第一篇：伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業發展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰略和目標積極工作。

1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業戰略、部門戰略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及為了達成銷售目標必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標;等等。然后將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業績考核指標(key performance indication，簡稱kpi)。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協議，接下來一年當中，中層管理人員的業績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協議上。

例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態奶事業部楊文俊為例，他的主要考核有：

經營業績指標：經營業績指標占到整年考核的60%，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯系在一起。以銷售收入指標為例，2004年，液態奶事業部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態奶事業部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1%的年薪，每降低3000萬，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪;超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規定年度考核兌現總數不超過總額的120%，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂。

產品指標：產品指標占到整年考核的15%，包括產品合格率、產品出成率。質量指標：對于乳品這樣的入口產品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發生國家級媒體曝光一次，扣50%年薪，省一級曝光一次扣40%年薪，市一級曝光一次扣30%。

2.橫向指標

橫向指標則由各職能型“閘門部門”設定，主要用于考核管理人員在制度執行、領導力、團隊建設、接班人培養等方面的績效表現。

最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業部在具體執行過程中，有權依據自身實際情況進行調整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發展中的系統靈活性，也可以充分激發各業務單位的活力和自主性。

伊利商學院現在已經成為伊利集團內部知識交流和分享的平臺。比如上非財務人員的財務管理課程時，主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。

建學習型組織，求員工全面發展

伊利致力于建設“學習型組織”，創造一個全員學習的環境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發展。2005年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發展，既能培養涉獵廣泛的多面手，又培養專業精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現在的主要精力放在人才識別和培養上，通過績效考核和培訓，從優秀的員工里邊篩選出關鍵員工，然后設計出相應的培養計劃幫助他們更好地發展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資

業績指標，層層分解

伊利集團各級業績指標的產生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業績指標制定結束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發展都跟業績掛鉤。伊利集團的組織架構實行的是事業部制，業績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業部，除了財務指標還有經營管理指標等。對各層級的業績指標都會有專門的部門實施監控，以隨時關注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業各個部門在一年的經營方向和業務方向會跟最初的戰略目標相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業部人力資源部和銷售大區/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業上接受上一級HR的指導。同時，集團HR對下級HR有一定的考核權。

集團總部負責大的體系設定和制度、政策的出臺，事業部再根據本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規則、流程和標準。集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計，定期派人到各個事業部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發現問題則給提出整改建議。伊利認為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續發展戰略，已使伊利在食品行業率先完成從業績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權、良好的工作環境及其它非現金收入(如榮譽、培訓、良好的運營平臺)等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業績、能力為導向，以物質激勵、精神激勵和個人發展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現個人的價值。銷售人員、研發人員及生產一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。

伊利的大部分員工都是內部培養成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩健發展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等

獎項，每年通過公開評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重獎勵。

第二篇：蒙牛和伊利的對比指標分析

下面我將通過伊利、光明、三元這三家規模不同但都具有很大發展潛力的乳制品廠商與蒙牛的比較，來分析蒙牛在乳制品產業的相對經營狀況 主營業務收入

收入是企業利潤的來源，同時也反映市場規模的大小。蒙牛5年來保持較穩定的增長, 反觀伊利，市場增長動力不足，自08年起被蒙牛反超。由于伊利后期轉價格戰為新品推廣，逐步搬回劣勢，于2010年縮小與蒙牛的銷售差距。凈利潤

除07年外蒙牛凈利潤保持穩步增長，均保持較高的利潤，相對而言，伊利凈利潤水平一直處于相對較低水平。尤其08年受三氯氰胺事件影響，兩公司07年凈利潤均為負值，且伊利虧損更為嚴重。總資產

總資產顯示企業規模的大小，蒙牛作為后起之秀總資產增長迅速，年均增71.8%，并與09年首次超越伊利。伊利作為老牌乳制品企業總資產穩步增長。年均增20.6%。凈資產

2008年的三氯氰胺事件給乳制品企業帶去大額虧損，直接導致凈資產下降。除此之外，蒙牛連年高額的凈利潤，再加上股東的再投入，使企業凈資產高速增長，年均增長81.35%。康佳應對突發事件的能力明顯弱于蒙牛，其10年凈資產恢復與07年持平，年均增長35.50%。

凈資產收益率反映企業所有者權益的獲利能力，用以衡量公司運用自有資本的效率。兩家公司自凈資產收益率走勢均已08年為最低點成V字形，伊利的所有者權益獲利能力始終低于蒙牛。銷售凈利率反映企業銷售收入的獲利能力。由于凈利潤的大幅虧損導致兩公司銷售凈利率大幅跳水，自08年后兩公司業績穩步回升，距離逐步縮小，并從09年起趨于穩定。

總資產周轉率反映總資產的利用效率。兩家公司總資產周轉率均逐年增加，說明其銷售能力增強，資產的管理質量和利用效率 提高。08年蒙牛首次超過伊利，09、10兩年兩公司基本持平。

核心指標分析結論

? 從凈資產收益率指標來看，蒙牛和伊利的走勢均以08年為最低點成V字形，說明其08年盈利能力驟減，反映出三氯氰胺實踐帶給乳制品行業的大幅震蕩。

? 由于凈利潤的大幅虧損導致兩公司銷售凈利率大幅跳水，自08年后兩公司業績穩步回升。伊利由產品價格競爭,轉入創新化發展階段，提高了盈利水平，與蒙牛距離逐步縮小，并從09年起趨于穩定。

