淺談我國高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是高新技術(shù)企業(yè)是研究開發(fā)投入高，研究開發(fā)人員比重大，規(guī)模小，民營為主，產(chǎn)業(yè)發(fā)展快，對其它產(chǎn)業(yè)滲透能力強的企業(yè)。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是當代世界發(fā)展速度最快、最有生命力的產(chǎn)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，1987年，世界高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模為8257億美元；1994年為17929億美元；2000年大約為35000億美元。1995到2000年，世界高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的年平均增長率為11%—12%，大大高于世界各國GDP的增長水平。我國在發(fā)展中國家中是率先進行高新技術(shù)研究與開發(fā)，并初步建立高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國家。近十年來，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用日益突出，自1991年以來，已陸續(xù)建立了53個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，全國經(jīng)認定的高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展到3萬家。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展日益壯大的同時，高新技術(shù)企業(yè)人力資源的管理問題也日益突出。

高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及問題

1、對員工重使用輕開發(fā)

有一些高新技術(shù)企業(yè)為追求短期利潤，大量削減員工培訓(xùn)開發(fā)費用，對員工重使用輕開發(fā)。但在高新技術(shù)行業(yè)中知識更新速度快，技術(shù)人員的知識技能只有通過不斷的繼續(xù)學(xué)習(xí)才能跟得上時代的潮流。

2、企業(yè)部門安排不合理

很多企業(yè)無法適應(yīng)高新技術(shù)發(fā)展的要求，人力資源管理部門設(shè)置停留在“人事部”的基礎(chǔ)上；同時，人力資源部門無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部門的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全繼任計劃不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認識不夠等。

3、薪酬制度激勵性不強

企業(yè)和員工之間是一種交換關(guān)系，企業(yè)提供各種報酬，員工提供相對的績效和人力資源，當員工認為報酬與其貢獻大致成比例時，員工會對其交換關(guān)系感到滿足。除了比較個人績效與個人貢獻的比例關(guān)系外，員工也會和同一組織其他人或不同組織的人作比較。當發(fā)生不公平的現(xiàn)象時會緊張，并會依據(jù)其個人所知的平衡，企圖矯正不公平的現(xiàn)象。如果不能改變不公平現(xiàn)象的話，最終會離職。薪酬制度一方面要保持內(nèi)部的公平，另一方面也要保持外部的競爭力。實際上，我認為，在薪酬制度上，公平是相對的，沒有絕對的公平。薪酬的增加如果沒有根據(jù)不同時期、不同內(nèi)容、不同目的來確定獎勵標準，那么這樣的獎賞就毫無意義，也不會提高下屬的工作熱情。

4、員工之間重競爭輕合作

高新技術(shù)企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓等方面越來越依靠團隊合作，這就需要企業(yè)家重視人員的組合，搭配用人。21世紀最需要的并不是競爭力，而是資源整合的能力。特別是企業(yè)在進行新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)革新和改造、現(xiàn)代化大型設(shè)備的設(shè)計和制造等攻堅時，企業(yè)家如能合理組合人才，形成具有最佳結(jié)構(gòu)的人才群體，就能發(fā)揮科技人才的集體智慧，聯(lián)合攻關(guān)使之奏效。

導(dǎo)致上述問題出現(xiàn)的原因大致如下：

人力資源管理觀念落后對于人力資源管理，中國的企業(yè)經(jīng)營者沒有完整的思路，許多企業(yè)家根本沒有形成人力資源管理是一套技術(shù)性很強的管理體系的觀念；強調(diào)人才一般的使用，忽視其培養(yǎng)；企業(yè)不重視招聘工作，缺乏科學(xué)的甄選程序和手段；人才流失現(xiàn)象嚴重。

高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展關(guān)鍵

首先，不能把人力資本范疇簡單地等同于人才、人力、技術(shù)和管理人員等范疇。人力資本是指人們花費在教育、健康、訓(xùn)練、移民和信息取得等方面的投資所形成的資本，是知識和技術(shù)的人格化。作為一種資本，其核心和靈魂具有增值性。

其次，形成高新技術(shù)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)勢，必須重視人力資本積累，把人力資本積累搞上去。在這方面可供選擇的政策措施主要有：

