第一篇：從人力資源管理的角度看分析中小企業(yè)員工流失問(wèn)題

從人力資源管理的角度看分析中小企業(yè)員工流失問(wèn)題

——以K企業(yè)為例

摘要

目前，中小企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要力量，其員工的高流失率嚴(yán)重制約了它的發(fā)展。本文以K企業(yè)為例，運(yùn)用個(gè)案研究和調(diào)查性研究的方法，試圖從人力資源管理的角度分析產(chǎn)生人員高流失率的原因，并提出相應(yīng)對(duì)策。

ABSTRACT

At present, SMEs have become an important force of China's economy, its employees a high wastage rate has seriously hampered its development.With K Enterprises, for example, I use the perspective of human resource management, and the methods of case and Investigative studies, trying to find the reason of high staff turnover rate in the SMEs and the corresponding countermeasures to deal with it.前言

本文從人力資源管理的角度研究我國(guó)中小企業(yè)員工高流失率產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)對(duì)策，共分四部分進(jìn)行論述：第一，文獻(xiàn)綜述，介紹在此之前的其他學(xué)者的研究成果，在人力資源管理理論的基礎(chǔ)上加以探討。第二，研究方法，以K企業(yè)為個(gè)案進(jìn)行調(diào)查性研究，全面搜集資料進(jìn)行分析。第三，研究結(jié)果，以K企業(yè)為例，提出我國(guó)中小企業(yè)高員工流失率的原因及對(duì)策。第四，結(jié)論，總結(jié)研究成果，展望研究前景。

文獻(xiàn)綜述

在其他學(xué)者的研究中，劉昕從企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略的高度以及整體人力資源管理體系的角度，來(lái)闡釋薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)中的地位及其作用[1]。她視野開(kāi)闊，注重實(shí)例，然而卻沒(méi)有針對(duì)中小企業(yè)的專門(mén)研究。

閆巖立足于人力資源管理的基礎(chǔ)，對(duì)人力資源管理進(jìn)行了全面的講解[2]。他注重技能和執(zhí)行能力，但對(duì)中小企業(yè)則針對(duì)性較差。

研究方法

本文所運(yùn)用的研究方法有個(gè)案研究法和調(diào)查性研究的方法。

首先，選取具有代表性的K企業(yè)進(jìn)行個(gè)案研究。K企業(yè)是一家制造型民營(yíng)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為大型汽車公司制造汽車傳動(dòng)軸，編制人員共250人，包括一線員工209人，管理人員19人，辦公室及其他22人，其工資平均高出當(dāng)?shù)赝悊T工10%左右。而高工資并沒(méi)有提高員工的忠誠(chéng)度，2011年5-7月間，員工流失率達(dá)44.3％，其中新入職一到三個(gè)月內(nèi)員工流失率分別為68.3％，80.2％和89.3％。高流失率導(dǎo)致企業(yè)熟練工人缺乏，生產(chǎn)效率低下，大量培訓(xùn)費(fèi)用損失。

其次，在研究過(guò)程中運(yùn)用調(diào)查性研究的方法，通過(guò)對(duì)離職人員及企業(yè)管理人員發(fā)放問(wèn)卷和選取部分人員進(jìn)行訪談的形式對(duì)員工離職原因進(jìn)行調(diào)查。

研究結(jié)果

一、我國(guó)中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

我國(guó)的中小企業(yè)由于種種原因，其地位、環(huán)境、條件和實(shí)力均處于弱勢(shì)，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。據(jù)資料顯示,目前國(guó)內(nèi)一些中小企業(yè)中高級(jí)人才的流失率高達(dá)30%，而過(guò)高的人才流失必將給企業(yè)帶來(lái)很大的負(fù)面影響，影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力，甚至使企業(yè)最終走向衰亡。

二、原因分析

調(diào)查發(fā)現(xiàn)其原因主要有五點(diǎn)。(圖1)

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏

企業(yè)缺乏多樣化的晉升渠道，管理崗位有限，大量員工在崗位上干了很久無(wú)法升遷，打擊員工積極性。而組織技術(shù)人員的晉升路徑很短，使專業(yè)技術(shù)人員陷入升職困境。

（二）培訓(xùn)制度不科學(xué)

企業(yè)沒(méi)有規(guī)范的培訓(xùn)方法，多由管理層主觀臆斷，員工對(duì)培訓(xùn)參與程度低，效果較差。另外，新員工入職培訓(xùn)主要是“師傅帶徒弟”形式，這些“師傅”多由基層提拔產(chǎn)生，素質(zhì)不高，培訓(xùn)方式缺乏科學(xué)依據(jù)，培訓(xùn)效果差。新人不能快速融入企業(yè)，使其大量流失。

