第一篇：管理理論

我國中小企業管理創新探討

摘要：中小企業是國家經濟的基石，我國中小企業在30年來發展迅速，取得了重要成就。當前，在進一步轉變經濟增長模式、從出口導向型向國內消費型轉變的趨勢影響下，我國中小企業如何增強自身競爭力再一次成為熱點話題。知識經濟將使企業的生產經營活動發生根本性的轉變，必將劇烈沖擊著傳統的管理，創新是知識經濟的靈魂，管理創新是知識經濟時代的必然性要求。本文結合中小企業的自身特點和目前面臨的困境，提出了有關中小企業管理創新的舉措，以此來促進中小企業轉型，增強競爭力。

關鍵字：中小企業；管理創新；商業模式；企業文化：制度創新

一、管理創新的內涵和形式

創新理論是由熊彼特（1883—1950）首先提出來的。他在 1912 年出版的《經濟發展理論》一書中第一次提出了創新理論，并因此聞名于整個經濟學界。熊彼特認為，創新包括五個方面的內容：引進一種新產品或提供一種產品的新質量；采用一種新技術、新的生產方法；開辟一個新市場；獲得一種原材料新的供給來源；實行一種新的企業組織形式。[1]

很長時間以來，管理的含義是指對社會再生產過程進行計劃、組織、協調、指揮、監督的總括，并常常用大合唱團的指揮來加以譬喻。而管理創新則是為了實現上述管理內容所采取的形式上的改進與提高

但隨著科技進步與知識經濟的到來，管理及其創新具有更深刻的含義。管理不僅是對生產經營進行計劃、指揮與監督，而主要是協調人與人、人與物、機構與機構的關系，發現和重組各種資源，激發各方面的積極性和主觀能動性，為全面實現整體目標而協同努力。管理創新是一種新的更有效的資源整合范式，而這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理。

二、中小企業在管理中存在的問題

（一）中小企業的外部問題

1、國際市場競爭日趨激烈。自入世以來，一方面以自由貿易為目標的WTO規則為中小企業開展對外貿易提供了便利，但另一方面，中國政府必須遵守WTO以市場經濟為基準的規則，承擔一些如減讓關稅、放棄限制國外產品輸入一類的義務，使得對中小企業采取保護政策的難度加大。競爭手段只能朝著增強非關稅措施保護、增加產品自身競爭力的方向努力。美國次貸危機引發的金融危機對我國中小企業的沖擊巨大。歐美買方市場的消費能力銳減，很多出口型的中小企業拿不到訂單，現金流緊張。

2、融資渠道狹窄，貸款困難，是困擾和制約中小企業生存與發展的老大難問題，一直沒有得到很好的解決。據不完全統計，中小企業貸款遭拒率達56%。從中小企業自身情況分析，其總體上存在著產權制度不明晰，財務制度不健全，賬目透明度不高，固定資產數額較少等缺陷，導致其社會信任度低。遇到大的訂單也難于籌措相應的資金，只能眼睜睜看著機會流失。

3、企業經營成本大幅提高，利潤空間受到嚴重擠壓。在國際市場上初級產

品價格上漲的推動下，國內市場上如石油、煤炭和農副產品等原材料價格高漲；由通貨膨脹引發的物價上漲致使勞動者生活成本增加以及勞動力要素相對稀缺，勞動力價格上漲已經是大勢所趨。

4、中小企業間缺乏產業聯系，難以形成專業化協作和經營網絡，造成低水平重復建設。例如，蘇州市現有企業4萬余家，集中在輕紡、服裝行業的生產企業就達5000余家，同時并存著數萬個家庭紡織、服裝制造者，“如此高的產品重合度，必然造成供過于求的市場窘境”。眾多企業同質類的產品使得彼此之間的競爭日趨殘酷，形成一種“你死我活”的局面。

（二）中小企業的內部問題

1、粗放型的增長模式和管理模式走到盡頭。①中小企業依賴資源外延開發，這種透支性質的增長模式已經受到資源硬約束的制約。資源過度消耗的同時也引發了嚴重的環境問題，造成社會總成本的增加；②在中小企業快速發展時期，企業規模擴張迅速，掩蓋了高成本、低效率的問題。但是隨著市場競爭的加劇，如何開展精細化管理就成了一個迫切需要解決的問題。[2]

2、中小企業家普遍缺乏創新精神和戰略思維。①大多數企業家不能與時俱進，依然抱住過去成功的經驗不放，而忽視了外部環境的變化。權變管理理論指出，企業管理的核心就是要根據企業所處的內外環境隨機應變，而不存在萬能的管理方式。企業家不僅要看重具體的管理方法，更要看重管理所面臨的“情境”。再者缺乏對創新的深入理解，很多企業主認為創新就是技術上的改進，而沒有真正意識到管理創新也是提高效率的重要手段；②中小企業家認為戰略管理是大型企業所需要的，自己的企業有生產經營計劃就可以，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，甚至還有“走到哪兒算哪兒”的想法。戰略管理是為企業提供如何實 現可持續發展的思路，美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默的研究發現，日本現在很成功的企業在幾十年前還是弱小的，但是他們在當時就有明確的戰略目標。這些企業在戰略規劃的指引下，可以更加有效地使用資源，充分發揮自身靈活的特點，最終成為有影響力的大企業。戰略眼光的缺乏直接導致應對變化的意識和能力不足，企業進行自身調整的主動性和靈活性也會降低。

3、中小企業創品牌能力較低，產品市場競爭力不足。由于長期被動接受了國際產業分工，絕大多數中小企業處于產業鏈低端，缺乏品牌意識，滿足于利用廉價的勞動力、原材料等密集型資源，扮演國內外大企業代加工者的角色，甚至無牌加工。其產品的技術含量和附加值不高。

