第一篇：各種保險營銷渠道的利弊分析及帶來的思考

各種保險營銷渠道的利弊分析及帶來的思考

中共十一屆三中全會以后，中國出現(xiàn)了經濟體制改革和大規(guī)模的經濟建設。為適應這一新的形勢，金融領域也開始建立以中央銀行為領導、多種金融機構并存的金融組織體系，作為國民經濟重要組成部分的保險業(yè)也隨之恢復并得到了迅猛的發(fā)展。

自1980年以來，短短二十幾年間，在改革開放政策的推動下，中國的保險也取得了令世人矚目的成就：保費收入從1980年的4.6億多元人民幣增長到2007年的7035.8億元人民幣，年均增長超過30%，大大高于世界年均增長水平；保險公司的數(shù)量從一家發(fā)展到110家，并且建立保險資產管理公司9家，保險專業(yè)中介機構發(fā)展到2331家。

我國保險業(yè)20多年來的迅速發(fā)展，伴隨著是保險營銷渠道的改變。1996年下半年，伴隨著中保人壽保險公司的分設建立，一種全新的運作機制———“個人營銷”也隨之在中華大地應運而生。到現(xiàn)在，我國保險營銷渠道已經擴展為：(1)個人代理人制度；(2)專業(yè)代理人和經紀人制度；(3)采用分支機構或領薪銷售人員進行直銷；(4)銀行保險；（5）電話，網絡，等新興模式。

一，各種保險營銷渠道的利弊分析

個人代理人制度

個人代理即是通過保險個人代理人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品。個人代理制度的特點是最傳統(tǒng)最細膩銷售險種，包括保障型壽險、健康保險、意外險、少兒險、分紅保險、投資型保險。保險代理人是目前人民購買保險最主要的渠道，有數(shù)據(jù)顯示，九成以上的消費者通過代理人購買保險。

保險代理人的優(yōu)勢之處是：他們通常比較熟悉本公司險種的特點，因此能夠針對客戶不同的職業(yè)、年齡、家庭結構等因素，向客戶介紹合適的險種，一些有經驗的代理人還會幫助客戶評估風險結構，設計比較完善的保障方案。此外，選擇通過代理人購買的另一大好處是可以得到續(xù)期、理賠等售后服務，形成長久的合作關系。代理人通常提供的是一對一的服務，這是其他渠道無法比擬的。不過，采取保險代理人的營銷機制，客戶完全處于被動地位。大多情況下，保險的銷售是通過保險營銷人員講解保險知識，并進行現(xiàn)場促銷，消費者缺乏與保險公司的直接交流。這樣就會導致由于營銷人員急于獲取保單而一味夸大投保的益處，隱瞞對消費者不利的因素。而且由于保險代理人的收入通常與銷售業(yè)績掛鉤，再加上自身素質良莠不齊，有的代理人對險種條款一知半解就登門拜訪，有的則會夸大保險責任來誤導投保人。此外，由于目前保險公司對代理人提供的保障很少，代理人對公司的歸屬感不強，流動性很大。不少消費者會發(fā)現(xiàn)買了保險后過了一段時間，自己的代理人就找不到了，所購買的保單也成了“孤兒”。

專業(yè)代理人和經紀人制度

多層次、多類別的保險代理人、經紀人為壽險公司特別是新公司業(yè)務的開展提供了多層次的選擇方式。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家５０％以上的保險業(yè)務為中介所操辦，如英國６０％的保險業(yè)務由中介完成。由于直銷模式的低成本優(yōu)勢，原采用個人代理制的英國保誠公司已解散了營銷隊伍，轉而采用直銷模式。各保險公司根據(jù)其營銷計劃、目標市場、產品特性，采用不同的營銷方式，擴大銷售，降低成本，保證競爭力相比之下，我國的保險中介雖然有一定的發(fā)展，但是很不完善，尤其是經紀公司在我國還只是新興事物，這與壽險業(yè)發(fā)達的國家形成鮮明對比，這使得我國壽險公司的銷售渠道受到一定的限制。近年來，特別是相關的保險中介管理條例出臺以后，保險中介市場有了長足的發(fā)展。截止到2001年底，我國共有專業(yè)