蒙牛權益乘數基本小于伊利，且整體呈下降趨勢，說明負債其負債經營的比例遠低于伊利。反觀伊利，由于經營年限較久，不斷的舉借新債加重了其債務負擔，應考慮其他途徑融資。

? 總資產周轉率兩家公司均呈上升態，表明公司銷售收入的增長大于總資產的增長，顯示公司資產的邊際效益在上升

產品收入及利潤結構比較分析

通過比較分析：伊利的奶粉產品及冷飲遠強于蒙牛,兩者不在同一水平；液態奶產品蒙牛的占有率較大。另外,伊利的液態奶、冷飲和奶粉三大類產品發展比較均衡,而蒙牛發展不夠均衡,在奶粉產品發展不夠理想。由此看來，伊利集團可在其奶粉、冷飲行業加到鉆研力度，拓寬銷路、打造品牌；同時這也有可能成為蒙牛的新的利潤增長點。此外我們還可以看到,不論伊利還是蒙牛只要在他們產品創新做的好的領域,其銷售收入、占有率等都會有所增長。營業利潤比重

營業利潤占利潤總額的比重反映企業主營業務對利潤總額貢獻大小。蒙牛乳業營業利潤所占比重均處于較高比例,顯示其主營業務的核心地位。伊利集團主營業務比重不穩，字08年起呈下降趨勢。期間費用占銷售收入比重比較

期間費用是利潤的抵減項。伊利比重始終較高，其中08、年大幅上升，達到35.2%，蒙牛相對比較穩定，且始終遠低于伊利，對利潤影響較小。

盈利能力分析結論

? 從營業利潤比重來看，蒙牛乳業營業利潤所占比重均處于較高比例,顯示其主營業務的核心地位，生產經營相對穩定。伊利集團主營業務比重不穩，字08年起呈下降趨勢，約為80%，可能存在隱患。

? 乳業生產受自然資源制約程度大，具有較強的地域性；產品大多鮮活易腐，不耐儲藏，消費半徑小，需有冷鏈支持。這事兩家公司營業費用比率較高的直接原因之一

? 為配合投資代言08年奧運及10年上海世博會，伊利的營業費用自07年后持續走高，直至10年方有所回落。伊利09年前三季度累計實現凈利潤5.51億元，較去年同期增長636.66%，高額的營業費用帶來的事高額回報，有助于公司的長期發展。

? 期間費用是利潤的抵減項。伊利比重始終較高，其中08、年大幅上升，達到35.2%，蒙牛相對比較穩定，且始終遠低于伊利，對利潤影響較小。

流動比率反映企業在短期內轉變為現金的流動資產償還到期流動負債的能力。蒙牛由于其08~09年現金及銀行結存及保證金大幅增長，帶來流動資產大幅增加，提高了企業償債能力。伊利的流動比率略有下降，流動負債增加是其主要原因。

速動比率反映企業在短期內轉變為現金的速動資產償還到期流動負債的能力。蒙牛的速動比率高于伊利，顯示其較好的短期償債能力，伊利的短期償債能力急需提升。

償債能力分析結論

蒙牛由于其08~09年現金及銀行結存及保證金大幅增長，帶來流動資產大幅增加，提高了企業償債能力。而應收票據的減少是蒙牛08年速動比率降低的主要原因。伊利的流動比率總體略有下降，流動負債增加是其主要原因。另外伊利流動比率始終小于行業平均的1.46（10年），速動比率遠小于行業的0.97（10年），償債能力弱。

蒙牛的負債水平基本保持在40%，可以適當借入資本，從而獲得舉債經營的杠桿利益。伊利則的資產負債率有所增長，比率偏高，長期償債能力風險較大，債權人有一定風險。應降低借款額度，采用其他融資方式，提高資金周轉率。應收賬款周轉率

應收帳款周轉率反映企業應收帳款的周轉速度。兩公司06年水平相差不大，伊利自06年起持續降低，長期大量的賒銷使伊利在經融海嘯期間的壞賬損失風險增大，資產流動過慢。蒙牛集團應收賬款周轉率遠高于伊利，流動資產變現能力較強 存貨周轉率

存貨周轉率反映了企業存貨的周轉速度。蒙牛增長較為平穩，伊利則大升大降，但整體仍成上升狀態。由此顯示出兩公司存貨的占用水平降低，資產流動性曾強，企業的變現能力有所提升。

總資產報酬率反映企業全部資產的獲利能力，體現了企業對資產的運用效率。兩家公司06~10年均成V字形走勢。蒙牛作為新興企業，雖然總資產遠低于伊利，但其先進的管理經營模式帶來了更高額的資產報酬率。

資產效率分析結論

蒙牛最為較年輕企業，其應收賬款周轉率、存貨周轉率、及總資產報酬率均高于伊利，存貨占資產比例合理，利于企業發展。伊利應減少其應收賬款及負債比例，提高企業的收賬速度和變現能力。

第三篇：伊利與蒙牛的績效考核法PK

伊利與蒙牛的績效考核法PK

一.伊利

伊利商學院現在已經成為伊利集團內部知識交流和分享的平臺。比如上非財務人員的財務管理課程時，主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討 論，廠長、經理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。建學習型組織，求員工全面發展

伊利致力于建設“學習型組織”，創造一個全員學習的環境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務 單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入 有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發展。2005年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就 會避免。