4、中小企業人才流失嚴重。全球領先的專業招聘集團瀚納仕，近日發布的調查報告顯示，中國明顯存在員工流動率過高的問題：三成以上或35%的應聘者在2至4年內會換新工作，而14.5%則不到兩年就換新工作。缺乏職業發展前景（34.9%）是促使應聘者尋找新工作的最主要原因。第二個主要原因是想要追求全新的挑戰（22.3%）。薪酬是應聘者選擇離職的第三大原因（13%）。企業培養一名員工需要付出一定成本，過于頻繁的人員流動會造成企業的付出得不到相應的回報。人才的流失不僅帶走了技術、客戶等資源，而且會產生連帶效應，其他員工也會效仿，降低企業的凝聚力。久而久之，企業不過是員工個人成長和發展的“墊腳石”，無法形成“雙贏”的良性循環發展模式。

綜上所述，在內外部原因的影響下，中小企業的發展存在的問題很多，想要改變這一窘境，除國家政策上的支持以外，中小企業應該具備應有的憂患意識，從自身的管理出發，逐漸向著企業目標發展。

三、中小企業如何進行管理創新

目前，中小企業轉型升級是一個難題，但是并不意味著什么也不能做。面對復雜多變的經營環境，各級政府努力營造有利的產業發展環境，加快構建現代產業體系的戰略態勢；各種市場結構可以幫助中小企業，提供專業化的服務；同時也需要企業以自主創新為動力，從管理創新入手，以自我升級、就地升級、聯合升級為主要方式，使企業實現向以高技術含量、高附加值、低能耗、低污染的轉變。本文所討論的中小企業管理創新主要從以下幾個方面入手。

（一）培養企業家創新精神

管理創新首要之舉就是思想上的轉變，是一場重要的心理革命。沒有管理思想創新，管理創新也無從談起。企業家在中小企業的生存與發展中，起著重要的引導作用。[3] 其對管理創新的作用、效果、行為方式的認識，直接影響到企業管理創新工作的開展。沒有正確的創新價值觀，企業的管理創新活動就無法得到有效地實施。企業家的工作是“創造性的破壞”，必須要主動地培養自身的創新魄力和風險意識。在轉型升級的大背景下，需要企業家具備戰略眼光和辯證思維，面對資金短缺、資源匱乏、市場不確定、技術創新失敗等困難，依然可以敏銳地洞察到產業的發展趨勢。根據環境的變化，他們能夠及時發現社會需求，甚至創造需求；他們能夠組織資源，開發和創造社會所需要的產品和服務。

（二）制定有序可行的戰略機制戰略機制因素在中小企業管理創新關鍵因素中起到統領全局的作用。管理創新是一項長期行為，需要中小企業高層領導長期開展并從戰略上高度重視，管理創新沒有中小企業領導的鼓勵和支持，就只是空談，毫無意義。同時中小企業還要建立健全與之配套的激勵機制和決策機制，并且在信息與資金等需求方面提供有力鼓勵和支持，以便中小企業能夠順利地實施管理創新措施。

（三）尋求管理模式創新

面對挑戰，中小企業已到了不得不主動尋找新的發展模式的時候了。只有管理模式創新之后，企業才能有技術創新和品牌創新。傳統的中小企業管理模式的特點就是所有者和經營者的“兩權合一”。這個模式的優點在于所有者能對企業的生產經營全過程進行控制，鑒于中小企業自身規模小、組織結構簡單的特點，所有者親自參與管理有利于降低成本，最能發揮效率。其缺點在隨著企業的發展，分工不明確、規章制度不完善的弱點就會被放大。所有者憑借經驗和感覺來進行管理，決策大都沒有經過科學的論證，往往出現決策性的錯誤。所以將企業所有權與管理權分開，明晰產權，通過加強和完善企業管理，進一步擴大資本的控制范圍，增強資本的增殖能力?，F階段企業規模的擴大，在客觀上要求建立相應的制度和聘用適當的經理。為了避免所有者對企業失控，需要通過健全的財務制度對經理人進行有效的監督。企業形成相對獨立的財務制度，并準確提供財務報表，用來考核、評價經理人的績效。所有者的主要精力不是花費在日常管理上，而是要“實行例外原則”，即自己保留重大事項的決策權和控制權。

（四）重視商業模式創新

彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。據資料顯示：在當今美國，60％的企業創新是商業模式創新。哈佛大學教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧在共同撰寫的《商業模式創新白皮書》中寫道，任何一種商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。關注企業經營的每一個環節，例如瞄準什么樣的客戶、市場潛力有多大、為客戶創造什么樣的價值、提供什么樣的產品和服務、建立什么樣的營銷體系、整合什么樣的資源等，都有可能演變為一種成功的商業模式。[4] 由于中小企業資源有限，最忌在產業鏈上參與過多的環節，導致不可控因素過多。一旦確定了最佳切入點，就要集中資源做精做強。比如雷士照明通過重新定位，從賣產品過渡到賣服務，再到2011年推出照明整體解決方案，客戶覆蓋面從商業照明向零售和高端工程滲透。雷士照明在商業模式的三維立體模式中，挖掘到有利于自己轉變的關鍵點，打破了行業內通用的商業模式，找到了產生客戶價值的新型增長之路。

（五）真正建設起“以人為本”的用人機制和企業文化。

目前中小企業遇到的發展瓶頸與人才匱乏有相當的關系。筆者認為，相對于人才引進而言，留住人才對于中小企業來說更為重要。中小企業應該用什么體制、用什么文化才能留住人才？