（三）績(jī)效管理無(wú)效率

該企業(yè)對(duì)員工的考評(píng)基本以其在考核期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)的實(shí)際收益為基礎(chǔ)，助長(zhǎng)了短期行為。由于發(fā)展?jié)摿^大的新員工的未來(lái)價(jià)值無(wú)法在現(xiàn)有的考評(píng)體系中體現(xiàn)，增加了其離職率。另外，該公司的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生后很少與員工溝通，使員工對(duì)考評(píng)結(jié)果不了解，難以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提高績(jī)效。

（四）薪酬管理不合理

員工的薪酬增長(zhǎng)取決于個(gè)人職務(wù)的提升非能力的提高，如果企業(yè)沒(méi)有崗位空缺，員工就無(wú)法獲得更高的薪酬，忠誠(chéng)度變差。另外，企業(yè)工資結(jié)構(gòu)為基本工資加績(jī)效考核工資。基本工資以按時(shí)上下班為依據(jù)，績(jī)效考核工資則受人際關(guān)系影響，這嚴(yán)重打擊優(yōu)秀員工的積極性，使企業(yè)出現(xiàn)優(yōu)者離開(kāi)庸人留下的“逆向選擇”。

（五）員工關(guān)系管理缺失

由于缺乏有效的申述機(jī)制，員工在關(guān)系緊張時(shí)，其想法和要求無(wú)法得到足夠重視和表達(dá)，多選擇辭職。

三、解決方法和建議

（一）建立技能等級(jí)制度

技能等級(jí)制度即在原來(lái)行政級(jí)別等級(jí)制度之外建立一項(xiàng)以能力和技術(shù)為主要因素的等級(jí)制度，可以解決晉升渠道單一的問(wèn)題，使技術(shù)優(yōu)秀的人員能專心于技術(shù)研究，避免“事業(yè)困境”。

（二）完善培訓(xùn)制度

建立員工、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和管理人員的共同參與，并以員工技能現(xiàn)狀與企業(yè)需求為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析制度，反對(duì)“一刀切”的形式。另外，在人力資源部?jī)?nèi)設(shè)立培訓(xùn)部門(mén)，由專業(yè)人員負(fù)責(zé)新員工的培訓(xùn)，并加大培訓(xùn)效果的考核，使培訓(xùn)真正發(fā)揮作用。

（三）員工考核引入BSC法

BSC法即平衡計(jì)分卡，這種方法是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4方面對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，不僅關(guān)注員工的短期績(jī)效，使考核起到真正的作用。

（四）建立寬帶型薪資結(jié)構(gòu)

寬帶型薪資結(jié)構(gòu)即對(duì)多個(gè)薪資等級(jí)及薪酬變動(dòng)范圍重新組合，使薪資等級(jí)減少而薪資變動(dòng)范圍加寬，更好地衡量員工價(jià)值。另外，增加工齡工資，以完善薪資構(gòu)成。

（五）完善企業(yè)內(nèi)的溝通機(jī)制

拋棄一味地采取打壓的方式，建立有效溝通機(jī)制。

結(jié)論

本文結(jié)合實(shí)例研究得出：中小企業(yè)員工流失作為制約其發(fā)展的重要因素，主要是人力資源管理不善的結(jié)果，要解決這一問(wèn)題，就要全面提高企業(yè)的培訓(xùn)、考核、晉升和薪資管理水平，提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才的重要性已逐步顯現(xiàn)，中小企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中，加強(qiáng)人力資源管理，解決好員工流失與人才的保護(hù)問(wèn)題，乃是重中之重。

參考文獻(xiàn)

[1]劉昕．薪酬管理．第2版．北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007．

[2]閆巖．人力資源管理．第一版．北京:北京師范大學(xué)出版社，2011．

第二篇：從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

引 言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識(shí)、信息和技術(shù)這些創(chuàng)造出前所未有的社會(huì)生產(chǎn)力的生產(chǎn)要素都必須以人為載體，企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，把人才作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一資本幾乎是所有經(jīng)營(yíng)者的共識(shí)。“以人為本”已成為人力資源管理的第一原則。以人為本的直接解釋是以人為“根本"。那么我們常說(shuō)人力資源，究竟什么是人力資源呢？人——是具有創(chuàng)新、生產(chǎn)和制造能力，并能運(yùn)用思維而認(rèn)識(shí)、改變環(huán)境的高級(jí)生物體；力——是這一高級(jí)生物體的智慧力和作用能力；資源——?jiǎng)t是指智慧力與作用力的依附體、承載體。因此，我們把具有正常思維活動(dòng)或勞動(dòng)能力的人統(tǒng)稱為人力資源。它是將人的體能、知識(shí)、技能、行動(dòng)視之為一種“活”性的資源，它具有可能性、無(wú)限性、耐磨性和易損性。人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。從嚴(yán)格意義上說(shuō)，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機(jī)制才能真正做到以人為本。然而，在當(dāng)代企業(yè)中，“以人為本”的人力資源管理似乎進(jìn)入了一個(gè)瓶頸：僅企業(yè)將注意力集中在人力資源投資、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人素養(yǎng)、績(jī)效管理等單方面的措施上，忽略了從雙向角度思考和解決問(wèn)題，導(dǎo)致了企業(yè)人力資源管理現(xiàn)階段的較低效率。為打破瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的高效化，必須開(kāi)拓新思路，尋找新辦法。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

