第一篇：從員工“生日禮物”談人力資源管理

一個(gè)朋友的公司為了增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，體現(xiàn)公司對員工的關(guān)懷，增進(jìn)企業(yè)與員工感情，2005年3月份啟動(dòng)生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈(zèng)送蛋糕和禮品。此活動(dòng)得到全體員工及社會(huì)各界的贊譽(yù)。但是也不得不承認(rèn)經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，有些員工便產(chǎn)生了：“過生只為領(lǐng)禮品而不知感恩公司的糊涂認(rèn)識(shí)”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵(lì)提升作用，與個(gè)人的努力程度無關(guān)，與個(gè)人完成目標(biāo)好差無關(guān)，與個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)多少無關(guān)。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應(yīng)當(dāng)?shù)叵硎苌斩Y物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實(shí)施的時(shí)間越長效果越差，逐漸就會(huì)不為所動(dòng)，甚至與當(dāng)初設(shè)計(jì)這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領(lǐng)禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會(huì)引發(fā)一些不滿情緒。

這樣的辦法實(shí)際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實(shí)踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動(dòng)的慣例效果自然就會(huì)減弱，所以不少企業(yè)已經(jīng)放棄這樣的制度。

也許我們會(huì)用一些壟斷企業(yè)的高福利來辯解。事實(shí)上，壟斷企業(yè)的高收入高福利不是因?yàn)樗麄兏吒冻龈咝识玫降幕貓?bào)，而是由于他們通過壟斷對消費(fèi)者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會(huì)要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關(guān)愛。柳傳志在回答聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章時(shí)說：“不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點(diǎn)，犯各種錯(cuò)誤，父母最終都是寬容的，企業(yè)則不可能是這樣的”。事實(shí)上，就是家里的子女如果淘氣老是惹禍，家長也會(huì)不給他過生日以示懲罰。

當(dāng)然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規(guī)定的公共福利：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)等是必需的。有調(diào)查證明：近期企業(yè)的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規(guī)定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標(biāo)相聯(lián)系、能激勵(lì)員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續(xù)激勵(lì)作用，體現(xiàn)公司對員工成效回報(bào)的有區(qū)別的福利制度。而一般情況下，不要出臺(tái)人人有份缺乏激勵(lì)作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當(dāng)一種制度明顯已經(jīng)失去它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當(dāng)然，如果公司的效益很好，除了兌現(xiàn)績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發(fā)放些福利也是皆大歡喜的事情。

人力資源管理的實(shí)質(zhì)是“優(yōu)化員工，優(yōu)化組織”，同時(shí)也是一個(gè)不段改進(jìn)的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密聯(lián)系的。這也是與以前人事管理的區(qū)別。通過人力資源管理系統(tǒng)制度安排，從員工的招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬管理以及組織設(shè)計(jì)，使公司員工崗位上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應(yīng)公司發(fā)展需要的要調(diào)整甚至淘汰，從而地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的快速發(fā)展。這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高對企業(yè)的忠誠度。

人力資源管理是一個(gè)思想體系；一個(gè)企業(yè)政策、原則和制度體系；一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和管理體系以及一個(gè)方法和操作體系。實(shí)行起來比較復(fù)雜和有一定的難度，不經(jīng)過認(rèn)真有效的培訓(xùn)，不斷的改進(jìn)很難有明顯的效果。而正因?yàn)閺?fù)雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時(shí)候總是感到非常復(fù)雜或者難度大，實(shí)際上你真的去做了卻又感到簡單了。

第二篇：從員工生日禮物談HR管理

從員工生日禮物談HR管理

一個(gè)朋友的公司為了增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，體現(xiàn)公司對員工的關(guān)懷，增進(jìn)企業(yè)與員工感情，2005年3月份啟動(dòng)生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈(zèng)送蛋糕和禮 品。此活動(dòng)得到全體員工及社會(huì)各界的贊譽(yù)。但是也不得不承認(rèn)經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，有些員工便產(chǎn)生了：“過生只為領(lǐng)禮品而不知感恩公司的糊涂認(rèn)識(shí)”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵(lì)提升作用，與個(gè)人的努力程度無關(guān)，與個(gè)人完成目標(biāo)好差無關(guān)，與個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)多少無關(guān)。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應(yīng)當(dāng)?shù)叵硎苌斩Y物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實(shí)施的時(shí)間越長 效果越差，逐漸就會(huì)不為所動(dòng)，甚至與當(dāng)初設(shè)計(jì)這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領(lǐng)禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會(huì)引發(fā)一 些不滿情緒。

