第一篇：餐飲的經營分析

餐飲經營分析

餐飲的經營分析重點在以下三個方面： 收入、成本及有關經營數據分析；客源構成及人均消費情況分析；菜肴分析。

下面，我們分別對以上三個方面的分析做詳細闡述。

一、收入、成本及有關經營數據分析

(一)分析目的通過對營業收入，成本分析，判斷自己是否成功地獲得了較多的營業收入，而把費用降低到最低。

(二)分析方法

通過經營數據和歷史會計年度的數據進行比較。

(三)分析要點

1．總營業收入＝各餐廳食品收入＋酒水商品收入＋服務費

2．各餐廳收入＝食品酒水總收入/餐廳個數

3．餐飲部使用率＝客數/座位數

4．每個座位銷售額＝食品酒水銷售額/座位數

5．每客消費額＝食品酒水銷售額/客數

6．酒水銷售額與食品銷售額的比例＝酒水銷售額/食品銷售額

7．食品成本率＝食品成本/食品銷售額×100%

8．勞動成本＝餐飲部勞動成本/食品酒水銷售額×100%

(四)分析步驟

1．通過財務報表得到當月收入成本、成本額，及其他經營數據，如2002、62002、52001、62000、61999、6

營業收入89.5萬元78.6萬元63.2萬元74.3萬元80.1萬元

營業成本38.4萬元31.4萬元26.5萬元30.4萬元32.8萬元

食品成本率43%40%42%41%41%

2．見上表，如果食品成本率計劃為45%，則可以看到當月食品成本率正常。且由于上期(即 5月份)餐廳經營業績不佳，飯店采取了一系列措施，如加強促銷、推出美食節活動力圖改進，那么要檢查這些活動是否奏效，則從分析收入情況可以了解到。

3．例如財務報表顯示餐飲成本超標，那么餐飲可從如下6個方面找到成本超標的原因：

(1)菜單計劃問題：① 菜單菜品是否過多，過單調；② 菜單中高成本與低成本是否均衡； ③ 低成本菜肴推銷是否有力；④ 成本增加時，菜價是否需要調整。

(2)采購問題：① 容易變質的餐料是否采購過多；② 是否存在無競爭性采購；③ 采購監控系統是否失靈；④ 采購過程是否存在舞弊漏洞。

(3)驗收問題：① 如是否存在收貨私存，驗收是否設有檢查發票、價格、數量的準確性 ；② 接受質量不好或重量不足的貨品等。

(4)儲存問題：如是否因儲存不當導致香料腐敗，貯藏室管理是否有問題等。

(5)票據控制問題：各種票據控制是否到位。

(6)準備與加工問題：是否粗加工浪費，是否存在沒有按標準化烹調制作；客人訂餐不準確造成提前加工的浪費等。

(7)服務問題：上菜時是否使用標準器皿等。

(8)銷售問題：如服務員偷吃，客人記賬，因服務投訴打折，內部宴請和折扣規定不嚴格等。

4．對其他經營數據做歷史會計年度比較

(五)分析評價及對策

通過分析，主要評價當期餐飲營業額及成本控制是否處于最佳狀態，往期的經營和新的銷售手段

是否奏效，并針對于當期問題提出有關對策。

1．增加收入額的對策；

2.降低成本的對策

3.增加座位使用率的對策。

二、客源構成及人均消費情況分析

(一)分析目的了解各餐廳客源構成情況，掌握當期各種客源對飯店營業額的貢獻，并進一步強化市場定位。

(二)分析要點

1.各種客源的實現收入比；

2．各餐廳的人均消費與該餐廳市場定位的比較。

(三)分析步驟

1．按照宴會、團隊，會議用餐(場租)及散客將客源消費情況予以劃分。

2．將每種客源的收入額與歷史月(年)底比較，發現每種客源市場的潛力。如倘若當月會議、團隊引發餐飲營業額大幅度上升，應鼓勵和要求銷售部大力推銷團隊、會議市場。又如婚宴市場有潛力，應提前計劃下個經營期婚宴的銷售問題。