何開(kāi)發(fā)和管理好企業(yè)的人力資源，將直接決定企業(yè)的興衰與成敗.人力資源管理的概念就是運(yùn)用現(xiàn)代的科學(xué)方法，對(duì)與物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培養(yǎng)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例。同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使“人盡其才，事得其人，人事相宜”。根據(jù)人力和物力及其變化，對(duì)人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕M織和協(xié)調(diào)，保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

人本管理就是“以人為本”的管理，它把人視作管理的主要對(duì)象和企業(yè)最重要的資源，尊重個(gè)人價(jià)值，全面開(kāi)發(fā)人力資源，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，培育全體員工共同的價(jià)值觀，動(dòng)用各種激勵(lì)手段，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)全體員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依靠全體員工的共同努力促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

企業(yè)的成敗實(shí)際上取決于對(duì)人的管理。在一個(gè)企業(yè)里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科學(xué)地管理人才，有效地開(kāi)發(fā)人才，最大限度地發(fā)揮人的智慧、激勵(lì)人的創(chuàng)造力、挖掘人的潛在能力等，才能促進(jìn)企業(yè)的目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。就像肯德基（KFC），自從1987年進(jìn)入中國(guó)在北京開(kāi)設(shè)第一家西式快餐廳，16年來(lái)肯德基已經(jīng)遍布中國(guó)除西藏以外的30個(gè)省、市和自治區(qū)的150多個(gè)城市，餐廳800多家。肯德基在中國(guó)緣何取得如此佳績(jī)呢？以人為本的經(jīng)營(yíng)理念可謂是其原動(dòng)力。通過(guò)給餐廳員工安排近200個(gè)工作小時(shí)的基本操作技能的培訓(xùn)，使員工從一竅不通到能夠勝任每一項(xiàng)操作。為了密切員工關(guān)系，使餐廳內(nèi)部始終保持健康有序的工作氛圍，還經(jīng)常性地舉行各種餐廳競(jìng)賽和員工活動(dòng)。肯德基還對(duì)管理人員實(shí)施連續(xù)性的進(jìn)階培訓(xùn)。使每一位餐廳管理人員都處于“在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，在成長(zhǎng)中學(xué)習(xí)” 的螺旋式進(jìn)階中。當(dāng)一名普通的管理人員成長(zhǎng)為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)域經(jīng)理時(shí)，他不但要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)入門(mén)的分區(qū)管理手冊(cè)，同時(shí)還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)，并會(huì)被送往其他國(guó)家接受新觀念以開(kāi)拓思路。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料，進(jìn)行管理技能考核競(jìng)賽。肯德基為自己?jiǎn)T工賦予了充實(shí)的發(fā)展空間，幫助他們?cè)诓粩嗟剡M(jìn)步中構(gòu)架了人生的成功之路。這就是肯德基把員工培訓(xùn)作為打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本舉措，把每位員工實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的過(guò)程，與公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)結(jié)合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強(qiáng)大動(dòng)力。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

人力資源投資能夠顯著提高企業(yè)效益，是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原動(dòng)力。但我國(guó)多數(shù)中小企業(yè)對(duì)人力資源的投資嚴(yán)重不足，對(duì)人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。調(diào)查顯示，僅僅5%以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓(xùn)費(fèi)用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

2.3 人力資源激勵(lì)機(jī)制不完善

我國(guó)的中小企業(yè)的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是片面的依據(jù)任務(wù)下達(dá)的完成情況來(lái)衡量，員工處于被動(dòng)地位。而薪酬福利是我國(guó)企業(yè)普遍采用的一種員工激勵(lì)機(jī)制。盡管該機(jī)制能在物質(zhì)層面上滿足員工的部分需求,但由于不能全面處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系,“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”還難以在現(xiàn)實(shí)中得到很好的體現(xiàn),無(wú)法有效激勵(lì)員工的工作積極性。

2.4 人力資源管理人員的配備中的缺陷

大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有配備專職的人力資源管理人員。即使有,他們也只是管理檔案、工資和勞保等,按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人視為一種成本,當(dāng)作一種工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。相應(yīng)的福利制度也很匱乏，員工缺乏安全感，不能安心工作。員工素質(zhì)和技能普遍較低，人才流失嚴(yán)重。以上這種現(xiàn)象一方面反映了企業(yè)決策層的陳舊思想觀念,另一方面也反映了人力資源管理工作人員低下的素質(zhì)水平和缺乏人性化管理帶來(lái)的影響。