這樣的辦法實(shí)際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實(shí)踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動(dòng)的慣例效果自然就會(huì)減弱，所以不少企業(yè)已經(jīng)放棄這樣的制度。

也許我們會(huì)用一些壟斷企業(yè)的高福利來辯解。事實(shí)上，壟斷企業(yè)的高收入高福利不是因?yàn)樗麄兏吒冻龈咝识玫降幕貓?bào)，而是由于他們通過壟斷對消費(fèi)者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會(huì)要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關(guān)愛。柳傳志在回答聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章時(shí) 說：“不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點(diǎn)，犯各種錯(cuò)誤，父母最終都是寬容的，企業(yè)則不可能是這樣的”。事實(shí)上，就是家里的子女 如果淘氣老是惹禍，家長也會(huì)不給他過生日以示懲罰。

當(dāng)然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規(guī)定的公共福利：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)等是必需的。有調(diào)查證明：近期企業(yè)的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規(guī)定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標(biāo)相聯(lián)系、能激勵(lì)員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續(xù)激勵(lì)作 用，體現(xiàn)公司對員工成效回報(bào)的有區(qū)別的福利制度。而一般情況下，不要出臺(tái)人人有份缺乏激勵(lì)作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當(dāng)一種制度明顯已經(jīng)失去 它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當(dāng)然，如果公司的效益很好，除了兌現(xiàn)績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發(fā)放些福利也是皆 大歡喜的事情。

人力資源管理的實(shí)質(zhì)是“優(yōu)化員工，優(yōu)化組織”，同時(shí)也是一個(gè)不段改進(jìn)的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 緊密聯(lián)系的。這也是與以前人事管理的區(qū)別。通過人力資源管理系統(tǒng)制度安排，從員工的招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬管理以及組織設(shè)計(jì)，使公司員工崗位 上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應(yīng)公司發(fā)展需要的要調(diào)整甚至淘汰，從而地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的快速發(fā)展。這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng) 企業(yè)凝聚力，提高對企業(yè)的忠誠度。

人力資源管理是一個(gè)思想體系；一個(gè)企業(yè)政策、原則和制度體系；一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和管理體系以及一個(gè)方法和操作體系。實(shí)行起來比較復(fù)雜和有 一定的難度，不經(jīng)過認(rèn)真有效的培訓(xùn)，不斷的改進(jìn)很難有明顯的效果。而正因?yàn)閺?fù)雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時(shí)候總 是感到非常復(fù)雜或者難度大，實(shí)際上你真的去做了卻又感到簡單了。

第三篇：從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

-----談?wù)勎覀児救肆Y源管理

這幾天我一直在思考一個(gè)問題，就是一個(gè)企業(yè)要建立自己的核心競爭力最重要的條件是什么？我記得國內(nèi)一位著名管理學(xué)家曾說過：“企”業(yè)是什么，去掉“人”就停“止”。企業(yè)有人則行，無人則止。企業(yè)離開了人的參與就好比船只沒有船員一樣不能在大海中行使一樣。因此說人是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的源動(dòng)力。當(dāng)然這里指的人是人物或人才，一般來說人分為四種：

1． 人物：領(lǐng)導(dǎo)一方，某一領(lǐng)域的權(quán)威。當(dāng)然這種人鳳毛麟角。

2． 人才：認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。

3． 人手：與人才相比沒有專業(yè)技能和創(chuàng)意，放在那不會(huì)壞事的那種人。

4． 人渣：與人才相比人品有缺陷，放在那會(huì)壞事的那種人。

既然人才是企業(yè)最重要的核心競爭力，那我們公司又以：

用什么樣的條件去吸引人才；

用什么方法去篩選適合本公司的人才；

用什么方式去管理激勵(lì)人才；

用什么手段去培養(yǎng)人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述這些問題得不到解決，拋開這一切就談競爭力只能是“巧婦難為無米之炊”。沒有解決人才的問題，公司所有的改革都無法達(dá)到預(yù)期的目的。所以才會(huì)出現(xiàn)公司有史已來沒能成就一次好的變革，結(jié)果是花了很大的人力、財(cái)力，到頭來什么都沒改善。繞了一大圈又回到起點(diǎn)。公司永遠(yuǎn)也無法形成穩(wěn)定、高效、忠誠的管理團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)老板經(jīng)常在一個(gè)員工的能力和忠誠度之間難以決擇，有能力的做事不放心是因?yàn)橹艺\度不夠，沒能力的做事也不放心是因?yàn)榕伦霾缓谩＿@本身就應(yīng)該有一種起碼的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也應(yīng)該有學(xué)習(xí)進(jìn)步的能力。如果我們每一個(gè)人都在狹義的去想問題，那我們明天會(huì)怎么？