公司保險中介公司170家，其中代理公司127家，經紀人公司17家，與國外相比，不僅數(shù)量少(僅瑞士就有1000家)，而且由于成立時間短，經驗少、規(guī)模不大，專業(yè)人士缺乏難以發(fā)揮其應有的作用，大部分處于求生存的狀態(tài)。另一方面，由于壟斷因素等原因。中介的發(fā)展出現(xiàn)不規(guī)范的現(xiàn)象，如兼業(yè)代理的強制保險、亂收手續(xù)費，經紀人缺乏合理的傭金標準等，嚴重擾亂保險市場的公平競爭和發(fā)展。

采用分支機構或領薪銷售人員進行直銷

一些壽險公司并不使用支付傭金式的代理制，而是雇傭領薪銷售人員以及他們組成的分支機構,直銷渠道的成員是公司的雇員，隸屬于公司。直銷的優(yōu)點很多，對于保險公司而言，可以控制當?shù)胤种C構，要求業(yè)務經理服從公司政策，公司可以管理代理人的選用、培訓以及雇傭，公司還可直接與保戶聯(lián)系，并通過當?shù)胤种C構樹立起公司的品牌形象，簡而言之，公司對直銷渠道的控制力很強。但是對公司來說，直銷的不足之處是成本較高，尤其當公司拓展業(yè)務時表現(xiàn)地更為明顯。對于分支機構的銷售人員與經理來說，該渠道的優(yōu)點在于他們不用承擔業(yè)務過程中的成本費用，可通過提高業(yè)績來增加個人收入。但是他們是公司的雇員，不如代理人自由，而且不如代理人熟悉當?shù)厥袌銮闆r，相對而言不易開展保險業(yè)務。

銀行保險

1997年,保險公司開拓了銀行這條渠道,銷售分紅類銀保產品。銀保業(yè)務的大發(fā)展再一次讓人看到了銀行渠道的魅力。據(jù)統(tǒng)計，壽險產品正從儲蓄和保障型向投資型轉變，在2002年全國的壽險保費中，分紅與非傳統(tǒng)等投資型產品已占32．3％，而占新單保費的比重已超過50％。盡管銀保代理的分紅險因重投資輕保障飽受非議,但面對可以快速擴大保費規(guī)模的誘惑,沒有哪一家保險公司真正愿意舍棄銀行渠道。

一般來說在銀行銷售的保險是設計比較簡單，消費者容易理解的儲蓄、分紅型保險，而且費率上通常會低一些。而且理財中心的客戶經理大多經過一定的保險業(yè)務培訓，具備相應的專業(yè)知識，可以根據(jù)消費者的具體情況提供有針對性的服務，能夠對消費者的問題作出準確的回答。但銀行保險受到銀行銷售的限制，銀行保險產品的種類比較少。在理賠服務上也會受到限制，投保人出險需要理賠時，通常只能自己去找保險公司，無法得到代理人的幫助。

電話，網絡，等新興模式

中國人壽，友邦保險，海爾紐約人壽等已經有不少保險公司開拓電話銷售這一塊市場。但真正做得有聲有色的，主要有中國人壽，友邦保險，海爾紐約人壽幾家壽險公司。通過電話購買意外險是最方便的，比如中國人壽的電話購買系統(tǒng)，能夠在電話里完成購買、投保、生效的全部過程。

