第一篇：零售企業銷售數據分析模型

零售企業銷售數據分析模型

數據分析對企業信息化越來越重要。業務系統給我們提供了大量的數據，但如何利用這些數據進行分析，并得到有價值的結果來指導企業的經營活動，是擺在所有企業面前的、需要不斷探索的課題。

零售企業對銷售數據進行分析時經常采用的分析方法和分析內容，以及對方法和內容的一些詳細解釋。其中，分析方法對采購數據、庫存數據的分析同樣適用。這些方法猶如一把把鑰匙，可以用來打開數據分析的神秘大門。

首先需要確定零售企業在銷售數據分析過程中適用的維度、指標和分析方法，并通過簡單的實例展示，闡述如何將三者關聯起來構造一個分析模型。

要建立一個分析模型，有三個構成因素，即：維度、指標和分析方法。維度指明了我們要從什么樣的角度進行分析，也就是分析哪方面的內容，比如商品、供應商等。指標指明了我們對于這個維度所要進行分析的點，比如數量、成長率等。分析方法指明了我們用什么樣的方法去分析處理這個維度的指標。

一、銷售數據模型之維度

1、商品

商品是零售分析的最細維度之一。大部分的指標都依附商品來做明細的記錄，同時很多維度也是通過商品進行交叉分析，并且商品的層級只有一層。

2、供應商

商品是由供應商提供的，在不同內部組織同一商品可能存在不同的供應商。同一商品在不同的時間也可能存在不同的供應商。供應商所在地和區域有關聯。

3、內部組織

對于連鎖企業，組織架構一般是：總部---事業部（業態）---區域公司---子公司---門店。內部組織所在地和區域有關聯。

門店的關鍵屬性有：面積、員工數、所在地。

公司及總部的關鍵屬性有：員工數、所在地。

配送中心的關鍵屬性有：面積、員工數。

4、商品類別

一般的分類有：大類---中類---小類---細類。商品類別直接和商品關聯。

5、客戶

客戶是銷售對象，包括會員?？蛻羲诘睾蛥^域有關聯。

6、區域

區域是地理位置。從全球視角看：洲---國家---區；從國家視角看：區---省/市---縣/區。一般按正式行政單位劃分。

7、時間

時間是進行數據分析非常重要的維度，分析的角度有公歷角度和農歷角度。其中，公歷角度：年---季度---月---日---時段（每2小時為一個段）；星期、公歷節假日。農歷角度：年---節氣---日---時刻；農歷節假日。

8、品牌

品牌的層次有：品牌層次---品牌，品牌直接和商品進行關聯。一個品牌只能屬于一個廠商，一個廠商可以有多個品牌。

9、采購員

采購員也稱為買手，層次有：采購組---采購員。中小型企業，一般都是統一采購，所以采購員可以直接和商品進行關聯。大型企業，一般按區域公司采購，這時采購員需要和區域公司、商品同時進行關聯。

10、營業員

營業員在專賣、百貨類的銷售分析中非常重要，而在自由選購的賣場中，基本沒有固定的營業員。層次有：銷售部門---營業員。

11、收銀員

層次有：門店－收銀組－收銀員。

12、廠商

一個商品只有唯一一個廠商。廠商的層次就是自己。

二、銷售數據模型之指標

1、銷售數量客戶消費的商品的數量。

2、含稅銷售額

客戶購買商品所支付的金額。

3、銷售稅額

客戶購買商品后應上交的稅額。

4、去稅銷售額

去稅銷售額＝含稅銷售額－銷售稅額。

5、含稅成本

銷售出去的商品的含進項稅的成本額，計算成本有不同的算法。

6、成本稅額

銷售出去的商品的進項稅額。

7、去稅成本

去稅成本＝含稅成本－去稅成本。

8、毛利

毛利＝含稅銷售額－含稅成本。

9、凈利

凈利＝去稅銷售額－去稅成本。

10、場效

指單位營業面積產生的銷售額。

11、退換量

客戶購買后退換商品的數量。

12、退換額

客戶購買后退換商品的銷售額。

13、毛利率

毛利率＝（毛利/含稅銷售額）×100%。

14、周轉率

周轉率和統計的時間段有關。周轉率＝（平均含稅銷售額÷平均含稅庫存成本）×100%。

15、交叉比率

交叉比率＝毛利率×周轉率。

16、促銷讓利額

促銷讓利額＝正常售價額－促銷額。

17、促銷次數

促銷次數有宏觀概念上的，也有微觀概念上的。宏觀上，是指一個銷售單位中一段時間內發動促銷的次數，或某個供應商的商品在一段時間內參與促銷的次數；微觀層面上，是表示一個單品在一段時間內參與促銷的次數。

18、促銷銷售額

（所銷）所購商品為促銷商品，并因此產生的銷售額。

19、交易次數

客戶在POS點上支付一筆交易記錄作為一次交易。

20、客單價

客戶在一次交易中支付的金額總和稱為客單價。

21、銷售價商品正常銷售的價格。

22、促銷價

商品在促銷時的銷售價格。

23、進貨價

商品進貨和供應商的結算價格。

24、成本價

按不同的核算體系計算出來的，用于庫存額統計和毛利計算用的價格。

25、周轉天數

周轉天數=平均存貨÷平均銷貨凈額。周轉天數越長，表示經營效率越低或存貨管理越差；周轉天數越短，表示經營效率越高或存貨管理越好。

26、退貨率

退貨率=退貨金額÷進貨金額（一段時間）；用于描述經營效率或存貨管理情況的指標，與時間有關。

27、平衡點

平衡點用于表示達到某點的快慢；平衡點＝總費用÷毛利率。

28、安全力

經營安全力＝１－（損益平衡點÷營業額）；用于表示獲利情況的指標。

三、零售數據模型之分析方法

1、ABC分析

ABC分析法又稱帕雷托分析法，也叫主次因素分析法。它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

ABC分析通過對一段時間內商品銷售情況的分析，可以為商品管理提供依據。評估一個商品的銷售情況好壞的指標有以下三種：銷售額、銷售數、毛利。單一用哪個指標進行分析都不夠準確，所以對這三個指標同時進行分析，也就是給這三個指標一定的權重。比如銷售額占x%；銷售數占y%；毛利占z%。則該報表的顯示形式如表1：

其中綜合值=銷售額*x%+銷售數*y%+毛利*z%；x%+y%+z%=1；分類結果顯示AB或者C。

按照所計算的綜合值進行排序，觀察累計綜合值%的變化情況，將累計額百分數為20%以前的這些商品標記為A類，進行重點管理，采取的策略為對相關品的引進；將累計額百分數在20~90%之間的商品標記為B類，進行一般管理；將最后的累計額為10%的商品進行淘汰管理。

根據貨品管理及銷售的情況，還可對ABC理論進行一定的變化，這樣對零售業的商品管理來說更具有操作性。

2、比較分析

比較分析，也稱為對比分析。就是將同一個指標在同一類對象的不同實體或同一實體在不同維度上進行對比，從而得出有價值的決策信息的一種方法。這種方法非常簡單，但直觀易懂，在實際中應用非常普遍。

同比，也叫同期比，表示和去年同一時間段的比較。

環比，表示本月和上月的比較。一般比較分析會結合圖形分析，使得結果更加明顯。

3、比率分析

從形式上看，比率分析是指兩個指標相除。按指標和實體范圍的不同，常用的有以下3種類型：

（1）同一實體、同一指標，在不同時間的比率。如銷售額增長率等。

（2）同一類實體、同一指標，在同一時間的比率。如毛利貢獻度、銷售額占比等。計算方法是單一實體的指標除以所有實體的指標之和。

（3）同一實體、不同指標，在同一時間的比率。如毛利率，周轉率等。這類比率都有特定的商業含義。

4、20-80分析

20-80分析來源于“二八原則”，也叫二八定律或20/80原則。意思是在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數，卻是次要的。

在零售業中，可以根據同一類實體在同一指標間進行二八分析，從而選出需要重點管理的對象（20%部分）。一般應用比較廣泛的分析對象包括：庫存商品（按庫存金額進行分析）、商品（按銷售額或者毛利進行分析）、供應商（按銷售額或毛利進行分析）、客戶（按銷售額或毛利進行分析）。

5、排序分析

排序分析方法是在銷售數據分析中常用的一種方法，就是將某一指標或某幾個指標按照從大到小或者從小到大的順序排列，這種分析方法的好處在于，可以讓分析者清晰地知道最多或最少的實體情況。

