第一篇：現代管理理論

戴爾公司的生產管理分析

班級：08物流（1）班姓名：學號：08040

41戴爾作為目前全球在個人電腦和服務器市場領先的電腦公司，其競爭優勢之一在于其在全行業中最低的成本結構，而此成本結構部分得益于戴爾優秀的生產管理策略。

在生產之前，必須先進行原材料的采購，戴爾公司運用到是電子VMI與JIT相結合的管理技術。

VMI與JIT相結合的原材料采購技術的具體流程是：首先通過建立供應鏈的信息平臺，利用信息系統來接受客戶訂單；然后通過供應鏈的管理平臺將各個訂單的消息傳遞給各個原配件供應商；同時，戴爾進行及時的需求預測，每天三次將最新的預測結果通過網絡提供給核心供應商，通知他們所需配件的相關信息，而供應商即可根據預測的結果及時組織相應的生產并迅速組織運貨到裝配廠，從而保證戴爾的生產。在此過程中，戴爾為了保證原材料的供應速度，其整個流程都是通過互聯網或其他電子設備來進行的，因此說其采取的管理技術是電子VMI與JIT相結合的技術。

戴爾在原材料采購上采用此種技術，不僅可以靈敏的響應市場需求變化，有利于實現零配件的趨零庫存；同時能使戴爾將庫存負擔，原配件的進貨與配送負擔轉移給供應商，從而減少了庫存風險以及原配件的存儲成本；同時采用電子化的采購管理技術，有利于擴大采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續，縮短了采購時間，減少了采購成本，進而提高了工作效率。

由于戴爾實行原材料的趨零庫存，因此就無法通過實行大規模采購原材料來享受批量折扣，取而代之的是小規模多頻次的采購。戴爾為了應對此種小規模多頻次采購帶來的采購成本上升問題，制定出了總量定購到達策略，即向供應商承諾一個年度原材料采購總額，以此總額來獲得一個總批量折扣。此樣的話不僅可以避免采購成本的上升，同時還有利于與供應商保持“長期合作”的關系。

在生產時，戴爾采用原材料分配管理戰略。

由于戴爾采用接單后生產(build-to-order)及準時化(just-in-time)的生產方式,其裝配車間不設置任何倉儲空間,因此原配件是直接送到裝配線上的，并通過 “看板管理”技術在供應鏈的各環節上進行分配。即根據客戶需求的產品分析每種原材料在各個工序的分配，然后由原材料各個工序到生產線工作臺附近的隨需庫存點領取，并向供應商下達各原材料的供應指令。這種看板分配原材料的方式，可以保證戴爾只采購和分配各產品所需數量的原材料、不多給，同時上游環節會嚴格控制質量，不將不良的原材料提供給各工序，嚴格控制數量和質量，防止了原材料的浪費，有利于實現均衡生產，保持原材料的周轉速度，實現趨零庫存。在銷售方面，戴爾采用的是直銷模式，這種方式不僅消除了庫存成本和銷售費用，還通過和顧客建立關系獲取有價值的顧客信息，平衡顧客與供應商的關系。

戴爾高效的生產管理策略，以及貫穿其中的先進的信息技術，造就了戴爾在整個行業中的低成本結構，賦予了戴爾無可比擬的競爭優勢。

第二篇：現代管理理論總結

亞當·斯密

在《國民財富的性質和原因的研究》中提出：

（1）指出勞動是國民財富的源泉。各國人民每年消費的一切生活必需品的源泉是本國人民的勞動。這些必需品的好壞取決于兩個因素，一是勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低；二是從事有用勞動的人數和從事無用勞動人數的比例

（2）強調了勞動分工對于提高生產率的作用，所謂勞動分工，就是將工作分解成一些單一的和重復性的作業。

（3）提出了“經濟人”的觀點。發現經濟現象是基于人們的利己動機而產生的活動。巴貝奇（計算機之父）：

（1）贊同斯密關于勞動分工的種種好處，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工人工資這一好處

（2）提出了“邊際熟練”原則，即對不同工序的技藝水平、勞動強度定出界限，作為支付工人報酬的依據。

（3）主張勞資合作，認為工人同工廠主之間存在共同利益，提倡建立利潤分配制度，即工人可以按照其在生產中的貢獻，分的工廠利潤的一部分。（4）重視對生產的研究和改進，鼓勵工人提出合理化建議?？枴ゑT·克勞斯威茨

（1）管理大型組織的必要條件是精心的計劃工作，規定組織的目標

（2）管理者應該承認不確定性，從而按照旨在使不確定性減少到最低限度的要求來全面分析與計劃

（3）決策要以科學而不是預感為依據，管理要以分析而不是直覺為依據。羅伯特·歐文（行為學派的先驅者之一）： “新協和村”，重視人的因素 安德魯·尤爾

為工廠制度輸送了大量的管理者，為正在發展的工廠制度做出了貢獻 夏爾·迪潘 工業教育

19世紀以前的管理思想是不系統、不完整的，原因：（1）早期人們研究的側重點是技術而不是管理本身

（2）當時的企業管理者多是發明家、掌握某種技術的人及工廠創始人，而且企業規模不大（3）當時教育并不普及

管理運動發生在美國的原因：

（1）18世紀末期，美國經過獨立戰爭擺脫了英國的殖民統治，伺候，美國的工廠制度進入快速發展和形成時期

（2）19世紀中葉，南北戰爭結束后，由于廢奴運動和開發西部，工廠制度得到蓬勃發展，而且由于社會穩定，吸引了大量歐洲移民來到美洲大陸，這些移民帶來了工業革命的豐碩成果，特別是鐵路的出現，極大地刺激了美國社會經濟、勞動分配和工廠制度的發展

（3）1900年，美國人口達到7600萬，其中工人占2700萬，許多工廠發展成為生產多種產品的大企業

（4）由于工廠制度的發展，企業的規模和數量不斷增長，也給管理人員帶來了前所未有的挑戰，人們提高了對管理的認識，他們深切感到迫切需要專業的管理人員和行政人員來對企業進行管理

（5）美國經濟發展的速度遠遠落后于當時科學技術和經濟條件下所應該具有的速度，最突出的問題是效率低下事故頻繁發生 麥卡勒姆

在伊利鐵路公司總結的管理原則：（1）適當的職責劃分

（2）授與下屬充分的權力，以便其能夠充分履行責任，保證責任名副其實（3）具備洞察下屬是否切實承擔起責任的手段

（4）迅速報告一切玩忽職守的情況，以便及時糾正錯誤行為

（5）通過每日報告和檢查制度所了解到的這些情報既不會使主要負責人為難，也不會削弱他們對下屬的影響

（6）建立一項制度，使總監不僅能立即發現問題，而且還能找出失職者 亨利·普爾

（1）管理的改革必須通過培養一批專業管理人員來進行，而不是通過抽象的理論家和鼓吹建立國家運輸體系的人來進行。

（2）管理的基本原則是組織原則、溝通原則和信息原則。

（3）管理中要重視人的因素，要建立使組織協調，充滿團結精神，能克服因循守舊毛病的領導方式，最高領導層應成為企業的神經中樞。他還指出領導失敗的根源有兩個：一是不能根據能力和教育情況來選拔人才，二是不能建立一個有效的情報系統及時查明誰是無能的管理人員。

推動科學管理的三個事件

（1）1911年東方鐵路公司提高票價的意見聽證會（2）1920年美國通用汽車公司的成功改革

（3）1924-1932年梅奧在美國芝加哥西屋電氣公司霍桑工廠進行的實驗 古典管理理論

是管理理論發展的最初階段。側重于研究組織內部活動的管理，從組織職能、組織方式等方面研究效率問題，其本質特征是科學與效率。科學管理理論

泰勒“科學管理之父”。著有《科學管理原理》1912（1）泰勒試驗中最典型的是生鐵裝運實驗和鐵鍬實驗，分別研究理想裝運目標以及工具標準化對勞動生產率的影響（2）核心是提高效率： ①工作定額原理。（管理理論的基礎）