但是目前進行電話保險銷售的人員大多數(shù)并非保險公司員工，而是銀行或其他機構本身已經擁有的電話呼叫人員。進行電話拜訪的客戶對象和資料，也往往來源于銀行及其他機構本身已經擁有的客戶數(shù)據(jù)資源，這樣可能會讓客戶對自己的信息安全產生擔憂。而且，電話和網上投保的險種也過于簡單，一般都是短期意外險。往往消費者可以選擇的險種都是十分有限的。

二，現(xiàn)階段整合我國保險營銷渠道的思考

（一）利用現(xiàn)代科技手段完善和發(fā)展保險營銷的直銷模式

電子商務等直銷模式的發(fā)展，就是利用互聯(lián)網等現(xiàn)代信息技術來辦理保險業(yè)務。這種交易方式具有快捷性和便利性，不直接面對客戶，可節(jié)省大量成本，是未來保險銷售的重要發(fā)展方

向。

（二）大力發(fā)展專業(yè)代理人公司和經紀人等中介公司

據(jù)統(tǒng)計，2002年英國的保險業(yè)務約90%的業(yè)務是由保險中介公司完成的，美國保險中介公司完成的比重也有60%，而同年我國保險產品的營銷絕大多數(shù)是由保險公司直接渠道銷售的，保險中介公司完成的僅占1%左右，保險代理公司和經紀公司的生存空間被大大壓縮。也就是說，我國大多數(shù)保險公司對間接營銷渠道還缺乏內在的需求。

（三）營銷收展制的試行

收展制源之于19世紀美國的工業(yè)保險(Industrial Life)，是美國早期職域開拓的業(yè)務員制度，當時業(yè)務員派駐工廠，專職銷售、收費及服務、介金及管理費由保費中直接扣除。二次戰(zhàn)后引進日本正式更名為收展制，在日本大形其道，是當今日本區(qū)域制及職團制的前身，也是日本壽險為何普及率最高的原因，最終在臺灣國泰、新光生根，目前是這兩個公司的營銷主渠道。平安在國內率先進行收展制的嘗試，除了期望使公司的服務更貼近客戶，使平安的客服更個性化外，也期望借此發(fā)展高素質的銷售隊伍。最近了解到中國人壽，太平洋人壽也開始推行收展制，以鞏固現(xiàn)有客戶資源，重新在老客戶中尋找新的市場。因此，收展制將回被市場各大保險公司模仿。

第二篇：保險營銷渠道現(xiàn)狀分析

保險營銷渠道現(xiàn)狀分析

保險營銷是關于保險商品的構思、開發(fā)、設計、費率厘定、推銷及售后服務等的計劃與實施過程，對保險公司而言，保險營銷有利于了解市場需求，從而推出針對性的保險商品，進而達到占有市場、提高企業(yè)競爭力的目的。相比較而言，我國保險公司無論在保險營銷的意識、保險營銷的理念以及保險營銷的手段上都跟國外同行存在著明顯的差距，其中又以財產保險公司的差距尤為巨大。在國內，壽險公司率先引進國際先進的營銷理念與營銷機制，使其業(yè)務經營日新月異，業(yè)績明顯提高的時候，財產保險公司仍沿用傳統(tǒng)的經營方式，導致財產保險公司競爭力下降，業(yè)務徘徊不前，經營陷入困境，行業(yè)地位下降。為了擺脫困境，尋找新的發(fā)展出路，一些財產保險公司開始著手探索財產保險營銷方式。但由于受各種主客觀條件的制約，國內財產保險公司探索營銷之路注定艱辛。

我國保險市場亟需發(fā)展，潛力巨大。無論是從保險深度、保險密度，還是保費占居民儲蓄的比重來看，我國和世界平均水平都有著非常明顯的差距，更不用說與發(fā)達國家的差距了。巨大的差距昭示了我國保險業(yè)的落后，同時也意味著我國保險業(yè)發(fā)展的巨大潛力。隨著我國經濟高速發(fā)展，居民收入不斷提高，國內保險需求將進一步增長，而最近幾年我國保費收入一直以高于GDP增長率的速度增長也表明了我國保險業(yè)蓬勃發(fā)展的勢頭。