3．根據公式計算出各餐廳的人均消費水平。如：高檔餐飲定位高檔市場人均消費應在15 0元～200元之間；中檔餐飲定位中檔市場，人均消費定在50元～80元之間；自助餐廳定位市民消費，人均消費定在30元～50元之間；這樣根據各餐廳的實際人均消費額是否在計劃之中，以驗證市場定位與餐廳消費是否吻合。

(四)分析評價和對策

對客源市場的分析，可以幫助餐飲管理者解決不同客源的動態變化及客源潛力，以便于經營者對不同客源拿出經營銷售對策。如：對不同客源的銷售對策；對不同客源的菜肴對策；對不同客源的個性化服務對策等。

對餐廳人均消費的分析，可以幫助餐飲管理者掌握不同餐廳實際消費與餐廳定位是否一致； 幫助經營者對不同餐廳的消費拿出決策，如：是否應調整高低檔菜肴比例，是否應引入部分菜肴，是否應調整菜肴價格等。

菜肴分析

(一)分析目的通過分析了解哪些菜肴受客人歡迎，哪些菜肴對餐廳利潤貢獻較大，便于對菜單進行更正、取舍。

(二)分析方法

ME分析法：即通過對餐廳菜品的暢銷程度和毛利率高低的分析，確定哪些菜品暢銷且毛利又高；哪些菜既不暢銷，毛利又低；哪些菜品雖然暢銷，但毛利很低；哪些菜雖不暢銷，但毛利較高。

(三)分析步驟

做菜肴分析不是把所有的菜拿到一起來分析，而是按類，分菜式分別進行，中餐菜肴可分四類：冷盤、熱菜、湯類、面類。西餐菜肴可分六類：開胃品、湯類、色拉、主菜、甜食、飲料。下面我們以中餐熱菜為例說明分析步驟。

1．按銷售額統計中餐廳菜肴排名如表2菜單分析表

菜名銷售份數銷售百分比顧客歡迎指數價格銷售額銷售額百分比銷售額指數評價 西芹蛋白燴蟮片6026%1.326156032%1.6暢銷高利干鍋茶樹燉肉3013%0.651854011%0.55不暢低利 魚香風味茄餅209%0.45224409%0.45不暢低利泡椒牛骨髓8035%1.751296020%1暢低利干煸雞菌4017%0.8535140029%1.45銷不暢高利

