第一篇：案例學習-蒙牛與伊利的績效考核法PK

案例學習-蒙牛與伊利的績效考核法PK 蒙牛, 伊利, 績效, 考核, 學習

蒙牛的縱橫雙向考核★★★本文由海天出版社授權，節選自《蒙牛的人力資源管理與企業文化》一書，轉載請務必注明本書及本站?？v橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業發展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰略和目標積極工作。1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業戰略、部門戰略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及為了達成銷售目標必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標；等等。然后將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業績考核指標（key performance indication，簡稱kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協議，接下來一年當中，中層管理人員的業績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態奶事業部楊文俊為例，他的主要考核有：

經營業績指標：經營業績指標占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯系在一起。以銷售收入指標為例，2004年，液態奶事業部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態奶事業部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規定年度考核兌現總數不超過總額的120％，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂。

產品指標：產品指標占到整年考核的15％，包括產品合格率、產品出成率。質量指標：對于乳品這樣的入口產品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發生國家級媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級曝光一次扣40％年薪，市一級曝光一次扣30％。

2.橫向指標

橫向指標則由各職能型“閘門部門”設定，主要用于考核管理人員在制度執行、領導力、團隊建設、接班人培養等方面的績效表現。

最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業部在具體執行過程中，有權依據自身實際情況進行調整，但“多干多

得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發展中的系統靈活性，也可以充分激發各業務單位的活力和自主性。

伊利商學院現在已經成為伊利集團內部知識交流和分享的平臺。比如上非財務人員的財務管理課程時，主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。

建學習型組織，求員工全面發展

伊利致力于建設“學習型組織”，創造一個全員學習的環境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發展。2005年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發展，既能培養涉獵廣泛的多面手，又培養專業精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現在的主要精力放在人才識別和培養上，通過績效考核和培訓，從優秀的員工里邊篩選出關鍵員工，然后設計出相應的培養計劃幫助他們更好地發展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資

業績指標，層層分解

伊利集團各級業績指標的產生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業績指標制定結束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發展都跟業績掛鉤。伊利集團的組織架構實行的是事業部制，業績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業部，除了財務指標還有經營管理指標等。對各層級的業績指標都會有專門的部門實施監控，以隨時關注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業各個部門在一年的經營方向和業務方向會跟最初的戰略目標相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業部人力資源部和銷售大區/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業上接受上一級HR的指導。同時，集團HR對下級HR有一定的考核權。

集團總部負責大的體系設定和制度、政策的出臺，事業部再根據本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規則、流程和標準。集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計，定期派人到各個事業部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發現問題則給提出整改建議。伊利認為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續發展戰略，已使伊利在食品行業率先完成從業績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權、良好的工作環境及其它非現金收入（如榮譽、培訓、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業績、能力為導向，以物質激勵、精神激勵和個人發展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現個人的價值。銷售人員、研發人員及生產一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。

伊利的大部分員工都是內部培養成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩健發展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年通過公開評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重獎勵。（轉）

第二篇：伊利與蒙牛的績效考核法PK

伊利與蒙牛的績效考核法PK

一.伊利

伊利商學院現在已經成為伊利集團內部知識交流和分享的平臺。比如上非財務人員的財務管理課程時，主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討 論，廠長、經理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。建學習型組織，求員工全面發展

伊利致力于建設“學習型組織”，創造一個全員學習的環境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務 單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入 有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發展。2005年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就 會避免。

伊利實行管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使 員工都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發展空間，通過 崗位輪換、晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發展，既能培養涉獵廣泛的多面手，又培養專業精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現在的主要精力放在人才識別和培養上，通過績效考核和培訓，從優秀的員工里邊篩選出關鍵員工，然后設計出相應的培養計劃幫助他們更好地發展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資 業績指標，層層分解

伊利集團各級業績指標的產生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業績指標制定結束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發展都跟業績 掛鉤。伊利集團的組織架構實行的是事業部制，業績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業部，除了財務指標還有經營管理指標等。對各層級的業績指標都會有專門 的部門實施監控，以隨時關注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業各個部門在一年的經營方向和業務方向會跟最初的戰略目標相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業部人力資源部和銷售大區/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各 單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業上接受上一級HR的指導。同時，集團HR對下級HR有一定的考核權。