②選擇、培訓和提高工人的勞動技藝。一流工人就是具有與工作性質相匹配的能力，并對所從事的工作有相應興趣的、勝任工作的工人。③實行“職能工長制”。他認為這種制度有三大好處：一可減少培訓管理者的時間；二可使管理者的職責明確，效率提高；三可降低生產成本。④把計劃職能同執行職能分開 ⑤實行刺激性的計件工資制。

1）根據工時研究進行觀察和分析，制定出一個有科學依據的工資標準 2）采用“差別計件制” 3）把錢給人而不是給職位 ⑥勞資雙方為提高效率而合作 ⑦實行組織控制的例外原則。在規模較大的企業或組織中，要防止高級管理人員陷入煩瑣的日常事務之中，應當建立“例外原則”，授權下級管理人員去處理例行的日常事務，自己只保留對例外事項的決定權和監督權

（3）局限性：只適合于勞動密集型的企業，缺乏對管理較高層次的研究，理論深度不足，主張階級調和。吉爾布雷斯夫婦 吉爾布雷斯：把最基本的動作進行細致的分析；利用電影攝影機和燈光技術來研究工人最微小的動作所用的時間，被人們成為“動作專家”

吉爾布雷斯夫人研究工人的心理，把人的因素帶進科學管理“管理的第一夫人” 甘特

發明獎金制度。甘特圖：在一個坐標軸上標示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標軸上標識出已經過去的時間 巴思

泰勒思想最正統的追隨者，他的計算尺是獨特有效的，為泰勒的工時研究、動作研究、金屬切削等研究工作提供了理論依據。哈林頓·埃莫森

《十二個效率原則》前五個關于人員關系，后七個關于方法、體制和系統。明確的思想；常識；與能力的顧問；紀律；待人公平；可靠、迅速、準確和經常的記錄；派遣；標準和進度表；標準化的條件；標準化的操作；標準做法的書面說明書以及效率報酬。管理過程理論

法約爾“管理理論之父”1916《工業管理和一般管理》（1）企業職能與管理職能的關系

企業職能主要是經營職能，經營包括技術、商業、財務、安全、會計和管理活動，管理處于核心。

（2）管理的14項原則 1）勞動分工

2）權力與責任（權力就是智慧和要求別人服從的權利；權力分為管理人員的職務權力和個人權力；特別強調權力與責任的統一關系）

3）紀律。紀律是管理所必須的，實質上是以公司及其雇員之間的服從和尊重為基礎的。紀律是成功的根本保證，要盡可能維護紀律的嚴肅性。

4）統一指揮。一個雇員不管采取什么行動，只接受一位上級的命令

5）統一指導。一個組織對于目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃。6）個人利益服從整體利益。整體利益大于個人利益的總和。7）個人報酬。報酬與支付的方式要公平。8）集權。集權與分權是一個聯系的統一體，集權的程度取決于管理人員的個性、道德品質、下屬的可靠性及企業的條件等因素。

9）等級鏈。指從權力的最高一級到最低一級的部門負責人的等級，它是指權力等級的順序和傳遞消息的途徑。（是指從權力的最高一級到最低一級的部門負責人的等級，表明權力等級的順序和傳遞消息的途徑。為了解決統一指揮原則可能引起的信息傳遞方面的延誤，法約爾提出了允許橫跨權力線進行交往聯系的“跳板”原則，使得橫向聯系可以迅速有效的進行，便于及時溝通消息、迅速解決問題。也叫法約爾橋）10）秩序。組織中的人和物應該有其各自的崗位。11）平等 12）保持人員的穩定 13）主動性 14）團結精神。

（3）管理的職能。比喻為“進港路線”也叫管理的要素

①計劃。計劃應具有統一性、連續性、靈活性和精確性。強調制定長期計劃 ②組織。組織要素為組織工作和人員配備 ③指揮。

④協調。是一種平衡行動

⑤控制。是檢查所進行的一切活動是否符合制定的計劃、發出的指示和既定的原則。目的是查明錯誤，以便糾正和防止重犯。控制對前四個職能具有綜合作用，使管理活動的周期得以完成。

官僚行政組織理論

馬克思·韋伯（組織理論之父）是德國著名的社會學家，主要貢獻是提出了“理想的”官僚行政組織體系，反映在他的代表作《社會組織與經濟組織》。

（1）其理論的核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理，他也認識到個人魅力對領導績效的重要意義，他所說的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指現代社會最有效和合理的組織形式。（2）其官僚行政組織結構的模式是： ①明確勞動分工

②自上而下的等級系統 ③人員的任用 ④職業管理人員

⑤行政遵守嚴格的規則，紀律和制約 ⑥組織中人員的關系

（3）韋伯認為權力有三種形式：

①合理--合法的權力，它是以“法律”或“升上掌權地位的那些人···發布命令的權力”為基礎的。

②傳統的權力，它是以古老的傳統神圣不可侵犯的信念，以及對其下屬行使權力的人的地位的合法性為基礎的

③神授的權力，它是以“對個人的明確而特殊的尊嚴、英雄主義或典范的品格的信仰”為基礎的。官僚行政組織就建立在合理-合法的基礎之上。厄威克的貢獻：

（1）提出和進一步豐富、完善了“組織設計論”是為了有效的達到經營目的而實際探索應該如何設計組織結構的理論，包括組織與管理的關系、組織的職能、職權的基礎作用、控制的集中原則、控制職能的細分等

（2）提出了適用于一切組織的八項管理原則，即目標、權責相符、職責、組織階層、控制幅度、專業化、協調和明確性原則

（3）促進了古典管理理論的系統化，主要包括管理職能的系統化及行政管理原則的提出（4）提出了Z理論，目的在于彌補麥格雷格人性假設理論的缺陷。古利克的主要貢獻：

（1）自由民主的政府觀。主要涉及政府存在的必要性與目的、政府應該與社會合作、政府行動的依據、民主制和集權制政府的優劣、公眾、政府與立法機關的職責以及職能劃分等（2）政治、政策與行政的關系。行政意味著要決定重要政策，要開發和采納具體的方案，要創立組織，要配備人員，要核準資金，要對活動進行行政監督、協調和控制，并且要對結果進行審計和復審。他強調行政必然要涉及政治和政策過程，政治--行政二分法是不合適的。（3）行政組織理論，主要涉及行政機構改革的若干原則

（4）行政機構的職能，即計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算七項職能（與厄共同提出）

古利克的行政思想明顯的“具有一體化和實踐性的特征”。古利克的思想具有改革運動特征，反映了20世紀早期改革運動的許多重要問題，其思想被廣泛應用于公共部門的組織與管理 古典管理學派對管理實踐的貢獻

（1）指明了管理是有組織社會的一個特殊的要素（2）提出了管理的基本職能

（3）發展了許多管理的技術和方法。

人際關系學說（側重在工作周圍的環境上，而古典管理理論則主要關注物質環境）（1）霍桑實驗是行為科學理論研究的起點，分為四個階段： ①工場照明實驗（有關車間照明變化對生產效率的影響的試驗）

②繼電器裝配室實驗（有關工作時間和其他條件的變化對生產效率的影響的試驗）③大規模的訪問和調查（是為了了解工人的工作態度和思想感情而進行的全廠范圍的談話階段）

④接線板接線工作室實驗（是起作用的社會組織的試驗與分析）這個階段的實驗得出結論，一個工作小組為每個成員規定了合理的工作定額。每個職工在其集體中的融洽性和安全感較獎勵工資計劃有更為重要的作用。

霍桑實驗的意義就在于它大大推動了關于對工作場所人的因素的研究。（2）《工業文明中人的問題》提出的觀點：

①工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經紀人” ②企業中不僅存在正式組織，還存在著非正式組織

③新型的領導在于通過提高員工的“滿意度”和“士氣”來提高效率 培養新的人際關系領導者的方法是，在各級領導層進行有關人際關系技能的訓練；可以通過邀請企業職工參與企業決策的辦法，改善管理者與員工之間的關系；領導者可以通過完善傾聽下屬的意見和進行信息交流的技能來加強與下屬的溝通，培養一種在正式組織的經濟需求與非正式組織的社會需求之間維持平衡的能力，從而達到提高效率的目的。行為科學學說