排序分析一般應用在以下4種情況：

（1）同一實體、同一指標在不同時間的排序情況，如：某一商品在一個月內的銷售額排序情況。

（2）同一類實體、同一指標在同一時間的排序情況，如：小類中所有商品在某一天的銷售額排序。

（3）同一實體、同一時間、多個指標的排序情況（由主次排序因素組成），如：商品先按銷售額排序，再按毛利排序。

（4）分組排序分析，如：按照供應商分組，對供應商所供應商品的銷售額進行排序。

6、動態分析

動態分析法是根據在一段時間內的數據變化，通過計算各種動態分析指標來描述現象發展變化的過程和結果，進而揭示現象發展變化的速度、趨勢及規律性，并依此對現象的未來發展做出預測的統計分析方法。

動態分析的指標按其分析應用的情況和計算方法不同可分為兩大類，一類是通過將各期發展水平進行平均所形成的指標，包括平均發展水平、平均增長量、平均發展速度和平均增長速度；另一類是通過發展水平之間的對比計算形成的指標，包括增長量、發展速度和增長速度等。

發展趨勢分析方法是動態分析中的一種，它又可分為中短期趨勢分析與預測方法、長期趨勢分析與預測方法、季節變動分析與預測方法。

7、圖形分析

圖形分析的方法是利用圖形的直觀效果來展現查詢結果數據，分析圖形包括：餅狀圖、柱狀圖、折線圖、區域圖等。從圖形分析的方法來說，一般有以下三種方法：

（1）對比圖示法

通過用圖形表現出數據之間的比較關系。

（2）曲線圖示法

一般用曲線圖示法來表明某一實體、某個指標的數據發展趨勢。

（3）因果圖示分析法

用因果圖示分析法把影響分析問題的諸多因素用圖形表現出來，這樣就很容易看出主次要因素。

一般來說，圖形分析應與其它分析結合起來進行分析，這樣可使讀者更加清晰、易懂

8、相關分析

相關分析是分析兩組隨機變量間線性密切程度的統計方法，是兩變量間線性相關分析的拓展。其方法是通過某一變量，衡量預測另一主要變量，通過衡量這兩個隨機變量之間“直線關系”的方向與強弱程度來判斷這兩個變量間的相關性。

在零售業中，相關分析可以應用于以下3種情況：

（1）同一實體、不同指標間進行相關分析，如：供應商的銷售額與費用的關系、商品的數量與銷售額的相關關系。

（2）同類實體的同一指標的相關關系，如：供應商相互間彼此銷售額的影響關系。

（3）不同實體、不同指標間的相關關系，如：員工數量與企業銷售額間的關系。

9、回歸分析

回歸分析（Regression Analysis）是研究一個變量Y與其它若干變量X之間相關關系的一種數學工具，它是在一組實驗或觀測數據的基礎上，尋找被隨機性掩蓋了的變量之間的依存關系。通過回歸分析，可以把變量間的復雜的、不確定的關系變得簡單化和規律化?；貧w分析一般有線性回歸分析、非線性回歸分析、多元線形回歸分析，一般最常用的就是一元線形回歸分析。

回歸分析作為相關分析的研究方法，在零售業可以對以下情況進行分析：

（1）同一實體、不同指標間進行相關分析，如：供應商的銷售額與費用的關系、商品的數量與銷售額的相關關系。

（2）同類實體的同一指標的相關關系，如：供應商間銷售額的影響關系。

（3）不同實體、不同指標間的相關關系，如：員工數量與企業銷售額間的關系。

10、方差分析

一個復雜的事物，其中往往有許多因素互相制約又互相依存。由于各種因素的影響，研究中的數據呈現波動狀。造成波動的原因可分為兩類，一類是不可控的隨機因素，另一類是研究中施加的、對結果形成影響的可控因素。方差分析的思想就是通過數據分析找出對該事物有顯著影響的因素、各因素之間的交互作用、以及顯著影響因素的最佳水平等。

11、平衡分析

所謂平衡就是各個互相聯系的因素之間，在數量上保持一定的、合理的對應關系。平衡分析法是分析事物之間相互關系的一種方法。它分析事物之間的發展是否平衡，揭示事物間的不平衡狀態、性質和原因，指引人們去研究積極平衡的方法，促進事物的發展。統計平衡分析的主要方法有編制平衡表和建立平衡關系式。

零售業中一般應用的指標包括：

損益平衡點＝門店總費用÷毛利率，損益平衡點越低，表示獲利時點越快；損益平衡點越高，表示獲利時點越慢。

損益平衡點與銷貨額比＝損益平衡點÷銷貨凈額

比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率越大于１，表示有虧損，比

率越大，虧損越多。

12、因素分析

因素分析法是用來測定受多種因素影響的某種經濟現象，在其總變動中，各個影響因素對它的影響方向和影響程度的一種統計分析方法。常見的因素分析方法有3種：

（1）相關聯因素分析法

本方法不是借助于數字模型，而是根據相關因素的性質，表明其數量變化對所研究現象變動的影響關系與制約關系，從本質上講屬于經驗方法。比如員工的努力程度正向影響商品的銷售額。

（2）相乘因素分析法

通過數據間相乘關系來測定各影響因素對某種經濟現象總變動的方向和程度所產生的影響；一般采用通過固定一個因素，來觀察另一個因素對結果的影響程度。比如：銷售收入=銷售數量*商品單價。

（3）相加因素分析法

對于某一經濟現象的影響，往往是其總體內部的各個組成部分（或構成因素）發生變動的結果。如：商家的銷售額=門店1銷售額+門店2銷售額+?+門店n銷售額。

13、結構分析

結構分析法又稱為組分析法，是在統計分組的基礎上，計算各組成部分所占比重，進而分析某一總體現象的內部結構特征、總體的性質、總體內部結構依時間推移而表現出的變化規律性的統計方法。結構分析法的基本表現形式，就是計算結構指標。結構指標就是總體各個部分占總體的比重，因此，總體中各個部分的結構相對數之和，即等于100%。

通過結構分析，首先，可以認識總體構成的特征。如：在某超市的銷售額中，食品大類占比36%，非食品大類占比45%，非食品銷售占比19%。第二，可以揭示總體各個組成部分的變動趨勢，研究總體結構的變化過程，揭示現象總體由量變逐漸轉化為質變的規律性。如：某超市的食品銷售額在第一年占30%，第二年占32%，第三年占36%，表明當地顧客群對食品的偏好越來越大，說明超市食品引進應該更加多一些。第三，可以揭示現象之間的依存關系，如：研究某商業企業中商品銷售額與供應商的依存關系，可按商品銷售額分組，計算每個組相應的供應商情況。例如，某超市年銷售額300萬元以上的供應商占15%，說明該企業的商品銷售額更多地依賴于那些比較大的供應商的商品。

四、銷售數據模型之建立

有了銷售數據分析的緯度、分析的指標及對指標的分析方法，就可以通過這三者組建銷售數據的分析模型。按照這樣的方法可以出現以下多種數據分析模型

我們假設緯度有X個，指標有Y個，分析方法有Z個；則：

1、單一緯度、單一指標與分析方法的組合比如，選擇緯度為商品、指標為銷售額、分析方法為ABC分析，那么，組建出來的模型就為商品銷售額的ABC分析，按照這種方法，可以組建X*Y*Z個數據分析模型。

2、多緯度、單一指標與分析方法的組合；

比如，緯度選擇商品、供應商、指標為銷售額、分析方法為排行分析，那么組建出來的模型就為供應商商品按銷售額的排行分析，按照這種方法，可以組建X*X*Y*Z個數據分析模型。

通過這種方式的組建，雖可以建立很多數據分析模型，但由于是組合而成，不見得每個數據分析模型都很有效，故要排除無效的分析模型，選擇對企業的業務分析有力度的分析方法來提升企業的業務。

第二篇：零售企業采購數據分析

零售企業采購數據分析 采購最終的目的就是在販賣獲利，所以采購是否有績效，最終的表現就顯示在數據上，而數據是很現實的，沒有達到既定的目標，效率就會被判定為“差”。因此，在采購的數據管理上，現提出幾種管理數據做為分析判斷的工具：

進銷存的數據資料掌握

要能明確算出每個部門、每個中分類、每月的進銷存數據，而利用POS系統及EOS系統較能很快掌握公司的銷售資料及進貨資料。換言之，如能以較科學的方式來獲取進銷存的資料，就能給經營帶來大的助益。

分類的構成比分析

管理一個公司的商品，不能只知道全店的營業額和利益，也不能只顧及部門的營業額及利益。例如：不但要知道飲料類這個中分類的營業額及利益是多少，對于它所占的構成比也要了解，才能知道銷售的弱點在哪里以及如何加以改善。