集團總部負責大的體系設定和制度、政策的出臺，事業部再根據本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規則、流程和標準。集團人力資源部會對 集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計，定期派人到各個事業部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發現問題 則給提出整改建議。伊利認為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。目前，在伊利“社會價值高于商業利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續發展戰略，已使伊利在食品行業率先完成從業績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津 貼、股票、期權、良好的工作環境及其它非現金收入（如榮譽、培訓、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業績、能力為導向，以物質激 勵、精神激勵和個人發展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現個人的價值。銷售人員、研發人員及生產一線人員實行 的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。

伊利的大部分員工都是內部培養成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩健發展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人 員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年 通過公開評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重獎勵。

二.蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業發展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰略和目標積極工作。1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業戰略、部門戰略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷 售目標以及為了達成銷售目標必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標；等等。然后將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業績考核指標（key performance indication，簡稱kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協議，接下來一年當中，中層管理人員的業績要求、考核指標以 及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態奶事業部楊文俊為例，他的主要考核有：

經營業績指標：經營業績指標占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯系在一起。以 銷售收入指標為例，2004年，液態奶事業部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態奶事業部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過65個 億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規定考核兌現總數不超過總額的120％，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態奶2003年的銷量是37億，2004年要做到 63億已經很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指 標上都要封一個頂。

產品指標：產品指標占到整年考核的15％，包括產品合格率、產品出成率。質量指標：對于乳品這樣的入口產品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發生國家級媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級曝光一次扣40％年薪，市一級曝光一次扣30％。2.橫向指標 橫向指標則由各職能型“閘門部門”設定，主要用于考核管理人員在制度執行、領導力、團隊建設、接班人培養等方面的績效表現。

最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業部在具體執行過程中，有權依據自身實際情況進行調整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發展中的系統靈活性，也可以充分激發各業務單位的活力和自主性。

第三篇：蒙牛伊利營銷案例比較

蒙牛伊利營銷案例比較

一、企業發展歷程

（一）伊利發展歷程

1982年公司創建，原為呼市牧工商聯合企業公司； 1996年為全國乳品行業唯一一家上市公司；

1997年公司名稱由?內蒙古伊利實業股份有限公司?變更為?內蒙古伊利實業集團股份有限公司? ；

2008年成為北京奧運會贊助商；

2009年伊利集團正式成為上海世博會唯一乳制品高級贊助商。

（二）蒙牛發展歷程

1999年，在租來的一間53平米的居民住宅里，蒙牛開始了艱苦的創業歷程。2001年夏天，起步僅2年的蒙牛，借助?申奧?打響在全國市場的第一炮。2002年其銷售額突破21億元，在全國乳制品企業中的排名由第1116位一舉躍升至第4位。

2003年，蒙牛牛奶被確定為?中國航天員專用牛奶?。2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市。2004年后，蒙牛牛奶成為國家體育總局訓練局全體運動員備戰奧運會的?運動員專用產品?，?天上航天員，地上運動員?成為蒙牛高品質的代名詞。

2005年,蒙牛酸酸乳超級女聲將牛奶從日常生活中帶入時尚領域，為普及國人飲奶、尤其是青少年飲奶開辟了一條重要途徑。

2006年蒙牛率先投入１億多元，與中國奶業協會、中國教育發展基金會等單位共同發起了?每天一斤奶，強壯中國人?大型公益活動。同年10月，在第27屆IDF（國際乳品聯合會）世界乳業大會上，蒙牛一舉奪得被譽為全球乳業?奧斯卡?的IDF世界乳業創新大獎，為中國乳業贏得首枚世界金牌。

2009年7月，一個令整個中國乳業振奮的消息，路透社報道，來自中國的蒙牛乳業集團名列19，這是中國乳業首次進入世界乳業20強的行列。二、企業文化

（一）伊利企業文化 企業風格：積極主動，勤勉進取 核心經營思想：

（1）客戶至上：消費者 社會 股東

合作者

員工

（2）品質為本：奉獻?精良品質?，共享健康生活為消費者提供100%安全、100%健康的優質產品 戰略定位：專注乳業，做乳品專家；立足中國，放眼世界 4 產品理念：伊利向消費者奉獻?精良產品?；