注：受歡迎指數＝各類菜肴百分比/各類菜肴應售百分比

2．根據上表中計算，將不同菜肴分類如下：

明星類：西芹蛋白燴蟮片；

問號類：干煸雞菌；

耕馬類：泡椒牛骨髓；

狗類：干鍋茶樹燉肉、魚香風味茄餅。

(四)分析評價及對策對以上分析的不同類別的菜肴采取不同的方式及對策：

1．明星菜：是餐廳的贏利項目，應保留菜單，且放在菜單顯眼處，保證該菜質量的延續性，不再輕易更改(擺盤及大小等)，價格可以靈活。

2．耕馬菜：是餐廳薄利多銷的項目，如果價格不太低，可保留，作為吸引客人到該餐廳的誘餌。在菜單中可放在不顯眼處，但當該類菜明顯影響了贏利高菜肴銷售時也應當調整。

3．問號菜：不暢銷，但高利潤的菜，可以迎合一些愿支付高價的客人；但如果銷量低，應取消該菜；倘若保留，則應放在菜單顯眼處，同時做一些特價促銷或降價。

4．狗菜：不暢銷，低利潤菜，一般馬上在菜單上取消，但這種菜有時可用于宴會和特別定單，用于宴會營養平衡和價格平衡使用。

進行了菜單分析后，在增加菜品時應考慮以下幾個問題：

1．低操作技能及低人力成本；

2.高知名度及發展潛力；

3.成本穩定；

4.不易在家庭制作的菜；

5.低成本、好銷路；

6.較高的利潤率。

綜上所述，通過餐飲經濟活動分析，可幫助餐飲經營者找出增加收入和控制成本的有效渠道，抓住客源找準市場定位，同時提供及時修改菜單，推出菜品的方法。

第二篇：國際酒店餐飲經營分析

餐飲的經營分析

餐飲的經營分析重點在以下三個方面： 收入、成本及有關經營數據分析；客源構成及人均消費情況分析；菜肴分析、收入、成本及有關經營數據分析

(一)分析目的通過對營業收入，成本分析，判斷自己是否成功地獲得了較多的營業收入，而把費用降低到最低。

(三)分析要點

1．總營業收入＝各餐廳食品收入＋酒水商品收入＋服務費

2．各餐廳收入＝食品酒水總收入/餐廳個數

3．餐飲部使用率＝客數/座位數

4．每個座位銷售額＝食品酒水銷售額/座位數

5．每客消費額＝食品酒水銷售額/客數

6．酒水銷售額與食品銷售額的比例＝酒水銷售額/食品銷售額

7．食品成本率＝食品成本/食品銷售額×100%

8．勞動成本＝餐飲部勞動成本/食品酒水銷售額×100%

(四)分析步驟

1.例如財務報表顯示餐飲成本超標，那么餐飲可從如下6個方面找到成本超標的原因：

(1)菜單計劃問題：① 菜單菜品是否過多，過單調；② 菜單中高成本與低成本是否均衡； ③ 低成本菜肴推銷是否有力；④ 成本增加時，菜價是否需要調整。

(2)采購問題：① 容易變質的餐料是否采購過多；② 是否存在無競爭性采購；③ 采購監控系統是否失靈；④ 采購過程是否存在舞弊漏洞。

(3)驗收問題：① 如是否存在收貨私存，驗收是否設有檢查發票、價格、數量的準確性 ；② 接受質量不好或重量不足的貨品等。

(4)儲存問題：如是否因儲存不當導致香料腐敗，貯藏室管理是否有問題等。

(5)票據控制問題：各種票據控制是否到位。

(6)準備與加工問題：是否粗加工浪費，是否存在沒有按標準化烹調制作；客人訂餐不準確造成提前加工的浪費等。

(7)服務問題：上菜時是否使用標準器皿等。

(8)銷售問題：如服務員偷吃，客人記賬，因服務投訴打折，內部宴請和折扣規定不嚴格等。

2．對其他經營數據做歷史會計比較

(五)分析評價及對策

通過分析，主要評價當期餐飲營業額及成本控制是否處于最佳狀態，往期的經營和新的銷售手段是否奏效，并針對于當期問題提出有關對策。

1．增加收入額的對策；2.降低成本的對策；3.增加座位使用率的對策。客源構成及人均消費情況分析

(一)分析目的了解各餐廳客源構成情況，掌握當期各種客源對飯店營業額的貢獻，并進一步強化市場定位。

(二)分析要點

1.各種客源的實現收入比；

2．各餐廳的人均消費與該餐廳市場定位的比較。

(三)分析步驟

1．按照宴會、團隊，會議用餐(場租)及散客將客源消費情況予以劃分。

2．將每種客源的收入額與歷史月(年)底比較，發現每種客源市場的潛力。如倘若當月會議、團隊引發餐飲營業額大幅度上升，應鼓勵和要求銷售部大力推銷團隊、會議市場。又如婚宴市場有潛力，應提前計劃下個經營期婚宴的銷售問題。

3．根據公式計算出各餐廳的人均消費水平。如：高檔餐飲定位高檔市場人均消費應在15 0元～200元之間；中檔餐飲定位中檔市場，人均消費定在50元～80元之間；自助餐廳定位市民消費，人均消費定在30元～50元之間；這樣根據各餐廳的實際人均消費額是否在計劃之中，以驗證市場定位與餐廳消費是否吻合。

(四)分析評價和對策

對客源市場的分析，可以幫助餐飲管理者解決不同客源的動態變化及客源潛力，以便于經營者對不同客源拿出經營銷售對策。如：對不同客源的銷售對策；對不同客源的菜肴對策；對不同客源的個性化服務對策等。