也有人認(rèn)為老板的顧慮是忠誠的人沒能力，有能力的人不忠誠。我也從不茍同這樣的認(rèn)可，當(dāng)我們有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顧慮是否又成為很渺小的東西呢？當(dāng)然還有我們的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)才是公司的價(jià)值所在，也會(huì)是我們最大的財(cái)富。那團(tuán)隊(duì)又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定義就是懂得學(xué)習(xí)和進(jìn)步的人。有了這些就夠了嗎？我的回答是不夠，我們還需要領(lǐng)袖，需要引領(lǐng)我們前進(jìn)并且?guī)ьI(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。

一、核心競爭力的影響因素：

1.人力資源——獲取核心競爭優(yōu)勢最根本的動(dòng)力

寶潔前董事長Richard Deupree 說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

微軟Bill Gates 曾被問起：“如果你離開自由微軟能不能再造一個(gè)微軟?！彼幕卮鹗牵骸澳?，但得讓我?guī)б话賯€(gè)人走?！?/p>

2.物質(zhì)資源——獲取核心競爭優(yōu)勢的物質(zhì)基礎(chǔ)

有了人這一核心競爭力的源動(dòng)力，要培育和保持企業(yè)的核心競爭力，還必須

具備相應(yīng)的物資基礎(chǔ)。這些物資條件包括核心技術(shù)，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)備等物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.企業(yè)環(huán)境——保持和增強(qiáng)核心競爭力的軟環(huán)境

企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)制度和企業(yè)文化等；外部環(huán)境包括企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、地域等因素。

企業(yè)制度對企業(yè)的行為目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)權(quán)力與職責(zé)的劃分和有效運(yùn)轉(zhuǎn)、企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制具有重要的影響，而這些影響對培育企業(yè)核心競爭力又有著直接關(guān)系，因?yàn)楹诵母偁幜κ瞧髽I(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)的機(jī)制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價(jià)值。

企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱。企業(yè)文化滲透于企業(yè)各個(gè)方面之中，為提升企業(yè)的核心競爭力提供了精神支持與動(dòng)力的。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、經(jīng)營管理活動(dòng)和員工的具體行為中。企業(yè)借助企業(yè)文化營造一個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境，增強(qiáng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以共同的信仰力量推動(dòng)企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大。

企業(yè)的外部環(huán)境中對企業(yè)的核心競爭力影響相對較大的是企業(yè)所處的行業(yè)，行業(yè)前景的景氣程度影響人才的流動(dòng)，而人是企業(yè)核心競爭力的源動(dòng)力，因此行業(yè)影響人才的流動(dòng)從而影響企業(yè)的核心競爭力。

4.戰(zhàn)略——企業(yè)核心競爭力的方向指引

真正能夠指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展的應(yīng)該是融合了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)思維的科學(xué)系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵 的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。企業(yè)通過對現(xiàn)有競爭力的界定和把握，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和所處行業(yè)的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，從而為企業(yè)核心競爭力的培育和增強(qiáng)提供方向性指導(dǎo)。

二、企業(yè)打造核心競爭力的內(nèi)部途徑

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要樹立核心競爭力的概念

在核心競爭力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心競爭力的形成，是一種無意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強(qiáng)度，同企業(yè)有意識(shí)的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的內(nèi)部環(huán)境，加大力度引進(jìn)先進(jìn)的人才，為企業(yè)培育核心競爭力提供源源不斷的內(nèi)在動(dòng)力

企業(yè)應(yīng)該依靠良好的環(huán)境、適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)、完善的運(yùn)行機(jī)制來吸引人才、留住人才。首先從組織的運(yùn)行模式入手，建立良好的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的業(yè)務(wù)流程建設(shè)。同時(shí)加大對企業(yè)文化建設(shè)的投入力度，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀無形中就形成了對員工的激勵(lì)，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨(dú)特的核心競爭力。