伊利實行管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使 員工都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發展空間，通過 崗位輪換、晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發展，既能培養涉獵廣泛的多面手，又培養專業精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現在的主要精力放在人才識別和培養上，通過績效考核和培訓，從優秀的員工里邊篩選出關鍵員工，然后設計出相應的培養計劃幫助他們更好地發展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資 業績指標，層層分解

伊利集團各級業績指標的產生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業績指標制定結束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發展都跟業績 掛鉤。伊利集團的組織架構實行的是事業部制，業績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業部，除了財務指標還有經營管理指標等。對各層級的業績指標都會有專門 的部門實施監控，以隨時關注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業各個部門在一年的經營方向和業務方向會跟最初的戰略目標相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業部人力資源部和銷售大區/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各 單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業上接受上一級HR的指導。同時，集團HR對下級HR有一定的考核權。

集團總部負責大的體系設定和制度、政策的出臺，事業部再根據本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規則、流程和標準。集團人力資源部會對 集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計，定期派人到各個事業部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發現問題 則給提出整改建議。伊利認為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。目前，在伊利“社會價值高于商業利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續發展戰略，已使伊利在食品行業率先完成從業績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津 貼、股票、期權、良好的工作環境及其它非現金收入（如榮譽、培訓、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業績、能力為導向，以物質激 勵、精神激勵和個人發展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現個人的價值。銷售人員、研發人員及生產一線人員實行 的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。

伊利的大部分員工都是內部培養成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩健發展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人 員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年 通過公開評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重獎勵。

二.蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業發展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰略和目標積極工作。1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業戰略、部門戰略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷 售目標以及為了達成銷售目標必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標；等等。然后將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業績考核指標（key performance indication，簡稱kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協議，接下來一年當中，中層管理人員的業績要求、考核指標以 及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態奶事業部楊文俊為例，他的主要考核有：

經營業績指標：經營業績指標占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯系在一起。以 銷售收入指標為例，2004年，液態奶事業部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態奶事業部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過65個 億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規定考核兌現總數不超過總額的120％，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態奶2003年的銷量是37億，2004年要做到 63億已經很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指 標上都要封一個頂。

產品指標：產品指標占到整年考核的15％，包括產品合格率、產品出成率。質量指標：對于乳品這樣的入口產品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發生國家級媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級曝光一次扣40％年薪，市一級曝光一次扣30％。2.橫向指標 橫向指標則由各職能型“閘門部門”設定，主要用于考核管理人員在制度執行、領導力、團隊建設、接班人培養等方面的績效表現。

最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業部在具體執行過程中，有權依據自身實際情況進行調整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發展中的系統靈活性，也可以充分激發各業務單位的活力和自主性。

第四篇：伊利蒙牛調查報告

伊利蒙牛調查報告

內蒙古的“伊利”和“蒙牛”是全國乳品業快速發展企業中的主要企業，“伊利”和“蒙牛”在北京市場占據著半壁江山。本項目組從乳品流通角度對“伊利”和“蒙牛”進行了實地調研，認為對伊利和蒙牛乳品流通產生重大影響的因素有資源驅動、品牌塑造、供應鏈改進和集群效應。

一、資源驅動

本質上講，乳業是資源型的。奶牛業的發展受土地、氣候、飼料、飼養管理等條件影響。除管理作為智力范疇外，其它的影響因素都涉及到地域，地域不可轉移也不可復制。伊利和蒙牛就擁有奶源優勢。

伊利和蒙牛以占有更多奶源為起點進而形成規模化生產，再轉化成更高的相對市場份額，當占有更高的相對市場份額之后，可以進一步擴大采購與生產活動，進一步降低生產成本，獲得更加明顯的價格優勢。

從產業特性看，中國乳業體現出了明顯的規模效應特點。伊利、蒙牛等大企業的成本收益率平均在48.98%左右，而小企業則只有7.97%，前者是后者的6.15倍。這種成本收益率的巨大差異主要來源于大企業在原奶收購價格、設備與包裝材料價格、分銷成本與廣告費用分攤等方面的優勢。以廣告費用為例，廣告費用與企業的市場份額高度相關當企業達不到一定的銷售量時廣告費用將會侵蝕企業的利潤。據介紹，伊利、蒙牛企業的廣告費用占銷售收入比例分別是8.7%、8.9%，而資料顯示，作為中等規模企業的福建長富公司達到了30%，相比之下，長富這種規模較小的企業不得不忍受高昂的廣告成本。從產品上看，在目前中國乳品市場上產品同質化程度高，容易復制。由此帶來了價格競爭，尤其是銷售價格競爭。規模化企業由于具有成本優勢所以在價格戰中仍然可以獲得比行業平均水平高的利潤。企業對規模經濟的追求必然會發展為以提高市場占有率為重要目標，因為追求更高的市場份額是保證企業能夠長久獲得規模經濟的關鍵，任何資源優勢也必須在轉化為現實的市場占有率之后才具有意義。為了實現提高市場占有率的目標，在銷售收入與利潤之間采取資源驅動型戰略的企業將會更傾向于前者。因此，為了擴大市場份額，這些企業將會更多地在市場競爭中采取攻擊性定價策略，用降價來獲取更多的市場份額。伊利和蒙牛在北京市場的實踐也驗證了這一點。