對餐廳人均消費的分析，可以幫助餐飲管理者掌握不同餐廳實際消費與餐廳定位是否一致； 幫助經營者對不同餐廳的消費拿出決策，如：是否應調整高低檔菜肴比例，是否應引入部分菜肴，是否應調整菜肴價格等。

菜肴分析

(一)分析目的通過分析了解哪些菜肴受客人歡迎，哪些菜肴對餐廳利潤貢獻較大，便于對菜單進行更正、取舍。

(二)分析方法

ME分析法：即通過對餐廳菜品的暢銷程度和毛利率高低的分析，確定哪些菜品暢銷且毛利又高；哪些菜既不暢銷，毛利又低；哪些菜品雖然暢銷，但毛利很低；哪些菜雖不暢銷，但毛利較高。

(三)分析步驟

做菜肴分析不是把所有的菜拿到一起來分析，而是按類，分菜式分別進行，中餐菜肴可分四類：冷盤、熱菜、湯類、面類。西餐菜肴可分六類：開胃品、湯類、色拉、主菜、甜食、飲料。

(四)分析評價及對策

對以上分析的不同類別的菜肴采取不同的方式及對策：

1．明星菜：是餐廳的贏利項目，應保留菜單，且放在菜單顯眼處，保證該菜質量的延續性，不再輕易更改(擺盤及大小等)，價格可以靈活。

2．耕馬菜：是餐廳薄利多銷的項目，如果價格不太低，可保留，作為吸引客人到該餐廳的誘餌。在菜單中可放在不顯眼處，但當該類菜明顯影響了贏利高菜肴銷售時也應當調整。

3．問號菜：不暢銷，但高利潤的菜，可以迎合一些愿支付高價的客人；但如果銷量低，應取消該菜；倘若保留，則應放在菜單顯眼處，同時做一些特價促銷或降價。

4．狗菜：不暢銷，低利潤菜，一般馬上在菜單上取消，但這種菜有時可用于宴會和特別定單，用于宴會營養平衡和價格平衡使用。

進行了菜單分析后，在增加菜品時應考慮以下幾個問題：

1．低操作技能及低人力成本；2.高知名度及發展潛力；3.成本穩定；4.不易在家庭制作的菜；5.低成本、好銷路；6.較高的利潤率。

綜上所述，通過餐飲經濟活動分析，可幫助餐飲經營者找出增加收入和控制成本的有效渠道，抓住客源找準市場定位，同時提供及時修改菜單，推出菜品的方法。

第三篇：餐飲經營單位范文

餐飲經營單位（食堂）食品衛生安全

承 諾 書

一、嚴格執行食品衛生法律法規和各項衛生制度。

二、工作人員取得健康證明和培訓合格證明后上崗，工作衣帽整潔，個人衛生良好。

三、保持操作間和餐廳環境清潔衛生，消除污染源。

四、從正規供貨渠道采購食品原料，索取檢驗合格證和購物憑證，并建立臺賬，保證食品原料衛生安全。

五、使用定點屠宰的豬肉，持有檢疫合格證明，拒絕使用病死或死因不明的禽畜肉類。拒絕使用有毒有害物質加工食品。

六、按操作規范加工食品，提供衛生安全的飲食。

七、餐（飲）具消毒后供顧客使用。

八、自覺接受社會群眾、消費者和衛生部六的監督。濮陽市衛生監督局舉報投訴電話：6661611

經營單位：

承諾人：

二〇〇年月日

濮陽市衛生局制

第四篇：餐飲經營策劃（精選）

杭州金三意食品有限公司

餐飲經營策劃

根據多年餐飲連鎖運營經驗,并得到行業專家和資深人士的大力支持,整理了全套連鎖經營管理手冊,涉及到餐飲連鎖企業的方方面面，實用性強，易操作。為您開辦餐飲連鎖公司或經營餐廳提供高效的連鎖加盟實戰策略和規范的運營管理制度。使您的企業快速步入規范化、標準化的管理。為您節省寶貴的時間，搶占有利的市場先機,更能為您的加盟談判工作帶來有利的籌碼。