2.5 對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重視不足

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點(diǎn)和動(dòng)力源。企業(yè)文化能夠影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維模式和行為模式，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)力量實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。但是多數(shù)中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重缺乏，員工缺乏共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化的重要性。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必不可少的三大要素人、財(cái)、物中,人是企業(yè)最寶貴的資源,因?yàn)楣ぷ饕咳巳プ?奇跡要靠人去創(chuàng)造。即便有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,最完備的物質(zhì)資料,缺少人的認(rèn)真而全力的投入,所有的一切將毫無(wú)意義。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)最佳效益,不但需要用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)贏得更多的消費(fèi)者,更需要員工的知識(shí)、技能和智力因素在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面的非凡作用。如果沒(méi)有一流的人才,就不會(huì)有一流的產(chǎn)品。因此,以人為本的管理不僅能夠充分利用現(xiàn)有人力和物質(zhì)資源,而且能夠調(diào)動(dòng)一切積極因素,最大限度地發(fā)揮人的潛能。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

效益貢獻(xiàn)力量。第二,要注重精神激勵(lì)。企業(yè)管理者必須尊重人的本性,形成理解員工、關(guān)心員工、培養(yǎng)員工的良好氛圍,不僅要在員工遇到挫折和困難時(shí)給以誠(chéng)心誠(chéng)意的幫助和鼓勵(lì),還要為員工提供升遷的機(jī)會(huì),不斷滿足員工的精神需要,盡量做到人盡其才、才盡其用。比如,讓員工參與企業(yè)管理就是一種有效的精神激勵(lì)方式,能夠起到激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的作用,從而為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)還必須改革用人制度，建立客觀、公正的人才評(píng)價(jià)制度，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的薪酬、晉升等緊密結(jié)合，有力的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

以聯(lián)想為例，聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對(duì)各個(gè)部門(mén)和相關(guān)問(wèn)題都進(jìn)行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進(jìn)行了調(diào)整，使薪酬體系即公平又有激勵(lì)作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報(bào)酬，其中包括工資、年終獎(jiǎng)金、員工持股、社會(huì)福利和公司福利，聯(lián)想對(duì)此都有相關(guān)政策：工資――依據(jù)國(guó)際職位評(píng)估方法，確定崗位工資。崗位的職責(zé)大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)難度、貢獻(xiàn)大小等，都是支付工資的標(biāo)準(zhǔn)。并根據(jù)國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同地區(qū)的工資進(jìn)行調(diào)整。年終獎(jiǎng)金——總部職能部門(mén)的年終獎(jiǎng)金與全集團(tuán)的業(yè)績(jī)掛鉤；子公司的年終獎(jiǎng)金與子公司的業(yè)績(jī)掛鉤；個(gè)人的年終獎(jiǎng)金與個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤。發(fā)放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，起到激勵(lì)下年繼續(xù)努力的作用。員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過(guò)一段時(shí)間的普通員工都可以分配到認(rèn)股權(quán)利，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價(jià)值決定。福利——統(tǒng)一薪酬后，員工享受越來(lái)越多的福利。企業(yè)按國(guó)家規(guī)定給員工社會(huì)統(tǒng)籌養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會(huì)化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續(xù)保留。

3.4 全面實(shí)施人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)

人才領(lǐng)先是企業(yè)創(chuàng)造名牌的智力基礎(chǔ),是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企業(yè)成為一流的企業(yè);給人才以發(fā)展的機(jī)會(huì),才能長(zhǎng)久的擁有人才。所以,企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格選拔人才,并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機(jī)制。對(duì)此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備全面科學(xué)的用才觀,敏銳的識(shí)才觀,緊迫的惜才觀,寬宏的容才觀和嚴(yán)格的管理觀,對(duì)人才的吸收、發(fā)展、激勵(lì)和保留同時(shí)并用,既重視人才資源開(kāi)發(fā)建設(shè),又優(yōu)化人才資源配置,不斷完善成長(zhǎng)人才、使用人才、流動(dòng)人才的機(jī)制,從而在根本上促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),一個(gè)可以源源不斷產(chǎn)生出人才的機(jī)制,要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的發(fā)展要靠人。人是企業(yè)的主體，依靠人，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能發(fā)展。長(zhǎng)虹企業(yè)文化的總體目標(biāo)，體現(xiàn)了“以人為本”的這一基本原則：“以決勝市場(chǎng)為條件，以振興民族電子工業(yè)為目標(biāo)，高舉產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的旗幟，用長(zhǎng)虹精神塑造員工，靠員工生產(chǎn)精品，用精品打出名牌，拿名牌參與競(jìng)爭(zhēng)；面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，以優(yōu)異的業(yè)績(jī)來(lái)報(bào)效祖國(guó)。”堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)育人，建設(shè)精干高效的領(lǐng)導(dǎo)班子和能打硬仗的員工隊(duì)伍，成為長(zhǎng)虹企業(yè)文化建設(shè)的中心工作。