3．加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。企業(yè)在打造核心

競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準(zhǔn)，可以對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些

是關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財(cái)力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)

4．制定科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)今企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須對經(jīng)營的行業(yè)和服務(wù)的目標(biāo)市場進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，以及合理的競爭者選擇，這就必須要求企業(yè)制定合理的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、人力資源管理

1．目前存在的問題

高層領(lǐng)導(dǎo)：

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能為員工描繪出美好的愿景，使員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸屬感，對未來沒有目標(biāo)和激情。

中層管理：

原有人員能力不足，缺乏必要的知識(shí)、技能，因?yàn)槟芰Σ蛔銚?dān)心被超越對外來新事物產(chǎn)生排擠。

新進(jìn)人員有能力但由于缺乏原有人員配合，無法接受原有運(yùn)行模式，高層領(lǐng)導(dǎo)未能及時(shí)溝通，解決其間出現(xiàn)的問題和困難，對未來缺乏信心而選擇離開?；鶎庸芾砣藛T：觀念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 針對高層領(lǐng)導(dǎo)：

小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠行業(yè)，大企業(yè)靠文化。

領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的決策者，其個(gè)人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術(shù)可以開發(fā)，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領(lǐng)導(dǎo)人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)營觀念落后、管理手段粗糙的領(lǐng)導(dǎo)人就難以籠絡(luò)到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經(jīng)營觀念先進(jìn)、講究管理藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進(jìn)的技術(shù)就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)重要的是為下屬描繪出一個(gè)美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標(biāo)是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標(biāo)，及時(shí)了解溝通目標(biāo)完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優(yōu)勝劣汰

對新進(jìn)人員：制定目標(biāo)，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

2.3 基層管理

重點(diǎn)培訓(xùn)，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。

人才是至關(guān)重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業(yè)。世紀(jì)業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動(dòng)！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企

業(yè)應(yīng)對競爭時(shí)代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓(xùn)：工作過程即是成長

培訓(xùn)不僅指課堂培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)，在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學(xué)習(xí)過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)之一。

3.2 激勵(lì)：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵(lì)方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價(jià)值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個(gè)體，他們更需要肯定與認(rèn)同。

一個(gè)微笑，一個(gè)眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關(guān)注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于 企業(yè)來講，不能盲目學(xué)習(xí)他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個(gè)答案之間差距最小的那一個(gè)。縱觀那些輝煌一時(shí)的中國企業(yè)，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)，其員工從個(gè)體來看，不見得如何優(yōu)秀，而企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進(jìn)人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機(jī)制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺(tái)，缺少的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。

3.4 樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關(guān)系上，把人的開發(fā)、利用和培訓(xùn)視為管理的重心，注重完善競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵(lì)全體成員參與管理，重視人的存在和人的價(jià)值，形成尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍；建立起提高企業(yè)職工素質(zhì)的教育培訓(xùn)機(jī)制，加大教育投資，形成國家、企業(yè)、勞動(dòng)者個(gè)人的多元化投資主體。重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓(xùn)，并設(shè)立教育培訓(xùn)、技術(shù)改造和發(fā)明創(chuàng)造基金，提倡邊干邊 學(xué)，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

3.5 建立人力資本的激勵(lì)機(jī)制

為了使每一人力資本所有者能夠充分發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)集體資產(chǎn)的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產(chǎn)的貢獻(xiàn)度，讓其直接感受到自己在企業(yè)資產(chǎn)保值增值中的地位和作用，按照國際標(biāo)準(zhǔn)和人力資本理論，建立新的勞動(dòng)報(bào)酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻(xiàn)度使其掌握一定的股權(quán)，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動(dòng)人力資本所有者的積極性，鼓勵(lì)人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機(jī)與活力的用人機(jī)制。對此，企業(yè)對于人才，應(yīng)當(dāng)吸收、發(fā)展、激勵(lì)和保留同時(shí)并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企業(yè)成為一流的企業(yè)；給人才以發(fā)展的機(jī)會(huì)，才能長久的擁有人才；不斷的激勵(lì)人才，才能增強(qiáng)他們的動(dòng)力和使命感，使其對企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)；想方設(shè)法保留人才，吸收、發(fā)展、激勵(lì)才能產(chǎn)生效用；除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，這種人才機(jī)制自身就能夠源源不斷的產(chǎn)生出人才，對企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力 更為重要。從這個(gè)角度看，企業(yè)核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術(shù)創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強(qiáng)調(diào)人的因素，但并不是說某個(gè)人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨(dú)特的核心競爭力。