（1）代表人物，梅奧，馬斯洛，赫茨伯格。是指運用科學方法對企業組織中的人的可見的與能證實的行為進行研究。主要是以問題為中心的推理歸納，在研究中集中于研究人的行為，注意引用相關文獻，尤其是心理學、社會學、人類學的有關文獻。具體研究方法是試驗法、抽樣調查、案例研究

（2）行為科學在二戰后的發展：

①關于人的需要、動機和激勵的理論。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論 ②關于管理中的“人性”的認識理論。麥格雷格的X和Y理論，阿吉里斯的“不成熟-成熟” ③關于領導方式的理論。俄亥俄州立大學的二維構面理論和密歇根大學的兩個維度理論、布萊克和莫頓的管理方格理論

④關于企業組織中非正式組織及其作用研究的理論。巴納德的平衡理論，盧因的群體動力學 行為科學理論的貢獻：

（1）強調管理者應重視人的因素對于管理科學的進步和發展的重要意義

（2）為從事管理實踐的人們和學習管理的學生提供了許多有用的知識，提醒管理人員應該注意調動人的積極性等問題。管理過程學派

早期創始人是亨利·法約爾，20世紀50年代后為哈羅德·孔茨

該學派認為管理可以被看做是人們有組織的集合起來以實現目標的過程。（1）管理是一個過程，在對管理人員的功能進行分析后，可將這個過程進行最優化的分解。（2）眾多企業長期形成的管理經驗可以被作為獲取一些基本概念和普遍原則--一般被稱為原理--的基礎。在對管理加以改進和認識時，這些原理具有幫助澄清認識和增強預見性的價值

（3）這些基本概念可以成為研究的焦點，以確定他們的正確性，并提高他們在實踐中的意義和可行性

（4）這些基本概念被證明是正確的并經過了完善以后，可以成為一個有價值的管理理論的組成部分

（5）管理是一種技能，像醫學和建筑一樣，通過掌握其基本規律可以得到提高

（6）即使在某些情況下，實踐者在提出的方案中回避原理以節約必要的費用，但原理依然存在

（7）管理理論沒必要涵蓋知識的各個領域，把它們作為自己學科的基礎 經驗主義學派 美國，德魯克

（1）德魯克的管理思想主要體現為以人為本的管理體系，以成就與道德為中心的管理價值觀，以自我控制為主的管理目標化，以實踐為核心的管理本質論和以高層戰略管理為中心的管理戰略觀等。重視人的作用，“人是企業最重要的資源”是他最主要的觀點。（2）德魯克最重要的貢獻：

①很早就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能 ②指出管理不僅是“企業管理”，而且是所有現代社會機構的器官 ③創建了管理學

④圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科

以德魯克為代表的經驗主義學派強調通過成功的管理案例來學習管理經驗。管理在本質上屬于實踐行為，管理行為必須根據不同的條件來加以現實的處理。不存在普遍適用的管理理論，但承認在成熟的管理案例中存在普遍性因素，認為應該從企業的管理實際出發，研究企業的成功經驗和失敗的教訓，加以總結歸納，找出有共性的東西，上升到理性認識。社會合作系統學派

巴納德·美（現代管理理論之父）

（1）他從社會學的角度研究組織，指出組織是“有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活力或力的系統”，他關于組織的主要觀點是： ①組織就是一個社會合作系統

②系統的存在取決于三個要素：統一的目標、協作的意愿、信息的聯系 ③組織的管理者是系統有效運行的關鍵。

（2）組織這種系統是否能長期存在和發展，取決于系統的效率和效果。只有具備以下四個條件，個人才會承認這種命令的權威而接受命令： ①個人理解這個命令

②個人認為這個命令同組織的目標是一致的 ③個人認為這個命令同自己的個人利益是相符的 ④個人有執行這個命令的能力

（3）從組織是任何人之間協作關系的角度，巴提出“組織平衡論”（也稱組織存續的理論），他認為組織的生存和發展除了取決于組織成員自覺自愿接受權威外，還取決于組織成員之間的協作關系，即參加和不愿意離開組織，為實現組織的共同目標作出貢獻。這涉及兩個方面：一是組織對其成員的吸引力，二是組織成員對組織的貢獻。

（4）巴還探求了非正式組織的情況。非正式起著三種作用：信息交流；通過對協作意愿的調節，維持正式組織內部的團結；維護個人品德和自尊心。人際關系學派

羅特利斯伯格和梅奧 他們的根本依據是：管理是通過人來完成某些事情的活動，因此研究管理必須著重與人與人之間的關系，尤其要注意研究個人心理及其動機，他們以心理學作為研究的理論基礎，就激勵和領導方式問題的研究提出了對管理人員頗有啟發的見解。群體行為學派

此學派側重于研究各種群體行為方式，而不是研究一般的人際關系和個人行為。其具體表現為：研究非正式組織對正式組織的影響；研究組織中個人的從眾行為以及組織中的信息溝通等，以社會學、人類學和社會心理學為了理論基礎?？死锼埂ぐ⒓锼?美國，其研究成果：

（1）主要研究人性與組織的關系問題，以及組織需要和個人需要之間的契合問題，代表理論是“人性與組織”也成為“不成熟-成熟”理論（2）尋找促進組織變革的方法，并且提出把行為科學作為一種轉變組織行為的工具來運用，代表理論“行為科學”

（3）研究組織知識的作用，代表理論“組織學習” 社會技術系統學派 英國 特里司特。在管理實踐中，必須把社會系統和技術系統結合起來考慮，管理者的任務就是要確保這兩個系統的協調。決策理論學派 赫伯特·西蒙

（1）西蒙以事實因素與價值因素的區別為其方法論的出發點，事實命題是關于客觀世界中可觀察的事物及其運作方式的陳述，價值命題是關于偏好的表達。西蒙根據二者在決策中所占地位與程度的差別區分了決策問題與行政問題。（2）提出“有限理性”--“行政人”假設（3）西蒙管理決策過程的基本觀點：

①管理主要包括決策與執行，執行過程也是決策的過程?！肮芾砭褪菦Q策”

②決策包括四個階段：情報收集階段，設計活動階段，抉擇活動階段，審查活動階段 ③決策標準為滿意標準，其人性假設是“行政人”或“管理人” ④根據決策內容的重復程度，把決策分為程序性和非程序性決策；

根據決策面臨的自然狀態，分為確定型、風險型、和不確定型決策 ⑤決策過程與組織的集權和分權有關。事關整個組織的發展決策要集權，其他性質可以分權 管理科學學派 美國·伯法

（1）該學派認為，管理就是制定和運用數學模式與程序的系統，就是用數學符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優的答案，以實現管理的目標。所以，管理科學就是制定用于管理決策的數學和統計模式，并把這種模式通過電子計算機應用與管理之中。（2）主要內容：

1）關于組織的基本觀點。認為組織是由經濟人組成的一個追求經濟利益的系統，同時又是由物質技術和決策網絡構成的系統。

2）科學管理的目的是將科學原理、方法和工具應用于管理過程，以提高管理的效率，實現管理目標。應用范圍主要集中在管理程序中的計劃和控制兩項職能上。3）管理科學的應用方法。包括線性規劃、決策樹、計劃評審法等 4）管理科學的基本工具為計算機 溝通（信息）中心學派 李維特 善農 韋弗

（1）把管理人員看成一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。管理人員的作用就是接受、儲存和發出信息。

（2）強調計算機技術在管理活動和決策中的作用，強調計算機科學同管理思想和行為的結合

系統管理學派

美國 卡斯特，羅森茨韋克，約翰遜。

（1）將管理看作一個系統，而這個系統又是環境大系統中的一個分系統，它與環境系統進行各種資源的交換。作為組織的管理者，就要使組織內部的各個子系統互相協調，同時又要使組織系統適應環境，求得生存和發展。