首先，科學有效的激勵制度必不可少。激勵的主要作用在于激發調動人的積極性，從而使人們更有成效地進行工作，實現組織目標。哈佛大學教授威廉詹姆士研究發現，在缺乏科學有效的激勵情況下，人的潛能只能發揮出20%—30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工 把 另 外70%—80%的潛能也發揮出來。在管理實踐中，無論是物質激勵還是精神激勵，對員工都有積極作用。至于如何將這兩種激勵與員工的績效掛鉤，就要看中小企業家的管理藝術了。一定要對員工的需要有起碼的了解，結合企業的實際情況，切忌照搬書本知識。精神激勵需要一定物質載體，物質激勵也要包含一定思想內容，兩者要互為補充，實現有機結合。建立一種公平、公正的激勵機制，才能最大程度調動員工積極性。如根據企業初創期的老員工與后來的職業經理人的不同訴求，進行股票期權激勵、年薪制、津貼與退休計劃等，長短期激勵結合，以求盡量解決傳統的薪酬體制下激勵弱化的問題，以及越來越多的因企業所有權與經營權分離而產生的委托代理問題。再者，培養具有凝聚力的企業價值觀，是企業文化建設的出發點。企業文化是企業在經營管理過程中所創造的具有本企業特色的精神財富的總和，它對企業員工具有重要的導向作用、激勵作用、凝聚作用和約束作用，是對企業規章制度等外在約束的一種有效補充，就如同企業和員工之間形成了一種良好的“心理契約”。企業里員工來自全國各地，他們有著不同的文化背景和企業價值觀。在這樣的背景下，企業應該努力創造條件，使員工有歸屬感，使員工能感到寬松和諧，有一定壓力也有更多的動力，能夠不時取得成就感的愉悅的工作氛圍。企業文化要以人為本，圍繞人（員工和客戶）的需求來建立，并根據人群需求的變化而不斷給予完善和發展。

四、結束語

隨著經濟全球化的不斷深化，企業運行和管理的外部環境發生了巨大變化，企業面臨的挑戰和困難是空前的。創新是現代企業充滿活力的源泉，也是企業獲得持久競爭優勢的基本驅動力，企業需要持續地創新才能適應不斷變化的競爭環境。如果企業還是固步自封，不及時進行創新，將意味著自取滅亡。企業要在充分分析調整和機遇的基礎上，結合自身情況，積極地迎接挑戰，就會有一個光明的前途。

參考文獻

[1]彼得·杜拉克．創新與企業家精神［Ｍ］．彭志華譯，海口：海南出版社，2008．

[2]王曉輝，林琳.中小企業管理創新關鍵因素研究[J].財經問題研究，2011(11).[3]路宏達.中小企業管理創新的若干思考[J].改革與戰略，2006(05).[4]藺麗莉，張義珍，藺玉茹，張瑤.論中小企業管理創新的重點[J].河北農業大學學報(農林教育版)，2003(01).

第二篇：6S管理理論

6S管理理論

一、6S定義

6S：指的是由6S的日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養）和英文SAFETY（安全）這六個單詞，由于這六個單詞前面的發音都是“S”，所以簡稱為“6S”。

整理：將辦公場所和工作現場中的物品、設備清楚的區分為需要品和不需要品，對需要品進行妥善保管，對不需要品則進行處理或報廢。

整頓：將需要品依據所規定的定位、定量等方式進行擺放整齊，并明確地對其予以標識，使尋找需要品的時間減少為零。

清掃：將辦公場所和現場的工作環境打掃干凈，使其保持在無垃圾、無灰塵、無臟污、干凈整潔的狀態，并防止其污染的發生。

清潔：將整理、整頓、清掃的實施做法進行到底，且維持其成果，并對其實施做法予以標準化、制度化。

素養：以“人性”為出發點，透過整理、整頓、清掃、清潔等合理化的改善活動，培養上下一體的共同管理語言，使全體人員養成守標準、守規定的良好習慣，進而促進全面管理水平的提升。

安全：指企業在產品的生產過程中，能夠在工作狀態、行為、設備及管理等一系列活動中給員工帶來即安全又舒適的工作環境。

二、目的

1、整理(Seiri)：把用和不用的物品分開來，并把不用的物品舍去。目的：提高工作效率。

2、整頓(Seiton)：把物品擺放位置時顯標識出來。目的：消除“尋找”現象。

3、清掃(Seisu)：將環境、設備清掃，擦拭干凈。目的：提升作業品質。

4、清潔(Seiketsu)：經常保持環境在美觀的狀態。目的：創造明朗現場。

5、素養(Shitsuke)：養成好習慣、好風度、遵守規定。目的：命令、紀律貫徹執行。1

6、安全(Safety)：發現安全隱患并予以及時消除或爭取有效預防措施。目的：前面“5S”的實施的前提。

6S是一個行動綱領，具有起承轉合的內在次序，并且與TQC一樣，強調人的因素、人的意識，同時又體現了在諸如ISO9000等管理體系要求中強調的“規范化”或“文件化”的因素。6S看似簡單卻精當而實用，它是提升企業管理水平不可多得的良方，同時也是改善個人工作生活素質的秘訣。

三、6S精要說明 要素 要義 實施要點

清理 清理現場空間和物品 1.清除垃圾或無用、可有可無的物品； 2.明確每一項物品的用處、用法、使用頻率，加以分類；

3.根據上述分類清理現場物品，現場只保持必要的物品，清理垃圾或無用物品。整頓 整頓現場次序、狀態 1.在清理基礎上，合理規劃現場的空間和場所； 2.按照規劃安頓好現場的每一樣物品，令其各得其所； 3.做好必要的標識，令所有人都感覺清楚明白。清掃 進行清潔、打掃 在清理、整頓基礎上，清潔場地、設備、物品，形成干凈、衛生的工作環境。