毛利率分析

毛利率=毛利率÷營業額×100每一個分類都要將毛利率計算出來，了解哪一個分類的獲利能力好，哪一個分類的獲利能力差，從而調整商品結構或強化弱的分類。

商品回轉率分析

商品回轉率=營業額÷初期存貨+期末存貨÷2×100商品回轉天數=365（天）÷年商品回轉率超級市場的經營決竅之一，就在求取快速的商品回轉率，所以對于每一分類的回轉率須予以計算出來，回轉率愈快愈好。因回轉率愈快，商品鮮度愈佳，資金回收速度也快；如此形成一個良性的循環，經營才會杰出。一般來說，超級市場的回轉次數，一年應保持在20至22次以上才合乎標準，經營者可以檢查一下自己公司的回轉次數，是否在標準之內？采購部門是超市創造業績的部門，所以如果沒有完備的采購組織存在，超市根本不可能存在，更不用說想賺錢了，因此超市在談利潤的第一步就是要先組織一支戰斗力強的采購隊伍，嚴密把守住貨物進出的第一關，才有可能使超市真正立于不敗之地。

一般而言，采購組織可分為分權式采購組織及集權式采購組織兩類，這兩類組織模式各有利弊，業者可視個人的規模、目標選定適合自己的模式。

第三篇：營銷經理數據分析模型

營銷總經理的業績數據分析模型－－營銷總經理的工作模型

（一）前言

營銷總經理這個職位壓力大而且沒有安全感——天氣變化、競品動態、本品產品質量、公司的戰略方向、費用投入、經銷商的突然變化、行業動蕩、上游采購成本等等諸多因素影響業績。營銷行業沒有常勝將軍，但是這個行業以成敗論英雄。

營銷總經理這個職位事情多而且雜亂瑣碎：營銷總經理要遙控管理龐大的營銷團隊，服務于全國幾千萬家經銷商和終端。工作千頭萬緒，哪怕每天干25個小時，工作還是俄羅斯方塊一樣堆積。

壓力和雜務干擾之下，就容易迷失，做營銷總經理需要熱情、能力、經驗、更需要固化的可復制的工作模型，幫助自己脫身庶務，聯系市場實際，提升管理績效。

營銷總經理工作模型一：數據分析模型

一、營銷總經理數據分析流程概述

數據分析好像“業績體檢報告”，告訴營銷總經理哪里有問題。營銷總經理要每天按照固定的數據分析模型對當日發貨量、累計業績進度、發貨客戶數、發貨品項數、產品結構、區域結構等關鍵指標進行全方位多維次的實時監控。隨時關注整體業績達成的數量和質量。

如果公司整體業績分析沒問題就下延看區域業績有沒問題，沒問題就結束分析。如果公司整體業績有問題；就要思考有沒有特殊原因——比如：天氣下雨造成三天發貨量下滑，天晴后業績會恢復。公司上半月集中力量鄉鎮市場壓貨，所以低價產品業績上升高價產品業績下滑是計劃內正?，F象。如果沒有特殊原因，確實屬于業績異常，就要立刻從這個指標著手深度分析：通常是從產品、區域、客戶三條主線來研究。發現問題產品（哪個產品需要重點管理）、發現問題區域（哪個區域需要重點巡查）、發現問題客戶（哪個重點零售ka系統重點經銷商的業績不正常）。除非問題非常嚴重，一般營銷總經理的數據分析下延到直接下級（大區或者省區層面）即可，然后要求問題區域的大區經理做出解釋，拿出整改方案。大區省區經理再做區域內數據分析，尋找問題產品、問題片區和問題經銷商。

數據分析得出結論就找到了管理重點，接下來營銷總經理要采取針對性有的放失的管理動作——比如立刻去巡檢重點問題區域、要求問題區域限期改善、更改當月的促銷投入或者產品價格、設立新的工作任務（比如鄉鎮鋪貨）等等，整個分析流程圖示如下：

二、營銷總經理數據分析的關鍵指標

具體分析報表各企業各行業有所不同，但關鍵指標和分析方法大同小異。

指標一：監控當日整體業績，聞風而動

說明：營銷總經理要從每月第一天開始到最后一天結束每天進行當天數據分析業績管理，其一可以避免大家月初松懈，月底業績好就踩剎車——銷售團隊月初松懈月底剎車是通病，帶來的銷量損失后面是補不上的，失去的銷量永遠不會再來，同時會傷害市場，給競品制造機會。其二可以避免即時市場隱患：比如上半月業績進度很好，下半月競品攻擊，本品業績放緩，但是報表反映累計進度還不錯（實際上市場已經出了問題）。

方法：

1、每天關注看昨日發貨回款業績是否達到當日業績目標——用當月未完成的任務目標除以當月的剩余天數，就是公司當天應該達成的發貨回款目標。前期業績達成進度越差，后面每天要求完成的日發貨回款量就越高。

2、分析每日業績達成，無正常理由連續2天發貨業績不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市場，或者進一步的數字分析，或者大區經理會議討論業績滯漲的原因等等）進行實時管理。避免貽誤管理時機

作用：使總經理及時掌握每天各區域及整個公司的當日分品項/合計銷售狀況。

實際操作意義示例：

（1）跟進弱勢區域

如：A區達成率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是極少？（A區當日出貨15件）

（2）跟進弱勢品項

如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區域A、C的品項3今天為什么無銷量？

（3）實時掌握銷量

如：雖然這個月整體達成率超前，但最近連續兩天出貨率很低，出了什么問題？

指標二：監控截止昨日的當月“累計業績達成”和“檔期任務達成”。

說明：“月累計業績達成”進度要和時間進度作對比?！皺n期任務達成”是指每個月的業績管理不應該是平均分配業績進度，而應該是“趕前不趕后”。

方法：

1、分析截至昨天全公司累計發貨回款進度對比時間進度是否跟上或超前。

2、檔期任務達成：

※周任務檔期：事中管理是管過程，找問題及時補救。事后管理是管結果，死后驗尸——等到月底再追進度已經來不及了。通常每月任務要分四周進行檔期追蹤，鼓勵全公司各區域業績往前趕，比如要求第一周達成當月任務量35%（而不是25%），第二周達成當月任務量60%（而不是50%），第三周達成當月任務量85%（而不是75%），第四周達成100%，對全月能達成任務，但是周任務檔期不能達成的區域進行獎罰正負激勵。

※特殊時段任務檔期管理：這個方法尤其在銷售拐點時運用（比如春節前后壓貨、旺季前壓貨、農村市場兩收前壓貨等時段），“逼”大家把進度往前趕。比如：2月5號過年，元月份要鼓勵大家提前壓貨，要求元月15號前必須完成當月任務70%，否則進行正負激勵。

指標三：監控銷售“大盤”有沒有動搖

說明：什么是銷售“大盤”？包括兩個關鍵指標：“發貨客戶數”、“客戶經營品項數”這兩個指標很重要，但是很容易被忽略。業績總量達成了，但是很多經銷商沒有發貨——危險，這說明經銷商活躍度下降，可能是業務人員沒有對所有經銷商進行拜訪、可能是我們的市場區域在萎縮，也可能是沖貨砸價造成大戶吃小戶?；蛘邩I績總量達成了，經銷商也很活躍都在進貨，但是經銷商合計進貨品項數減少了——有問題，這說明經銷商經營本公司的品項數在下滑，可能會出現單品銷售現象（除非是公司策略性壓縮品項）、價格秩序和通路利潤可能即將混亂。

方法：

1、每天監控發貨客戶數和發貨品項數：累計前n天看客戶發貨回款是否活躍？零發貨客戶零發貨區域是否存在？累計前n天看累計客戶發貨品項數是否活躍？同期對比是否正常？

2、尤其是當月前十五天，如果“發貨客戶數”或“累計客戶發貨品項數”嚴重下滑，就說明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進行管理（比如給經銷商當月首次提貨激勵、給銷售人員進行區域內零發貨客戶數處罰、零發貨區域處罰、經銷商活躍率獎勵等等），后半月也許還能搶回來。

例表：可在企業原有銷售報表基礎上加一欄：“累計發貨客戶數”、“累計客戶發貨品項數”、并于去年同期數字作對比。（具體報表略）

指標四：監控銷售質量

說明：銷售質量通?？磶讉€指標：產品結構有沒有出現單品銷售現象？渠道結構有沒有問題？重點零售客戶發貨是否正常？區域結構有沒有問題，誰在拖整個公司業績的后腿？對利潤中心考核制的企業，還要分析費用使用進度和銷量達成進度的對比。