國內財險業(yè)務自恢復以來，一直習慣于依靠公司外勤直接展業(yè)，并輔之以兼業(yè)代理等簡單的銷售方式，缺乏系統(tǒng)完善的營銷體系。目前財產保險公司保險營銷方式對傳統(tǒng)營銷渠道依賴性過強，而對新興的營銷渠道，例如：網絡營銷、保險社區(qū)營銷、滲透營銷運用很少，這樣就很難從多渠道、多方位構建起復合型的保險營銷方式。

目前，財產保險公司普遍缺少保險營銷專職培訓人員以及營銷主管，導致營銷培訓不足，營銷管理滯后。很多營銷員基本上沒有接受過任何的相關培訓，只是在實踐中邊干邊學或在簡單培訓后匆忙上陣，業(yè)務操作不規(guī)范，責任心也不強，致使業(yè)務質量不高，甚至出現(xiàn)截留保費、賠款的現(xiàn)象。

第三篇：銀行保險營銷渠道范文

銀行保險營銷渠道

1099258

3保險 陳曉迪

摘要：銀行保險的產生和發(fā)展具有深刻的歷史背景，是國際經濟一體化和金融一體化大趨勢下銀行業(yè)和保險業(yè)深層合作的必然結果，也是應對日益激烈市場競爭的必然選擇。從上世紀９０年代以來，各種新的信息技術創(chuàng)新在金融業(yè)中廣泛應用，為金融業(yè)的發(fā)展提供了巨大動力和支持，銀行保險也在這一階段得到了迅猛的發(fā)展。在銀行保險獲得良好發(fā)展的背景下，怎樣進一步對銀行保險渠道的設置和開發(fā)進行研究，找出適合當前和今后一段時間我國銀行保險渠道發(fā)展的方向，對我國銀行保險將起到很好的指導作用

關鍵詞：銀行保險 銷售渠道

一、銀行保險營銷渠道整合的理論分析

當前，金融混業(yè)經營的趨勢已日趨明顯，可以說，銀行與保險公司的合作共贏乃至銀行保險的產生和發(fā)展都是國際經濟、金融大環(huán)境變化的必然結果。與此同時，銀行保險之所以能夠獲得成功，還有其內在的規(guī)律性。協(xié)同理論是著名的戰(zhàn)略管理專家Ａｎｓｏｆｆ在《公司戰(zhàn)略》專著中提出的。其給出了“協(xié)同效應”的定義：“一種使公司的整體效益大于各部分組成部分總和的效應”，是“通過相互的合作而導致的２＋２＝５的效應”。任何一個系統(tǒng)都是由各個部分構成的整體，然而，一個系統(tǒng)所具有的功能卻不是組成部分功能的簡單疊加，往往是系統(tǒng)可以產生各個子系統(tǒng)相加不能完成的整合效應，這就是協(xié)同效應的體現(xiàn)。系統(tǒng)的協(xié)同效應體現(xiàn)在兩個方面：一是由于不同個體的組合使某些個體中沒有被充分利用的資源得到了更加充分的利用，即通過擴大了資源的使用范圍而增加了整體的效能；二是由于不同個體的組合使個體之間實現(xiàn)了知識和技能的充分共享，從而提高了整體效能。銀行保險的創(chuàng)新模式是基于銀行業(yè)和保險業(yè)應對共同的市場競爭環(huán)境和日益多元化的客戶需求而產生的，是銀行和保險公司充分利用彼此的合作價值而對營銷渠道進行的重新整合和優(yōu)化，體現(xiàn)了銀行渠道和保險公司渠道的協(xié)同效應。從銀行保險渠道開展的角度來說，其建立和運行不是孤立的，應該將其放到銀行保險業(yè)務發(fā)展的整個體系當中加以分析和研究才更加全面、完整。銀行保險渠道的設置體現(xiàn)了銀行與保險公司戰(zhàn)略合作的要求，是完成銀行與保險公司合作共贏的切實途徑。隨著經濟、金融形勢的變化，金融業(yè)的營銷戰(zhàn)略也相應發(fā)生了重大的變化，以往由產品銷售為中心的營銷方式已經逐步被以客戶需求為中心的營銷理念所取代。特別是新技術的創(chuàng)新和應用，為銀行保險渠道的開展提供了廣闊的發(fā)展空間。在此背景下，銀行保險渠道的協(xié)同效應體現(xiàn)在以滿足客戶多元化需求為核心的戰(zhàn)略目標過程當中，形成了一個以完成明確目標為核心的整體框架。具體關系如圖１表示。