第四篇：從人力資源管理角度談企業(yè)員工薪資和福利管理

從人力資源管理角度談企業(yè)員工薪資管理問題

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不管是大小企業(yè)，想要對員工進(jìn)行更有效的管理，制定好薪酬管理是工作中的必須，同時(shí)從人力資源管理角度講，合理的員工薪酬和福利管理制度既是企業(yè)運(yùn)行良好的必要條件，也是員工創(chuàng)造出更多的智慧結(jié)晶的動(dòng)員體。

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)。正確認(rèn)識(shí)薪酬管理，對制定薪酬體系、加強(qiáng)企業(yè)的競爭力具有重要的作用。隨著外資企業(yè)在中國的深入發(fā)展，中國逐漸成為核心人才的培養(yǎng)基地。大部分外資企業(yè)通過高薪或者其他非貨幣性薪酬激勵(lì)的方式來吸引人才，造成了中國企業(yè)核心員工的流失，隨之帶走的還包括企業(yè)的知識(shí)技術(shù)資源和客戶資源，這些都已經(jīng)引起了企業(yè)人力資源管理工作的高度重視。

21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是一個(gè)人力資源競爭的時(shí)代。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到無論什么樣的競爭歸根結(jié)底都是人力資源的競爭。持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)其中一個(gè)重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膭賱?。因此，薪酬管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存、發(fā)展起著決定性的作用。要緩解及改善這種現(xiàn)象，優(yōu)化企業(yè)薪酬管理制度及員工的福利制度刻不容緩。

總結(jié)性的講，當(dāng)前我們我國企業(yè)薪酬管理存在的突出問題包括：

１、薪酬總額管理機(jī)制不合理，薪酬增長具有很強(qiáng)的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

２、薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個(gè)部分相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致薪酬的各個(gè)部分不能充分、有效地對員工進(jìn)行激勵(lì)。

３、薪酬分配關(guān)系不合理。向一線苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜的同時(shí)，向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠（尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價(jià)值），難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。同時(shí)，同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安

心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。

４、薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格，和勞動(dòng)力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場平均水平高，從事復(fù)雜勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場平均水平低，企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的技術(shù)、營銷和管理人才留不住，企業(yè)冗員減不下來，出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。

這些問題，反映了大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系沒有從根本上突破傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維模式的束縛，在很大程度上還是一種資歷工資制，既缺乏對有利于形成企業(yè)核心競爭力的優(yōu)秀人才的有效激勵(lì)，又束縛了企業(yè)員工的合理流動(dòng)。因此，只有解決了這些問題，才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)，遵循市場規(guī)則的薪酬分配機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

而對于解決或完善薪酬管理的問題，有以下幾方面可考慮：

1.合理確定員工的總體報(bào)酬，在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素，建立和實(shí)施多跑道、多層次的激勵(lì)機(jī)制

人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)必須綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，通常的激勵(lì)方式有榮譽(yù)激勵(lì)、福利激勵(lì)和成長激勵(lì)等。榮譽(yù)激勵(lì)方式在西方企業(yè)中普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，就會(huì)被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人將被邀請參加隆重的集會(huì)，滿足了員工的榮譽(yù)需求，取得良好的激勵(lì)效果。在福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)方面，除了政府的強(qiáng)制性福利項(xiàng)目外，企業(yè)可以根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，如旅游、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、帶薪假期等，并規(guī)定一定的福利數(shù)額，采用自助式讓員工自由選擇，各取所需，達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。在成長激勵(lì)方面，為職工設(shè)計(jì)多條跑道并存的激勵(lì)機(jī)制。如除了“做官”激勵(lì)之外，為有突出業(yè)績的員工設(shè)計(jì)更多的工資和獎(jiǎng)金，使他們安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，使員工在最適合他的崗位上工作，實(shí)現(xiàn)自己的真正價(jià)值，創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。

2.合理設(shè)立薪酬結(jié)構(gòu)，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系

首先要努力建立公平的薪酬體系，公平性問題涉及內(nèi)部公平、外部公平，在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)從分析崗位工作的復(fù)雜性和難易程度、工作時(shí)所需承擔(dān)的責(zé)任以及