方法：

1.看產品結構：

※品類（或價格帶）占比分析：通過分析各價格帶產品或者各品類產品占整體銷量的占比份額（比如每天監控高中低三個價格帶產品的銷售占比），看整個公司和各個大區的產品結構。哪個區域產品結構需要重點管理。

注：品類或價格帶占比權重變化會導致公司產品平均售價的變化，所以有些公司還導入“平均價”指標來分析“價格結構”，實際上是“產品結構”的另一種反映形式。需要提示的是對“價格結構”、“高價產品占比”的片面追求往往犧牲銷量，造成“量跌價升”，所以必須“量價配套分析”。對“量價齊跌”的區域重點管理；對“平均價”或“高價產品”占比低于公司水平的區域要鼓勵他改善產品和價格結構；而對“平均價”、“高價產品占比”已達標或高于公司均值的區域，不必在這個指標上持續加壓力，避免誤導。

※重點產品產品別分析：重點產品和占比相對大的幾個主導產品，分每個產品看當日發貨回款進度、累計發貨回款進度、增長率（對比上月）、成長率（對比去年同期），尤其當月前十五天看重點產品發貨回款客戶數是否活躍？重點產品零發貨客戶零發貨區域是否存在？重點產品業績滯漲的問題區域和問題客戶是哪里？

2、看區域結構：看大區別（對直轄管理的重點市場要單獨分析）當日和累計業績進度、累計發貨客戶數和總發貨品項數、分析各區域增長率、成長率、分析區域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區域。

3、看重點客戶和渠道結構：重點客戶（比如全國前十大經銷商、重點市場主力經銷商、重點KA系統）要每天監控發貨量、累計進度、成長率、增長率、產品結構。

作用：掌握當月各區域（及整個公司）累計銷量達成情況、當月各區域（及整個公司）分品項的累計銷量及品項占比

實際操作意義示例：

（1）跟進弱勢區域如：區域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需采取應對措施！（7月10日整體達成40%，A區達成30%，C區達成25%）

（2）跟進弱勢品項如：區域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區達成66%，但品項2出貨占比僅16.7%，相對其他區域品項2的占比太低）

（3）品項3本月正值旺季前銷售啟動之際，但本月整個公司品項3的出貨比例小，及時跟進品項3的銷量、促成各區在品項3的推廣上加大力度當是本月銷量增長的機會點?。ㄆ讽?僅占總銷量的21.3%）。

三、數據分析結論的使用

1、“三維”數據分析法：數據分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍首”。首先看整個公司的達成率、成長率、增長率、產品結構，發貨客戶數是否健康，發現任何一個指標異常，立刻要從“區域、客戶、產品”三條線往下深挖：①、業績滯長是哪個產品造成的——這個產品業績差是哪個區域造成的哪些客戶造成的，最終鎖定問題產品的產生原因——問題產品的問題區域和問題客戶。②、業績滯長是哪些區域造成的——這個區域的問題產品和問題客戶是誰，最終鎖定問題區域產生的原因——問題區域的問題客戶和問題產品。③、哪些經銷商業績問題最嚴重——這個問題經銷商業績差是哪個問題產品造成的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會有的放失。2、6個月縱向分析法：對鎖定的問題產品問題區域問題客戶可以縱向深度分析6個月數據，該區域6個月內的總銷量及主要品項的達成/增長/成長率是否穩定？發貨客戶數和發貨品項數有無異常趨勢？從6個月的縱向趨勢分析更容易剔除當月偶然因素，做出完整結論。比如：

問題區域縱向分析示例：“該區域6個月以來連續4個月達成率小于100%，達長率近5個月低于公司水平，已經有三名經銷商停止進貨。高價產品A每月銷量在減少（說明這個產品回轉很差快死了），需要立刻去走訪，尤其注意觀察停止進貨的經銷商是什么原因？還有高價產品A的市場表現有什么異常？”

問題產品縱向分析示例：“整個公司的低價產品B，6個月以來全國發貨客戶已減少42個，產品成長率近3個月為負數，業績累計比去年下滑兩萬多箱，是造成公司近幾個月整體業績下滑的主要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴重，需要立刻推出該產品的銷售激勵政策，重點走訪鄉鎮市場，走訪山東、河南，尋找原因，布署B產品的鄉鎮提升方案”。

3、區域分類分析法

把全國市場分為三類：管理類市場（如：市場波動大，成長率小于5%甚至負成長）；成長類市場（如：市場穩定成長率小于50%）；攻擊類市場（如：市場空白較多，成長率大于50%甚至更多）。對不同類型的市場進行歸類分析，除了所有市場都要求任務達成率之外，不同類型市場要關注不同指標：對管理類市場，由于市場不穩定，有負成長趨勢，所以要重點關注“零發貨客戶”指標，小心市場萎縮。對攻擊類市場，由于可開發空白較多（這類市場不應該有淡季，應該逐月增長，因為有很多空白網點待開發），所以要持續關注逐月增長率，同時成長率低于20%說明進攻速度放緩，應予關注。對成長類市場，重點關注成長率，保證市場穩定。

提示：①一個成長類市場可能由于每月數據波動當月數值變的好像是攻擊類，所以要看該市場3~6個月走勢，而非一個月。一旦該市場3~6個月走勢確定已經進入另一個類型（如成長類變成攻擊類）就要改變該區域的投入策略和數據分析方法。②總經理對各類型市場甚至各重點區域要給出明確并且連貫的目標和方向。如：“任何區域首先看達成率，其二價格低于公司水平的要持續提升價格和高價產品占比。攻擊類市場的成長率必須高于50%，而且每月要環比增長等”，避免出現區域面對一堆指標，這個指標好，那個指標差，總是被批評，失去方向和積極性。

4、顏色管理

在分類分析的基礎上做顏色管理，讓銷售內勤在制作報表時對優劣數字用不同顏色予以標注，方便總經理一眼發現問題。

1）顏色定義：紅色代表達標和好消息，綠色代表不達標和壞消息。

2）明確標準，如：

任務達成率：超過時間進度且超過公司進度標紅，反之標綠。

成長率和增長率：超過同類市場（成長類、管理類、進攻類）平均值，同時大于零，標紅，反之標綠。

注：不同類型市場成長率增長率差異非常大，所以要和同類市場比較。

5、使用銷售數據分析快報。每周出一期，把同類市場從多個關鍵指標對比指明優劣區域。這個方法的原理和檔期任務考核相似，都是縮短考核周期，不同之處在于多維次綜合分析。

例表：

說明：

①、把不同類型的市場放在一張報表分類比較才客觀，所以是“分類分析快報”。

②、正常情況，該快報一周一次，業績出問題時可以應實際需要機動截取時間段來分析。同時這張表要每次把前幾次的報表套起來看，如：第一二周快報出現的問題區域，后面要持續關注第三周第四周有沒有改善，有沒有持續上“黑榜”。

③、不同指標在差值欄顯示的內容不一樣——達成率和重點產品達成率差值欄表示的是和時間進度的差值，成長率增長率顯示的是與同類市場平均值的差值。

④、異常說明綜合評價欄，表達的是這個區域的其他指標內容以及本表的綜合評價，如：“廣西區域成長率增長率達成率本期均上倒數三名黑榜，高價產品本月截止目前較去年下滑60%，平均價低于公司平均值又下滑0.03元，發貨客戶減少兩名，請大區經理見報后立刻走訪廣西市場，一周內拿出診斷報告，整改方案，并看到日發貨量的改善。

回顧：

營銷總經理要運籌帷幄決勝千里之外，靠什么？首先靠數據分析模型和敏感度。

※每天監控“當日業績數據”，讓你聞風而動，不放過一絲危機，團隊不敢有一天松懈。

※每天監控“累計進度”和“檔期任務達成”，再使用“銷售數據分類分析快報”讓你做到管理業績進度而不是被業績進度管理。

※隨時關注“進貨客戶數”、“客戶經營品項數”、“產品結構”、“區域結構”、“客戶結構”，讓你可以敏感的發掘銷售質量的異常動向，并做事前管理。

※“顏色管理”、“三維分析法”、“6個月縱向分析法”、“區域分類分析法”，讓你能夠對不同類型的市場針對性分析，而且最終找到罪魁禍首，有的放失進行管理。

營銷總經理分析數據，僅僅靠經驗肯定會丟三落四，要使用固定的數據分析模型。這是營銷總經理的基本功，必修課。剛開始會很難，難度會隨著對模型的習慣和熟練而降低，你會從中找到“穩坐軍中，而知天下大事”的樂趣。