安全 采取系統的措施保證人員、場地、物品等安全 系統地建立防傷病、防污、防火、防水、防盜、防損等保安措施。

規范 形成規范與制度，保持、維護上述四項行動的方法與結果 1.檢查、總結，持續改進；

2.將好的方法與要求納入管理制度與規范，明確責任，由突擊運動轉化為常規行動。素養 建立習慣與意識，從根本上提升人員的素養 通過宣傳、培訓、激勵等方法，將外在的管理要求轉化為員工自身的習慣、意識，使上述各項活動成為發自內心的自覺行動

※ 要素關系與分析

清理、整頓、清掃、安全，是6S中關于現場狀況改進提升的四項基本行動?！扒謇怼笔歉倪M工作現場的源頭或開始，在進行清理時，還可參照以下更具體、更具操作性的分類管理方法：將物品區分為“常用，偶爾使用，不使用三類”，然后將1.常用物品安置在現場；2.偶爾使用物品放在固定的儲存處；3.不使用的物品清除或處理掉。

“整頓”是銜接在清理之后的，在將不需要的東西移開后，對現場進行整理整頓，包括重新規劃與安排，是十分自然的。

“清掃”最好在整頓之后進行，這三項工作是關聯的，有次序的。

“安全”這一要素，是對原有5S的一個補充。以“工作現場管理要點”這個主題去理解，增加“安全”這個要點是很可取的。安全不僅僅是意識，它需要當作一件大事獨立、系統地進行，并不斷維護，安全工作常常因為細小的疏忽而釀成大錯，光強調意識是不夠的。因此，筆者其位置提升到“規范”之前，成為一個行動要素，而在后面的“規范”、“素養”當中自然也應當包括安全方面的規范與意識，這樣才真正將“安全”要素融入了原有的5S體系。相比流行的6S提法，有時僅強調“安全意識”，與“素養”并列，并沒有真正與5S的行動體系與哲學融合。“規范”是上述基本行動之外的管理活動。對于大多數管理不善的工作場所，上述的工作通常得不到完整、系統的重視，或偶爾為之，不能堅持。在開始強調和實施6S時，造一些聲勢，搞些運動，讓大家都動起來，重視起來，只要實施得力，總是能在短期內迅速改變工作現場的面貌。然而，運動的缺點就是來得快，去得也快，工作現場的良好狀態是需要時刻保持的，從管理方法的角度說，要想保持好的做法長期貫徹，就應當將有關的方法和要求總結出來，形成規范與制度。所以，6S中的“規范”就是要將運動轉化為常規行動，需要將好的方法、要求總結出來，形成管理制度，長期貫徹實施，并不斷檢查改進。一些流行中文提法，將這個要素稱為“清潔”，而在含義解釋上，加上許多字面上概括不到的內容，這在中文表達上，實在顯得很牽強，這與詞匯翻譯方式有關。綜合各種5S資料，尤其是近些年的總結，“規范”是一個比較恰當的、廣泛采用的概括。

“素養”，是6S中最獨特的一項要素，也是其精華之處。前5項要素，都是十分鮮明的“行動要素”，其中一到四項是現場改善的行動，第五項將現場改善上升到系統的、制度的層面，而第六項，進一步上升到人的意識這個根本。對于人，制度是外在的、強制性的。更徹底的保障，是將外在的要求轉化為員工主動的，發自內心的行動。也就是變規定、要求為人的意識、習慣，素養一旦養成，將潛移默化地、長期地影響人們的工作生活質量。素養是建立在人的意識之中的，提高素養需要進行培訓、宣傳，并有效地運用獎罰、激勵等輔助手段。

第三篇：人本管理理論

人本管理理論

人本原理，是管理學四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理，是一系列以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現人的全面、自由發展。其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用?！耙匀藶楸尽币咽乾F代社會的潮流所向。從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。

人本管理的基本內容

1．人的管理第一

企業管理，從管理對象上看,分為人、物及信息，于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業的贏利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的?；谶@種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。

2．以激勵為主要方式

激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。

激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發起人們按照管理要求，按目標要求行事。

3．建立和諧的人際關系

人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不同的人際關系會引起不同的情感體驗。

（1）人際關系在企業管理中的作用。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。

（2）企業管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業成員之間的目標一致性，以實現企業成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。

4．積極開發人力資源

人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能，所以說，人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終。

企業從事生產經營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的智力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是企業實現發展戰略的客觀要求。

5．培育和發揮團隊精神

能否培育團隊精神，把企業建成一個戰斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統配套的措施。

（1）明確合理的經營目標。我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與

企業總目標緊密結合在一起。

（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。

（3）建立系統科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是生產經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。

（4）良好的溝通和協調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致。

（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。

（6）引導全體員工參與管理。這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策企業進行以人為本的管理，必須遵循一定的標準、要求或原則。

1．人的管理第一

在以人為本的現代企業管理中，對人的管理高于對物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能動的資源要素，是第一資源。物質資源是被動的客體要素，需要有思想、有意識、有生命的人去支配、去管理、去使用；否則，便為無用之物。先有對人的管理，才可能有對物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作為一種特殊的經濟資源，不僅能動地支配、運用生產料，生產預期產品，創造價值，而且帶來新的價值增值，成為企業生存與發展的決定性要素。就此意義而言，管理人重于管理物。再次，企業是整個國民經濟的一個細胞，在企業經濟運行過程中，必然發生人與人的關系，包括員工與企業之問的勞動關系，員工與員工之間的關系，企業內工作群體之間、工作團隊之間的關系，企業內非組織群體之間的關系，企業與企業外的人(如客戶、原材料供應商等)的關系等。能否處理好人與人之間的關系，對于企業發展和前途命運而言舉足輕重。而對人的管理，實際上是對人與事、人與人關系的管理，故對人的管理事關重大。最后，提高人、完善人，促進人的全面發展，是對人管理的首要任務，是現代企業的目標之一，是現代企業管理的重要創新。因此，把對人的管理列為人本管理的第一位，是實現企業目標的必然要求和必要保證。