精良產品＝人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋創新性 5 品牌理念：（1）品牌就是價值

（2）品牌建設目標：知名度、美譽度、忠誠度；獲利性、拓展性、持續性（3）品牌建設路線：

由產品品牌到企業品牌，由行業品牌到社會品牌，由中國品牌到世界品牌（4）品牌建設法則：

一個中心： 伊利品牌精髓——幫你實現夢想 市場競爭觀：?直面競爭?是活力，?領先一步?是法寶，?共同成長?是主題

（二）蒙牛企業文化

1、董事長的座右銘：小勝憑智，大勝靠德；認真做事，誠信做人。

2、公司的宗旨：為每一個消費者的身心健康提供優質奶食品。

3、公司的事業定位：百年蒙牛 強乳興農，做一個致力于人類健康的牛奶制造服務商。

4、公司的使命：

(1)為國家創建一個具有國際競爭力的卓越企業。

(2)為民族創建一個具有百年發展力的世界品牌。

(3)為提升消費者的健康品質服務。

(4)為員工搭建實現人生價值的平臺。

5、公司戰略目標：不斷開拓進取、堅持科學發展、努力創新、整合全球有效資源，把公司辦成中國和世界乳品業制造商的領先企業。

6、公司的發展戰略：科學管理，確保質量，拓寬市場，提高效益。以品質優勢、服務優勢去贏得市場及品牌優勢，努力把公司辦成享譽全球的“百年蒙?！?。

7、公司的承諾：

對消費者：提供綠色乳品、傳播健康理念。對客戶：合作雙贏、共同發展。

對股東：高度負責、長效回報。對員工：教育培訓、成就人生。

對社會：依法經營、強乳興農、保護生態、回饋大眾。

8、公司的企業精神：精誠團結、勇于拼搏、學習創新、追求卓越，與時俱進，報效祖國。

9、公司的用人原則：公開、公正、公平；有德有才破格重用，有德無才培養使用，有才無德限制錄用，無德無才堅決不用。

10、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度駕馭人性，用品牌成就人生。

11、公司的追求：培養一流的員工，建設一流的隊伍，使用一流的設備，實行一流的管理，生產一流的產品，提供一流的服務，塑造一流的品牌。

12、公司的管理方針：

服務、協調、指導、監督、考核。

服務--上級為下級服務、機關為基層服務、上道工序為下道工序服務、員工為客戶和消費者服務。

協調--協調企業與政府、企業與兄弟單位、企業內部門之間、員工之間的關系。

指導--整體上的指導、業務指導，當教練不當運動員，不越級管理。

監督--對下屬部門和人員進行全方位、全過程的監督和檢查。

考核--實行全員、全方位考核，并同工資掛鉤。

13、公司的質量目標：產品出廠合格率達100%。

14、公司產品的特點：衛生、天然、純凈、優質、新鮮、健康、時尚。

15、公司企業文化的精髓：

（1）講誠信，上級對下級講誠信；下級對上級講誠信；企業對客戶和消費者講誠信；企業對政府講誠信；企業對合作伙伴講誠信；人與人之間講誠信。

（2）與自己較勁，發現問題先從自己身上找原因，進行自我超越。

16、蒙牛“;前管理”;理念：一切機遇，都在來臨前把握；一切隱患，都在爆發前鏟除；一切競爭，都從設計時開始。

17、公司員工行為規范：遵紀守法，廉潔自律，服務周到，語言文明，愛崗敬業，照章操作，質量第一，精益求精，艱苦奮斗，厲行節約，儀表端正，講究衛生，團結同志，誠實守信，愛護公物，講究公德，齊心協力，共建文明。

三、伊利與蒙牛品牌定位分析

（一）伊利品牌定位

伊利擁有得天獨厚的綠色大草原資源，這種自然資源為其提供了豐富的、優質的奶源，地域性的自然資源也理所當然地成為伊利品牌定位的強力因素，所以在過去很長一段時期內，它品牌定位在?綠色草原?概念上。

后來由于以下原因：一是綠色草原已成為多家企業共同的品牌訴求點，已不存在差別化了；二是企業發展壯大，隨著各地異地建廠、異地投資奶源基地，用地域資源優勢作品牌定位的局限性暴露無遺。所以，伊利選擇了新的品牌定位?為夢想創造可能?。而這個夢想，就是能夠讓億萬中國人都能喝上牛奶，從而強壯整個中國；而贊助2008年奧運會也無疑是傾企業之力來為強壯中國做自己能做的貢獻。所以，伊利的?夢想?并非是一般的?夢想?，而是一種社會責任感的體現，一種企業公民的良好塑造。與之相比，任何的娛樂營銷，即使傳播載體再好，也會給人一種商業性和功利性的感覺。而蒙牛的營銷策略一直是在旗幟鮮明地走娛樂化的道路，幾乎每個產品都要掛上一個娛樂化的節目或者活動做為載體，這樣的營銷策略，相比較伊利一直秉持的社會公益與企業責任為主要訴求的策略來說，缺乏持久的生命力和大氣。