（1）轉(zhuǎn)變只見物不見人的片面投資觀，必須把人作為第一資本要素加以考慮。

（2）按照市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，建立企業(yè)經(jīng)營管理者激勵和約束機制，創(chuàng)造有利于企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人成長的社會環(huán)境。

（3）進一步采取鼓勵個體私營經(jīng)濟發(fā)展的政策。

（4）為廣大科技人員的成果轉(zhuǎn)化提供良好的政策、融資、投資環(huán)境。

（5）敞開城門，疏通渠道，以優(yōu)厚待遇廣招天下英才。

高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理必須走創(chuàng)新之路

我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的經(jīng)濟時代，人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。在新一輪的企業(yè)競爭中，人才成為企業(yè)中唯一不斷增值的資源，只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業(yè)更有向心力和凝聚力，使企業(yè)發(fā)展成功。

1、建立積極的人力資源管理模式

人力資源開發(fā)與管理是一項技術(shù)性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、教育學(xué)等多學(xué)科的知識，因此，進行人力資源開發(fā)與管理咨詢需要有與解決各方面問題有關(guān)學(xué)科的知識準備。實現(xiàn)積極的人力資源戰(zhàn)略，在企業(yè)層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與，重視人力資

源規(guī)劃與人力資源開發(fā)，企業(yè)的利益能與員工分享，正確處理好生存和發(fā)展的關(guān)系、業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系、技術(shù)與市場的關(guān)系。企業(yè)必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，倡導(dǎo)活力、互動的、靈感激發(fā)式的企業(yè)文化。

2、創(chuàng)新選人方式，靠優(yōu)化組合盤活人才

高新技術(shù)企業(yè)往往是一個高技術(shù)含量、多專業(yè)協(xié)作的企業(yè)，單槍匹馬難奏效，需要不同層次和類型的人才合作。因此，在人才的使用上不可偏廢任何一方，只有按照系統(tǒng)的觀念，依照群體的力量，合理搭配，優(yōu)勢互補，才能盤活人才存量，形成1+1>2的整體效能。

3、完善績效考核，建立合理的激勵機制

考核要突出對每位員工的工作績效、工作態(tài)度和工作能力進行考評，以提高團隊的整體績效和提高企業(yè)的管理服務(wù)水平。在完善績效考核的基礎(chǔ)上，必須建立合理的激勵機制。高新技術(shù)企業(yè)員工不僅需要較高的薪金和良好的培訓(xùn)和教育，而且他們還關(guān)心什么樣的機構(gòu)團體生活將給他們經(jīng)省上的滿足。高新技術(shù)企業(yè)員工盼望在決策中有更多的發(fā)言權(quán)和參與權(quán)，因此，在企業(yè)中高權(quán)益比薪酬和利益更加重要。

參考文獻：

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［3］張俠，葉陳毅，劉清田；《試論高科技中小企業(yè)人力資源管理》，《湖北經(jīng)濟學(xué)院學(xué)報》，2006年第3期

［4］李世根；《淺談“以人為中心”的柔性管理》；《經(jīng)濟師》200（4）

第四篇：企業(yè)人力資源管理

淺談中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

摘 要: 人力資源是任何一個企業(yè)的最大資本,人力資源管理對企業(yè)的生存發(fā)展有著十分重要的意義,尤其是中小型企業(yè)。如何加強人力資源的管理,成為中小企業(yè)必須面對和重視的問題。而我國中小企業(yè)在人力資源管理方面尚存在諸多問題,并在一定程度上成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。主要分析我國中小企業(yè)在人力資源管理方面現(xiàn)狀和存在的問題,并針對性地提出了加強人力資源管理的建議,以期提高我國中小企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)、人力資源、管理問題、對策