1、財務管理

餐飲財務基礎知識；財務管理制度；財務應用表格，為企業進行嚴格的財務核算和細致的利潤分析，開源節流，為企業帶來更多的利潤。

2、餐廳經營管理

餐廳的組織結構及各崗位的工作職責；前廳工作流程及工作技能；餐廳人事管理；餐廳管理制度等。

3、廚房管理

廚房組織架構及崗位職責；廚房裝修布局及配置；廚房管理要點；產品質量管理；廚房培訓與創新管理；設施、用具管理；廚房實用表格等。

4、服務技能培訓

餐廳流程管理；前廳服務流程；前廳人員基本操作程序及規范；餐廳服務常見問題應對等。

5、連鎖加盟體系管理

加盟實施細則；開店選址與開店策劃（含商圈調查、商圈評估）；

杭州金三意食品有限公司

連鎖加盟部工作流程及實用表格等。

6、行政管理

連鎖總部各部門部門職能；行政管理規定；行政管理表格等。

7、人力資源管理

人力資源部工作程序；員工招聘制度；勞動條例；薪資體系；晉（降）職、級與任免、調動；勞動管理及福利制度；員工離職管理制度；人事考核；員工獎懲條例；試用期合同；勞動合同書；人力資源實用表格。

8、餐飲營銷管理

餐飲業市場營銷的主要內容；餐廳開業前的市場定位；餐廳的營銷宗旨及人員銷售；餐飲促銷活動模式；節假日促銷方案；餐廳公關營銷；客戶管理；廣告表現形式及媒介選擇；網絡營銷；開業慶典方案等。

9、營運管理

營運籌備；籌備程序；制定開業方案；贏虧平衡分析；營運部實用表格。

10、餐廳營運管理表格

標準化規范表格

11、培訓手冊

12、特許加盟合同：

第五篇：餐飲集團化經營初探

餐飲集團化經營初探

2004-7-22四川飲食網

餐飲順勢發展應得益于改革開放，九十年代以來，由于餐飲市場的不斷擴大，餐飲業市場細分化格局正在日趨完善，規模餐飲、連鎖經營已成為餐飲發展的必然，加之餐飲外部環境日益改善，餐飲交流的空前活躍，使得全國餐飲業總體繁榮，持續發展。餐飲集團正是在這樣的背景下，乘勢形成、發展、壯大的。餐飲集團化經營勢在必然,集團餐飲正以其特有的優勢、旺盛的活力悄然興起。

一、餐飲集團正在經歷由自發到自覺的轉變

餐飲集團的形成和發展并非朝夕之功，其成長發展過程少則幾年，多則十余年，大多經歷了由自發到自覺、由量的積累到質的升華的過程。改革開放以后，伴隨著國家鼓勵發展三產的政策導向，眾多有識之士，抓往國家產業結構調整的有利契機，選擇投資風險較小、收益回報快捷的餐飲業作為切入點，走上了摸著石頭過河的餐飲經營之路。如玉德福火鍋城就是在改革開放初期的1993年誕生的，經過精心經營，1998年玉德福已有11家店面開張。逐步擴大的口碑和依然旺盛的人氣，促成了玉德福12店的構想，經過籌建，1999年第12店應運而生。至此，玉德福已初現規模，擁有10000多平方米的建筑，4000余餐位同時經營。成熟--發展、積累--擴大的策略，使玉德福完成了籌建集團數量上的積累。

二、市場競爭的日趨激烈促使餐飲經營向集團化發展

餐飲迅速發展，既有政策引導的結果，又有自身特點的優勢，比如不受投資規模限制，投資回報直接性等等。迅猛發展必然帶來劇烈競爭。競爭的表象就是社會各界公認的餐飲圍城現象，即每天有眾多新的餐飲企業誕生，每天也有若干原先經營的餐飲店歇業。其實，這種現象并不能簡單地說飯店多了，餐飲店過剩，而應該視為餐飲經營結構檔次需要調整，管理、技術水平需要提高、完善。