長(zhǎng)虹“以人為本”的思想，具體體現(xiàn)在以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)鼓舞人”、“長(zhǎng)虹精神塑造人”、“規(guī)章制度規(guī)范人”、“文明環(huán)境改造人”、“文化活動(dòng)感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引導(dǎo)

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

結(jié) 論

綜上所述,面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),面對(duì)我國(guó)資源、資金短缺的硬性約束,我國(guó)企業(yè)發(fā)展的最佳選擇是大力開(kāi)發(fā)和充分利用人力資源，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。堅(jiān)持“以人為本”的思想，以不斷完善的人力資源管理來(lái)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,純粹意義上的經(jīng)濟(jì)人已變?yōu)樽非髮?shí)現(xiàn)自我價(jià)值的人,而全面發(fā)展將是人們追求的終極目標(biāo)。只有自由而全面的發(fā)展,才能使人升華到更高的境界,發(fā)揮出自己的全部潛能,實(shí)現(xiàn)自我的全部?jī)r(jià)值。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

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第三篇：從人力資源管理的角度看社會(huì)保障

從人力資源管理的角度看社會(huì)保障的發(fā)展

人力資源是人類社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最重要和最具能動(dòng)作用的資源,而建立和完善社會(huì)保障制度就是為了充分利用、有效開(kāi)發(fā)和積極挖潛人力資源,促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展。社會(huì)保障制度是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類社會(huì)進(jìn)步的重要標(biāo)志。作為一項(xiàng)久遠(yuǎn)的制度安排，社會(huì)保障在進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)后已經(jīng)具有了非凡的意義，它不再是簡(jiǎn)單的面向極少數(shù)貧弱者的救濟(jì)措施，而是維護(hù)社會(huì)公平、促使整個(gè)社會(huì)和諧發(fā)展的基本制度保證。

1.從人力資源規(guī)劃的角度來(lái)看。社會(huì)保障是一個(gè)龐大的體系，它需要眾多的專業(yè)人士的參與，從而能夠容納更多的勞動(dòng)力。比如說(shuō)，社會(huì)保險(xiǎn)制度的建立，需要社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用的征收與基金管理人員，需要相應(yīng)的工傷鑒定人員，基金投資人員，待遇給付機(jī)構(gòu)與工作人員；各種社會(huì)福利多以提供服務(wù)的方式出現(xiàn)，更是需要大量的勞動(dòng)者參與進(jìn)來(lái)。那么，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)就要根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給與需求做出預(yù)測(cè)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，制定出相宜的政策和措施，從而使人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。

2.從招聘與錄用的角度來(lái)看。社會(huì)保障制度如今還是處于不斷完善的階段，需要?jiǎng)趧?dòng)者、用人單位、國(guó)家三方的共同努力，不斷完善。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，招聘部門(mén)要很清楚你所要招聘的員工的類型，是正式編制人員，還是兼職人員等等，要很清楚的知道不同類型員工的不同社會(huì)保障的相關(guān)規(guī)定，不要給企業(yè)帶來(lái)一些不必要的困惑，甚至是造成企業(yè)用工成本的增加。

3.從培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的角度來(lái)看。社會(huì)保障關(guān)乎每個(gè)人的切身利益，對(duì)于身在職場(chǎng)的我們，只有認(rèn)真了解好國(guó)家制定的關(guān)于企業(yè)的社會(huì)保障制度，增強(qiáng)自己主人翁的意識(shí)。企業(yè)也要有意識(shí)的對(duì)員工所關(guān)心的個(gè)人工作保障問(wèn)題給予及時(shí)的解答，甚至是進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，了解員工真正關(guān)心，想要了解的事情，倘若形成了集體的需求，此時(shí)就有必要對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，讓員工清楚的了解到現(xiàn)在的有關(guān)法律法規(guī)，使自身的權(quán)益得到保障。

4.從薪酬管理的角度來(lái)看。薪酬作為企業(yè)員工最關(guān)注的問(wèn)題，薪酬制度是否科學(xué)合理，給予員工的報(bào)酬是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工的個(gè)人利益，也將直接影響到企業(yè)人力資源的效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。社會(huì)保障的部分內(nèi)容是劃分在薪酬的構(gòu)成里面，因此，企業(yè)也很重視公司的薪酬構(gòu)成的的設(shè)計(jì)。企業(yè)為了激勵(lì)員工，提高他們的工作績(jī)效，會(huì)根據(jù)各類型的員工而組成不同的薪酬構(gòu)成，但是，對(duì)于社會(huì)保險(xiǎn)的部分基本上是對(duì)所有員工是一致的，較為公平的，這在大型企業(yè)可能會(huì)做的更加到位一些，更加有保障一些。