（二）蒙牛品牌定位 1 經典之作-比附式定位策略

（1）甘居第二 成長初級，綁定第一，建立自己的品牌（2）攀龍附鳳 每次做廣告都想著伊利，獲得競爭對手好感(3)加入高級俱樂部 ?來自大草原，香濃好感受。? ?深深草原情，濃濃草原心。? 3 自然給你更多 4 航天員專用牛奶 中國健康奶 5 蒙牛酸酸乳-時尚、健康、活力 6 蒙牛-只為優質生活 7 喝鮮奶，找現代牧場 四、伊利與蒙牛廣告戰略分析

蒙牛和伊利作為國內乳業的兩大巨頭，自從蒙牛誕生的那一天起，他們之間的競爭便十分激烈。在今天，乳業作為一個朝陽產業，發展潛力巨大。牛奶作為一種技術含量并不明顯的產品，進入的門檻也相對來說比較低。很多多元化的集團公司都有乳業投資，可是越是進入門檻比較低的行業，競爭壓力也越大。國內從事乳業生產的公司很多，但是真正稱得上是乳業品牌的也就只有蒙牛，伊利和光明三家。比較這三家乳業公司，如果單從企業規模和市場知名度上說，光明已經失去了與蒙牛、伊利的可比性。蒙牛和伊利是兩家有著特殊關系的企業，他們之間的競爭尤為激烈。這單單從他們的對外廣告便可看出，甚至可以用針鋒相對來形容。有人說蒙牛和伊利的關系相當于可口可樂和百事可樂的關系，這時很有道理的。他們都作為行業的龍頭老大，都想在激烈的市場競爭中取得領先地位，但是他們誰也沒有絕對的實力將對方打敗，所以彼此只能進行蹺蹺板似的你爭我斗?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸犯髯杂兄煌膹V告訴求和目標消費者，而且他們似乎也在默認對方存在的合理性。即這個世界上，不應該只有一家如也巨頭。相應的，拿這種觀點來說蒙牛和伊利的關系時，也可以說中國不應該也不會只有一家乳業巨頭。他們的共同存在將是長久的事實。在廣告的訴求方面，蒙牛和伊利也采取定位和適應自己企業的方式。

蒙牛和伊利的廣告策略雖然有很多不同的地方，但也有很多相同的地方。通過分析他們的不同和相同，我們便可以知曉這兩家乳業公司的不同特征以及形成這些不同特征的原因。甚至在某種程度上說，對這兩家公司的比較分析，將會幫助我們對整個乳產行業有一個較為清晰的認識。具體分析如下：

（一）不同點。

1、廣告訴求的目標消費者不同

伊利作為一家比蒙牛歷史更悠久的乳業公司，他有著先進入行業的優勢。即公司有著廣泛的社會信譽度，在普通消費者的心中有著絕對的權威。所以他的廣告訴求力求爭取最廣大的普通消費者。他通常將廣告的訴求與普通民眾關心的話題相聯接，這一點單從他的奧運宣傳上便可看出。通過某一位有巨大影響力的運動員的代言，而進行狂轟濫炸式的宣傳，力求在短期內受到巨大的效果。

蒙牛則采取了細分消費者的戰略，這是蒙牛一直堅持的廣告戰略。從超女開始，蒙牛便將酸酸乳定性為年輕人的產品，特別是年輕女性，如廣大中學生，大學生和白領。以至于蒙牛的酸酸乳與伊利的優酸乳在爭取廣大年輕消費者的競爭中取得了絕對的領先地位。當然蒙牛的這一廣告定位也給自己的產品帶來了反面的影響。這可能是蒙牛酸酸乳的營銷策劃者也沒有意識到的，那就是他們無意當中將蒙牛定位成了一個具有高度女性化的產品，無論是產品的名字?酸酸乳?，還是他的廣告口號?酸酸甜甜就是我?，都體現了這一特點。使酸乳這種本來沒有性別區分含義的產品變成了具有性別區分的一 種產品，與蒙牛合作的娛樂節目超女以及他的品牌代言人張涵韻都是具有高度女性化的形象。而蒙牛的競爭對手伊利將酸乳定名為優酸乳，品牌代言人有易建聯，潘瑋柏，劉亦菲，男女搭配的選擇，讓優酸乳成為一個很中性的產品。擴大了目標消費者，但是同時也弱化了具體的消費者的概念需求。所謂利弊的抉擇，在這一點上得到了很好地體現。