透視表面，餐飲的競爭實際主要表現在兩大方面：一方面，競爭使得都市餐飲風味集市化。競爭，促使后加盟餐飲或需要調整方向的經營者尋找生存空間。引進新的風味可以在當地市場形成新的特色，產生新的賣點，而眾多風味的引進，自然使都市成了異域他幫、不同風味的集市。從這種意義上講，競爭導致的客觀結果豐富了口味、繁榮了市場，一方面給消費者帶來實際利益，另一方面，競爭不可避免地引來降價促銷。降價促銷的實質是將餐飲帶入到了微利經營、低成本運作的年代。這既給消費者帶來另一方面的實惠，又給餐飲經營單位帶來長期、巨大的壓力。它要求餐飲生產經營單位，其一，要不斷開發低成本、低售價產品，以維持一定的銷售率，保證應有利潤。其二，要在占餐飲成本40--50%的原材料的成本節約上狠下功夫，這樣才可能抓住成本控制矛盾的主要方面。而集中采購、大批量進貨，統一加工、分別配送，既是集團化餐飲經營的特征和便利，又正是餐飲競爭所追求的低成本、高效率的有效做法。因此，集團餐飲在成本的降低上比起單個、獨立的餐飲生產經營單位也是大有可為的。

三、集團優勢有待進一步體現

競爭促進了餐飲集團化的進程，餐飲集團的形成又給餐飲企業帶來明顯優勢，除了集中、統一、大批量進貨，減少企業原料成本開支；產品集中或部分集中開發，節省廚師勞務技術成本支出外，集團餐飲在目前的優勢還表現在：（1）統一格調，統一形象，系統的CIS設計，容易產生廣泛的社會影響和口碑，容易獲得客人的認同感，便于吸引和招攬客人，擴大經營。

四、餐飲集團與WTO

餐飲集團是在近幾年餐飲迅猛發展的大潮中，在與同行激烈的競爭中，獨樹一幟、發展壯大的；大多餐飲集團依靠其特有的優勢和實力，在國內站穩了腳跟，并奮力爬坡，謀求更大發展。小船好調頭，大船御風浪。已有警覺、奮力進取的無數散兵游泳式的中小餐飲企業，正試圖通過做大、聯大、傍大的方式，盡力擴大規模，參與競爭。在這方面，已具備一定規模，并試圖進一步拓展生存空間的餐飲集團應該講具備了一定的優勢。在此基礎上，進一步理性整合，集團餐飲很有可能在國際舞臺上，進行更廣泛的交流合作，形成更加廣闊的規模優勢。

餐飲集團化經營應正視困惑，大多餐飲集團是由單個餐飲企業經營成功之后迅速發展壯大形成的。隨著規模的擴大，用工的增多，以及消費者對集團期望值的不斷上升，集團餐飲經營管理的困惑也隨之明顯，有的甚至成了集團進一步發展的桎梏、成了集團主要負責人的心病。不正視這些問題，不分析解決這些問題，餐飲集團將像泡沫經濟一樣干癟，甚至萎縮、夭折，具體表現在：

1、出品質量很難在較高水平上穩定

許多客人有這樣的感覺，到餐飲集團用餐，要問菜怎么好吃，說不上；要論服務怎么周到、舒適也沒體會。那么，為什么還有那么多人常去餐飲集團消費呢？客人認為是價錢、人氣、環境氣氛還比較適宜罷了。確實，有許多集團餐飲的出品，只能讓客人還吃得下，還能接受；出品質量要穩定或是再提升一步，常常很難。歸根到底，還是質量管理的問題。

科技進步致關重要，即：“用數據說話，按科學程序辦事”。例如：肯德基家鄉雞在油鍋內炸制的時間為13分30秒，北京金三元扒豬臉的工業生產等這些成功的餐飲集團之所以質量穩定如一，其精確具體的數據化、標準化管理發揮了極大作用。這些雖然是西式快餐的連鎖集團餐飲的做法，然而引用到中餐餐飲集團，進行階段性標準化管理是完全可行的。