（2）特點：①以目標為中心，始終強調系統的客觀成就和客觀效果 ②以整個系統為中心，強調整個系統的最優化

③以責任為中心，分配給每個管理人員一定的任務，而且要衡量其投入和產出 ④以人為中心，給每個員工都安排具有挑戰性的工作，并根據其業績支付報酬。

（3）在系統管理中，有四個階段緊密聯系。創建系統的決策，系統的設計，系統的運轉和控制，系統運轉的評價與檢查。

（4）系統動態學強調政策，通過定量分析，把政策和其他系統因素結合起來構成時機模型，并分析系統的管理過程。

（5）不足：抽象，不成熟，難以實施，復雜，可變量過多，不便于研究 權變理論學派 所謂權變，即隨機應變的意思。權變理論的核心就是力圖研究組織的各個子系統內部之間的相互聯系，以及組織和它所處的環境之間的聯系，并確定各種變數的關系類型和結構。它強調在管理中要根據組織所出的外部條件隨機應變，針對不同條件尋求合適的管理模式、方法。英國伍德沃德認為管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，沒有任何一種理論和方法適用于所有情況，即“權宜應變” “管理學叢林”學派的主要貢獻（1）強調系統化管理（2）重視定量分析（3）重視人的因素（4）重視非正式組織（5）重視信息和溝通工作（6）管理的權變觀點

（7）管理的技術系統的觀點 全面質量管理理論 美國·戴明

（1）含義是：組織通過樹立“堅持不斷的改進”的理念，強烈關注每個與組織的產品和服務打交道的顧客的需求，精確地度量組織作業中的每個關鍵變量，堅持不斷地改善產品和服務的質量，改進組織每項工作的質量，從而使組織獲取高績效的過程。（2）戴明環：計劃、執行、檢查、行動

（3）戴明理論的核心是：高層管理者的決心與參與；群策群力的團隊精神；通過教育來提高質量意識；質量改進的技術訓練；制定衡量質量的標準；對質量成本的認識及分析；不斷改進質量；各級員工的參與

（4）朱蘭三部曲：質量計劃、質量控制、質量改進 戰略管理理論

（1）產生于20世紀60年代的美國

（2）核心是對企業現在和未來的整體效益活動進行全向性的管理，其內容包括從闡明企業戰略的任務、目標、方針到戰略實施的全過程，這個過程由戰略規劃、戰略實施、戰略評價及戰略控制組成。（3）分類：

20世紀60-70年代的以環境為基礎的企業戰略管理理論

20世紀80年代的以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理理論 20世紀90年代的以資源、知識為基礎的核心競爭力

（4）戰略概念最初提出者是美國的錢德勒。以環境為基礎的戰略管理研究形成了計劃學派（美國安索夫）、設計學派（安德魯斯；提出了SWOT）（5）邁克爾·波特。《競爭戰略》的出版將戰略管理理論推進到以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理階段，也標志著戰略管理理論的成熟。波特的五力模型（進入威脅、替代威脅、現有競爭對手的競爭以及客戶、供應商討價還價的能力），三種基本戰略（成本領先、標新立異和目標集聚）、價值鏈分析等。波特的《競爭戰略》《競爭優勢》《國家競爭優勢》成為“波特三部曲”

（6）普拉哈拉德，哈默爾提出企業核心能力“組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的知識”，并認為企業戰略的核心是培養發展核心能力。

（7）戰略資源學派提出“公司戰略三角形”，中心是公司遠景、公司目標與目的，其三條邊分別是資源和業務以及結構、體制與過程 組織文化管理理論

（1）產生于20世紀80年代中期的美國，其根源在于競爭的危機，組織理論的危機，社會的危機以及美國管理學界長期存在的學術缺陷的相互作用（2）特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪的“強勢文化”學派

托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼的“卓越文化”學派（3）迪爾肯尼迪合著《公司文化》，認為企業文化可以通過發展“強勢文化”來建立，會使組織提高個人和組織的工作績效。

（4）彼得斯和沃特曼合著了《追求卓越》，他們認為組織文化的構成要素至少有七中，硬件--經營戰略、組織結構

軟件--管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值（5）組織文化學派形成的標志：沙因《組織文化與領導》的出版

①沙因認為，要理解組織生活，了解組織發展的原動力，就要建立組織文化的概念

②組織文化是一種基本假設的模型--由一個特定群體在它學習解決外在適應和內在整合的問題時而創造、發現和發展出來的---由于運作良好而被認為有效，因此將其傳播給組織新成員以作為正確理解、思考和感受這些問題的方法。

③組織文化是一種群體現象，是一個基本假設的模型，是一種顯現和發展的過程，是一種社會化的過程

④組織文化第一個層次是人工產品，第二個層次是價值觀，由個人或群體的價值觀構成，第三個是基本的假設 組織再造理論（1）“企業再造”這一概念首先由美國的邁克爾·哈默博士提出，1993年哈默與美國管理學家詹姆斯·錢皮合著《再造企業--管理革命宣言書》正式建立企業再造理論。

（2）是企業適應環境變化的需要。企業要適應環境的變化，首先要認清環境變化的趨勢，哈默將企業面對的環境概況為3C，顧客、競爭、變化（3）含義是：在強調以顧客為導向的基礎上，對企業的整個業務流程進行根本性的再思考并加以徹底性的改造，以期在產品成本、質量、服務以及對市場的反應速度上獲得較大的改善。企業再造的核心是工作方式的重大變化和管理策略的極大靈活性。（4）途徑：

①抓住時機。讓組織成員理解，組織必須做出改造，別無選擇 ②以流程改造為管理的中心。每個組織都要找出核心的流程，還必須設計出恰當的計算機網絡來管理這個流程，這將極大地提高管理的效率

③改變領導方式。領導的角色應是流程再造的強力推動著，并更多的激勵組織成員，盡量減少對組織成員的控制。④改造自我的技巧。“企業再造”就是組織的重新設計，必須堅信這一過程的重要性和必要性，全身心投入。

（5）影響--“重塑政府”

勞倫斯·R·瓊斯和弗雷德·湯普森提出了5R戰略-重構、重建、重塑、重組、重思

要重構組織的核心能力；重建組織的工作流程，以改善服務為宗旨，并減少時間和成本；重塑組織的戰略計劃； 重組組織的行政與責任的結構、控制與報酬的結構，并使二者相結合；重思組織的定位、決策及行動速度，以改善績效和建立學習型組織。戴維·奧斯本和彼得·普拉斯特里克也提出了再造政府的五項戰略，即 核心戰略--確定公共體制和公共組織的目標 結果戰略--確定公共組織的激勵機制

顧客戰略--主要關注責任，即組織對誰負責的問題 控制戰略--強調授權于下

文化戰略--主要關注公共組織文化的塑造 他們稱之為改變政府的DNA的5C戰略。學習型組織理論

“渾序組織”是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織，不僅將組織學習與知識管理整合起來，而且借助復雜性理論闡述了人類組織中學習是如何發生的，涉及知識和學習的本質問題。

（1）彼得·圣吉將其定義為：不斷創新、進步的組織。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。（2）學習型組織的實質可以理解為：有寬廣心胸和前瞻性目光、勇于自找麻煩、自我反省、不斷創新的決策層；有為共同目標而不斷學習。追求超越的員工隊伍；有工作即學習的良性機制；有個性得到充分舒展、互相協作、激勵創新的氛圍等特征的，充滿生機和活力的組織結構。

（3）圣吉模型“五項修煉”

實際上就是五項技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考（4）基本特征：

①組織成員擁有共同的愿景 ②組織由多個創造性個體組成 ③善于不斷學習

④以“地方為主”的扁平結構 ⑤自主管理

⑥組織的邊界將被重新界定 ⑦員工家庭與事業平衡 ⑧領導者擔當設計師、仆人和教師的角色（5）原則

①承諾原則 ②起步穩健原則 ③目標明確、行動一致的原則 ④集中精力的原則 ⑤靈活機警 其他人性假設理論

1.行政人假設

20世紀50年代中期西蒙提出的人性假設。其觀點是：客觀現實充滿局限，決策者的知識和能力有限，決策者不是“經濟人”，知識“行政人” 2.文化人假設

德國哲學家卡西爾提出的。主要觀點是： ①人是符號的動物

②人的勞動創造了自身的文化，也體現了人的本質 ③把人看作是文化的存在，認為人是社會文化積淀的產物，人的文化結構內在的包含著自我與他人、個體與社會的對立統一的兩個方面。④文化人理論擺正了自我利益與社會利益、人性中的為我性與為他性的關系，強調科學文化是人類活動體系中一個非常重要的維度。