提高市場占有率能有效降低費用占銷售收入的比例。隨著乳品市場競爭加劇，乳業的平均利潤水平也在逐漸下降。在這種情況下，為了保證理想的凈利潤率，通常可以采取兩種措施：一種是控制成本費用，包括減少廣告投入。另一種是保持銷售收入的增長超過廣告投入的增長，逐漸降低廣告費用占銷售收入的比例。第二種措施更為兩個企業所重視。因為保持較高水平的廣告投放更有利于其快速實現市場占有率領先的目標。而當市場占有率達到一定量時，就能有效降低廣告費用占銷售收入的比例從而實現凈利潤增長的目標。因而，如何提高市場占有率至關重要。

二、品牌塑造

近年來，內蒙古的奶業得到了超常規發展，伊利和蒙牛無論發展速度還是效益，都實現了驚人地增長。其中，“伊利”2006年實現70％多的收入增長，排名也上升至全國行業第一位，“伊利”正努力爭做中國乳業最有價值的品牌，力爭2012年進入世界乳業二十強。“蒙牛”則打算用5年－10年時間，實現“內蒙牛、中國牛、世界牛”的設想，成為世界乳業的領先品牌。呼和浩特市作為國務院確定的歷史文化名城，又打起了“中國乳都”這個“金字招牌”。

隨著人民消費水平的提高和消費觀念的轉變，人們不再僅僅滿足于基本的生活需要，而是更注重品牌化的產品和服務。人們對質量放心的食品、健康食品、生態食品的日益追求，使乳制品行業內的企業更迫切地需要建立品牌優勢。“伊利”品牌優勢表現在企業的知名度、認同度和人們對企業的信賴程度都比較高。2004年中國市場優勢企業品牌“人氣指數”調查報告顯示，“伊利”的品牌“人氣指數”超過百事可樂、柯達、摩托羅拉等國際知名品牌，躋身品牌“人氣指數”第七名。在“品牌”因素上，成功地塑造了綠色品牌，成為“馳名商標”，構建了其在整個產業鏈條中不可動搖的品牌地位。

蒙牛在品牌定位和訴求中，制造了一系列轟動效應，使“蒙牛”迅速成長為國際知名品牌。然而，調查中我們通過對企業員工和呼和浩特市消費者的交談中意識到：轟動效應常常給市場和消費者傳遞不合實際的信息，對產品本身的流通而言可能收效不大。

三、供應鏈改進

隨著伊利產品的暢銷，伊利初期形成的以伊利公司為核心的供應鏈已不適應發展的需要，暴露出諸多問題。主要有：1．我國乳制品消費市場主要集中在東南經濟發達的大城市，而伊利上游供應鏈位于偏遠北方且經濟不發達的呼和浩特市，不僅在信息、地域上處于相對劣勢，而且產品經過長途跋涉到達我國東南地區目標市場運輸成本高、保質期縮短，產品的競爭力弱；2．由于產銷地距離遠，伊利產品的交貨期難以保證，供應鏈下游銷售單元斷貨、壓貨和竄貨現象嚴重，不能有效滿足消費者需求，嚴重影響商業信譽；3．隨著消費者對乳制品消費認識的提高，鮮奶、酸奶市場發展較快，這種保質期短的產品需要快速到達消費者手中，而伊利原有的奶源基地!生產地與目標市場距離遠，以生產為中心的分銷網絡的設計不能適應市場的變化；4．隨著產品進入現代零售業相當發達的地區，以批發價做零售的現代零售業要求生產廠家提供更為低廉的供貨價格。這種情況下，要求伊利原有供應鏈中的經銷商去做大賣場和連鎖超市的營銷工作已不現實。

伊利通過近年來對供應鏈的重新設計與不斷優化改進，形成了以伊利集團為核心的新型供應鏈結構，主要改進之處在于：1．為了縮短產銷地距離，降低成本，有效滿足消費者的需求，伊利在上海、北京、天津、等地收購建廠，將生產基地建到全國主要消費城市，并與當地的奶農、政府共同投資建設奶源園區基地，最大限度縮短產品投放市場的空間距離，減少運輸周轉時間。目前，伊利已經在全國十多個銷售大區都設立了現代化乳業生產基地，彌補了伊利奶源基地遠離主要消費城市、產地市場容量有限的競爭劣勢，并有效解決了當地原料奶資源短缺的問題，為滿足消費者更高的需求奠定了基礎。2．進行內部組織改革，由過

去相互獨立但生產同一類產品的若干個企業劃為一個事業部，統一管理、統一營銷，共分為冷飲事業部、液態奶事業部、奶粉事業部、原奶事業部，各個事業部在各地區市場設立辦事處、分公司、配送中心，形成直接將產品送達各個零售終端的營銷網絡，推行扁平化管理方式，減少中間環節，建立起了快速反應機制。3．伊利根據不同產品、不同地區整合營銷通路，將伊利的產品在最短的時間內送到消費者手中。部分地區伊利冰淇淋銷售已經全部由直銷代替了代理制是一種嘗試。

四、集群效應

蒙牛的成長是通過追求產業聚集，進而形成了規模性專業化的生產和服務。集群為企業的高成長帶來社會資本、設施同享的外部規模經濟，快捷獲取技術、信息和服務的便利條件，集群內企業專業化的分工與協作使企業靈活機動，反應迅速，在獲得創新能力的同時更具有競爭優勢。“集群效應”帶給蒙牛這一高成長企業明顯的競爭優勢。