2、傳統而薄弱的基礎管理制約規模擴大

許多餐飲集團，在組建初期或只有一兩家餐飲店之際，投資者就是經營管理者。隨著雪球的越滾越大，集團規模的逐步形成，沿襲和擴大這種家族式或面對面直接指令的管理，越來越顯得捉襟見肘，漏洞甚多，企業內部間配合協調常常脫節，職責界定不清，遇事推萎扯皮，管理人員說是都對老板負責，卻經常性的“打語錄仗”無果而終；對客服務也因此顯得掛一漏萬，效率低下。導致這一切的根源是餐飲集團的基礎管理滯后，沒能與集團的形成、成長、擴大進行同步的調整、充實、提高和完善。

3、產品創新乏力，特色日漸退化

集團很大程度是由規模的發展聚積而形成的，實際上是外延擴大再生產的產物。特色是具有時限性和地域性的，一段時間內，在某一個地方，有些餐飲企業其經營規模、銷售方式、環境氛圍、菜品風味、服務形式等可能形成獨特的風格，產生鮮明的特色。隨著時間的推移，同地區、同類別、同風格的餐飲企業的增多，原有特色不再明顯。這對一些僅靠規模、人氣取勝作為其特色的餐飲集團就更加無奈了。的確，有不少餐飲集團除了連鎖、規模之外，也在盡力錘煉、塑造和強化自己的特色；可是近來餐飲模仿、克隆之風強勁，不少原先較有特色的餐飲企業在仿效中失去其優勢，特色也漸漸喪失。一些餐飲集團，以大規模經營傳菜（流行菜）、迷宗菜為旗號，經營裝修雖有風格，但又不很典型，隨著類似規模新的餐飲經營企業的誕生，競爭的優勢也就不復存在了。一方面是原有優勢、特色的退化，而另一方面，產品創新機制又未形成，這正在成為集團餐飲鞏固和擴大市場份額的重大困惑。集團餐飲創新，在建筑結構、裝修風格既定以后，其服務方式、營銷技巧、菜品創新是其主要方面。其中菜品創新更應首當其沖，是決定集團餐飲贏得回頭客，產生口碑的最直接、最主要的內因。環顧著名企業集團，其產品、市場、聲譽之所以蒸蒸日上，很重要的因素就是創新。美國著名管理學家彼得.杜拉克告誡：“在變革的年代，經營的秘訣是沒有創新就意味著死亡！”

五、集團餐飲重在發展

餐飲集團在發展到一定規模、取得一定地位和影響，積累了一定的經營管理經驗和經濟實力之后，繼續前行的路從理論上講有三條，一條是滿足于現狀、陶醉于熱鬧的人氣，在現有規模、現行水平上徘徊，其結局是用集團的生命賭明天，萎縮歇業迫在眼前。第二條路，維系延續。走這條路的餐飲集團，大多規模已有，可生意未見火爆，人氣也未見鼎旺。因此，只是在已有的規模和經營許可的條件下，力創特色，力保市場，其規模效應還未真正體現，集團優勢也無法充分發揮；一旦懈怠或精疲力竭，很有可能與第一條路殊途同歸。第三條路則是若干令人羨慕、已經取得一定成功的餐飲集團，其集團優勢已讓業主心動，經濟效益和社會口碑連續飄紅，雖然時有迷惑困擾，但總在探索進取，這應該是集團餐飲發展的方向，成功的希望。而要成為后者，則應該在下述方面做好文章：

1、人才需求向更深更高層次提升

困擾和制約集團餐飲質量、規模和檔次提高與發展的因素很多，人才是其中最重要的因素。所以，建立人才培養機制，形成人才成長梯隊，是集團餐飲旺盛戰斗力，充滿朝氣活力的根本工作。現在信心十足的餐飲集團也有不少已經或正在建立自己的培訓基地、培訓中心或企業院校，擁有這些培訓基地、設施，為人才的培養提供了舞臺，其師資的選配、課程的科學設置，實用性、超前性、系統性知識的傳授與掌握才是人才真正得以成長的根本。麥當勞自辦“漢堡大學”，區別對象，提供兩種不同側重的課程設置，一個是BOC，一個是AOC。BOC的培訓目的是教育管理人員制作方式、生產及質量管理、銷售管理、作業及資料管理、利潤管理。而AOC則側重訓練更高