⑤文化人具有相對的穩定性，但易于將自己封閉起來孤芳自賞。3.創新人假設

楊俊一2000年提出，基本觀點是：

①創新是人與動物的本質區別，是人類社會發展的動力 ②創新是人的大腦系統穩定和發展的必然要求，即人自身的本質需求，普遍存在于人類社會中

③打破常規，適時創新，才能適應多變的競爭環境，才能實現自我目標。

④人力資本不斷提高，要實現高成就感、高責任感、高目標追求，唯有創新才能激發其積極性

⑤假設該強調人在創新中的核心作用，認為只有冒險、創新與智力的有機結合，才能體現出競爭優勢。特質理論

是研究領導者的性格特征的理論。

（1）吉賽利的研究最有影響，1971出版《管理才能探索》提出：

八種個性特征：才智，語言和文辭方面的才能；首創精神，開拓創新的愿望；督查能力，指導別人的能力；自信心，自我評價較高；適應性，為下屬所親近；決斷能力；性別；成熟程度

五種激勵特征：對工作穩定的需求；對金錢獎勵的需求；對指揮別人的權力需求；對自我實現的需求；對事業和成就的需求。

（2）這一研究發現了領導者擁有不同于非領導者的六項特質，即：進取心、領導和影響他人的欲望、正直和誠實、自信、智慧、與工作有關的高技能（3）缺陷：

①忽視了被領導者的影響因素，下屬們對領導者完成的工作具有重大的影響 ②除吉賽利外，沒有指出不同性格特征的相對重要性 ③忽略了環境的影響因素 ④研究證據不一致 行為理論

是關于領導者行為及其結構、構成要素和實際效果的理論 領導行為有兩種情況：一是建立規章的行為，一是關心下屬的行為 1.領導行為連續統一體理論 理論內容：領導行為與經理們運用權威的程度和下屬們在制定決策時的自由權限有關，領導風格是多種多樣的，從以領導者為中心的專制風格到以下屬為中心的民主風格，中間根據領導者授與下屬自由權的程度不同有7種領導風格：不存在永遠正確和永遠錯誤的領導風格。有效的領導者應當是那些適應性強的人，即考慮到自己的能力，下屬的能力和需要完成的任務而將權力有效下放的人。其中有代表性的領導風格：

①領導者獨自作出決策，要求被領導者無條件接受決策

②領導者獨自決策，在取得下屬的接受之前必須“推銷”決策，即說服下屬接受其決策 ③領導者提出決策，但歡迎被領導者提出問題，并對被領導者問題加以處理 ④領導者提出決策草案，征求被領導者意見后修改草案 ⑤領導者提出問題，征求被領導者的意見后再行決策 ⑥領導者規定一定范圍，由被領導者決策

⑦在組織制約因素許可范圍內領導者與被領導者共同決策，被領導者有充分的自由，自己確認問題，并決定如何行動，但要向領導者負責。還要考慮：

①領導者的個性因素 ②被領導者的因素

③管理環境因素：組織內外部環境 利克特的領導方式

（1）以工作為中心的領導者：為下屬規定工作，嚴密的進行監督以完成指定的任務，使用各種激勵手段以促進生產，并以諸如時間研究的等措施為基礎來確定令人滿意的生產率（2）以員工為中心的領導者：把注意力集中于下屬問題中人的因素方面和建立能完成高效率的目標的有效作業小組上。領導者明確規定目標，將其傳達給下屬，并給下屬以較多的自由來完成他們的工作任務和目標。

（3）領導方式極大的影響著各種不同的效率指標，以員工為中心更有效。

（4）①利用-命令式：領導者獨自發布命令，決策中沒有下屬參與，管理手段主要是恐嚇和處分，習慣自上而下傳遞信息

②溫和-命令式：決策時征求下屬一些意見，但對下屬有嚴格的限制，管理手段建立為主，處罰為輔，也允許信息自下而上

③商議式：高層領導者制定一般情況的決定，低級領導者制定具體的決策，盡量采納下屬的建議，以獎勵和讓員工參與管理的方式來激勵，偶爾處罰，雙向溝通結合

④集體參與式：領導者掌握最后的決策，決策是以各部門廣泛參與的方式進行。領導者對下屬提出挑戰性的目標，并與下屬共同制定目標與評價目標的進展，對下屬充分信任，上下級地位平等，相互協商。以獎賞和參與決策的作為管理手段，雙向溝通與平行溝通相結合。二位構面理論

（1）美國俄亥俄州立大學開始了關于領導行為最早的研究，研究者以斯特格迪爾和沙特爾為核心，他們認為領導行為就是領導者領導群體去發現目標的行為。他們期望通過研究確認領導者行為的獨立維度，得出定規維度和關懷維度，稱為“俄亥俄學派”和“二維構面理論”（2）定規指為了達到組織目標，領導者傾向于界定和構造自己與下屬的角色，強調組織的要求。它包括給下屬安排工作、明確工作關系和組織目標的行為，具有高定規特點的領導者會向下屬分配具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。

（3）關懷維度指領導者傾向于具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關系。高關懷的領導者幫助下屬解決個人問題，友好而平易近人，公平對待每一位下屬，并對下屬的生活、健康、地位與滿意度等問題十分關心。

（4）研究者發現，在生產部門，工作績效與定規程度呈正相關，與關懷程度呈負相關；在非生產部門，工作績效與定規程度呈負相關，與關懷程度呈正相關。管理方格論

布萊克和莫頓提出了管理方格理論，它在兩個坐標軸上分別劃出9個等級，從而形成了81種不同的領導類型。

1.1貧乏型：領導者對工作和員工都不關心，以最小的努力去完成工作 9.1任務型：領導者及其重視任務及效果，忽略或不關心員工的發展和士氣 1.9鄉村俱樂部型：特別重視支持和關懷員工，但不關心工作任務和效率 5.5中庸之道型：既關心工作又關心員工，適度兼顧二者

9.9團隊型：能使組織目標與員工的個人的需求有效結合起來，通過協調和綜合工作的相關活動而使下屬共同參與管理，協同配合，構成一個戰斗集體 權變理論

是將領導素質、行為與情境等因素結合起來研究領導有效性的理論 1.費德勒的權變理論

（1）有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導風格，情境對領導者的控制和影響程度（2）①測定領導風格

通過設計LPC問卷，即“你最不喜歡的同事”，如果一個領導者對其最不喜歡的同事仍能給予好的評價，他就是關系取向型，給予低的評價，就是任務取向型 ②確認環境因素

I領導與下屬的關系、指下屬對領導的信任程度，同時也包括下屬對領導表現的忠誠及領導者對下屬的吸引力

II任務結構。下屬任務的常規化程度 III職位權力。領導職位所固有的權力 ③評估情境

領導者與下屬關系越好，任務結構化程度越高，職位權力越大，領導者擁有的控制力和影響力越大，領導情境最有利 ④進行領導風格與情境的匹配

任務取向型的領導者在非常有利和非常不利的情境下績效最好，關系取向型的領導者在中等時領導績效最好。⑤領導績效的改進

I替換領導者以適應情境 II改變情境以適應領導者

（3）這個模型實際上提出了這樣一種領導理論，即不僅要考慮領導者的個性，同時還要考慮環境的可變因素，從而為我們理解領導績效提供了非常有價值的工具；但該模型目前也存在一些缺陷，需要增進一些變量進行改進和補充。

（4）盡管如此，該模型為解釋領導有效性做出了卓越的貢獻 赫賽斯和布蘭查德的生命周期理論

（1）定義成熟度并劃分階段：成熟度是指個體對自己的直接行為負責人的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度 第一階段：既無能力又不情愿 第二階段：無能力但有工作積極性 第三階段：有能力卻不愿意從事領導希望他們做的工作 第四階段：既有能力又愿意做他們的工作（2）確認領導風格

使用任務行為和關系行為

指示（高任務-低關系）推銷（高任務-高關系）參與（低任務-高關系）授權（低任務-低關系）

路徑--目標理論 羅伯特·豪斯

（1）核心是領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。

（2）概念：即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項路障和危險，從而使下屬的工作路途更為順暢。（3）內容 ①目標設置：目標具有導向作用，領導者應該讓下屬了解組織的目標并引導下屬為組織的目標的實現積極工作