產業集群中，集中在一起的廠商比單個孤立的廠商更有效率。蒙牛在集群當中產生了外部經濟效應。1．同行業的企業利用地理接近性，通過合資、合作或建立聯盟等方式共同進行生產、銷售等活動，如大批量購買原材料，不僅使原材料價格降低，也節約了單位運輸成本；集聚帶來的外部效應增加了投入資料或中間產品的可獲得性，市場容量越大，分工越細，并具有正反饋效應，具有累積循環的過程；建立共同銷售中心，如呼和浩特鐵路局通過降低乳品企業成品的運輸和庫存成本，使平均成本明顯降低，從而有利于價格競爭。3．蒙牛和伊利在地理上的集中促進了專業化供應商隊伍的形成，使得一些關鍵的設備與服務變得易于取得；如利樂包裝公司就常駐當地進行商業活動。

集群有利于信息的交流與溝通。集群除正式合作外，非正式信息交流出現的頻率更高，內容廣泛的各類市場、技術、競爭信息在集群內集聚，更容易了解市場和技術的變化，尋求和把握市場機會和空隙。比如蒙牛公司的“酸酸乳”產品很快就成為2005年紅遍全國的知名品牌，其相應帶來的流通效率的提高不可估量。

第五篇：蒙牛伊利危機公關

對于企業的公關危機處理，三鹿已經沒有了太多的討論價值，畢竟一個企業的決策層將問題隱瞞了42天，直得9月11號問題曝光，三鹿已經在公眾的心目中烙下了不道德、沒人性的印記。事情發展到了這個地步，已經不是通過關公層面的一招一式就可以解決了。企業要么更換品牌，要么轉型，但這還取決有沒有這樣的機會讓其發展。另一個不具備太多討論價值的企業就是光明，當年光明的回爐奶事件管理層可以把問題轉移區域部門經理的素質上，但已讓光明元氣大傷。作為公司的高層決策者也應該從這個事件中吸取足夠的教訓，食品行業的安全生產應該擺在第一。隨著國人的健康意識的提高，飲食安全也必將是人們最重視的一個環節。

下面出場的是兩個乳業巨頭蒙牛、伊利，這兩間公司的產品都是在某些批次出了問題，但因為危機公關沒有處理好，現在也已是到了難以收拾的境地。

我將從四個回合對他們的處理方式進行一個回顧，并附上一些評價。

第一回合奶粉出問題

當9月11號，衛生部表示高度懷疑三鹿嬰幼兒配方奶粉受到污染，三聚氰胺可導致人體泌尿系統產生結石，至此奶粉行業三聚氰胺事件開始。馬上三鹿承認奶粉受污染

8月6日以前產品全部召回。次日三鹿集團將問題發生的原因歸咎于非法奶農私自添加三聚氰胺。隨著事件越來越嚴重，三鹿董事長田文華終于承認奶粉事件前已經檢測出相關問題，也已就檢測結果向有關部門進行過匯報。“但當記者問及：在內部檢測之后為什么沒有采取緊急的補救召回措施，田文華卻不愿意做進一步的解釋。隨著調查的深入和各地腎結石患者的陸續披露，衛生部將此次事件定為重大食品安全事故。到9月16號國家曝光了22家嬰幼兒奶粉廠家69批次產品檢出三聚氰胺，至此三聚氰胺事件全面爆發。

在這個過程中，不管是伊利還是蒙牛都錯過了解決危機的最好時機。這段時間企業要給公眾的感覺就是你會對生命負責，你尊重人的生命。本來在國家質檢總局披露問題奶粉名單之前，伊利、蒙牛可以在這段時間向社會發出公告：為了防止因為奶源遭到污染危及嬰幼兒的身體健康，或者因為內部某個環節管理不善導致產品監控不到位，暫時停止全國奶粉的銷售，建議消費者暫時停止飲用本品牌的所有產品，待公司對所有的產品進行嚴格檢測后再飲用。我們會將檢驗結果盡快向公眾發布。

對于自家奶粉遭到污染我百分百的相信企業的內部人士是知情或者有察覺的，不管是從企業會計的結構成本或者是從競爭者對同行的關注，企業內部都是知情的。但所有的企業都噤聲了，都在心存僥幸，他們不相信國家會將一個辛苦培育的行業毀掉，畢竟里面還涉及產業的經濟利益問題，從這方面也體現企業對環境和政府政策的預見力不夠，如何把握新的政策取向也成了企業將來必修的一門課。

問題的根源在于他們作為行業的領導者太自大了，以為國家在這件事情上會手軟。畢竟如果這些企業真出了問題，奶制品行業損失將非常巨大，這里邊涉及到產業鏈條的利益關系，不關是這些奶農的利益受損，為這些奶制品提供服務的供應商也將遭受巨大的損失。他們希望國家給他們時間慢慢處理這些出現問題的奶粉。但他們都估計錯了，國家在這幾年在處理一些重大安全事件的時候已經不像以前那樣躲躲閃閃，要樹立一個干凈的環境也需要鐵拳出擊。還有一個更主要的問題是奶企業家所忽略的，那就是網絡與民間團體的力量的崛起。現在的民間組織完全可以自己承擔費用，對這些產品進行抽樣檢查，且只要有事件發生的痕跡，通過互聯網的放大效應根本隱瞞不了。交流權從未如此平等與順暢，無處不在的訊息交流途徑使消費者在權威的危機公關新聞發布會舉行之前已經通過各種途徑初步了解事情的前因后果并且對事件本身有了自己的看法。更別指望通過發布會忽悠大眾，人肉搜索的恐怖力量已經被多次驗證。國家也許深深的明白這點，所以在這件事的處理上顯得非常干脆利落。