2、對奧運商機的不同利用

不能否認的是，奧運會是這幾年全體中國人關注的焦點，取得奧運贊助商的地位，無疑在搶奪奧運商機的激烈競爭中拔得頭籌。伊利很順利地取得奧運會的贊助商，所以他這些年的廣告活動都緊緊圍繞奧運會展開。但是個人的感覺是，伊利并沒有很好地在廣告宣傳上體現自己作為奧運贊助商的地位。只在電視廣告中印上贊助商的標志，而沒有深入去開拓奧運會贊助商這樣一種特殊的地位給企業帶來的機遇。他的形象代言人也多為體育運動員，如劉翔，易建聯，通過廣大民眾對奧運和運動員的關注，而推銷自己的產品。這是很多奧運贊助商都會采取的廣告方式。

相反的，蒙牛針對自己不是奧運贊助商的劣勢，避開與伊利的正面碰撞，而采取迂回戰術，盡最大能力運用奧運會給企業帶來的機遇。這主要體現在以下兩點：首先，他不是奧運贊助商，失去了奧運會這樣絕佳的推銷平臺，對蒙牛的影響應該是相當大的。但是，所謂有利也有弊，弊處也是利處。沒成為奧運贊助商，使得蒙牛節省了一大批廣告費，他可以將這批廣告費用于其它的廣告支出方面。這在蒙牛所贊助的?蒙牛城市之間?便可知道。毫不吝嗇地說，蒙牛的這一個舉動，可以說是蒙牛一直所進行的贊助大型活動廣告理念的延續。從最初超女的輝煌，到?城市之間?的全民參與，蒙牛所進行的每一個廣告贊助都收到了很好的效果，在社會上有很大的影響力。與伊利單純的傳統廣告方式不同的是，蒙牛的采取了新型的贊助大型活動的廣告方式，鼓勵消費者的親自參與，試圖通過廣告贊助的活動給消費者一種親近的感覺。伴隨著整個廣告行業的發展，蒙牛這種贊助大型活動的方式，力求企業的廣告以一種隱性的方式與觀眾互動，將是未來廣告的發展方向。其次，蒙牛采取了打奧運擦邊球的方式，將自己的廣告和奧運聯系起來。蒙?？嘤谧约翰皇菉W運贊助商，不能將自己的產品與奧運緊密地相連。但是又不甘心失去奧運這塊大蛋糕，只能采取擦邊球的方式運營自己的廣告。他所贊助的城市之間也秉持了這樣一種理念，即運動的寬泛化。奧運會只是帶給了國人一個運動的概念，而蒙牛將運動概念進行延伸，拓展，具體化。不是單純的就運動而說運動，而是強調普通民眾的參與。這無疑體現了蒙牛企業領導人的高明之處。

3、形象代言人的不同選擇

伊利形象代言人的選擇緊緊圍繞奧運這一理念而展開，即多為又巨大影響力的運動員。如劉翔，易建聯。在奧運會這樣一種氛圍下，形象代言人的運動氣息，無疑與奧運會所倡導的理念合拍。對于觀眾也更有吸引力，廣告的效果無疑也會得到最大的體現。但是，其實這是一種相對簡單也相對保守的廣告方式。以運動員作為自己的形象代言人，奧運贊助商可以使用，非奧運贊助商也可以使用。況且，在奧運會氛圍的推動下，運動員的代言費無疑地也會水漲船高。