②路徑改善：通過對下屬提供指導、幫助、支持和激勵下屬的行為改善路徑。（4）領導行為：指導型、支持性、參與性、成就型

（5）上述四種領導行為能取得多大成效，還取決于兩類權變因素：環境和下屬的權變因素（6）引申假設：

①當任務不明或壓力過大時，指導型領導導致了更多的滿意度

②當下屬從事結構化任務時，支持性領導導致了下屬的高績效和滿意度 ③對知覺能力強或經驗豐富的下屬，指導型領導可能被視為多余

④組織中的正式權力關系越明確，越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導型 ⑤控制點為外部的下屬，更喜歡指導型風格

⑥當任務結構不清時，成就導向型領導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。（7）意義：告訴領導者，沒有固定不變的領導方式，要根據不同的環境選用合適的領導方式

領導者參與模型

弗洛姆和耶頓提出，根據不同的情境類型，遵循一定的規則設計了規范化的決策樹模型，包括7項權變因素和5種可供選擇的領導風格。歸因理論

我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋，主要用于搞清 原因-因果-關系

魅力型領導理論

（1）羅伯特·豪斯認為領導者個性特點：極高的自信、支配力以及最自己信仰的堅定信念（2）魅力型領導者都有一個他們希望達到的理想目標，為此能夠進行全身心的投入和奉獻；反傳統；非常固執而自信；被人為是激進改革的代言人而不是傳統現狀的衛道士（3）有領袖魅力領導者的關鍵特點： ①自信

②遠見

③清楚表述目標的能力 ④對目標的堅定信念 ⑤不循規蹈矩的行為 ⑥作為變革的代言人出現 ⑦環境敏感性

（4）有魅力的領導者對于激發下屬的高績效水平而言并不總是必要的，它只在下屬的任務包含觀念性要素使才有必要。換言之，只有在政治、宗教與組織面臨危機時才變得十分必要。但也存在缺陷，過于自信會產生許多問題。變革型領導理論

（1）是富有領袖魅力又具有改革精神的領導者，他們把“事情可能是什么樣”變成了“事情就是什么樣”，即他們把愿景變成了現實，使人們為了群體而超越個人利益，并建立起富有活力的組織

（2）交易型領導是指“把管理看作一系列的商業交易，此時領導者運用其合法權、獎勵權、強制權來發布命令及對已實施的服務交換以獎勵”，與變革型相比，其管理方式公平公正，但缺乏變革和制造興奮點的能力（3）變革型四種特質：

①擁有一個引人注目的發展遠景

②通過語言、行為等方式向下屬表達愿景，使之理解 ③通過堅韌，可靠和言行一致的行為與下屬建立信任關系 ④對自己有清醒的認識，能夠揚長避短，保成避敗

需要理論

馬斯洛的需求層次理論

生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要。人的需要具有層次性、多樣性、潛在性、變化性的特點。

赫茨伯格的雙因素理論

（1）當員工對工作滿意時，往往歸因于工作所帶來的成就，所獲得的承認，工作本身、責任、晉升和成長等因素，即激勵因素

（2）當員工不滿意時，往往歸因于公司的監督、政策與監督者的關系、工作環境、工資待遇、同事關系、個人生活、與下屬關系、安全保障等因素。

（3）改善保健因素只能起到安撫員工、維持工作現狀的作用，這類因素改善得不好會使員工感到不滿意，改善得好也只能是“沒有不滿意”，不一定起到激勵作用。要想調動員工的積極性，激勵員工，必須改善激勵因素。三種需要理論

美國·麥克萊蘭。權力、成就、合群需要 激勵理論

公平理論（社會比較理論）美國·亞當斯

（1）員工如何看待他們對組織所做的貢獻與他們從組織中獲得的多少，員工對組織給予他們的回報是否公平的評價，進行評判的結果將對員工積極性產生的重要影響。（2）該理論認為，員工首先關心自己收入與付出的比率，然后關心他人收入與付出的比率，并將二者相比較，如果感覺比率相同，則感覺公平；員工會因此保持工作的積極性和努力程度。如果比率不同，則感覺不公平。當員工感覺不公平時，會采取措施視圖糾正。（3）員工選擇的參照對象有：他人、制度與自我（4）當員工感覺到不公平時，采取幾種做法：

①通過改變自己對他人所得與付出比率的感覺使自己的心理獲得平衡 ②采取某種行為使得他人的付出或所得發生改變 ③采取某種行為改變自己的付出或所得 ④選擇另外的參照對象進行比較 ⑤辭去工作 期望理論 美國·弗洛姆

（1）一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為傾向可能帶來結果的期望強度，以及這種結果對行為者的吸引力。當人們預期某一行為能給個人帶來既定結果，而且當這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。

（2）期望理論涉及以下三種關系：努力--績效、績效--獎勵、獎勵--個人目標的實現

（3）內容：一個從事某種工作的動機強度取決于個人認為自己能夠實現理想的工作績效的信念程度。具體有：

①工作能給員工帶來什么樣的結果 ②結果對員工有多大的吸引力

③為了達到某種工作績效，員工會表現出怎樣的行為 ④員工如何看待這次工作機會 強化理論 美國·斯金納

（1）定義：當人們因采取某種行為受到獎勵時，這種外界的刺激使他們極有可能重復這種行為，而且，獎勵和處罰只有在緊隨行為之后才最有效果。當人們沒有受到獎勵和處罰時，他們重復這種行為的可能性極小。

（2）斯金納把影響人行為的因素稱為強化物。正強化指獎勵和認同，正強化宜采取間斷性的、時間和數量上不固定的方式，其效果才比較好。負強化主要指處罰或不認同，包括扣發工資獎金、批評、開除等。與正強化相反，負強化應采取連續方式，即對每個不符合組織要求的行為及時進行負強化，以限制這種行為的發展。波特-勞勒的激勵模型

（1）一個人的努力程度即激勵所發揮的作用，取決于效價（報酬的價值）和期望值

（2）工作績效不僅取決于員工個人努力的程度，同時也受兩方面因素的影響，其一是完成該工作所需的特定能力，其二是員工個人對此項工作的理解程度（3）工作績效實現后會帶來各種獎勵和報酬，包括內在和外在報酬

（4）個人將對自己所得報酬進行評估，其最終是否滿意及滿意的程度如何取決于所得報酬幾個人公平程度的認識，而這種公平性的評估又會影響到下一輪工作中對效價的認識（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會影響個人完成下一個任務的過程 挫折理論

（1）挫折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，由于受到主客觀因素的阻礙或干擾，致使其動機不能實現，需求無法滿足時所產生的情緒狀態

（2）挫折理論主要揭示人在面臨挫折的心理狀態時可能導致的行為表現，及應該采取何種干預措施將消極性行為轉化為積極性、建設性行為 激勵理論的實踐應用

（1）滿足需求要考慮多數人的意愿

（2）教育下屬把自己的需求與組織的需求相結合（3）領導者要以身作則

（4）要把國外的激勵理論與本國實際相結合

第三篇：現代管理的新理論和新方法

現代管理的新理論和新方法

管理是伴隨著科技革命和社會化大生產的發展而產生的，它具有強烈的促進生產力發展的自然屬性。管理的職能和它在生產力中的作用決定了它必須不斷地變化、發展，必須隨著社會、科技、經濟的進步而創新。

1、“知識管理”的興起

伴隨著新技術革命和新經濟增長理論的提出，企業知識管理日益重要，并成為創新型企業和其它各類企業越來越關注的領域。20世紀90年代以來，彼得?德魯克，威廉?哈拉勒分別在他們的著作《后資本主義社會》，《無限的資源》中指出：在新社會，真正控制資源的、決定性的生產要素，既不是資本，也不是土地或勞動力，而是知識。知識管理將是基本條件，是企業競爭地位的決定性因素。知識和思想是一種“無限的資源”，能夠更大范圍的交換與共享。據報道，美國已有30%以上的企業在運用知識管理，其余企業也在紛紛實施。但是到目前為止，知識管理理論體系還很不完善，至今還不能從理論上明確解釋知識是如何作為經濟資源起作用的，關于知識管理的定義，中外學者從不同的角度出發，認為知識管理是“利用組織的無形資產創造價值的藝術”，是“關于有效利用公司的知識資本創造商業機會和技術創新的過程”，是“對知識進行管理和運用知識進行管理的學問”。研究中發現知識資源不同于傳統的有形資源，對它的管理也有其特點和特殊性。創造知識、分享知識的過程更多地是一種無形的勞動，它不易定量和監控也無法強迫完成。這無疑對企業管理提出了更高的要求和新的課題。