2．滿足人的需要，實施激勵

這一原則反映了對人的重視、了解與把握，體現了人本管理的實質內涵。這也是人本管理與其他“見物不見人”的管理哲學的根本區別。

這里所言人的需要，主要是指企業成員的個性需要和個人期望，人本管理對此必須重視和研究。個性需要，即馬斯洛所提出的個人生理、安全、社交、受尊敬和自我實現的五層次需要；還有麥克利蘭所述個人有按高標準行事的愿望，或在競爭中取勝的成就感；按弗隆的觀點，個人期望表示為個人對行為的期望、對行為結果所導致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實現，個人會做出努力，從而成為個人行為的內在驅動力。但是，如果不與組織的需求和企業目標相結合，個人行為則是盲目的，個人需要斷然不能實現。因此，組織方面的因素必不可少。通過組織引導、激勵，實現個人需要，是以人為本的企業管理本應擔當的責任，是人本管理的基本要求和準則。

激勵是指管理者對其下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵與個人需要密不可分，個人需要是激勵的基礎，需要引發動機，進而產生行為；這一激勵過程又保證了個人需要的滿足，以及隨之而來的個人積極性的充分調動與發揮?？梢姡钸^程亦即個人需要實現的過程，是個人積極性被調動的過程，真切地表現了人本管理的實質內涵。滿足個人需要，實施激勵，必須成為人本管理的要求和準則。

3．優化教育培訓，完善人、開發人、發展人

在以人為本的現代企業中，企業目標已不再困于追逐利潤最大化，而是拓展出新的目標

容，即必須同時為企業的勞動者及其他有關方面的人的利益服務。

企業人自身不斷地發展與完善，始終是人本管理堅持的最高目標，也是人本管理最本質的核心含義。因此，完善人、開發人、發展人，必然成為人本管理一項甚為重要的核心要求、原則及衡量標準。

企業人的不斷開發、完善與發展，根本途徑在于企業教育培訓。優化企業教育培iJIl，意味著企業要以更高的資本投入、更高的效率和質量，對員工進行全面開發，它與完善人、開發人、發展人互為一體，成為企業實施人本管理的基本內容和原則。

4．以人為本、以人為中心構建企業的組織形態和機構

人本管理通過組織進行，這就要求組織形態和結構必須體現以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實施。為此，應當構建有如下特征的企業組織形態或結構：

(1)組織必須為其成員創造利益，并明確組織的宗旨和目標。

(2)在組織能為自己創造利益的前提下，員工自愿進入組織，接受組織的職權和權威，稱為“職權接受”。

(3)組織及其成員在共同利益、共同目標的基礎上相互接納，協同合作。

(4)組織集權和分權的平衡與適宜。

(5)組織和地位彈性。

(6)管理幅度合理。

(7)確立企業員工參與管理的制度與渠道等。

當前，西方企業界盛行的組織扁平化和工作團隊，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發生的組織結構創新。

5．和諧的人際關系

企業人際關系是人本管理的環境，又是人本管理的內容及衡量標準。人際關系好壞、和諧與否，對企業人本管理順利運行，對企業及其員工的成長與發展至關重要。

(1)人際關系影響企業的凝聚力。不同的人際關系會引起不同的情感體驗。如果企業中人與人之間的關系融洽和諧，人們會由衷地熱愛這一工作集體，于是，企業的凝聚力因為具有良好的人際關系而增強；反之，倘若企業中人與人的關系緊張，則有著很強的離散力。

(2)人際關系影響人的身心健康。良好的人際關系，使人心情舒暢，工作生活歡愉。如果人際關系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別是受到他人無端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對待時，會發生嚴重的心理失衡，有可能導致疾病發生。

(3)人際關系影響個體行為。人的行為，無論是好的行為，還是不良行為，都會不同程度地受到周圍人及其人際關系的影響。若企業內人與人之間誠懇相待、團結協作、互助友愛，必催人奮進；反之，則相反。

(4)人際關系影響企業工作效率和企業發展。人際關系直接影響員工的積極性、主動性、創造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業存在與發展的動力和活力所在。此外，現代企業發展都有企業文化作支撐，企業精神是企業的靈魂和支柱。人際關系作為企業文化的構成部分，對企業產生決定員工發揮積極性、主動性，促進其自我完善與提高，由此也保證了組織任務的順利完成。

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而同時實現目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。

第四篇：安全管理理論

第一講：安全、本質安全、安全生產管理等基本概念

1．安全

生產系統中人員免遭不可承受危險的傷害（免遭不可承受的發生事故的危險）.2.本質安全

設備、設施或技術工藝含有內在的能夠從根本上防止發生事故的功能。

包括兩種安全功能：(1)失誤一安全功能：操作者即使操作失誤，也不會發生事故或傷害。(2)故障一安全功能：設備、設施或技術工藝發生故障或損壞時，還能暫時維持正常工作或自動轉變為安全狀態。

上述兩種安全功能應該是設備、設施和技術工藝本身固有的，即在它們的規劃設計階段就被納入其中，而不是事后補償的。

3.安全生產管理

針對人們生產過程的安全問題，運用有效的資源，發揮人們的智慧，通過人們的努力，進行有關決策、計劃、組織和控制等活動，實現生產過程中人與機器設備、物料、環境的和諧，達到安全生產的目標。