所需要的知識(shí)和能力等方面對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。在企業(yè)外部，應(yīng)在考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平的基礎(chǔ)上，制定本企業(yè)的薪酬政策，力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才。其次重視對團(tuán)隊(duì)和精英骨干的獎(jiǎng)勵(lì)，在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，制定具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式，如以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)；或者以分紅的方式，設(shè)置以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)。除此之外，企業(yè)為了發(fā)展，可以在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)置對精英骨干的特別獎(jiǎng)勵(lì)。

３.充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異才能收到最大的激勵(lì)效力：如女性員工對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20歲～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求比較高；在文化方面，高學(xué)歷的人一般注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，看重的是精神方面的滿足，而學(xué)歷較低的人則注重基本需求的滿足。

4.在薪酬支付上注意技巧

企業(yè)應(yīng)及時(shí)發(fā)放工資和獎(jiǎng)金，保持激勵(lì)的及時(shí)性，這樣有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

5.實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤，選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式

績效考核的目的是提高整體績效水平，要達(dá)到這個(gè)目的就必須選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式，并對其進(jìn)行本地化，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循具體、可衡量、可達(dá)成的原則，合理設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系。

薪酬的管理有效進(jìn)行了，就牽扯出了員工的福利調(diào)控問題。不斷的發(fā)展和完善企業(yè)薪酬制度的必要性在于企業(yè)內(nèi)外形勢的變化。我們設(shè)計(jì)和建立薪酬福利是的依據(jù)主要是當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)情況，隨著世界的推移，現(xiàn)實(shí)情況會(huì)發(fā)生這樣那樣的變化。這種變化，主要體現(xiàn)為員工素質(zhì)和能力的提升、社會(huì)人力資源供求情況的變化、企業(yè)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、社會(huì)整體物價(jià)和消費(fèi)水平的變動(dòng)等。固定成型的薪酬福利制度，在這些變化面前越來越表現(xiàn)出剛性和滯后性，越來越脫離

實(shí)際。首先是現(xiàn)行薪酬制度已經(jīng)不能準(zhǔn)確而客觀的反映員工工作的質(zhì)和量，員工對個(gè)人所獲薪酬的滿意度降低，以至頻繁離職。其次是公司在產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績方面的波動(dòng)和下滑。最關(guān)鍵的是公司發(fā)現(xiàn)自己在營穩(wěn)健型、市場競爭力方面逐漸失去優(yōu)勢。

福利作為員工激勵(lì)與約束的重要人力資源管理課題，目前在咨詢領(lǐng)域的實(shí)踐并不多，特別是國內(nèi)咨詢的實(shí)踐就更少了。由于歷史原因，大家對福利的理解也有所不同。作為企業(yè)家，牛根生可以提出“培訓(xùn)是最好的福利”的口號(hào)，而事實(shí)上根據(jù)調(diào)查，員工最關(guān)心的是養(yǎng)老和住房福利。根據(jù)美世的觀點(diǎn)，作為快速發(fā)展的中國市場，一直是很多企業(yè)最關(guān)注的商業(yè)市場之一，大多數(shù)跨國公司面臨的吸引及保留人才的挑戰(zhàn)無疑是隨著市場迅速增長而日趨激烈的人才爭奪戰(zhàn)的真實(shí)反映。而人們?nèi)找嬲J(rèn)為福利是決定能否吸引并保留員工的關(guān)鍵因素之一。福利水平和方案設(shè)計(jì)對雇主和員工雙方都有重大意義。作為整體報(bào)酬的一部分，員工福利具有切實(shí)可見的價(jià)值。

在很多管理觀點(diǎn)中，福利已經(jīng)被認(rèn)為是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，大部分管理者都有這種意識(shí)，同時(shí)也是對于福利有這樣的基本觀點(diǎn)即：爭力的福利組合已越來越成為人才競爭的關(guān)鍵因素；化的福利理念能提高員工的歸屬感和忠誠度，是企業(yè)留用人才的法寶；位和貢獻(xiàn)相結(jié)合的多元化補(bǔ)充福利可確保對員工的長期激勵(lì)作用。薪酬福利制度對企業(yè)的重要作用可以從個(gè)多角度來考查。首先，公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵(lì)員工工作積極性、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關(guān)鍵?？陀^、公正、合理的向每一個(gè)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工支付報(bào)酬，能給員工帶來自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感和對公司發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同和支持。