2、“人本經營”內涵的升級

企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。在新經濟和知識管理時期，人的作用日益引起企業的重視。在全世界享有盛譽的美國“FORTUNE”雜志最近評選世界優秀企業時，采用的是這樣9項指標：創新精神；總體管理質量；長期投資價值；對社區和環境的責任；吸引和保留有才華人員的能力；產品和服務的質量；財務的合理性程度；巧妙地使用公司財產的效率以及公司做全球業務的效率。從這些指標中我們看到：企業對員工、對社會、對用戶、的責任等指標在整個指標體系中占了相當分量。

從人本管理的以人為核心（如：人際關系學派、行為科學理論）。到“育人”、“服務于人”，關注員工和企業的同步發展（相關的理論主要人力資本投資理論、企業文化理論、團隊理論和學習型組織理論）。如果把第一層次的人本管理看作是一種“手段人”管理，它的主要內容包括：①認為管理就是對人的管理，把人作為管理的核心和重要資源之一；②采取有效的制度設計和方法最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性。③研究人的心理活動和激勵理論。那么，第二層次的人本管理理論提高到“目的人”的管理。它在第一層次的基礎上，更強調：①人的參與管理和民主管理；②重視人力資源開發和人才的選拔、培養、保護；③創造良好的企業文化氛圍，鑄造員工的共同行為準則；④建立學習型組織，開展團隊的合作和學習。認為人本管理成功的標志是組織的目標與組織成員的個人目標都能得以實現。最近的人本管理理論，或稱作第三層次的人本管理理論則把研究對象從企業的“內部人”擴展到企業的“外部人”等利益相關者。它強調企業除了追求內部人利益外，還要關注企業的社會責任，要求企業在追求利潤的同時為社會提供盡可能多、盡可能好的產品和服務，把它作為企業發展的最終目的。

3、“學習型組織理論”的提出

20世紀90年代末以來，由美國麻省理工大學教授彼得?圣吉（Peter Senge）在他所著的《第五項修煉――學習組織的藝術與實務》中提出的“學習型組織理論”在理論界獲得一致好評。在應用方面，世界排名前100名的大企業中，有35%的企業已按照學習型組織的模式對公司進行改造。美國微軟公司等世界一流企業都聲稱自己正向學習型組織邁進。該理論主要研究企業的生命活力如何才猛不斷延續及壯大，認為：在急劇變化的經營環境中，要想延續企業生命周期，必然是能使企業人員全心投入，并不斷學習的組織。這種組織理論在以下方面突破了傳統管理理論，進行批判性反思：①在傳統的組織中，專業化分工制造把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領域；②傳統的組織過分強調競爭，削弱了組織內部人員之間本該有的合作，降低了組織整體的力量；③傳統組織中的“反應性”把注意力關注于眼前具體問題，而忽視了長遠的、根本的、結構性的問題，這使得組織在急劇變化的環境面前十分脆弱。學習型組織理論強調了組織永不間斷的學習。

4、柔性管理與企業再造

柔性管理就是打破原有的分工邊界，充分利用外腦，以了解各方面信息的基礎上，采用柔性的生產技術和動態的組織結構。通過創造“穩定和變化”同時進行管理的方法，使企業對變幻不定的市場做出靈活、迅速、及時的動態反應，以達到保持和獲得競爭優勢的目的。企業在實施柔性管理時：①以滿足顧客的需求和偏好為經營導向。傳統的批量生產型企業是供給創造需求，企業的利潤由市場和生產能力決定。柔性管理則是將顧客的需求偏好放在首位。利潤蘊涵于顧客對物品需求和滿足顧客偏好之中。其關鍵在于確定如何創造豐富顧客價值的方案、如何解決顧客所關注的問題的方案；②以虛擬實踐社會團體作為創新的源泉。在市場的需求結構瞬息萬變的時代，只有通過發揮各個方面的創新力量，才能不斷獲得新的競爭優勢。而現代信息技術使配置資源突破單個企業的限制，組建各式各樣虛擬實踐社團成為可能。并能增強企業的適時學習能力，使企業成為一個真正的學習化組織；③以網絡式、扁平式、虛擬式組織取代層級組織，新的組織開工的各個部分相對獨立，各部分之間是一種融合共生的關系，不存在完全劃定的邊界，提高了信息仁慈的效率和工作效率和整體反應靈敏度。④以企業再造為手段。柔性管理以“人性化”為標志，強調變化和速度，注重平等和尊重，主動創造和企業精神，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異互補等，創造競爭優勢。

1993年，美國管理學家邁克爾?哈默(M?Hammer)和詹姆斯?錢皮(J?Chanpy)出版的《再造企業――工商業革命直言》一書向亞當?斯密提出的流分工和效率提出挑戰。他們認為，傳統的工業經濟正在逐步向知識經濟時代過渡，流行200多年的分工理論已經成為亟需變革的羈絆，推出以業務流程本來面貌為根本內容的企業再造理論。

企業再造理論的核心是流程重組，直接針對的就是割裂得支離破碎的業務流程，目的就是要重建完整和高效率的新流程。在企業再告的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為再造的出發點和終點，用嶄新的流程替代傳統的分工理論為基礎的流程。改革以后的業務流程具有以下的特點：①工作單位變為流程執行小組；②工作從簡單的任務變為多方面的工作；③人的作用從控制變為授權；④組織結構從等級制變為減少層次；⑤衡量業績從按照活動變為按照成果；⑥晉升的標準從重工作成績變為重工作能力；⑦價值觀從維持型變為開拓型；⑧管理人員從監工變為教師，創造一個平等工作環境，人們不必費時費力去爭取職位和權勢，只需以個人專業知識文化背景，獨特思維方式去參與創造，以實現文化人的價值。

企業再造理論告訴我們，企業應當以價值流為導向進行組織設計，按照價值增值的過程將相關的操作環節進行重新整合，按照“合工”的思想重新設計企業流程，組成高效率的、能夠適應顧客需要的完整的流程中。企業再造重視培養人的學習能力，目的是把企業變成一個學習型組織，增強企業從員工個人到整個組織對瞬息萬變的環境的適應能力。企業再造還包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造和質量控制系統再造。

5、CSRP――客戶同步資源計劃

1997年，Symix計算機系統公司率提出客戶同步資源計劃(CSRP――Customer Synchronized Resource Planning)，認為傳統的制造業管理的基本手段：提高產品質量和降低庫存，價格、市場推廣、銷售渠道，都正在失去作用。CSRP認為企業對高效運作和產品質量的要求依然存在，由于信息的高速傳播和實施使企業間的競爭水平趨于相當。質量和效率曾經是大企業的制法寶，但是現在，中小企業和新興企業也可以做到這一點。因此，僅僅依靠這些來保持競爭優勢已經遠遠不夠。認為為了更有效地競爭，制造廠商為滿足不同客戶提供獨特的價值?！翱蛻敉劫Y源計劃”理論把客戶作為管理的核心，是一種基于客戶服務和需求的管理理念和方法。

企業一般通過四種元素取得競爭優勢。這些元素即指的是產品、分銷渠道、價格和促銷。“客戶同步資源計劃”在上基礎上增加了第五種元素：客戶化。

客戶同步資源計劃認為，成功的企業必須學會有效、經濟地建立“客戶價值”。我們在知道，MRP(物料資源計劃)和GRP(企業資源計劃)都側重于內部的管理，但是前面提到的四種競爭優勢元素中的三種――價格、渠道以及促銷卻都產生于企業外部。企業管理最有效率的工具要求能夠保持建立運營效率的內部能力，但同時也必須支持外部客戶。要想做好“客戶化”工作，必須真正了解客戶的需求。但是在絕大多企業內，銷售部門員工和生產部門是分離的，也缺乏在企業內部有效的傳遞客戶信息的方式。“客戶同步資源計劃”建立了一種以實時客戶信息為目標的生產經營活動體系，將客戶信息和服務溶入到企業整個營運之中。它通過對訂單處理并重組，這樣，銷售訂單不是開始于訂單，而是開始于客戶，甚至潛在客戶。銷售人員和客戶一起從客戶的角度建立客戶化的解決方案，而訂單配置技術使產品在下達正式訂單之前就準備好了。同時，實時的價格模型替代了靜態模型，能為每一個客戶建立了“有價值的價格”。客戶化的解決方案和有附加值的價格就形成了一種沒有直接產品競爭的獨特產品。