既然問題已經被揭露，那么企業就開始要面對公眾的質疑與媒體的相關報道。伊利和蒙牛都發布了道歉公告，且承諾會對消費者負責。不過伊利明顯沒有蒙牛做的好，蒙牛在申明中強調會對患者負責，而伊利卻還在狡辯自己的三聚氰胺低于國家標準屬安全范疇，并未聲明對消費者健康負責。

在液態奶檢驗報告出來之前，他們又犯了一次同樣的錯誤，還是被動的等待國家的調查結果，一直未表現出主動及負責任的態度出來。這讓他們再一次陷入民眾討伐的漩渦。

投資人對于伊利蒙牛的反應在股票上得到了反應，伊利在滬市連跌三個跌停，蒙牛在香港復牌大跌60%，牛根生團隊的財富一日蒸發50億。

第二回合：伊利蒙牛的回應

17日蒙牛集團董事長牛根生一篇博文引起網友熱議，閱讀量達到98萬多次。在這篇《在責任面前，我們惟一的選擇就是負起完全的責任》的文章中，牛根生指出自己對此并不知情。但是，新民網今日從該博文留言中發現，網友對此并不認同，互聯網的平等互動效應再次得到展現。

在博文中，牛根生指出在此之前，除了那些故意添加三聚氰胺的害群之馬，以及他們的幫兇，其他人有誰知道暗藏在寶寶腎臟里的這顆”定時炸彈“？雖然牛根生最后表示無論如何都會負起完全的責任，但是其自稱不知道的言論，卻讓自己的慷慨激昂適得其反，網友紛紛跟帖，提出自己的質疑。一位網友跟帖指出，”作為一個業內人，奶里

面加三聚氰胺早已是乳品市場公開的秘密，也只有可憐的老百姓不知道吧。作為你，如果說不知道，就像殺人犯不知道殺人是犯罪一樣，不合情理。“

而另一網友指出，牛根生如果真不知道三聚氰胺，就說明蒙牛不專業。”作為一個巨頭奶業企業，對于質量檢驗，卻沒有一個完整的檢驗環境，導致三聚氰胺從未被檢出，這樣的企業能夠算是一家專業的奶業企業，蒙牛專業企業是空話。“

對于現在蒙牛的頻頻出現問題，網友”新客“痛心的說道：”從奶粉到液態奶，我們己經對你們沒有任何的信心了，你們比中國男足還要傷害我們！“。

在這一回合中，伊利保持了沉默，但沉默不代表事情會自然解決，伊利的股票還是以跌停收盤。

當企業發生問題時，企業家第一時間該想到應該是消費者怎么樣了？我該如何幫助消費者？而不是我該怎么推卸責任和辯解？在消費者情緒沒有得到安撫之前，任何的辯解和推卸的理由都是蒼白的。

第三回合：沉默之后的回應

9月23日蒙牛集團通過媒體向公眾表示，蒙牛集團已抽調8000多名員工直接進駐奶站，24小時監控奶站和奶車，車車檢測，批批檢測，全力防范源頭造假。同時在出廠銷售環節進行批檢，重點增加了對三聚氰胺的檢測。蒙牛乳業奶源本部總經理郭曉岑仍然表示，企業愿意為奶農承擔倒奶的損失，不會讓此前奶農倒奶哭泣的場面再度發生。9月25日蒙牛通過媒體表示，蒙牛產品接受第三方檢測

無三聚氰胺方可上市，檢科院已經完成了一千多份份蒙牛產品樣本的檢測工作，所有受檢產品均未檢出三聚氰胺。今后經該院檢測合格的蒙牛產品，外包裝上也將貼上一枚醒目的安全標識，標明該產品”經中國檢驗檢疫科學院檢測，未檢出三聚氰胺“，消費者可以此來判斷產品的安全。

在這點上蒙牛還算做的不錯，向社會展示了蒙牛作為一個企業應該負起的責任，除了加強奶源的監管并愿意承擔奶農的損失，在這點上至少是可以獲得國家的支持，畢竟奶農的利益國家是必須得考慮的。

在這個回合中，伊利繼續保持沉默，集團沒有任何的作為。

第四回合：蒙牛的又一個重大錯誤

9月24日蒙牛在面對香港媒體的新聞發布會上這樣說：我們發到香港的產品和出口的產品是一樣的，保證比內地（大陸）的產品質量更好、更安全。

另據香港商業電臺消息。蒙牛執行董事兼首席財務官姚同山表示，供港蒙牛產品都來自大型供貨商，出現問題可能性比大陸低。姚同山說，在大陸出現問題的蒙牛產品來自極少數供貨商，包括小型奶站和奶農，也未確認何方要負主要責任，但目前還沒有人因飲用蒙牛產品健康受損而提出索償。

在這件事上蒙牛的做法是極不明智的，蒙牛的主要消費市場是在大陸，香港的人口不足大陸的一個比較大的市。如果蒙牛的高管只是單純的想要穩定股票市值，這種方式也是愚蠢的，設想你這樣的表態隨時有可能丟掉大陸的市場，那香港的投資者還會買你的股票嗎？這件事情在消費者中間引起軒然大波，本人之前覺得蒙牛對消費者比較負責，經過慢慢的改善應該能夠獲得消費者的諒解。但這件事之后連我這樣的國產品牌鐵桿支持者都不會再喝蒙牛的產品。