層次的管理人才，根據所需要的知識安排課程，其中包括質量、服務、衛生的研究、提高利潤的方式、原料的識別、器具的維修、教育訓練與人際關系、服務，原理等。規范、有計劃、分步驟的人才培養為麥當勞集團的穩定、提高、發展源源不斷輸送各級實用人才，有效地充實和加強了企業的后勁和發展動力。

2、企業文化建設待再次得以升華

企業文化是企業精神、企業發展戰略、企業立足之本的系統體現。企業文化既有表向的形式，更有內在、深層次的內涵。餐飲集團的企業文化建設不能滿足于店內口號、餐前誓辭；隨著餐飲集團的成長，企業文化的系統性和深層內涵應不斷升華。餐飲集團企業文化建設，首先要練好內功，以增強企業凝聚力為主，杜絕和防止伴隨集團的擴大而產生的林大鳥雜的幫派現象，要在凈化風氣、提高全員思想、業務素質的同時，建立和形成積極向上、關心集體、謙和學習、勇于創新、爭先恐后的風氣，把集團成員的個人目標和希望融和到集團的總體發展戰略中，通過集團的不斷發展壯大為成員創造更加廣闊的發展空間，并實現其個人的目標理想。其次，餐飲集團在已形成規模的基礎上，應謀求并實施可持續發展戰略。可持續發展是集團由成熟走向輝煌的體現。減少對環境的破壞，減少對資源的浪費，爭創綠色餐飲，這些都是集團餐飲謀求發展不可回避的課題。因此，培養教育集團員工樹立環保意識，長期不懈開展節能降耗活動，維護、美化集團生產和生活環境，既是餐飲集團企業文化建設的社會工程。還有，餐飲集團的形成、發展，始終得益于社會各界的關懷、支持。餐飲集團在獲得一定成功、獲取一定利潤之后，理應回報社會，恩澤平民。因此，餐飲集團應將支助弱小、參與公益、優惠酬賓當作自身企業文化不可缺少的組成部分，使員工的言談舉止，營銷的推廣策劃，企業的大政方針，都貫穿感激社會，回報社會的精神。

3、餐飲同樣渴望品牌

集團是規模的聚積，品牌是信譽的認同；集團可在較短的時間內形成，品牌必須經歷持久的市場檢驗；集團多靠外延擴張，品牌更重集約發展。品牌餐飲的形成是集團餐飲的全面升華。而這里面產品的精選提煉，軟件的全面、穩定、提高，更是打造品牌餐飲的關鍵。集團餐飲并非都能過渡到品牌餐飲，而品牌餐飲則展示了集團餐飲更加恒久、旺盛的生命。品牌餐飲也并非必須是規模龐大、實力雄厚，產品復雜的集團才有可能創建；只要產品富有特色、質量穩定可靠、市場空間廣闊、顧客長期認同，餐飲企業均可力創品牌。

4、集團發展應突破固有模式

餐飲集團從雛形到成型，規模的擴大或連鎖、兄弟店的增加，大多沿襲始創人喜好的經營項目，形成一個固有的發展模式。比如有的餐飲集團將餐飲店與洗浴、夜總會的結合發展，每新增加一座餐飲店，必同建一處洗浴中心和夜總會，相輔相成，共同發展。按照這些固定的模式發展，投資風險相對較小，建設周期也不是很長，但當集團發展到相當規模，市場變得相對飽和的情況下，集團餐飲發展可能一籌莫展。因此，拓寬視野，借鑒成功企業的做法，以探導集團餐飲更廣闊的發展領域，是積極向上餐飲集團永不間斷的思考題。國內知名企業康佳集團提出“城市不放，農村不讓，海外趕上”的開拓發展戰略。這種戰略是一種定額發展、主動轉向戰略。餐飲比起家電業（尤其是彩電業）應該講空間大的多。狗不理餐飲集團，一面集中精力發展專一從事餐飲經營的大酒樓，一面集中加工制作速凍產品，進入超市流通領域，銷售空間迅速擴大，回報相當可觀。餐飲集團，既是順應市場經濟時代發展的產物，就將接受新世紀的更新考驗