不難發現，“客戶同步資源計劃”的管理準則是：實現客戶化。即滿足并為不同客戶的獨特需求提供差別化的產品和服務，這正是21世紀企業管理理論研究的著眼點和理論發展方向。而創新企業管理制度和實施管理變革，是在科技革命的作用下進行的，它也必須適應技術進步發展的需要。

第四篇：企業文化是現代管理理論

企業文化是現代管理理論、管理思想、管理方式研究與實踐的最新成果。它適應時代發展的需要，將文化引入企業管理領域，以尊重人在企業的主體地位為原則，激發員工的內在活力，開發員工的動力源泉，提高員工的全面素質，最大限度地調動員工的激情與智慧，從而促進員工的全面發展。企業文化建設的實質在于明確地表達一種企業管理“人文”的力量，把一種深厚的人文精神融入到現代企業經營、安全生產管理之中，從而創造企業的活力與合力，使企業的各種生產要素得到最佳組合，創造最佳效益，推動企業持續、健康、穩定地發展。企業實施安全文化建設要貫徹執行“安全第一，預防為主，綜合治理”的總方針，要充分認識到以下幾方面的問題：首先，安全是基礎，安全生產是員工人身安全和電網安全的基本保證，是企業生存與發展的基本保證，是社會經濟發展和人民生活和諧的基本保證；其次，安全是效益，安全生產是實現企業經濟效益和社會效益的基本保障，只有安全生產，才能實現企業良好的經濟效益，才能為客戶提供優質服務，才能為地方經濟和社會發展提供有力支撐；第三，安全是和諧，安全生產是企業和諧發展的前提條件，只有安全生產，才能保證員工家庭幸福，促進企業和諧穩定，推動社會文明進步。

1堅持“以人為本”，規范員工的安全行為

堅持“以人為本”的思想是企業安全文化建設的基本原則。

“以人為本”是企業安全文化建設的精髓，在企業文化建設的過程中必須始終堅持“以人為本”的主導思想，本著貼近員工生產、生活的理念，用新的文化視角精心設計和規劃企業的安全文化建設

1.1 在安全管理上體現人本化

從員工需求出發，把尊重人、關心人、愛護人作為安全文化建設的出發點，通過員工安全文化素質的培養，提高每位員工的安全覺悟，規范每位員工的安全行為，讓每位員工都成為“安全人”，實現由“要我安全”向“我要安全”的根本轉變。

1.2在行為規范上體現人本化

第五篇：現代城市規劃理論

現代城市規劃理論

一、新城市主義：新城市主義是20世紀90年代初針對郊區無序蔓延帶來的城市問題而形成的一個新的城市規劃及設計理論。主張借鑒二戰前美國小城鎮和城鎮規劃優秀傳統，塑造具有城鎮生活氛圍、緊湊的社區，取代郊區蔓延的發展模式。新城市主義思想起源于20世紀80年代，1993年在美國亞歷山德里亞召開的第一屆新城市主義大會比標志著新城市主義運動的正式確立和理論體系的成熟。新城市主義提倡創造和重建豐富多樣的、適于步行的、緊湊的、混合使用的社區，對建筑環境進行重新整合，形成完善的都市、城鎮、鄉村和鄰里單元。其兩大組成理論為：

一、傳統鄰里社區發展理論；

二、公共交通主導型開發理論。特點：

1、適宜步行的鄰里環境。大多數日常需求都在離家或者工作地點5~10分鐘的步行環境內完成。

2、連通性。格網式相互連通的街道成網絡結構分布，可以疏解交通。大多數街道都較窄，適宜步行。高質量的步行網絡以及公共空間使得步行更舒適，愉快、有趣。

3、功能混合。商店、辦公樓、公寓、住宅、娛樂、教育設施混合在一起，鄰里、街道和建筑內部的功能混合。

4、多樣化的住宅。類型、使用期限、尺寸和價格不同的各類住宅集中在一起。

5、高質量的建筑和城市設計。強調美學和人的舒適感，創造一種區域感。在社區內特別設置一些公共建筑和公共場所。通過人性化建筑結構和優雅的周邊環境給人特別的精神享受。

6、傳統的鄰里結構。可辨別的中心和邊界?？缍认拗圃?.4~1.6公里。

7、高密度。更多的建筑、住宅、商店和服務設施集中在一起，鼓勵步行，促進更加有效地利用資源和節約時間。

8、精明的交通體系。高效鐵路網將城鎮連接在一起。適宜步行的設計理念鼓勵人們步行或大量使用自行車等作為日常交通工具。

9、可持續發展。社區的開發和運轉對環境影響到最小程度。減少對有限土地資源和燃料的使用，多用當地產品。

10、追求高生活質量?？偟膩碚f，以上各點都是為了達到這一目的，提高整個社區居民乃至整個人類社區的生活質量。

二、精明增長與增長管理思想：核心內容是：用足城市存量空間，減少盲目擴張；加強對現有社區的重建，重新開發廢棄、污染工業用地，以節約基礎設施和公共服務成本；城市建設相對集中，空間緊湊，混合用地功能，鼓勵乘坐公共交通工具和步行，保護開放空間和創造舒適的環境，通過鼓勵、限制和保護措施，實現經濟、環境和社會的協調。精明增長是一種在提高土地利用效率的基礎上控制城市擴張、保護生態環境、服務于經濟發展、促進城鄉協調發展和人們生活質量提高的發展模式。最直接的目標就是控制城市蔓延，其具體目標包括四個方面：一是保護農地；二是保護環境，包括自然生態環境和社會人文環境兩個方面；三是繁榮城市經濟；四是提高城鄉居民生活質量。通過城市精明增長計劃的實行，促進社會可持續發展。

實現措施：斷面規劃、劃定城市增長區、填充式開發和再開發、發展權轉移。

成功之處：精明增長在美國的不同層面和不同領域得到了積極貫徹，且產生了不錯效果。這主要歸結于國家、州和地方三個能級政府的大力扶持，相互配合及其導向功能。聯邦政府從預算及財政資助方面、州政府從政策制訂以及超區域協作方面、城市政府從具體實施方面也都扮演了良好角色。在實施手段上，也能合理選擇法律、經濟、行政等政策工具，恰當地推進了精明增長的實踐進程。

不足之處：精明增長的具體操作方式還需進一步明確和細化，測量和評估標準尚待統一，針對不同地區和城市人口、地理等特征應有區別使用精明增長的管理工具；參與主體以政府組

織為主，沒有充分調動企業、社團及公民的積極參與；在推進精明增長的流程中，對于中前期的規劃制定及實施比較關注，但對于后期的效果評估和反饋則缺乏重視。

三、城市“觸媒”理論：“城市觸媒”是指城市化學連鎖反應，其中激發與維系城市發生化學反應的“觸媒體”可能是一間旅館、一座購物區或一個交通中心；也可能是博物館、戲院或設計過的開放空間；或者是小規模的、特別的實體，如一列廊柱或噴水池。一個具有良性觸媒作用的城市設計將會給城市發展帶來正面的推動作用。城市觸媒是由城市（它的‘實驗室’）所塑造的元素，然后反過來塑造它本身的環境。他的目的是促使城市結構持續與漸進的發展。最重要的是該觸媒并非單一的最終產品，而是一個可以刺激與引導后續開發的元素。在城市觸媒理論中重要的突破點在于提出了如何從目標到實現的途徑，其中作用與反作用、原因和結果是構成觸媒概念的主要部分。觸媒理論并沒有為所有的城市地區規劃出單獨完成目標的方法、一個最終的形式或一個較好的視覺特質，而是描述一個城市開發的必備特征：可激起其他作用的力量。