在銀行保險渠道的內部協(xié)同效應中，信息共享指的是銀行、保險公司在經濟、金融及相關政策等宏觀信息上的協(xié)同效應，除此之外，還包括銀保之間在行業(yè)信息、市場信息和客戶信息上的協(xié)同效應。銀行與保險公司都是金融企業(yè)，具有相近的金融環(huán)境和客戶背景，兩者信息的共享有利于提供業(yè)務發(fā)展的協(xié)同性和效率。銀行保險的深層合作可以充分發(fā)揮兩者在管理系統(tǒng)和經驗、廣泛的分支機構、良好的品牌效應以及銀行的資金賬戶等資源的協(xié)同和共享；銀行保險融合后，擁有統(tǒng)一的營銷目標和戰(zhàn)略，可以在目標市場選擇、產品開發(fā)、促銷和人員管理等方面發(fā)揮協(xié)同效應；當銀行保險實現(xiàn)渠道的整合后，銀行保險的業(yè)務經營就有了明確的發(fā)展通道，也為實現(xiàn)銀保合作提供了切實保障。

基于以上分析可以得出銀行保險渠道的基本框架如圖

如圖２所示：銀行雇員指的是銀行網點、分支機構的一線員工，其通常辦理柜臺窗口業(yè)務，可以銷售相對簡單的銀行保險產品；銀行理財顧問是指在銀行業(yè)務網點為提供綜合性產品和

服務而設立的理財中心的工作人員，其業(yè)務素質和金融知識相對全面，可以為客戶設計和銷售綜合化的銀行保險產品；銀行薪金代理人和保險公司專家顧問都屬于銀行保險直接營銷渠道，兩者的共同點都是領取薪金作為報酬，輔之以根據(jù)銷售量而取得獎金，不同點是兩者分屬于與銀行和與保險公司簽署合同關系；在銀行保險間接營銷渠道中的職業(yè)代理人是經授權的全職銷售人員，其通常作為獨立的簽約人，采用傭金制的方式銷售銀行保險產品；代理、經紀公司則是從事銀行保險產品銷售的法人實體，其優(yōu)勢在于業(yè)務經營的專業(yè)化和可以為客戶提供較為全面、綜合的保障計劃；信用卡渠道是通過客戶在刷卡消費的同時獲得相應的保險保障，適合相對簡單的意外保險等保障需求；消費信貸是針對財產，如住房、汽車等的消費過程所提供的信貸和相關保險保障需求。

二、我國銀行保險營銷渠道的現(xiàn)實選擇

（一）我國銀行保險營銷渠道的選擇標準銀行保險的營銷渠道有多種，而渠道的選擇不可能是隨意的，要深刻理解不同渠道的自身優(yōu)勢和特點，緊密結合不同時期的經營發(fā)展戰(zhàn)略和客戶需求以及各類產品的特征，制定行之有效的渠道發(fā)展策略。銀行保險渠道的選擇應注意以下幾點：