伊利蒙牛應采取的總策略——5S原則

速度第一原則：在國家質檢總局的名單公布之前，伊利蒙牛應該把握新聞發布的主動權避免坐以待斃，主動發表聲明本著對消費者負責的態度，停止所有產品的銷售，等公司進行全面清查之后再進行銷售。這個時候千萬不能讓話語權掌握在媒體手中，讓媒體與公眾的猜疑在消費者中蔓延。在這種關鍵時期其實產品的銷售本來就不大，主動停止銷售不僅損失不大而且還能挽救公司的信譽。

承擔責任原則：檢查結果出來之后，公司要做的就是表現出一個大企業所應有的對公眾負責的態度，實際上，公眾和媒體往往在心目中已經有了一桿稈，對企業有了心理上的預期，即企業應該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業絕對不能選擇對抗，態度至關重要。

真誠溝通原則：企業處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關。而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指”三誠“，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這”三誠"，事情的負面影響就會小的多。

系統運行原則：

在進行危機管理時必須系統運作，絕不可顧此失彼。應該將員工、顧客、供應商、代理商、銷售商、媒體、政府等都納入整體的考慮范圍。

權威證實原則：在危機發生后，企業不要自已整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前

臺說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。

個人覺得他們現在任何的表白已經不能起到太多的作用，企業應該靜下來統一內部思想，用真正的行到慢慢的消除消費者心中的偏見，待時機成熟用幾個典型的公關策劃活動重塑在消費者心中的形象。

一個公司難免會犯錯誤。犯了錯誤怎么辦？

蒙牛和伊利是這樣做的。在9月16日國家質檢總局對外公布不合格產品名單后，這兩家公司分別于第二天上午發表道歉聲明，宣布召回全部問題產品，表示將完善檢測手段和方法，并承諾今后杜絕此類事件的發生。蒙牛還對相應產品的生產線停業整頓，并承諾對因此造成疾患的消費者加倍賠償、負責到底。

盡管如此，事態還是在朝向更嚴重的方向發展，它們花費了數年建立起的信譽幾乎毀于一旦，上星期天在北京沃爾瑪萬達店奶粉柜臺看不到這兩家的產品，液態奶柜臺里它們也風光不再??消費者對其談虎色變，不再敢飲用它們的任何產品。蒙牛的商業合作伙伴肯德基和星巴克決定暫停銷售和使用其產品和原料。它們的液態奶、奶粉甚至冷飲，都處于無人問津的境地。

除了賠禮道歉外，它們要想恢復曾經的輝煌，還有很多事情要做：

1.采購全新檢測設備，至少要保證能檢測出三聚氰胺，當然其他有害健康的物質檢測也要包括在內。

2.封裝擠奶和運送環節。向國外先進同行學習，讓牛奶擠出后，直接流入4℃的保鮮密封罐內，使得中間商根本無法向其中添加任何物質。但這無疑得顛覆目前的采購管理體系。

3.建立集中的奶源工廠，逐步剔除牛奶中間環節。

4.找第三方權威機構或學者參與監督管理。聘請具有聲望的研究學者，直接賦予其獨立權利進行管理監督，并對發現的若干種問題給出建議。

5.產品使用新批號，或者在產品包裝上做明確的指導性標識。

6.定期召開新聞發布會，將每一步的進展與媒體進行溝通，并提供開放性的采訪。

7.調整廣告的角度。廣告不能戛然而止，也不能繼續沿用原有廣告，而應該選用一些無自夸性質的內容。

8.避免與三鹿混為一談。強調自己的性質與其他人不同，當然尺度需要把握好。

9.不回避問題，在網站上公開此次事件及進展。

10.說服超市重新上架，并出示新的檢驗結果。

11.與政府做好溝通工作，使其了解自己的努力。

12.協助政府制定更為嚴格的質量監督標準和法規，以及懲罰措施。

13.超市留人。為了不給消費者留下躲避責任的印象，要派業務員進駐各大超市，不推銷做做解釋也好。

14.醫院留人。安撫患者（如果出現的話），目前只有三鹿在這樣做，因為它不做不行。

15.保持價格平穩，不能對產品進行大幅降價，否則將讓消費者不自覺地認為產品質量低下。

16.對外承諾絕不再犯，制定嚴格的質量監管體系，并邀請國際知名第三方檢測機構隨時發布報告。

17.成立專案小組，厘清內部管理體系，公司管理層應先帶頭降薪示過，并開除有腐敗嫌疑的職員。

18.回購公司股票，讓投資人找回信心。

19.安撫奶農，保證后續的牛奶供應。

20.防止過快發展，先練好內功。之所以出現牛奶廠不養奶牛、奶源方變成賣方市場的現象，正是由企業擴張過快、市場惡性競爭所導致的。

真正實施、真正要解決的恐怕還不止20條，而按照什么順序、如何進行科學地組織也成了問題。比如，如果先做廣告后上架，在消費者買不到的情況下，廣告做了也沒用；反過來，消費者對產品的印象還未改善，上架也還是賣不出去。再比如，在封裝擠奶和運送環節，并不是簡單地引進幾個取奶設備就能搞定的，這需要整個上游的配合，甚至將牽動整個奶業的利益。