企業薪酬結構的選擇方法

2011-10-27 09:34 來源：中國醫藥營銷聯盟 作者：舒化魯 點擊： 196637 核心提示：在企業內部，薪酬結構的設計和確立不能籠統地套用一種統一模式，必須根據各個職類的勞動過程特征，對應設計相應的薪酬結構。因為只有對應各個職類的勞動過程特征的薪酬結構，才能充分反映不同職類的勞動貢獻的差距。在企業內部，薪酬結構的設計和確立不能籠統地套用一種統一模式，必須根據各個職類的勞動過程特征，對應設計相應的薪酬結構。因為只有對應各個職類的勞動過程特征的薪酬結構，才能充分反映不同職類的勞動貢獻的差距。否則，必然造成一部分職類崗位角色的特定要求和特別貢獻被輕視或埋沒。有差別不能體現，也就是大鍋飯，因而必然會影響其積極性和能動性的發揮，進而使企業花了錢買不來效益，使勞動投入效益降低，甚至無效，并因此而制約企業的市場競爭能力。

企業內部的各個崗位角色，因為其對能力要求和工作過程的特點的不同，可以分為六大職類：經營管理類、專業技術類、銷售業務類、辦公文員類、現場操作類和輔助服務類。每一個職類都必須對應其能力條件要求和工作過程特點，設計其薪酬結構。其思路如下：

第一職類：經營管理類薪酬結構的選擇確立方法

這一職類又可以分為四小類，即高層直線主管、中層直線主管、職能主管、現場主管。

高層直線主管。

高層直線主管的心理能力要求高，所承擔的責任也最大，但對知識的要求只是一般，也沒有特殊的技能要求。不過身體必須健康，工作環境變化比較大。這是高層直線主管崗位的能力條件要求和崗位工作的基本特征。在工作過程上，因為不可能整天坐在辦公室上班，其工作地點相對不固定，所以，對他們的工作過程是不可能進行全面控制的。因為在辦公室之外的什么地方去完成與他職責相關的工作是很不確定的。

對他們的薪酬結構可以選擇相對較低的基礎工資，以崗位等級工資的形式核定，其比例以不高于薪酬總額的25％為宜；獎勵工資可采取目標鎖定法核定，其比例可以超過薪酬總額的65％；附加工資和福利保險兩者可保持相對的穩定，但兩者的比例總和以不超過薪酬總額的10％為宜。

在年薪制工資中，月發工資的比例最高就不能高于全年薪酬總額的30%為宜，即25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否則與業績目標掛鉤的年終結算工資就會降低激勵作用。中層直線主管。相比高層直線主管，中層直線主管的心理能力的要求降低了，承擔的責任也降低了，在工作過程上，其工作地點的流動性也降低了。其它特點要求與高層直線主管大體相同。

所以，他們的基礎工資可選擇薪點工資形式，其比例以不高于薪酬總額的45％為宜；獎勵工資的核定仍可采取目標鎖定法核定，其比例可以控制在薪酬總額的30％左右；附加工資和福利保險兩者要保持相對的穩定，兩者的比例總和以不超過薪酬總額的25％為宜。職能主管。

對職能主管的心理能力要求比直線主管低，因為他們所面對的工作主要是常規性的職責，不確定性因素比較小。他們的責任要求也比直線主管較低，因為他們所承擔的責任都是專業性的。但其知識要求卻比直線主管高，他們必須是這個專業的行家里手。對他們的技能要求也比較高，對他們而言，單有一套美妙的理論是不夠的，必須能自己動手實踐。對這類崗位，在體能和環境上都沒有過多的限制，因為上班主要是呆在辦公室，工作環境肯定比較好，因而對身體能力的要求也不高。他們的工作過程是可以控制的，因為他們的工作場所相對比較固定，主要是在辦公室。

對他們的薪酬結構，可以考慮用崗位薪點工資來核定其基礎工資，其比例相對可以高一些，占薪酬總額的60％以上都可以。其獎勵工資可相對低一些，其比例可控制在15％以內，并可通過綜合績效考核來確定，因為職能主管承擔的職責相對比較多。其附加工資和福利保險不能太高，其比例總額可控制在薪酬總額的25％左右?，F場主管。

現場主管的工作主要是在一線負責現場作業的管理和協調，工作目標比較單一。所以，對他們的心理要求和責任要求都相對較低。相比前三類，對知識要求也不高，但對技能要求比較高，他們必須能夠做現場操作人員的師傅，以便能隨時提供指導。其體能要求比較高，因為現場管理對勞動強度的要求比較高，其工作環境也可能不太好，因為生產現場的環境總趕不上辦公室，甚至還可能有噪音和空氣的污染存在。他們的工作過程是可控的，他的工作場地就是現場，不能隨便離開。

現場主管的薪酬結構和職能主管的薪酬結構可以大體相當。其基礎工資可通過崗位薪點工資核定，其比例可占薪酬總額的50％左右；獎勵工資可相對高一些，占薪酬總額的25％左右，其核定方法可選擇目標鎖定法或問題清算法、問題查尋統計法；附加工資和福利保險兩項加總可占薪酬總額的25％，其中附加工資的比例可以高一些。

第二職類：專業技術類薪酬結構的選擇確立方法 這類崗位的心理要求和責任要求相對較低，因為其工作內容比較單一，面對的現實也比較穩定。但對知識要求高，他必須是這個行業的專家。在技能要求上也比較高，必須能夠動手操作和實驗。對體能要求不高，但必須能夠按照其專業技術特點進行實驗。環境狀況盡管不比在辦公室，但也是比較好的。其工作過程不容易控制，因為他們的工作主要是一種腦力的投入，并且其工作方式、工作內容變化性都很大，不能僅僅依據他們是否在工作現場來判斷是否在工作。他們即使坐在工作現場也可以完全不工作。

他們的薪酬結構在基礎工資這個部分，其核定方式可采用崗位等級制，其比例可相對較小一些，以控制在30％左右為宜；獎勵工資的比重可以高一些，以控制在40%左右為宜，也可根據其專業貢獻的大小來獲取獎勵工資，其核定辦法可考慮貢獻提成法。附加工資和福利保險可以相對穩定性，使之免除后顧之憂，這兩項的比例加總以控制在30％左右為宜。第三職類：銷售業務類薪酬結構的選擇確立方法

這類崗位的心理要求比較高，不僅要求具有隨機應變的能力，而且要求能經得往失敗的考驗。其責任要求相對較低，但對知識要求卻不能太低，他們必須懂得與所銷售的產品相關的所有知識。技能要求是能將所銷售的產品進行簡單的拆裝。其體能要求比較高，必須經受得往長期的旅途勞頓。工作環境是多變的，遠沒有坐在辦公室上班舒服。其工作過程是不可控的，因為其工作地點轉移大，并且工作業績與意志努力的程度關系緊密。

他們的薪酬結構可考慮以獎勵工資為主，其比例可控制在60％左右，其核定方法可選擇傭金提成法；其基礎工資比例可以較小，在25％左右即可，其核定辦法可采用最低生活費用限制的平均基礎工資。為了保持其相對的人員穩定，給予一定的附加工資和福利保險是必要，兩者加總，其比例以控制在薪酬總額的15％左右為宜。

第四職類：辦公文員類薪酬結構的選擇確立方法

辦公文員的工作是協助各類主管承擔相應職責，其心理要求和責任要求都不高，有什么變故和不測事件，都有相應主管面對和負責任。但他們必須具備相應的理論知識，以便為相應主管提供一些參考性建議。對他們的技能要求一般比較少，體能要求也不高，工作環境應該說都比較好，其工作過程也容易控制，除了常規性的職責外，就是他的主管交付的一個一個的獨立的事。

他們的薪酬結構可考慮較選擇高比例的基礎工資，其比重可占薪酬總額的70％左右，其核定辦法可選擇崗位薪點計算法。獎勵工資比重可相對較小，占10％左右即可，其核定方法可選擇問題清算法，或者綜合績效考核法。附加工資可以沒有，福利保險的比重可控制在20％左右。因為這類員工在勞動市場上的供求狀況大多處于供大于求，這種人員一般都比較好招聘。第五職類：現場操作類薪酬結構的選擇確立方法 這類崗位員工都是從事具體的業務工作，并且工作內容相對單一。所以，在心理要求、責任要求、知識要求三個方面都不高。但對技能要求比較高，必須對自己所承擔的業務工作能夠熟練地操作。對體能要最高，一般都有相當的勞動強度。工作環境也比較差，他們只能整天呆在操作現場，現場任何形式的噪音污染和空氣污染都無法逃避。他們的工作過程是完全可以控制的，不僅工作場地穩定，而且工作業績與他們的身體行為也密切相關。