１．以客戶需求為導向。銀行保險渠道設置的根本目的在于滿足客戶的需求，只有客戶切實需要的產品和渠道才會有市場，企業(yè)的發(fā)展才會有保障。渠道的設置要與客戶需求相匹配，按照客戶多樣化的需求，設置多元化的銷售渠道，體現(xiàn)出服務的職業(yè)化、專業(yè)化和人性化，力求方便、快捷，注重實效。

２．渠道選擇要考慮經營成本。渠道的選擇只有使獲得的收益大于成本才是現(xiàn)實可行的。企業(yè)發(fā)展的目的是為了獲得利潤，渠道的開發(fā)必須服務于企業(yè)的最終目標。有較好前景的渠道應當優(yōu)先開發(fā)和應用、成本相對較小的渠道可以優(yōu)先發(fā)展。總之，要將企業(yè)有限的資源運用在最佳的渠道設置上，按照循序漸進的原則逐步擴展營銷渠道，取得經濟效益。

３．渠道選擇要結合企業(yè)經營戰(zhàn)略。銀行保險的發(fā)展模式并不是一陳不變的，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段以及經濟社會發(fā)展狀況做出選擇。只有在不同發(fā)展戰(zhàn)略下配以恰當?shù)臓I銷渠道才能發(fā)揮最佳的經營效果結果和效益。

４．渠道選擇要展示和維護企業(yè)形象和信譽。銀行保險是金融企業(yè)，具有規(guī)模大、責任重、社會影響面廣等特點。銀行保險企業(yè)的健康、穩(wěn)健經營對企業(yè)乃至社會發(fā)展都具有重要的意義。銀行保險企業(yè)的形象和信譽是金融業(yè)整體形象的切實體現(xiàn)，樹立良好的企業(yè)形象和信譽對社會誠信建設、國家經濟建設和人民和諧生活都起著重要的示范和引導作用。

（二）我國銀行保險營銷渠道的現(xiàn)實選擇按照國際銀行保險的發(fā)展經驗，根據(jù)不同發(fā)展階段和狀況銀行保險可以分為分銷協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)和金融集團四種模式。我國銀行保險的發(fā)展還處于初級階段，對銀行柜面渠道的依賴程度還非常高，這一點在壽險領域表現(xiàn)得非常明顯。因此，在加大原有柜面渠道建設的基礎上，銀保雙方還應重點加強理財中心、網上銀行、電話銀行等新渠道的推廣，在銀行保險營銷渠道的創(chuàng)新機制上下功夫。此外，還要進一步加強財產保險方面對于信貸渠道、國際業(yè)務渠道等的探索力度，可以通過信貸業(yè)務、國際結算業(yè)務等積極推動財險渠道的發(fā)展，通過相關產品覆蓋這些業(yè)務的風險，發(fā)揮銀行保險的保障和推動作用。

在繼續(xù)加強理財型產品營銷的基礎上，銀行保險必須加快推進保障型產品的銷售步伐，加大銀保雙方聯(lián)合開發(fā)產品的力度，不斷優(yōu)化產品形態(tài)、調整業(yè)務結構，促進產險和壽險產品、理財型和保障型產品的健康發(fā)展。要將產品銷售與營銷渠道開發(fā)緊密結合，充分挖掘不同渠道的特點和客戶對保險消費的需求，以不同渠道實現(xiàn)對差異化保險產品的銷售，滿足客戶多樣化金融需求，提高銀行保險業(yè)務的綜合效益。要切實研究、總結銀行保險渠道發(fā)展過程中不同渠道之間的協(xié)作模式和可能性，在減少渠道沖突的條件下不斷促進各渠道間的支持和協(xié)作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，取長補短，為建立全面、系統(tǒng)的銀行保險渠道、更好的滿足客戶需求提