（安全生產管理的目標是，減少和控制危害，減少和控制事故，盡量避免生產過程中由于事故所造成的人身傷害、財產損失、環境污染以及其他損失。）

第二講：安全管理中的辯證思維

安全管理是一項精細化的系統工程，企業應結合現場實際情況，采取實效性強的安全方案和安全措施，來提高安全工作的效能，減少傷害事故的發生。

1、觀念轉變和管理創新

安全管理工作應轉變傳統的安全理念，提倡安全管理工作的創新；實現全員的“要我安全”到“我要安全”的轉變，以此來提高自我的安全防范意識；對安全檢查工作實現從抵觸應付到參與配合的轉變，畢竟所有的安全檢查工作最終是為了改進現場安全狀態，以提高過程的本質安全和人的本質安全；對安全知識和技能的學習上實現“讓我學習”到“我應學習”的轉變，以便營造良好的安全管理環境；轉變觀念是提高安全綜合水平的前提條件。

2、高標準和嚴要求

安全管理工作需要高標準、嚴要求，不能對安全存在的問題及紕漏視而不見、司空見慣；個別安全管理不到位的企業關鍵在于安全管理的標準水平低、對員工的崗位安全要求不嚴格；對此，可采取走出去請進來的方式，來對企業進行環保和安全評價，從中找準現成的安全狀態不適宜的問題點，用“安全木桶理論”來加以持續改進。

3、閉環管理與開路管理 閉環管理是指對安全工作的每項活動都應本著“PDCA循環”的管理模式實施動態實時控制，有策劃安排、有落實實施、有檢查評價、有總結改進；不能形成開路管理，只是安排而不進行動態跟蹤評價，使所有的實施細則落實不到位，導致安全管理務虛化；對現場安全狀態企業應落實專人進行監督考核，對過程隱患不斷進行限期整改，以達成安全工作標準化、規范化和程序化，提高安全管理工作的效能。

4、亡羊補牢和未雨綢繆

安全管理即要對直接經驗進行深層次剖析，及時完善管理和作業文件來進行“亡羊補牢”，此時的時效性便顯得十分重要，并及時組織開展現場安全教育活動，受教育的人數應達到最大化；又要對危險源的危險程度進行評價，采取預防措施“未雨綢繆”，預防措施和糾正措施應分解落實到人頭，并進行現場動態跟進評價；現場安全管理吸取直接或間接經驗教訓都是十分重要的課題，在此過程中也或開展靈活多樣的“事故反思日”和“事故演練月”等活動，并對活動效果進行評價、總結和改進。

5、安全形式和安全內容

安全形式反作用于安全內容，對安全內容能夠起到積極的促進作用；開展各種形式安全活動，并對每次開展的安全活動效果進行總結和改進，有利于提高員工的安全意識和安全技能；在開展安全活動時不能為活動而活動，提前應組織 策劃，進行效果預測分析，對活動過程實施跟蹤考核，關鍵解決人的安全意識和人的安全認知能力低的問題，以減少現場人為作業失誤或信息傳遞失真而連鎖引發成事故。

6、責任追溯和結果預知

發生事故應按因果分析法進行責任追溯，從人、機、料、法和環等方面追溯發生事故的本質原因，以找出引起事故發生的主要原因和間接原因，按責任進行分解落實并加以考核；企業也應開展模擬事故的原因剖析，以產生事故的結果來模擬追溯其原因，通過在現場控制模擬事故的原因來控制事故發生的概率；安全管理應遵循精細化細節管理的原則，務實將事故消除在萌芽狀態。

7、以點帶面和以面促點

安全管理工作應抓好正反兩方面的典型，每月以員工在安全工作方面的表現進行排序，按照“271”(20%優秀，70%中等，10%差)原則實施獎優罰劣，以點帶面不斷促進安全工作上水平；同時，應將好的做法和經驗以面促點地推廣應用；在安全管理工作中應該小題大做，安全重心應下移至班組，強化班組安全建設，挖掘班組安全工作的能動性，來提升企業安全工作不斷上臺階。

8、懲戒處罰和提醒溝通

安全工作既要對三違行為和事故后果按責任進行懲戒處罰，又要在分配任務時進行安全提醒和安全信息溝通；懲 戒處罰可以是經濟上的處罰，也可以與各層管理者的職務連帶考核；提醒溝通應重視監督檢查，以保證現場作業出現人為失誤而引發人身傷害事故。

9、安全評價和安全改進

安全評價需要不定期進行，安全改進需要時時開展；從安全評價中掌握現場安全狀態，以便采取相應的安全措施和對策，控制危險源的危害程度；對現場隱患點進行經常性的安全改進，以便提高過程活動的本質安全，控制小概率事故的能量釋放。

10、現場救援和應急預案

現場救援是在發生事故后所采取的措施，以減少傷害的后果；應急預案是指對現場危險源實施預防性模擬分析，采取相應的措施來預防事故的發生；現場救援需要員工有相應的救護知識，應急預案需要有安全專業人員進行綜合審定?？傊?，安全管理工作需要以辯證的思維來界定主要矛盾和次要矛盾，對危險源的危險程度分類排序，匹配相應的資源進行持續改進；應本著變化發展的哲學思維，對現場安全狀態進行實時剖析和動態監督跟蹤，以使過程安全處于受控狀態；在評價安全成本、安全質量的同時進行科學的安全決策，來提高企業安全工作的良性化動作狀態，降低安全事故帶來的損失。

第三講：蝴蝶效應、制度、管理及安全生產

蝴蝶效應的安全啟示

氣象學家洛倫茲曾提出一個“蝴蝶效應”的重要理論，大意是說：一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，并引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致其他系統的極大變化。

看似荒謬和極端的理論，卻說明事物發展對初始條件具有極敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。