為了合上奧運的節拍，蒙牛對自己的形象代言人也進行了調整，與超女時代超女獨行天下不同的是，蒙牛在代言人的選擇上也呈現出多元化的趨勢。如徐靜蕾代言的蒙牛真果粒，強調的是知性和白領人士的生活方式。而SHE的代言，則是對青春女性目標消費者的進一步鞏固。可能是為了更加注重男性消費者，蒙牛起用了吳克群代言巧克力。稍微仔細的分析一下，便會發現，這些代言人多為影視明星和歌星。更能體現蒙牛的獨 特的是，與伊利單純的啟用運動員做廣告不同的是，蒙牛塑造了一個運動小奶人的形象，這樣一個生動活潑的奶人形象，無疑會在消費者心中留下更多深刻和新鮮的感覺。這無疑是蒙牛打奧運擦邊球的又一體現。

（二）相同點

產品的多元化，是蒙牛和伊利都在不遺余力進行的一個企業戰略。牛奶作為并沒有多少技術含量的產品，要想占有更多的市場份額，只能從產品的概念上下手。即很多廣告人說的?不要賣產品，而要賣概念?。兩家乳業公司都深知概念的重要性，對產品的概念進行了深入的開展。具體說就是產品的多元化，針對不同的消費者，開發同一品牌下的若干小品牌。其實這一戰略，并不新鮮。寶潔公司是這一企業戰略運行的領先者，不同的產品，強調不同的訴求點。針對消費者有早上和晚上喝牛奶的習慣，蒙牛和消費者都開發出了早餐奶和晚餐奶。早餐奶和晚餐奶究竟有多大的區別，恐怕只有兩家公司的高管才知道。消費者只是針對產品包裝上的早餐和晚餐兩個字，而簡單地認為早上宜喝早餐奶，晚上宜喝晚餐奶。認為其他沒有把早餐奶和晚餐奶區分的乳業公司，意味著產品質量的落后。這多少是因為心理的因素在作怪罷了，可是這心理因素的力量確實也大得嚇人。而這心理因素的力量卻來自于企業策劃人員的概念而已，說企業的產品營銷進入到概念階段，并不夸張。針對高收入者對高品質牛奶的需求，蒙牛和伊利采取了差異化的策略，分別開發了特倫蘇和金典兩個優質品牌。家電和汽車的營銷方式，已經悄然地進入了乳產品這樣一種日常性的商品?？偨Y：

乳產品作為一種特殊的商品，企業對產品推銷的訴求點往往很大一部分在于企業的營銷策略，競爭的焦點自然集中于各自的營銷手段。蒙牛的歷史，雖然無法與伊利相比，但是通過兩者的廣告分析，我們看到了后起者所擁有的巨大潛力以及對競爭對手的沖擊力。乳酸企業的廣告戰略對公司有著舉足輕重的作用。具體來說：伊利廣告戰略： 1 爭取最大的普通消費者 狂轟濫炸式的宣傳，力求在短期內受到巨大的效果。3 奧運贊助商，產品代言人多為體育運動員 4 優酸乳以愛情、友情、個性、時尚為主 5 純奶以運動健康為主 奶粉以親情、幫助健康成長為主 7 冰激凌以輕松愉快為感情基調 蒙牛廣告戰略：站在巨人的肩膀上 1 ?蒙牛乳業，創內蒙古第二品牌? 2?草原品牌一榮俱榮，一損俱損? 3?為內蒙古喝彩? 4?共生共贏戰略?。

5?為民族工業爭氣，向伊利學習? 五、伊利與蒙牛營銷策略分析

蒙牛與伊利都是乳界?大鱷?，兩家企業憑借著自己獨有的資源實力和品牌實力奠定了中國?兩強爭霸?的乳品市場格局。它們不僅走出了草原，走向全中國甚至還將走向世界。

（一）伊利營銷策略

伊利放言爭做中國乳業第一，全力打造?中國伊利?這一全國性品牌。要實現這一宏偉目標，伊利必須進行戰略調整。分析伊利的戰略包括幾個主要內容： 1 地域擴張，進行全國性 市場布局。2 選擇全國性市場擴張的策略，策略有三種：(1)用現有的強勢產品進行地域擴張；(2)資本運作＋新產品；

(3)以上述兩種策略中的一種為主，進行混合型擴張。3 配合擴張策略實施銷售渠道改造。4 品牌重新定位，以適應全國性市場策略（二）蒙牛營銷策略 健康的經營理念，以健康的產品為先導，將消費者健康作為一貫追求的目標 2 永遠不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值 始終警惕轉瞬即逝的市場機會，社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛的、社會的、經濟的等等。在這點上，蒙牛在抓住機遇方面，有著極其敏銳的眼光，蒙牛的神舟5號公關活動，抓住了中國人五千年來飛天夢實現的一瞬，在關鍵時刻的寫上這一筆，最為絕妙的，還帶上了全民強身的色彩。