5.從勞動(dòng)關(guān)系的角度來(lái)看。在一定程度上，社會(huì)保障解除了人們的后顧之憂，增強(qiáng)了人的安全感與對(duì)未來(lái)的信心，從而不僅為人的全面發(fā)展提供了制度保障，而且能夠幫助遭遇特殊事件的社會(huì)成員恢復(fù)正常的生活并重新投入社會(huì)。所以，勞動(dòng)者在和用人單位簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，要很關(guān)注所規(guī)定的企業(yè)的義務(wù)是否明確，自己的各項(xiàng)勞動(dòng)權(quán)利是否有得到充分的闡述和保障，避免出現(xiàn)了勞動(dòng)事物糾紛時(shí)，責(zé)任的不明確，而使得勞動(dòng)者本人處于很被動(dòng)的情境中。這就要求勞動(dòng)者要了解一定的相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，做到知法懂法。

第四篇：從員工的流失反思飯店人力資源管理

從員工的流失反思飯店人力資源管理

[摘要] 員工是飯店不可缺少的一個(gè)重要部分,是飯店得以繼續(xù)運(yùn)作下去的重要保證。合理的人員流動(dòng)對(duì)飯店來(lái)說(shuō)是必要的，但是員工的流失會(huì)給飯店帶來(lái)很大的影響。飯店員工流失有其外部原因也有內(nèi)部原因，因此飯店也應(yīng)該從內(nèi)外兩方面同時(shí)留住員工，以實(shí)現(xiàn)飯店的可持續(xù)發(fā)展，獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。本文以安徽省旅游飯店業(yè)員工流失現(xiàn)象為典型案例，著重分析其員工流失原因并提出應(yīng)對(duì)方法，以此來(lái)反思旅游飯店人力資源管理中的不足和值得改進(jìn)之處。

[關(guān)鍵詞] 員工；流失；人力資源；飯店企業(yè)

[案例] 安徽飯店業(yè)員工的流失率普遍較高。流失的原因一方面是由于員工對(duì)薪水、福利、環(huán)境、條件以及升遷機(jī)會(huì)等不滿意。21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數(shù)的比重約為36%，其流動(dòng)對(duì)飯店管理的影響較大。其次還有少部分員工流失是因?yàn)轱埖杲?jīng)營(yíng)效益下降，為控制其經(jīng)營(yíng)管理成本而被裁減。

一、基于以上調(diào)查的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，安徽省旅游飯店人力資源管理與開(kāi)發(fā)存在以下隱性和顯性問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

（一）人員分布的不合理性，高素質(zhì)復(fù)合型人才奇缺

安徽作為旅游資源大省旅游硬件設(shè)施已有較大發(fā)展，而配套的軟件——旅游人才卻是極其稀缺。安徽旅游飯店人力資源結(jié)構(gòu)分布不平衡。縱向來(lái)看，目前安徽旅游飯店不僅需要大量操作型服務(wù)人員，更需要大量高素質(zhì)復(fù)合型人才。從橫向來(lái)看，安徽旅游飯店存在著嚴(yán)重的專業(yè)缺口問(wèn)題。

（二）員工流失率高眾多飯店還未意識(shí)到人力資源的戰(zhàn)略性地位和重要性。安徽飯店決策層對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的重視程度不夠，對(duì)如何開(kāi)發(fā)認(rèn)識(shí)不足，人力資源開(kāi)發(fā)的手段方法落后，尤其是培訓(xùn)作為開(kāi)發(fā)的重要手段沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的效果。

（三）考核管理與提升機(jī)制不足

二、飯店員工流失的原因分析

飯店員工的流失現(xiàn)象主要表現(xiàn)在核心員工的流失，現(xiàn)從以下3各方面闡述原因。

（一）飯店外部環(huán)境的吸引力。核心員工是飯店核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現(xiàn)了他們的能力特征。其一，他們具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐能力；其二，求知欲強(qiáng)，愿意承擔(dān)更多的工作；第三，他們有優(yōu)秀的創(chuàng)新能力。現(xiàn)代社會(huì)利益最重要，所以說(shuō)核心員工對(duì)飯店有重要的作用，誰(shuí)擁有了核心員工，誰(shuí)就能在市場(chǎng)中占領(lǐng)重要的地位，因此，各種“獵頭”公司的出現(xiàn)，就是為這些核心員工提供了一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。當(dāng)某個(gè)飯店其提供的利益優(yōu)于其現(xiàn)處飯店的各種利益時(shí)，該飯店的核心員工沒(méi)有理由不選擇離開(kāi)。