因此，安全生產要從防微杜漸開始，“防”在細微之處，“杜”在行動之中。我們應該從注重細節做起，從源頭消除偏差，防止造成“失之毫厘，謬以千里”的后果,把不安全因素消除于萌芽之中。

這就是蝴蝶效應給安全生產的啟示,他告訴我們細節的重要性。

制度、管理和安全

企業要做到安全生產，主要靠制度和管理。

首先，安全制度是最重要的。這毫無疑問。有了制度才 有參照，才有執行的依據，否則，一切無從談起。“沒有規矩，不成方圓”，根據工作中較易出現的違規行為，制訂出相應的制約制度十分必要，而且越細越好。

其次，現場管理是重要一環。制度形成了，關鍵在執行。有道是“贏在執行”，有了好的制度，執行不好，制度就成了一紙空文。要把制度執行下去，就要靠現場管理。

這兩點，勿庸自疑。

然而，有了完善的安全制度和執行到位的現場管理，就能使員工不違規操作了嗎？

讓我們先來聆聽一下一位現場管理者的聲音：處罰從輕從寬，起不到應有的警示作用；從重從嚴，將會激起人的逆反心理,還可能因此生發出其他問題。

再來看看一位網友的感言：“一次在甲板上干活，天氣很悶很熱，有點讓人喘不過氣來。真想把頭發都剃光了，別說戴著安全帽了。干了一會，心想：把安全帽脫了吧，總不會那么巧就碰著頭了吧，總不會那么巧被管理員抓到了吧。一邊為自己找脫安全帽的理由，一邊就把帽子給脫了。不一會工夫我就把沒戴安全帽這事給忘了，當我猛一抬頭，后腦勺重重地碰在了艙口圍上，疼得我在甲板上直打滾，碰處立馬就起了個大血包。當時我就是想不通，怎么就那么巧呢？這樣的小概率事件真的就發生在我身上了??！一陣感嘆。”

上述兩種情況，其實十分普遍。即使在安全制度與管理 工作都很到位的情況下，也會出現。

兩段感言，讓我們看到，光靠制度和管理，還不能從根本上解決問題。

蝴蝶效應的另一種啟示

完善的安全制度，是約束和指導員工行為的準則；現場管理，是使安全制度貫徹執行的保障。

而蝴蝶效應則告訴了我們，每一個細節的疏忽都有可能引發極大的不良后果。啟發了每一位員工，要自覺遵守制度，自覺地注意每一個細節，自覺地約束自己的行為。

只有自覺和認同，才能從源頭上消除安全隱患。所以，除了完善的安全制度和到位的現場管理，我們還需要去營造一種員工認同的氛圍。只有營造了這種氛圍，才能提高員工的安全意識。

這就需要我們利用各種平臺、各種方式，不斷開展各類安全知識的宣傳、教育、培訓和其他活動，豐富企業文化的內容。這些看似邊緣性的各種文化工作，很可能會像亞馬遜蝴蝶扇動的翅膀一樣，產生良性連鎖反應，使員工逐漸培養出良好的行為習慣和安全意識，營造出一種認同與自覺的良好氛圍；反之，也許因為我們忽略了這些工作，蝴蝶扇動的翅膀可能會造成員工認識上的偏頗，形成員工安全意識淡薄、對制度和管理有抵觸心理、對安全行為心存僥幸等不良氛圍。這也許是“蝴蝶效應”對安全管理的另一種啟示：制度、管理、文化應該齊頭并進。

第四講：海因里希法則

“海因里希法則”是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。通過分析工傷事故的發生概率，為保險公司的經營提出的法則。這個法則意思是說，當一個企業有300個隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。"海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發生概率，為保險公司的經營提出的法則。這一法則完全可以用于企業的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在的隱患?？膳碌氖菍撛谛允鹿屎翢o覺察，或是麻木不仁，結果導致無法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態。這一法則完全可以用于企業的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在隱患。

了解“海因里希法則”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態。例如，東日本鐵道公司為使員工認識事故的嚴重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人 們體驗汽車失控時的危險。

海恩法則”多被用于企業的生產管理，特別是安全管理中?！昂６鞣▌t”對企業來說是一種警示，它說明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同時說明安全生產是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也給了企業管理者生產安全管理的一種方法，即發現并控制征兆。具體來說，利用“海恩法則”進行生產的安全管理主要步驟如下：

1.首先任何生產過程都要進行程序化，這樣使整個生產過程都可以進行考量，這是發現事故征兆的前提。

2.對每一個程序都要劃分相應的責任，可以找到相應的負責人，要讓他們認識到安全生產的重要性，以及安全事故帶來的巨大危害性。

3.根據生產程序的可能性，列出每一個程序可能發生的事故，以及發生事故的先兆，培養員工對事故先兆的敏感性。

4.在每一個程序上都要制定定期的檢查制度，及早發現事故的征兆。

5.在任何程序上一旦發現生產安全事故的隱患，要及時的報告，要及時的排除。

6.在生產過程中，即使有一些小事故發生，可能是避免不了或者經常發生，也應引起足夠的重視，要及時排除。當事人即使不能排除，也應該向安全負責人報告，以便找出這些小事故的隱患，及時排除，避免安全事故的發生。許多企業在對安全事故的認識和態度上普遍存在一個“誤區”：只重視對事故本身進行總結，甚至會按照總結得出的結論“有針對性”地開展安全大檢查，卻往往忽視了對事故征兆和事故苗頭進行排查；而那些未被發現的征兆與苗頭，就成為下一次事故的隱患，長此以往，安全事故的發生就呈現出“連鎖反應”。