他們的薪酬結構可考慮選擇中等比例的基礎工資，即讓基礎工資所占比重與獎勵工資所占比重相當，都可控制在40％左右?；A工資可通過崗位薪點法來確定，獎勵工資可通過目標鎖定法來確定。另外再適當地給予附加工資和福利保險，但其比重加總不能太高，以20％為宜。

第六職類；輔助服務類薪酬結構的選擇確立方法

這類崗位是為其它相應崗位工作提供輔助服務，沒有特別的心理要求，責任要求、知識要求、技能要求三者都很低。體能要求一般，工作環境也是一般狀態。其工作過程是可以控制的，是否在履行其工作職責，通過簡單地觀察，是否在工作場所執行他的工作職責一目了然。

其薪酬結構可參照辦公文員類設計。因為這兩類崗位工作的差別只存在于知識、體能和工作環境上，而這種差別又可直接通過崗位薪點工資所核定的崗位基礎工資來體現。

以上對企業的六個職類所做的分析，僅僅是提供了一個分析的思路和框架。不同企業各個職類的特征也許與上述所列特征存在差別，這就要求聯系自己企業的實際進行詳細分析。在這里的分析是粗線條的，不同行業、不同規模的企業，可能要求做出不同的細分，包括同一職類的層次細分，比如專業技術和銷售業務兩個職類，在大型企業中其層次差別就很大。高層專業技術人員和業務人員其工作條件要求與低層相比也可能存在較大的差距。要明確這些差距，都只能是一個企業，一個企業地分析來完成。

第四篇：實用企業銷售數據統計和分析技術

上海普瑞思管理咨詢有限公司

實用企業銷售數據統計和分析技術
主辦單位：上海普瑞思管理咨詢有限公司 時間地點：2010 年 9 月 03-04 日 深圳；9 月 16-17 日 上海 ；9 月 18-19 日 北京 收費標準：2600 元/人（講義、午餐、茶點、贈送陳老師研發軟件）授課對象：市場總監、市場分析人員、銷售主管、銷售總監及其他對營銷數據分析有興趣的人士 課程背景: 課程背景: 市場營銷是企業的命脈,然而,為數不少的市場部、銷售部工作人員由于缺乏營銷分析概念和方法，企 業累積的大量數據得不到有效的利用,營銷分析只停留在數據和信息的簡單匯總和流水帳式的通報,缺乏 對客戶、業務、營銷、競爭方面的深入分析,結果決策者只能憑著本能的反應來運作,決策存在很大的失誤 風險.本課程著眼于營銷數據的分析和統計,教授如何挖掘數據背后的規律和隱含的信息.通過學習本課程 您將可以掌握營銷數據分析的重要概念和高級技能,提升科學管理和科學決策的水平.課程大綱: 課程大綱:

一、導言 互聯網的高速發展加上市場競爭的加劇，使得數字化營銷和精確營銷進入了企業的視野，互聯網的高速發展加上市場競爭的加劇，使得數字化營銷和精確營銷進入了企業的視野，并引起 了營銷方式的巨大改變...了營銷方式的巨大改變...1.用數字說話 2.數字化營銷新趨勢 3.精確營銷循環 5.數據分析與挖掘工具簡介 4.實施營銷數據分析的系統策劃和實施

二、指標分析 指標分析是一種快速的企業績效分析手段，是衡量企業健康狀況的健康指標，指標分析是一種快速的企業績效分析手段，是衡量企業健康狀況的健康指標，本節對各類指標進 行深入解析，并試圖透視指標背后的隱含信息。行深入解析，并試圖透視指標背后的隱含信息。1.銷售績效的評估與考核 2.宏觀市場指標 3.公司經營狀況指標 4.客戶相關指標 5.市場營銷指標 6.對指標的細化分析，從數據的分布趨勢深入分析指標 8.案例演練 7.如何將指標分解到相關影響因子

三、常規收據收集和指標統計 沒數據,營銷分析就成了空中樓閣。本節介紹數據搜集的思路和方法 為營銷分析奠定堅實的基礎 數據搜集的思路和方法，沒數據,營銷分析就成了空中樓閣。本節介紹數據搜集的思路和方法，1.指標統計方法與來源格式 4.數據表的規劃和設計 2.數據來源和收集途徑 5.數據的有效期和保鮮 3.數據搜集工具和手段 6.將目標和 KPI 相連

四、競爭分析 企業總是在競爭中壯大，如果能提前預知競爭對手的信息和策略，企業更容易成功。企業總是在競爭中壯大，如果能提前預知競爭對手的信息和策略，企業更容易成功。1

.市場競爭的四個層次 5.品牌轉換矩陣 2.如何界定競爭對手 3.競爭對手數據收集 6.行業競爭力分析 7.競爭分析矩陣 4.需求的交叉彈性

五、常用分析方法 數據分析需要有實際的方法和手段 以下的方法將貫穿在本課程中進行學習和演練。需要有實際的方法和手段，數據分析需要有實際的方法和手段，以下的方法將貫穿在本課程中進行學習和演練。1.方差分析 2.時間序列分析和對比分析 3.頻數分析

上海普瑞思管理咨詢有限公司
4.多業務條件動態分類匯總 5.可視化分段與結構分析

六、市場調查與置信度分析 市場調研是合法獲取數據的重要來源，也是快速了解市場反應的途徑，市場調研是合法獲取數據的重要來源，也是快速了解市場反應的途徑，本節討論市場調查的策劃 和統計方法。和統計方法。1.如何策劃一次市場調查 2.常規調查方法和網上調查方法 3.如何進行進行統計學上有效的抽樣調查 4.理解誤差的來源分析 5.調研成本的策劃與控制 6.如何對抽樣結果進行統計 7.通過置信度分析計算調查誤差

七、客戶細分與精確營銷 無差別的大眾媒體營銷已經無法滿足零和的市場環境下的競爭要求。無差別的大眾媒體營銷已經無法滿足零和的市場環境下的競爭要求。精確營銷是現在及未來的發 展方向，而客戶細分是精確營銷的基礎。展方向，而客戶細分是精確營銷的基礎。1.精確營銷大趨勢 2.客戶細分的價值 7.顧客的價值(VOC)測量 8.基于聚類細分方法的演練 3.客戶細分與“1 對 1 營銷”的區別 9.細分結果的應用

4.基于數據驅動的細分介紹 5.基于數據驅動的細分的幾種方法 6.客戶數據庫分析的 RFM 指標

八、商業預測技術 預測是企業重要的決策依據，企業通過預測技術可以估計下一季度、的市場規模、預測是企業重要的決策依據，企業通過預測技術可以估計下一季度、的市場規模、市場占有 率、銷售量等。銷售量等。1.預測模型的類型概述 3.基于時間序列的一元回歸預測，例如 i.如何預測公司明年、后年的營業收入 i.如何建立多變量業務預測模型 iii.企業外部變量(例如經濟宏觀數據)的選擇和過濾 ii.如何預測新生產成本 ii.如何評估業務模型的有效性 iv.季節因素的時間序列回歸分析 4.多元回歸分析：如何分析多個因素對目標值的影響程度，包含 2.如何選擇合適的預測模型

5.回歸分析演練：如何預測新市場的規模及制定發展目標 講師介紹: 講師介紹:陳劍老師 信息化專家、IPMA 認證項目經理、MCSE、MCDBA、經濟分析師,從業經驗豐富,曾主持開發大型政府業 務系統、銀行辦公系統、電信業務系統、工業自動化控制系統等,負責過 OA、ERP

第五篇：《銷售數據分析--銷售業績》

影響店鋪銷售業績之銷售數據分析

在企業的經營管理過程中，會產生大量的與營銷有關的數據信息，這些數據信息是企業研究市場營銷規律，制定生產、銷售、促銷計劃，調整經營措施的基本依據。隨著資訊科技的發展，企業對營銷數據的歸集、整理、分析能力將不斷增強。某些經營理念好的品牌已經對所有終端店鋪安裝了專業的服裝銷售軟件并進行聯網，在公司營銷中心還配備了專業的數據分析員進行及時的數據分析并做出對策。Excel軟件也有著強大的數據分析功能。相反，更多的品牌公司及加盟商連最基本的銷售數據（如日報表、月報表等）都沒有，甚至上月銷售多少都不知道，有些是有數據卻僅僅作為擺設，并沒有去作以分析和應用。加強營銷數據的采集與管理，并進行合理、正確、有效的實時性分析，有助于服裝品牌和店鋪逐漸克服經驗營銷導致的局限性或對經驗營銷者的過度依賴性，形成科學營銷的新理念，提升品牌和店鋪的市場認識能力、市場管理能力和市場適應能力。