中小企業(yè)是企業(yè)群體中的主體，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。在各類企業(yè)中，中小企業(yè)是一個點多面廣而又數(shù)量眾多的企業(yè)群體，是國民經(jīng)濟中非常活躍的重要力量。在促進創(chuàng)新、增強效益與提供就業(yè)機會方面，為經(jīng)濟社會的發(fā)展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業(yè)的發(fā)展壯大，是未來社會經(jīng)濟發(fā)展所追求的主要目標之一。在探求中小企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層認識到人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展的舉足輕重作用．并相應(yīng)建立了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能部門與管理系統(tǒng)。但是在中小企業(yè)人力資源管理的過程中，出現(xiàn)人力資源管理程序與實踐的種種誤區(qū)，導(dǎo)致人力資源管理的整體效益得不到體現(xiàn)，其中人力資源規(guī)劃不能發(fā)揮基礎(chǔ)性作用是根本的原因。人力資源規(guī)劃是指預(yù)測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業(yè)管理者普遍對人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規(guī)劃面臨著可有可無與執(zhí)行不力的困境與危機。

一、現(xiàn)代人力資源管理含義

傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報酬、調(diào)動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往只是形式。而現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入、細致、全面、系統(tǒng)。工作重心偏向于員工積極性，注重效率和科學(xué)性。在知識經(jīng)濟時代，國有企業(yè)的人力資源管理只有突破傳統(tǒng)的計劃、行政人事管理模式，才能構(gòu)建立新的激勵與約束

1機制，最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。從人力資源管理的內(nèi)涵來看，國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經(jīng)濟核算來提高人力資源的投入產(chǎn)出率，以人力資源促進企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競爭力的不竭源泉。

二、人力資源管理存在的問題

(1)對人力資源管理存在認識誤區(qū)。

目前，中小企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模都比較小，技術(shù)力量、資金實力相對較弱，不具有規(guī)模經(jīng)濟實力，采用的也多是傳統(tǒng)行政性人事管理，很多中小企業(yè)對人力資源管理的認識水平還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，只把其當作一個企業(yè)的后勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定過程和企業(yè)利潤創(chuàng)造過程中。大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理機構(gòu)職能大都由總經(jīng)理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上，如發(fā)放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務(wù)。有些還兼任許多和人力資源管理工作關(guān)系不大的其他管理職能，機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者，沒有形成正規(guī)化、專業(yè)化的人力資源管理體系。

（2）普遍缺乏人力資源規(guī)劃

大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，往往會忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。直到人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓(xùn)等等。這樣做顯然對企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)也比較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。

(3)缺乏科學(xué)的用人觀，導(dǎo)致人才整體素質(zhì)不高，人才流失嚴重。

目前大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調(diào)動等與員工有關(guān)的事項，卻沒有關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人員招聘缺乏科學(xué)、規(guī)范的流程和甄選測評體系，人員的選聘過于草率。同時，由于缺乏科學(xué)的用人觀，導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴重，流失的大多數(shù)為企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩(wěn)定的是剛接收的大中專院校畢業(yè)生，工作三年內(nèi)流失率最高。而人才流失不僅直接給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來負面影響，而且還會削弱企業(yè)的凝聚力，降低員工對企業(yè)的認同感和忠誠度，降低現(xiàn)有員工的工作積極性，對企業(yè)發(fā)展極為不利。

(4)強調(diào)管理,激勵手段單一，培訓(xùn)開發(fā)態(tài)度不正確。

大多數(shù)中小企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多中小企業(yè)家認為只要高工資一定可以吸引并留住人才,沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情,從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面,缺乏系統(tǒng)性、長期性,特別是涉及培訓(xùn)費的分攤和追償缺乏有效的辦法,使得人員培訓(xùn)費用的投入水平低,效益不夠顯著從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談,管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進展。

三、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境原因分析

導(dǎo)致中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的原因是多方面的，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因但是，其根本的原因在于企業(yè)內(nèi)部。從我國中小企業(yè)內(nèi)部原因講，主要體現(xiàn)在1.對人力資源規(guī)劃認識不全面；2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的多變性及模糊性；3.中小企業(yè)特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性；4.中小企業(yè)專門的高素質(zhì)人力資源管理者短缺，員工素質(zhì)相對較低四個方面。

四、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策

（1）提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質(zhì)

關(guān)鍵的在于企業(yè)經(jīng)營者個人。通常企業(yè)經(jīng)營者是管理者同時也是企業(yè)所有者。一般中小企業(yè)的所有者特別是家族企業(yè)的所有者不會撒手放權(quán)讓外人來管理。企業(yè)經(jīng)營者個人大權(quán)獨