（二）飯店內(nèi)部缺乏磁性。飯店內(nèi)部缺乏留住人的機(jī)制，最重要的體現(xiàn)是薪酬制度不合理。如果飯店的業(yè)績(jī)考核體系和薪酬制度不合理，即使是企業(yè)的核心員工，他們也看不到他們的收入與他們的工作表現(xiàn)掛鉤。作為飯店的核心員工，雖然經(jīng)濟(jì)收入已不是他們考慮的重點(diǎn)，但從某種程度來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)收入?yún)s是他們地位

和成就的一種表現(xiàn)形式。

（三）員工自身的原因。員工個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展受到限制。對(duì)于飯店的核心員工，經(jīng)濟(jì)收入不是他們重點(diǎn)考慮的因素，相反，個(gè)人發(fā)展需要和成就需要?jiǎng)t是他們的主導(dǎo)需要。如果該飯店的發(fā)展不利于他們實(shí)現(xiàn)自己的偉大抱負(fù)，他們就有充分的理由去尋找適合自己發(fā)展的天地。如果飯店不能為員工提供更好的“舞臺(tái)”來(lái)表現(xiàn)自我，員工的心理需求就不能很好的得到滿足，那他們就不能更好的為飯店發(fā)揮他們應(yīng)有的能力。

三、防止飯店核心員工流失的對(duì)策分析

（一）在事業(yè)方面留人。成就感是員工在工作中體會(huì)到的最快樂(lè)的情感，也是優(yōu)秀人才一直秉持的事業(yè)追求，因?yàn)樗麄儽仨氁?jīng)歷心理上和生理上的挑戰(zhàn)，克服種種困難才能達(dá)到最后的成功。所以飯店企業(yè)要具體做到以下幾個(gè)方面：1.幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，根據(jù)不同員工制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們找到定位從而向著更好的方向發(fā)展。2.提供培訓(xùn)支持。員工在職業(yè)發(fā)展過(guò)程很可能出現(xiàn)因知識(shí)和能力的缺陷而不能實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)的情況，飯店應(yīng)該適時(shí)為員工提供各種發(fā)展培訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己，同時(shí)也讓員工感受到飯店的關(guān)懷；3.提供富有挑戰(zhàn)性的工作，一般來(lái)說(shuō)，按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有振奮表現(xiàn)，必須使其工作目標(biāo)富有挑戰(zhàn)性。

（二）在薪酬方面留人。薪酬一般包括基本工資、績(jī)效工資、津貼等。但薪酬在某種程度上還包括間接獲得的報(bào)酬，比如福利。對(duì)于飯店企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)在他們的基本待遇之上將他們更高層次的需求考慮進(jìn)來(lái)，特別是針對(duì)核心員工，這樣的話會(huì)激勵(lì)員工的工作積極性，使工作更高效率的完成。

（三）在環(huán)境方面留人。飯店只有創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，才能提高飯店和工作對(duì)人才的吸引力。為員丁提供的工作環(huán)境越好，越能滿足員工對(duì)工作環(huán)境的要求，越能增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感，他們就越愿意留在這種工作環(huán)境里。

（四）在情感方面留人。“留人要留心”說(shuō)的就是這一點(diǎn)。為了留住核心員工，許多管理者更多地是從物質(zhì)的角度或者是從更高的薪酬的角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，留人“上上策”是“感情留人，從心做起。”因?yàn)閱T工與飯店的關(guān)系是“伙伴”而非單純“雇傭”關(guān)系，相互之間的信任、尊重，以及由于個(gè)人能力的發(fā)揮而帶來(lái)的成就感和自我實(shí)現(xiàn)感等，能讓員工獲得對(duì)組織的歸屬感，從而降低了跳槽的動(dòng)機(jī)。這種管理的方法在飯店人力資源管理中是種不錯(cuò)的應(yīng)用。

旅游飯店企業(yè)應(yīng)當(dāng)在日常運(yùn)營(yíng)工作中注重人力資源管理，從各方面保證員工的利益，防止員工的流失，為企業(yè)的發(fā)展謀福求利。

第五篇：中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題分析

（一）我國(guó)中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀

1、整體素質(zhì)不高

據(jù)國(guó)家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項(xiàng)問(wèn)卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學(xué)歷人員共計(jì)4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6％，其中，技術(shù)人員大專及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計(jì)3889人，占企業(yè)大專以上學(xué)歷人員總數(shù)的91.8％。

2、結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)內(nèi)人員過(guò)剩與人才短缺的矛盾同時(shí)并存。在上述的調(diào)查中，共計(jì)有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5％；技術(shù)人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2％；熟練工人23185人，占總?cè)藬?shù)的52.4％；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26％。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過(guò)剩。