連鎖過程

海因里希首先提出了事故因果連鎖論，用以闡明導致傷亡事故的各種原因及與事故間的關系。該理論認為，傷亡事故的發生不是一個孤立的事件，盡管傷害可能在某瞬間突然發生，卻是一系列事件相繼發生的結果。

海因里希把工業傷害事故的發生、發展過程描述為具有一定因果關系的事件的連鎖發生過程，即：

(1)人員傷亡的發生是事故的結果。

(2)事故的發生是由于：①人的不安全行為；②物的不安全狀態。

(3)人的不安全行為或物的不安全狀態是由于人的缺點造成的。

(4)人的缺點是由于不良環境誘發的，或者是由先天的遺傳因素造成的。

一些企業發生安全事故，甚至重特大安全事故接連發生，問題就出在對事故征兆和事故苗頭的忽視上。海恩法則的啟示

假如人們在安全事故發生之前，預先防范事故征兆、事故苗頭，預先采取積極有效的防范措施，那么，事故苗頭、事故征兆、事故本身就會被減少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推斷，要制服事故，重在防范，要保證安全，必須以預防為主。

那么，怎樣在安全工作中做到以預防為主呢？必須堅持“六要六不要”：

一要充分準備，不要倉促上陣。充分準備就是不僅熟知工作內容，而且熟悉工作過程的每一細節，特別是對工作中可能發生的異常情況，所有這些都必須在事前搞得清清楚楚；

二要有應變措施，不要進退失據。應變措施就是針對事故苗頭、事故征兆甚至安全事故可能發生所預定的對策與辦法；

三要見微知著，不要掉以輕心。有些微小異?，F象是事故苗頭、事故征兆的反映，必須及時抓住它，正確加以判斷和處理，千萬不能視若無睹，臵之不理，遺下隱患；

四要鑒以前車，不要孤行己見。要吸取別人、別單位安全問題上的經驗教訓，作為本單位本人安全工作的借鑒。傳達安全事故通報，進行安全整頓時，要把重點放在查找事故 苗頭、事故征兆及其原因上，并提出切實可行的防范措施；

五要舉一反三，不要固步自封。對于本人、本單位安全生產上的事例，不論是正面的還是反面的事例，只要具有典型性，就可以舉一反三，推此及彼，進行深刻分析和生動教育，以求安全工作的提高和進步。絕不可以安于現狀，不求上進；

六要亡羊補牢，不要一錯再錯。發生了安全事故，正確的態度和做法就是要吸取教訓，以免重蹈覆轍。絕不能對存在的安全隱患聽之任之，以免錯上加錯。

海因斯法則的精髓強調兩點：一是事故的發生是量的積累的結果；二是再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。

第五講：習慣性違章的基本特點

習慣性違章有許多特點，但歸結起來主要有以下4點：

1、頑固性：習慣性違章是由一定的心理定勢支配的，并且是一種習慣性的動作方式，因而它具有頑固性、多發性的特點，往往不易糾正。

2、潛在性：一些習慣性違章行為往往不是行為者有意所為，而是習慣成自然的結果，而對習慣性違章行為，由于人們看得多了，習以為常，所以根本沒把它當回事，“身在險中不知險”，容易使人對違章現象喪失警惕性；

3、傳染性：據對現有一些職工存在的習慣性違章行為的分析，他們身上的一些“不良習慣行為方式”，不是他們自己“發明”的，而是從老職工身上“學來”的，看到老職工違章操作“既省力、又沒出事”，自己也盲目的仿效，而且又用自己的習慣性行為方式去影響新的職工。以至于這些不良的習慣性行為方式如不徹底根除，必然導致一脈相傳，代代如此。

4、排他性：有些習慣性違章的工人，對安全規程根本學不進，不遵守，總以為自己的習慣性方式“最管用”，而安全規程是“可有可無的東西”。其結果必然嚴重地妨礙安全規程的貫徹執行。

綜上所述，習慣性違章與事故之間已經構成了因果關 系，換句話說，習慣性違章是造成事故的一大根源，一些事故是習慣性違章的必然結果。由于習慣性違章的存在造成了某些單位一些類同事故的重復出現，事故成因幾乎也大同小異。所以說習慣性違章危害極大，既有害于國家和企業，也有害于職工個人和家庭，因此一定要對習慣性違章疾惡如仇，一經發現，就必須堅決糾正。

第五篇：管理角色理論

管理角色理論

HENRY MINTZBERG通過對管理者進行研究發現，管理者在組織中扮演者10種不同的，但非常相關的角色，這十種角色可以組合成三個方面即；人際關系，信息傳遞和決策制訂。

人際關系方面；

1． 掛名首腦；象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務。例如迎接來訪者，簽署法律文件

2． 領導者；負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責。例如參加有下級參與的活動

3． 聯絡者；維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息。例如發感謝信，從事外部委員會工作等

信息傳遞方面

4． 監聽者；尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環境；作為組織內部和外部信息的神經中樞。例如閱讀期刊和報告，保持私人接觸

5． 傳播者；將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他人員---有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。例如舉行信息交流會

6． 發言人；向外界發布有關組織的計劃，政策，行動，1

結果等信息；作為組織所在產業方面的專家。例如舉行董事會，向媒體發布信息

決策制定方面

7． 企業家；尋求組織和環境中的機會，制定改進方案以發起變革，監督某些方案的策劃。例如制定戰略，檢查會議決議執行情況等

8． 混亂駕馭者；當組織面臨重大的，意外的**時，負責采取補救行動。例如檢查陷入混亂和危機的時期

9． 資源分配者；負責分配組織的各種資源---事實上是批準所有的組織決策。例如調度，詢問，授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作

10． 談判者；在主要的談判中作為組織的代表。例如參與工會進行合同談判。