一、店鋪銷售數據分析的作用。

1、有助于正確、快速的做出市場決策。

服裝生意有著流行趨勢變化快、銷售時段相對較短的特點。在服裝營銷的過程中，只有及時掌握了服裝銷售及市場顧客需求情況及其變化規律，才能根據消費者對營銷方案的反應，迅速調整產品組合及庫存能力，調整產品價格能力、改變促銷策略，抓住商機，提高商品周轉速度，減少商品積壓。

2、有助于及時了解營銷計劃的執行結果。

詳細全面的銷售計劃是服裝企業經營成功的保證，而對銷售計劃執行結果的分析是調整銷售計劃、確保銷售計劃順利實現的重要措施。通過對服裝銷售數據的分析，可及時反映銷售計劃完成的情況，有助于營業人員分析銷售過程中存在的問題，為提高銷售業績及服務水平提供依據和對策。

3、有助于提高服裝企業營銷系統運行的效率。

數據的管理與交流是服裝企業系統正常運作的標志。服裝營銷經營過程中的每一個環節都是通過數據的管理和交流而融為一體的，缺少數據管理和交流，往往會出現經營失控，如貨品丟失等。而店與店之間的數據交流的缺乏，更會導致交流信息的不準確性和相互間的貨品信息、管理信息的閉塞與貨品調配的凝滯。

二、單店貨品銷售數據分析。

1、暢滯消款分析。

暢滯消款分析是單店貨品銷售數據分析中最簡單、最直觀、也是最重要的數據因素之一。暢消款即在一定時間內銷量較大的款式，而滯消款則相反，是指在一定時間內銷量較小的款式?？钍降臅硿潭戎饕骺钍降目芍鋷齑鏀担丛嗀浖由峡梢匝a上的貨品數量的總和）有關，比如某款銷售非常好，但當初訂貨非常少，也無法補的到貨，這樣在很短的時間內就銷售完了，其總銷售數量并不大，那么也不能算是暢消款，因為該款對店鋪的利潤貢獻率不大。在暢滯消款的分析上，從時間上一般按每周、每月、每季；從款式上一般按整體款式和各類別款式來分。暢滯消款式的分析首先可以提高“訂貨的審美觀”和對所操作“品牌風格定位”的更準確把握，多次的暢滯消款分析對訂貨時對各款式的審美判斷能力會大有幫助；暢滯消款式的分析對各款式的補貨判斷會有較大幫助，在對相同類別的款式的銷售進行對比后，再結合庫存，可以判斷出需要補貨的量，以快速補貨，可以減少因缺貨而帶來的損失，并能提高單款的利潤貢獻率；暢滯消款分析還可以查驗陳列、導購推介的程度，如某款訂貨數量較多，銷售卻較少的情況下，則首先應檢查該款的陳列是否在重點位置、導購是否重點去推介該款；暢滯消款分析可以及時、準確對滯消款進行促銷，以加速資金回攏、減少庫存帶來的損失。

2、單款銷售生命周期分析。

單款銷售生命周期是指單款銷售的總時間跨度以及該時間段的銷售狀況（一般是指正價銷售期）。單款銷售周期分析一般是拿一些重點的款式（訂貨量和庫存量較多的款式）來做分析，以判斷出是否缺貨或產生庫存壓力，從而及時做出對策。單款的銷售周期主要被季節和氣候、款式自身銷售特點、店鋪內相近產品之間的競爭等三個因素所影響。單款的銷售周期除了專業的銷售軟件以外，還可通過Excel軟件，先選定該款的銷售周期內每日銷售件數，再通過“插入”-“圖表”功能，通過矩形圖或折線圖等看出其銷售走勢，從而判斷其銷售生命周期。如下圖所示。如果該款在此時間段內的陳列等其他因素未作改變，5-9日是該款的銷售高峰期，而前后幾天都是非常大的反差，這樣我們就應該對照近期的天氣氣溫和該款式特點。一般來講，單款銷售出現嚴重下滑主要有以下三個原因：一是近期天氣氣溫不適合該款銷售；二是銷售生命周期已到，是一種正常的下滑；三是新上了一個與之相類似的款式，并且可能在陳列時更突出一點，由于消費者的視覺疲勞而更青睞于新到的款式。如果該款庫存量較大，我們就應該做出相應對策。如果是第一種原因，我們不用急，等到最適合天氣氣溫時重點陳列，但應考慮一下自己的上貨時間把握是不是存在一些問題；如果是第二種原因，我們應該即時促銷，以提高該款的競爭力和該款的庫存風險；如果是第三種情況，則應考慮把與之競爭的新款撤掉或陳列在較一般的位置，并檢討自己的上貨時間把握。相反，如果根據銷售走勢判斷出還有一定的銷售潛力，則完全可以分析出該款大概還可以銷售多少件，這樣再結合自己的庫存量，進行合適的數量快速補貨，以減少缺貨損失。

3、營業時間分析。

一般一個地區的店鋪開業和打烊時間都是差不多的，但中間的班次安排就可能有所區別。這就要求我們對每個時間段對進店人數、試穿人數、成交票數和金額等進行分析，從而得出哪些時間段的進店率、進店試穿率和試穿成交率更高，再根據這一結果對員工班次進行調整。比如上午這些因素數據較低而下班前一小時這些因素數據較高，則可考慮改變全天營業時間；比如某一時間段這些因素數據非常集中，則可考慮將最多的員工、精力、促銷等集中在這一時間段……通過準確的數據分析來合理調整工作時間和工作安排，能有效促進員工工作激情和銷售增長。

三、多店之間的貨品銷售數據分析--銷售/庫存對比分析。

對于品牌公司、省級代理商或開單一品牌多家店鋪的加盟商而言，店鋪之間的銷售對比與貨品調配能有效提升總倉的物流管理能力以及各店銷售水平和解決庫存能力。我們可以通過某一時間段內所選定的店鋪之間的銷售/庫存對比分析表格來做多店之間的貨品銷售數據分析管理（如下表所示）。對于銷售/庫存對比表，一般店鋪的選擇是在同一區域內；在款式選擇上一般是上貨時間差不多。

在例表中，其中款式X有三個重要問題，第一是所有的店鋪銷售都不錯，為什么A店鋪銷售不太好？是因為A店鋪當地確實不喜歡該款的風格，還是該款的陳列有問題，還是導購在該款的推介上有問題……是否需要將該店鋪庫存往其他店鋪進行調撥？第二個問題是，該款的整體銷售都不錯，結合該款的銷售生命周期，總部是否需要繼續下單生產，需要下多少。第三個問題是，就目前的總部庫存而言，應該如何給B店鋪和C店鋪進行分配，是平均分配，還是先滿足某一家店鋪？而款式Y則有兩個問題。第一個是A店鋪和B店鋪的銷售庫存存在較大的反差，應考慮將兩店的該款貨品進行調配，這樣不但可以提高該款在A店的銷售量，而且可以有效除低B款的庫存；第二個是C店鋪銷售一般，但庫存也較少，其銷售是因為本身訂貨量不足還是本身銷售潛力所致，是否應考慮將總倉庫存再給C店鋪補點貨。當然，在實際的店鋪之間的銷售/庫存對比分析工作中，還會出現更多的現象，只要針對不同的現象分析并做出相應對策，對店鋪間的銷售都會有較大的幫助的。

四、老顧客貢獻率分析。

行銷學一個著名的法則叫做2080法則，在顧客管理理論中是指20%的顧客完成80%的銷售額，而這其中的20%的顧客即我們的老顧客，特別是持我們品牌VIP卡的顧客。所以對于老顧客的管理是店鋪管理中最重要的項目之一。由于某些品牌和店鋪對VIP卡的辦理條件制定不合理，或因顧客的其他特殊原因（如他人贈送購物、旅游購物等），常常造成部分發放的VIP卡為無效卡。相反，一些顧客雖然經常光顧，卻由于某種原因一直無法達到VIP辦卡條件，這對店鋪的VIP卡客戶管理都帶來了一定的麻煩，所以老顧客的貢獻率分析就顯得尤為重要了。我們需要對老顧客（特別是持VIP卡的顧客）進行每次的消費登記和統計，并對特別重點的老顧客進行消費特點、消費頻率和消費金額的分析。這樣首先我們可以制定出更合理的VIP卡辦理條件，其次是對老顧客的管理工作就更加準確了。比如有針對性的對老顧客進行短信祝福、新貨及促銷活動的通知、VIP專屬特權、生日及節日禮物等工作，對老顧客的品牌忠誠度、介紹朋友、回頭頻率和再次的購買欲望等都會有較大的提升。