3、人才流失嚴(yán)重

人才一部分流向海外，我國(guó)僅在美國(guó)的本科以上的各類專業(yè)人才已達(dá)45萬(wàn)人；一部分流向國(guó)內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢(shì)以及科學(xué)高效的人才管理方式，大量吸納國(guó)內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營(yíng)好的大型內(nèi)企。人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國(guó)中小企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)人情味濃的集體，做到關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人、理解人、尊重人，倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)、向上、拼搏的團(tuán)隊(duì)精神，努力營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業(yè)傾心效力。美國(guó)摩托羅拉在這方面樹(shù)立了典范。摩托羅拉人事部門(mén)的工作人員經(jīng)常參加雇員的生日及各種聚會(huì)，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，向管理層反映員工所關(guān)心的問(wèn)題，企業(yè)上下建立了開(kāi)誠(chéng)布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的關(guān)系。良好的文化氛圍，使企業(yè)積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實(shí)于企業(yè)的員工。

（二）研究的戰(zhàn)略意義

1、環(huán)境激烈變化需要中小企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理

加入ＷＴＯ、國(guó)際巨頭的搶灘中國(guó)行動(dòng)、各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)、商業(yè)企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái),對(duì)于國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)而言,無(wú)疑是迎來(lái)了新一輪的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在這新一輪的企業(yè)競(jìng)賽中,不從構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力入手,企業(yè)將很難取得獨(dú)創(chuàng)與速度的優(yōu)勢(shì)。在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，中國(guó)的中小企業(yè)不可避免地被推向全球的經(jīng)濟(jì)架構(gòu)中，在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術(shù)相對(duì)較為容易與全球接軌，惟有在人力資源的提升上，沒(méi)有近路可走。

2、人力資源競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

所謂核心能力是指內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合,它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價(jià)值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。隨著中國(guó)加入ＷＴＯ,中小企業(yè)面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn),可以直接參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),而國(guó)際產(chǎn)品也進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng),能否在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展,關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力,而核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于企業(yè)中的眾多資源之一——人力資源。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈,任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理,中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才,為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)提供有力的人才支持對(duì)中小企業(yè)相當(dāng)重要。

3、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的保障

企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來(lái),人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣,是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,都離不開(kāi)人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略是預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求,以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源管理的過(guò)程,它要求通過(guò)收集和利用信息對(duì)人力資源活動(dòng)中的資源使用活動(dòng)進(jìn)行決策。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針,通過(guò)確定企業(yè)人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源

是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織具有持久的、長(zhǎng)期的影響。

制約中小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀(jì)第一大資源”的人力資源的管理，中小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更有好的實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

認(rèn)清了人力資源在中小企業(yè)中的重要性后，就要去發(fā)覺(jué)當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)中人力資源的現(xiàn)狀和問(wèn)題，以便做出好的對(duì)策。

二、中小企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題

目前我國(guó)中小企業(yè)雖然數(shù)量多,但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少,與大企業(yè)、外資企業(yè)相比,困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運(yùn)用優(yōu)秀的員工,這主要是由兩方面的原因造成的,一是由中小企業(yè)自身的特點(diǎn)形成的客觀原因,另一是中小企業(yè)對(duì)員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。

（一）中小企業(yè)自身特點(diǎn)形成人力資源活動(dòng)的限制

1、中小企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展

中小企業(yè)規(guī)模較小,投入資金也較少,一般沒(méi)有專門(mén)的人力資源管理部門(mén)和人力資源管理專業(yè)人士。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動(dòng)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),而在員工激勵(lì)、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠。并且人力資源管理是后臺(tái)式的,即人力資源部門(mén)作為一個(gè)內(nèi)部管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)和支持,而對(duì)公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會(huì),缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略的洞察力,無(wú)法與企業(yè)結(jié)合起來(lái)。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施,而真正的人力規(guī)劃也成為一種想象,根本無(wú)法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式,也注定了人力資源部門(mén)無(wú)法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門(mén),從而難免成為一個(gè)無(wú)法與業(yè)務(wù)部門(mén)并列的、具有相等地位的部門(mén)。

2、資金相對(duì)較少、市場(chǎng)地位低下

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)的這種弱態(tài)客觀上使其為員工,特別是知識(shí)員工提供的報(bào)酬較少,更重要的是中小企業(yè)為員工們提供的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)相對(duì)于大型企業(yè)及外資企業(yè)較小,不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個(gè)人才能的充分發(fā)揮。

拿中小企業(yè)人員培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)面臨的主要困難調(diào)查結(jié)果表明，中小企業(yè)在開(kāi)展職工培訓(xùn)方面遇到的主要困難，排在首位的是經(jīng)費(fèi)不足，約占被調(diào)查企業(yè)的57.7％，其次是任務(wù)緊和缺乏培訓(xùn)力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業(yè)每年用于員工的培訓(xùn)費(fèi)用很少，而且培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。忽視系統(tǒng)、長(zhǎng)期的培訓(xùn)。企業(yè)人事部門(mén)還沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能力的角度，制定培育符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃，人才得不到發(fā)掘，尤其是企業(yè)家的培育緩慢。