供制度和組織保障。

我國銀行保險渠道發(fā)展模型可以表示如圖３

銀行保險的經營模式和銷售渠道選擇與一國的金融監(jiān)管、文化因素及基礎設施等條件相關。隨著一體化程度的提高，經營模式變得更加緊密，渠道的選擇也更加豐富。在上述銀行保險渠道選擇模型中，處于銷售協(xié)議階段時，銀行與保險公司只是松散的經營模式，此時多是一家銀行與多家保險公司簽訂銷售協(xié)議，銀行保險主要是圍繞某一具體業(yè)務開展活動，通常只是限于產品的代理銷售，銀行只收取相應的手續(xù)費，相當于中間業(yè)務；當銀行保險發(fā)展到高一級階段時，其特征是選擇恰當?shù)暮献骰锇橥ㄟ^業(yè)務的相互滲透、融合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此時銀行與保險公司的合作深度得到進一步發(fā)展，兩者之間可以相互交流、共享一些客戶資源信息，以促成業(yè)務更深層次的發(fā)展；當銀行與保險公司為進入某一領域，以達到增強業(yè)務競爭能力時，可以采用建立合資公司的形式經營銀行保險產品。此時雙方在產品和客戶方面擁有明確的相互所有權，能夠進行相對長期的合作和發(fā)展。為了共同的利益，雙方可以采用資源共享、信息互通的方法共同開發(fā)客戶需求，促進業(yè)務發(fā)展；銀行保險的最高模式是銀行與保險公司真正融合、互為一體，也就實現(xiàn)了所謂的金融混業(yè)經營的局面。在金融服務集團的框架下，銀行與保險公司共存共贏，達到了業(yè)務經營一體化，此時銀保雙方面對共同的客戶資源，通過系統(tǒng)內的整合，設計開發(fā)綜合性的金融產品，實現(xiàn)一站式的金融服務，滿足客戶多樣化的金融需求。

銀行保險的銷售渠道與其不同階段經營模式的匹配并不是固定不變的，通常的情況是渠道的復雜程度隨著銀保合作的緊密程度更加綜合化。一般來說，銀行保險在其發(fā)展的初級階段要更多依賴于銀行良好的信譽及其廣泛的分支機構。此時如果開展間接渠道的代理人制度會增加銀行保險營銷體系的復雜性，引發(fā)道德風險和信譽危機。因此，在銀保合作進入更高階段，雙方利益比較鞏固，目標、組織體系較為一致的前提下開展代理人及代理、經紀人渠道比較有利。

參考文獻： 舒新國編著：《銀行保險銷售》，經濟學科出版社2011年版

鄧杰倫編著：《銀行銷售原理﹠案例》，珠海出版社2004年版

葉偉春編著：《金融營銷》，首都經濟貿易大學出版社2009版

第四篇：營銷渠道分析

天津大學管理與經濟學部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學

單

專目 者 號 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經濟學部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學 管理與經濟學部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產品或服務最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設。一般情況下，商品的營銷渠道設計會隨著產品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產經營者生產的產品或是提供的服務能夠在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)男问健⑺徒o恰當?shù)娜恕Ｒ虼送趵霞獮榱四軌蚩焖侔l(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網絡的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務信用。其主要包括大賣場、超級市場、網絡等。在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產品由當?shù)亟涗N商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結算。基于強大的資金實力和財務杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產品吞吐量為廣大生產廠商所側目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設中，并沒有一味的只是在做產品的銷售，而是在做產品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當王老吉的產品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產品一定是最好最新的。在當?shù)亟涗N商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰(zhàn)采取了著重細節(jié)的策略。在產品陳列上不斷推陳出新，同時在企業(yè)內外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當長的一段時間內，常規(guī)渠道仍然是產品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責任。王老吉在每個省設1個總經銷商，總經銷商下面可以發(fā)展多個經銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。王老吉給省級經銷商任務一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經銷商一般在300萬元／年左右，在經銷商完成銷售任務后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業(yè)務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因為其定位不準導致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經分析得出結論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產品的推廣。