4 清醒認識執行是保證公關成功的關鍵，確保執行的及時性與層次性，蒙牛在神五成功返航之時及時地進行了廣告攻勢，這攻勢滲透到了每一個可以覆蓋的角落，具有深層次性，起到了深入人心的作用。?為別人做廣告?，將?為民族爭氣、向伊利學習?、?爭創內蒙乳業第二品牌?、?千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業——我們為內蒙古喝彩?等廣告打在產品包裝上，事實上，這些廣告看似是對伊利的贊賞，同時也使蒙牛和乳業第一巨頭伊利并駕齊驅，在消費者心里留下深刻印象。而蒙牛這種?謙虛、實事求是?的態度和寬廣的胸襟，同樣令人感到尊敬，獲得了業界的口碑。消費者公關策略，從?超級女聲?的娛樂營銷4億觀眾狂熱追捧、900萬個短信投票、紅遍大江南北的平民娛樂秀，再加上電視、網絡、報紙、雜志等?海陸空?式傳媒的跟蹤報道，過去的一年里，蒙牛利用?超級女聲、想唱就唱?這一看似簡單的電視節目，將娛樂營銷的概念運用到了極致，而借助?超級女聲?這一平臺，也使蒙牛品牌的市場知名度和其主推?蒙牛酸酸乳?這個產品走進了千家萬戶。7 運用4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論。

（三）伊利與蒙牛營銷策略比較 1 蒙牛和伊利促銷廣告：

多哈亞運會，中國代表團毫無疑問的取得了獎牌榜的第一位。然而亞運會雖然落下了帷幕，場外的硝煙卻還沒有散盡。在場上運動員們奮力拼殺的同時，在場下也展開了注意力爭奪戰，成為了多哈亞運會中的一道別致風景。

亞運期間，兩大牛奶巨頭?伊利?和?蒙牛?在CCTV的表現分外引人注目。這邊?蒙牛亞運新鮮資訊?剛剛播完，那邊的?伊利金牌榜?又閃亮登場。就傳播與品牌屬性的粘合度而言，可謂各有所長：一個訴求新鮮度，一個與金牌品質建立聯系，較之以往動輒?××特約播映?之類的簡單廣告有了更討巧的改變。而兩者的電視廣告，在創意表現上也都加強了跟賽事的聯系，相對來說，?伊利?的?CHINA一定強?有濃郁的中國色彩，但有借國家和民族來達到商業目的的嫌疑，在溝通力方面也缺乏足夠的共鳴；而?蒙牛?則沿用了城市街道篇的老版本，沒有為亞運會定制新的廣告。

日前，中國社會科學院、國務院發展研究中心、全國工商聯等權威機構共同發布了我國第一個民營企業創新研究報告，報告綜合企業國際競爭力、技術創新和科技成果的轉化等各方面情況，評出了中國民營企業自主創新50強和自主創新十大領軍人物。在這兩大英雄榜上，以乳業為代表的?三農產業?，一改以往的落后形象，在科技創新的大潮中異軍突起，成為了從?中國制造?走向?中國創造?耀眼的明星。

蒙牛很聰明，選擇贊助超級女生，超女已經轟動了全國，甚至包括（香港、臺灣），現在的蒙牛和超女已經分不開了，蒙牛需要超女來為自己造聲勢，而超女們和其主辦方也需要蒙牛的贊助，蒙牛的眼光的確長遠，用超女來吸引眾多年輕一族的關注和崇拜。

而伊利也不甘示弱，?我要我的滋味！?——這是伊利優酸乳今年開始大力溝通的slogan，也是優酸乳廣告創意發展之路的最好概括。從早期的?青春滋味，自己體會?到現在的?我要我的滋味?，大的策略始終清晰而一致：產品要與目標消費者在一起，相信他們的思考，表達他們的心聲，鼓勵他們的成長。具體到廣告，則離不開真正深入的消費者洞察。

?什么是青春的滋味？?