其次，科學(xué)的薪酬制度是企業(yè)實(shí)施成本控制的重要措施。這里所講的成本控制并非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本，實(shí)質(zhì)意義在于：在支付合理薪酬之后，控制員工（特別是經(jīng)營管理層）的在職消費(fèi)和控制員工（主要指生產(chǎn)管理和生產(chǎn)操作一線）的人為資源耗費(fèi)（即人為浪費(fèi)）就具備了合理性。我們知道，如果企業(yè)的薪酬福利水平偏低，員工又看不到在聲譽(yù)、職業(yè)培訓(xùn)、職位升遷、股票期權(quán)等方面得到彌補(bǔ)的可能，要么選擇退出、離開，要么選擇自我激勵(lì)。這種

退出和離開，就是員工辭職。自我激勵(lì)，對于管理階層，因?yàn)樨?fù)有一定職權(quán)，多數(shù)表現(xiàn)為侵占公司利潤、侵吞公司資產(chǎn)、追求過度的職務(wù)消費(fèi)；對于普通員工，多表現(xiàn)為消極怠工、損害設(shè)備、浪費(fèi)原材料等行為。合理的薪酬是抑制這種不良心態(tài)和行為、避免無用消耗、實(shí)現(xiàn)成本節(jié)制的前提。

再次，科學(xué)的薪酬制度本身就是企業(yè)制度建設(shè)的重要一環(huán)，關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)外部輿論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬，就能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，形成人人為公司盡責(zé)、人人關(guān)心公司命運(yùn)和前途的良好企業(yè)文化氛圍。員工在為公司盡力服務(wù)的同時(shí)，也會(huì)有意或無意識(shí)的對外宣傳公司薪酬，對公司樹立正面企業(yè)形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。

當(dāng)然完善過程中也也要注意的地方，以下幾點(diǎn)更是要避免：

1.勞動(dòng)雇傭關(guān)系是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為，薪酬是企業(yè)使用人力資源所支付的報(bào)酬。所以，薪酬制度建立、發(fā)展和完善不能拋棄員工而由企業(yè)自為。之所以要著重指出這一點(diǎn)，是因?yàn)槿丝诒姸嗍俏覀兊幕緡?，?dāng)前人力資源供求關(guān)系嚴(yán)重失衡，國民整體特別是勞工階層的整體素質(zhì)較低，法律意識(shí)和權(quán)利維護(hù)意識(shí)較弱，權(quán)力受侵害的事情屢屢發(fā)生。

2.要注意杜絕企業(yè)管理者借薪酬制度改革之名而為的自定薪酬行為。郎咸平教授曾經(jīng)指出，中國是個(gè)缺乏信托責(zé)任的國家，“保姆”侵占“主人”財(cái)產(chǎn)的現(xiàn)象比比皆是。很多企業(yè)管理者，自己為自己制定高額薪酬，或大肆職務(wù)消費(fèi)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者的權(quán)益。

3.要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過度頻繁的變動(dòng)。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會(huì)失去其穩(wěn)定性，企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會(huì)陷入無據(jù)可依的局面，薪酬管理行為不能準(zhǔn)確的評價(jià)員工業(yè)績；員工也不能對個(gè)人的收入作合理的預(yù)期。

最后，總結(jié)性的說企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善不是一勞永逸的。形勢在變化，要不斷的進(jìn)行制度創(chuàng)新。薪酬福利制度的變革，要體現(xiàn)企業(yè)、員工和社會(huì)三方利益。薪酬福利制度的發(fā)展和完善，要采取專業(yè)方法和科學(xué)態(tài)度。聘任專業(yè)機(jī)構(gòu)對企業(yè)薪酬制度進(jìn)行診治和聘請專業(yè)人員負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設(shè)，是薪酬福利管理的新方向，也是唯一正確的方向。

第五篇：談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

摘要：戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義，特征與如何實(shí)施，并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實(shí)施

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng)，一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)競爭能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，即促進(jìn)組織績效最大化。作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計(jì)劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔助性的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng)，同時(shí)，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費(fèi)，因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實(shí)施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。在日常經(jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來。

三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理

實(shí)質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過程中，有著不同的要求：

1．目標(biāo)與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃，也是改變一個(gè)企業(yè)的本來特性的一個(gè)整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報(bào)告，并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。

2．實(shí)施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則：

第一，動(dòng)態(tài)性原則，當(dāng)企業(yè)面對的市場機(jī)遇與市場競爭不同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施，需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能

發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。

參考文獻(xiàn)：

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