不管怎么看，事情的嚴重程度都已超出了普通危機公關的范疇。在此方面從未經歷過如此挫折的蒙牛伊利陷入了焦頭爛額的境地。但不管它們決定按照什么順序去實施這場自我救贖，首先都必須具備一個要素，那就是一顆真正悔悟的良心。

從三鹿事件中蒙牛、伊利的表現談危機公關

近日，甘肅14名嬰兒因服食三鹿奶粉而患腎結石的事件震驚全國，隨后，國家有關部門從22家乳制品企業的嬰幼兒奶粉中檢出了三聚氰胺。一時間，三鹿陷入危機之中，整個國內乳業陷入危機之中。

在這次危機事件中，三鹿品牌獲得重生的幾率幾乎為零，這是企業愚弄消費者生命健康應該付出的代價。不過對于深陷危機的乳業其它企業，如何危機公關，轉“危”為“機”，則是企業應該深思的問題。我們不妨看看蒙牛、伊利兩家企業在三鹿事件中的表現。

三鹿事件后，蒙牛官方很快作出聲明，首先是向消費者道歉，然后承諾所有問題產品收回，對染病患者按國家標準的兩倍給與賠償，并進一步承諾，今后五年內查出由此造成的疾患，負責到底。其實蒙牛的奶粉產量少，而且三聚氰胺的含量比三鹿2000多毫克相差很遠，但是蒙牛一句辯解的話都沒有。特別是牛根生在蒙牛全員大會上的表態更令人佩服：“大品牌要負大責任。無論是與非，無論長與短，我們都要堅決地、徹底地、全面地負責任??為了承擔責任，我們做好了不惜一切代價的準備。即使公司完蛋，我們也要毫不猶豫地履行承諾，把細節做到位，哪怕犧牲自我也要營造出一個干干凈凈的乳制品市場??我們寧可轟轟烈烈地死掉，也不能猥猥瑣瑣地活著。如果因為負大責任而死掉，死而無憾！至少，負責任死了比不負責任死了光榮得多。這就是我們的‘終極思考’??”

另外，我們再看看伊利的表現。三鹿事件后，伊利高層說：“奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤就不會對身體造成安全危害，三歲以上的兒童安全量會更高。雖然我公司生產的這批次產品三聚氰胺含量低于安全標準，不會對消費者造成危害，但我公司仍然本著對消費者負責的態度，將會認真妥善地處理好這一事件。”伊利雖然聲明要妥善地處理好這一事件，但沒有一句話提及賠償問題，而是在極力宣傳三歲以上的人食入微量的三聚氰胺一點事也沒有，給人一種推卸責任的感覺。

蒙牛和伊利的不同態度讓我們不能不深思一個問題：企業面對危機事件，如何將損失降低到最低程度，進而轉“危”為“機”，化險為夷呢？

應該說，企業要想成功應對危機事件，最關鍵一點就是：態度決定一切。

這個世界沒有完人，人非圣賢，孰能無過？品牌也是如此。企業在運營過程中犯下這樣或那樣的錯誤也在所難免。然而，關鍵問題是錯誤出現以后，企業以何種態度面對錯誤。

古人云：“君子之過也，如日月之食焉。過也，人皆見之；更也，人皆仰之。”

處理危機事件，事實雖重要，態度是關鍵。

危機爆發后，企業可能會“四面楚歌”，政府批評、媒體曝光、公眾質疑等都會紛至沓來。此時企業最明智的做法是，正視問題，以誠相待，采取積極主動的姿態，敢于公開真相，積極承認錯誤，勇于承擔責任，并且“聞過即改”，做出相應的改進舉措，爭取贏得公眾的諒解和同情。

不要忽略，企業真誠的態度對單純的公眾的影響力。一個敢于承認錯誤，勇于承擔責任的企業，不管它做錯了什么，往往會贏得消費者的同情和信任！其形象不但不會受到損害，反而會有所升華。許多危機成功的案例顯示，企業在危機事件中的誠懇態度，不僅化解了一場災難，而且化被動為主動，化“危機”為“機遇”，使企業獲得新的發展機會。

相反，許多企業擔心危機事件曝光后會毀掉自己苦心經營的品牌形象，采取隱瞞、掩蓋、敷衍、“無可奉告”等愚蠢的做法，其結果只能是適得其反，雪上加霜。企業應該明白，在危機時刻，公眾對企業的反應高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸責任的言行都可能激起公眾的憤慨之情，使事態進一步惡化，一個被消費者憎惡拋棄的品牌其實一文不值。幾乎所有的危機處理失敗的案例，都存在著企業態度上的失誤。

三鹿事件后，蒙牛除了道歉、賠償、承諾外，一句辯解的話都沒有，表示“為了承擔責任，我們做好了不惜一切代價的準備”，這種真誠負責的態度，展示了蒙牛“大品牌要負大責任”境界，在消費者心里樹立了勇于承擔責任的良好形象，贏得了消費者的人心。

相反，伊利的聲明避實就虛，不作出賠償消費者的承諾，反而教育消費者三聚氰胺微量服用沒事，這種態度給人以推卸責任，抽身事外，拿消費者當弱智的感覺。身為國內乳業的領先者，伊利不考慮如何勇于承擔責任，反而試圖抽身事外，這更是增加了消費者的厭惡感。試問，潘剛敢讓自己的孩子吃這種所謂的安全奶粉嗎？

危機是災難，也是的契機，企業要想在危機事件中轉“危”為“機”，化險為夷，切記：事實雖重要，態度是關鍵。