五、員工個人銷售能力分析。

通過員工個人銷售能力分析，可及時了解和掌握每個員工的工作能力和工作心態，以便對癥下藥，提高個人銷售業績。

1、個人銷售業績分析。

不論在計算提成的時候是按個人業績還是按平均業績的，都要對每位員工的銷售業績進行統計。個人銷售業績分析包含兩個方面，一個是每月個人銷售業績，另一個是分時間段個人銷售業績。每月個人銷售業績主要有兩個因素構成，一個是個人的銷售能力和工作積極性，第二個是個人“搶生意”的能力。通過每月的個人銷售業績分析，不僅可以看出個人的銷售水平和工作積極性，還可以判斷出團隊協作意識、團結意識和店長的團隊協調和管理水平。分時間段的個人銷售業績一般是由店長及時性進行統計和比較的，如某些員工在一段時間內銷售業績出現異常，則可能是該員工的心態存在問題，比方說是否家中有事、失戀、對公司管理或上月工資不滿、與同事發生矛盾等。店長應即時去了解并幫助其解決，以改變其心態，從而提高該員工的個人銷售業績。

2、客單價分析。

客單價即平均單票銷售額，是個人銷售業績和店鋪整體銷售業績最重要的影響因素之一。一般而言，提高單票的銷售件數也就是提高客單價比提高銷售票數要容易的多，而客單價的研究卻往往被人們所忽視。員工個人的客單價銷售水平主要隨著陳列、服裝搭配技術和附加推銷技術等因素所影響。所以客單價的數據分析和單票銷售多件的搭配特點可以判斷出員工個人的附加推銷能力以及其服裝搭配習慣，乃至于可以分析出陳列水平以及訂貨的貨品組合能力、色彩組合能力。對于因導購個人能力而產生的客單價過低，可以通過一定時期的針對性獎勵措施來解決，如單票銷售滿多少金額或達幾件給予單票現金獎勵，這對于店鋪的整體銷售業績提升是有較大的意義的。

六、品牌的市場定位分析。

一個服裝品牌如果沒有找準自己的定位其招商難度就會大增，而且很多終端店鋪即使地段、面積等方面在當地都非常一流，卻總是業績不好，或從事該品牌的投資回報比過低，這就是因為對市場定位的把握不夠準確。服裝品牌的定位主要有三個方面構成。一個是產品定位，主要包括產品的風格和價格等；由產品定位決定的是品牌的主流顧客群體定位，主要包括顧客群體的年齡、收入、職業、學歷等；而顧客群體定位則決定了品牌的市場定位，主要包括城市定位、店鋪地段地位和店鋪面積定位等。把握準確的市場定位對于招商策略和招商計劃的制定和實施、改善店鋪服務質量和服務標準、提高加盟商的投資回報比都是有著極其重要的作用的，而準確把握市場定位的唯一可靠依據就是通過數據的分析。

1、城市定位分析。

品牌公司總部或省級代理商首先將區域市場進行劃分，按市場類別分如地級市場、縣級市市場和鄉鎮級市場等；按地理位置分如南方市場、北方市場等。然后按全年計算出分類別后的不同市場的投資回報比，這樣便可看出我們的品牌是更適合南方市場還是北方市場，是更適合一線市場還是二級市場，是更適合南方的一線市場還是北方的一線市場……這樣的結果對品牌公司總部或省級代理商的招商策略制定有著非常重要的意義，是一個前期的方向性問題。把最適合的市場作為重點拓展市場，對公司總部和終端加盟商的長遠擴張和穩定發展都是非常大的好處。

2、店鋪定位分析。

某些品牌公司總部或省級代理商在招商時過于在乎店鋪面積，認為店鋪面積越大越好，這也是不科學的。我們應該通過全年的不同面積段店鋪的投資回報比分析結果來確定最適合我們品牌的面積段，如60-200平方，300-500平方等。哪一個面積范圍是盈利最大的，我們在招商的時候就重點放在這個面積范圍，如一些好的意向加盟商其店鋪面積不夠我們可以幫助其尋找到達到這個面積范圍的店鋪，相反如果某位加盟商店鋪面積超出，則可以考慮隔開一部分，以保證加盟商單店的最高盈利，從而增強其對公司的信心和忠誠度，并提高了終端店鋪的質量。店鋪定位的另一個因素就是店鋪的形式，主要有沿街店鋪、百貨商場和超市賣場等，其依據也同樣是分類別進行盈利分析對比，使得我們的品牌定位與店鋪的面積和店鋪形式定位完全相符。

七、競爭品牌和周邊店鋪數據分析。

現今的服裝生意已不是關起門來把自己的品牌和店鋪做好就可以的，而是有著非常激勵的競爭的一門生意，誰能取得競爭的優勢，誰就能搶得市場份額。所謂知己知彼，百戰不殆，只有準確了解競爭品牌和周邊店鋪的銷售信息，才能針對性的制定對策，以贏得市場競爭優勢。

1、如何獲得對手銷售信息。

1）搞好與周邊店鋪的關系，與其進行銷售信息共享。競爭不等于戰爭，并不表示與競爭品牌和周邊店鋪搞對立。相反，我們應該與他們保持好的關系，并與之進行銷售數據和信息的共享，而達到共贏的目的。

2）制定顧客調查表，進行信息歸類和分析。如我們是做休閑裝品牌的，可以把調查表的項目分為您最喜歡的休閑裝品牌（當地有的品牌）、喜歡這些品牌的原因、最喜歡這些品牌的哪些商品類別、您購買休閑裝時最重視的因素有哪些、擁有哪些品牌的貴賓卡、一年購買服裝的金額為（分休閑裝和其他服裝）等等，也可根據自己想要得到的數據設置相應的項目。

3）以顧客形式對競爭品牌和周邊店鋪進行暗訪調查。

2、對手的銷售商品類別分析。

競爭對手和周邊店鋪的商品類別銷售數據對我們的銷售非常有參考價值。比如我們是做休閑類服飾品牌，商品類別非常廣泛，而隔壁有一個定位與我們完全相符的專業牛仔品牌專賣店，這時我們的牛仔銷售數量肯定會受到沖擊，那么此時我們在訂貨管理中就要避開與之相近的牛仔款式，而挑選與之有一定差異的牛仔款式，并在牛仔的訂貨量上減少。又比如我們的同類競爭品牌，其襯衫銷售較好，而我們則是針織T恤更為強勢，這樣我們在訂貨管理中則把重點放到T恤上，同時研究該品牌的襯衫的特點，在我們的襯衫訂貨當中作以區別……當然，這里所說的訂貨管理的訂貨量減少只是在訂貨數量，而不是在款式數量，如果減少了款式數量就會讓整盤貨的陳列和搭配不合理，從而影響整體店鋪陳列形象。充分發揮自身品牌優勢，而避開對手的強勢，才能在激烈的市場競爭中處于更強的地位。

3、對手的促銷調查與分析。

競爭對手和周邊店鋪的促銷對我們的銷售有著非常大的影響，這一點在現今的百貨商場銷售上顯得尤為突出。曾經有兩個隔壁的定位相仿的百貨商場，在去年的圣誕節促銷戰中，A商場制定了“滿400減160，滿800減320”的活動，B商場得到這一情報以后馬上制定對策：“滿400減160，滿600減180，滿800減320”。這兩個看似相同的促銷活動，卻讓B商場在此次活動打出了一場大勝戰，因為雖然其活動力度完全相同，但由于此時商場內的服裝大部分吊牌價格均在600-700之間，這讓B商場的活動更有優勢。這不得不說明是因為對競爭對手促銷方案的調查而起到的作用。

所以，我們不能只天天呆在店鋪里面，要多走出去，多觀察一下當地的整體市場，多了解一下對手的數據和情報，并將所收集到的對手數據進行記錄歸檔。在我們所收集和整理出的數據和信息中，切忌不宜把自己的優勢與對手的弱勢進行比較和參考，這樣只會讓自己在該方面偶爾出現不佳時為自己辯解。對對手的信息和數據的分析要持之以恒，往往越是難以調研到的數據就對我們越有價值。及時的了解對手銷售數據和銷售特點，可以有效提升品牌和店鋪在當地的競爭優勢。

在實際的店鋪管理運作中，我們可以把每個數據分析項目制成統一的表格，并按照每月時間制定一個數據分析計劃表，將以上各個數據分析的項目羅列出來，按照所制定的計劃時間進行分析和總結，并指導接下來的工作計劃和工作實施，使后面的工作思路和方向更加明確。