3.示范效應

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產品和品牌，形成放射性的傳播效應。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經讓消費者產生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產品的利潤逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規(guī)的導購、提供品嘗品之外，還進行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網吧工作人員進行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發(fā)展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個高速的狀態(tài)運行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強辦事處的財務管理。加強辦事處的業(yè)務人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現(xiàn)階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領域研發(fā)。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠。

參考文獻

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經大學出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第五篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業(yè)，全球第四大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現(xiàn)凈利潤9億元，新產品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現(xiàn)凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網絡，是集團公司總經理宗慶后從1994年開始打造、歷經十余年苦心經營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上。該模式通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網絡結構是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨埃Y清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網絡經歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀90 年代中期。在該期間,中國計劃經濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團的產品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經濟改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農貿市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經營機制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團及時根據(jù)這一變化調整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網絡。正是通過大大小小的經銷商,娃哈哈集團的產品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農貿和專業(yè)市場為基礎的分銷模式中逐漸嚴重的多頭經銷、竄貨現(xiàn)象導致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網絡。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀90年代，“三角債”已經成為制約整個國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。為確保企業(yè)與經銷商資金鏈安全運轉,1994 年初,娃哈哈集團的總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十幾年，最為尊貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產品來確保渠道理論”，據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當年就實現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內也實現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產品幾乎是推一個成功一個。

對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業(yè)推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風險共擔、利益共享的經濟聯(lián)合體。娃哈哈集團在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區(qū)域銷售責任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區(qū)域內選擇三到四個經銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權經銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權的獨家經銷商必須預付貨款，并不折不扣地完成銷售任務、實施促銷活動。公司根據(jù)經銷商的能力和他們當?shù)氐目蛻絷P系,對所有經銷商進行區(qū)域合理布局,嚴格劃分責任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時避免了因經銷商銷售區(qū)域交叉導致的內耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導隊伍和督導制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業(yè)務員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使營銷聯(lián)合體產生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務和權利的模糊和混亂而導致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同。另外，在企業(yè)內部業(yè)務員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產品包裝區(qū)域差別化。在產品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產生，在不同區(qū)域間分銷的不同產品采用不同的包裝標志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機構。娃哈哈集團專門成立一個機構，巡回全國，嚴厲查處經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產生實效的關鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經銷商共成長

對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經銷商的情況，尤其是我們這些老經銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經銷商孫俐在接受《財經觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經銷商對企業(yè)的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經銷商信守諾言，為此每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經銷商的信任。他們?yōu)榻涗N商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員，幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經營的一個

環(huán)節(jié)，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領導人宗慶后的領到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領導人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網絡,更是其能否繼續(xù)走下去的關鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經銷商為中心，把經銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網絡營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產,并由分廠負責運輸?shù)浇涗N商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸,而各地的分廠則大多與當?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題,給整個渠道網絡的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經過長期的努力，占領主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對終端網點的開發(fā)、管理和維護。

4.4.3進一步完善產品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產成本。

4.2.4 加強品牌建設,建立起品牌資產

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網絡,也沒有永遠無法抵達的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結論：(1)娃哈哈的分銷渠道結構以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網絡模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進行動態(tài)優(yōu)化調整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應采取加強對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，加快渠道的建設力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現(xiàn)代營銷導論.中國礦業(yè)大學出版社，1999 86頁.[2]菲利普·利特勒.營銷管理(新千年版)．中國人民大學出版社，2001 591-592頁.[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營銷渠道.北京電子工業(yè)出版社.2003．4 18-19頁.[4]卜妙金.分銷渠道管理[M].大連:東北財經大學出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷渠道管理[M].北京:北京大學出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費品行業(yè)營銷渠道沖突管理[M].西南財經大學碩士學論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說。中國經濟出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團公司產品竄貨原因及對策探討[J].科技情報開發(fā)與經濟,2007(6):2292230.[9]陳新年，魏紅梅.從誠信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：21222.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營銷[M].杭州：浙江人民出版社，2002.