握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業(yè)的成敗與否關(guān)鍵在企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)發(fā)展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)管理規(guī)范性不足，體制不健全，對政策的制定與預(yù)測能力不強；企業(yè)效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業(yè)業(yè)務(wù)體系混亂；權(quán)力獨裁，中層管理人員的權(quán)力與斡旋的余地有限。企業(yè)中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規(guī)則、輕機制的現(xiàn)象。

因此，最重要的是提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質(zhì)。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學(xué)的人力資源規(guī)劃，企業(yè)中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質(zhì)提高了，他所考慮問題的角度就不是企業(yè)眼前的利益而是企業(yè)未來更大的發(fā)展。出于對未來的考慮，企業(yè)經(jīng)營者自然而然的就會重視人力資源規(guī)劃，那么這種內(nèi)在對未來發(fā)展的動力就會促使企業(yè)經(jīng)營者去構(gòu)建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學(xué)地作出管理和經(jīng)營決策。

（2）科學(xué)合理建立職業(yè)培訓(xùn)機制，建立完善的激勵機制。

建立靈活多樣、科學(xué)合理的職業(yè)培訓(xùn)機制是提升員工專業(yè)技能和綜合素質(zhì)的有效途徑。定期或不定期地聘請專業(yè)的技術(shù)講師、管理咨詢專家到本企業(yè)對員工進行實地培訓(xùn)或是與大企業(yè)高校等進行聯(lián)合辦學(xué)和委托辦學(xué)，從而有效地提高了本企業(yè)員工的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。此外，企業(yè)還應(yīng)建立健全激勵機制，以人為中心,尊重人格,充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性,注重滿足個人的自我實現(xiàn)和需求。在強調(diào)嚴格績效管理的同時,也強調(diào)要通過物質(zhì)激勵,企業(yè)文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質(zhì)回報以及尊重和信任的環(huán)境中得到平衡和釋放，善業(yè)績評價體系，實現(xiàn)客觀準確的評價員工的各種表現(xiàn)，并依此采取相應(yīng)的福利措施、制定人培訓(xùn)與升遷計劃等，企業(yè)也可以把實現(xiàn)企業(yè)的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業(yè)中形成人人心系企業(yè)命運、共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，讓員工積極參與企業(yè)的生產(chǎn)和管理、企業(yè)上下齊心，共同促進企業(yè)的發(fā)展，或是通過物質(zhì)獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

（3）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強人力資源規(guī)劃的科學(xué)認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合解決中小人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要是指根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展生命周期與實際情況，明確企業(yè)發(fā)展的分時期戰(zhàn)略。如果長時期戰(zhàn)略由于市場外部環(huán)境的變化難以確定，也應(yīng)該確定短期或企業(yè)發(fā)展的方向。科學(xué)全面認識人力資源規(guī)劃是解決中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層要充分重視，并將人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中去；加強人力資源規(guī)劃內(nèi)容、方法技術(shù)以及中小企業(yè)人力資源規(guī)劃制定特殊性的培訓(xùn)，促進先進人力資源規(guī)劃發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效相結(jié)合。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免了企業(yè)內(nèi)部各種人力資源問題的產(chǎn)生。

（4）加強中小企業(yè)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

主要是改變中小企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發(fā)展，有時甚至包括模式的重新構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺除了人力資源部門相關(guān)的職能工作如職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

（5）探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式

由于中小企業(yè)運行環(huán)境的多樣性與復(fù)雜性，避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機，我們應(yīng)該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式。企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業(yè)的多樣性以及外部環(huán)境的復(fù)雜性，人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新將是其保持生命力的主要原因。

總之，中小企業(yè)的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發(fā)揮提升中小企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以人為本的人才意識，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能留住人才、任用人才、培訓(xùn)人才，達到人力資源的合理配置，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

第五篇：談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

摘要：戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實施

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進行系統(tǒng)地設(shè)計與實施，以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標導(dǎo)向性，即促進組織績效最大化。作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔助性的人力資源管理往往占據(jù)上風，同時，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標得以實現(xiàn)，2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費，因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務(wù)部門，突出強調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資。強調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。在日常經(jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。

三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理

實質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導(dǎo)企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關(guān)于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實施中應(yīng)遵循以下原則：

第一，動態(tài)性原則，當企業(yè)面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施，需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能

發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。

參考文獻：

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