伊利優酸乳的目標消費者是正值青春的女孩們。她們有驕傲有煩惱也有聰明的頭腦，最不喜歡聽到說教。想和她們溝通，不光要用年輕的語言，還要使用年輕的思維——得知道她們在想什么，這就是消費者洞察。

2產品對比 蒙牛方面：

乳業：自主創新后來居上

在第27屆IDF世界乳業大會上，蒙牛乳業所研發的特侖蘇牛奶繼獲得首屆亞洲品牌500強評選?亞洲創新品牌獎?之后，又一舉摘得IDF（國際乳品聯合會）創新大獎這一全球乳業最高榮譽，成為中國?三農?產業首次獲得全球最高級別的創新大獎。

香港科技大學副校長林垂宙示，傳統產業取得的創新成就說明，?沒有真正的夕陽產業。只要產品能夠更新，市場就不會出現落日。要善用傳統產業的優勢，它們其實是創新最好的產業。?蒙牛乳業從眾多世界領先乳品企業中脫穎而出，獲得被譽為?乳業奧斯卡?的IDF全球創新大獎，標志著我國的三農產業，已經向國際創新競爭的最高領域邁出了堅實的一步，正逐漸成為企業創新的生力軍。特侖蘇：中國創造全球領先

作為民族乳業的領軍企業，蒙牛集團走在了國內三農產業創新的最前列，率先引進先進的奶源和生產模式，先后建設?乳業聯合國?澳亞國際牧場和大陸唯一的全球樣板工廠，推出了具有國際一流品質的特侖蘇牛奶。在此基礎上，蒙牛又聯合國家公眾營養與發展中心、北京大學醫學院共同研發出全球領先的OMP（造骨牛奶蛋白）技術，并研制成功特侖蘇OMP牛奶，開啟了三農產業進軍尖端科技的步伐。

據悉，蒙牛乳業將于近期推出全球首款含有新鮮果粒的常溫牛奶產品，其中包含了多項世界領先專利技術，是蒙牛繼特侖蘇系列之后自主開發的又一款高科技、高附加值牛奶產品。部分奶業專家表示，沿著科技創新的道路，中國乳品企業正在登上與世界乳業霸主競逐的精彩舞臺。伊利方面：

1996年亞特蘭大奧運會，伴隨著CCTV的廣告童謠，伊利這個遠在內蒙古的乳業公司進入了國人的視野，伊利品牌在國人的心目中開始生根。巨大的奶源、自治區政府的大力扶持、乳品飲料等液體食品的飛速發展帶動了一個龐大的包裝市場，讓瑞典人看到了希望，雙方一拍即合，從此開始了長期的蜜月。伊利也沒有讓利樂失望，自1997年第一包利樂產品出廠到2003年10月31日，伊利用7年的時間完成了從1包到50億包的攀升，成為利樂中國最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100億包利樂包裝產品正式下線，伊利僅用了一年零四個月的時問便完成了又一個50億包的制造神話。利樂的無菌紙盒包將液態奶的保鮮期由7天延長為半年，讓昔日只能在內蒙古地區銷售的液態奶制品迅速占領大江南北，成就了伊利奶業?盟主?的偉業。伊利公司是一家專營乳制品的企業，其奶源主要來自內蒙古。雖然伊利在乳制品市場中占有相當的份額，已經擁有了一定市場知名度。但在中國乳業群雄割據的狀況下，為了進一步的發展，亟需對伊利品牌進行整合。伊利品牌發展至今天，旗下已經有牛奶、奶粉和冷飲三大產品系列，并由三個事業部分別進行管理。這三種產品既有相似之處，又有不同的消費特點。由于缺乏統一、整合的品牌管理，從而使得各事業部門對伊利品牌的傳播顯得步調不一致，反而削弱了伊利品牌的影響力。伊利公司意識到，如果企業內部對品牌涵義的理解不統一，那么勢必會影響品牌的健康成長。因此，伊利邀請?揚特品牌識別?為其做一個品牌規劃。我們詳細分析了伊利三條產品線的特性，發現三種產品盡管是針對不同的消費群各有特色，但也有一個相同之處，那就是都采用了伊利的奶源作為原材料。特別是在分析冷飲這一產品線時，是否依然沿用?伊利?這一品牌標識成為研究的重點。最后，我們經過產品分析認為，伊利的冷飲大都以雪糕類為主，而雪糕在消費者的心目中是與牛奶較為接近的，因此最終決定還是以?伊利?這一名稱來為其冷飲產品冠名。同時，?揚特品牌識別?還將伊利公司內部的三個事業部門集合起來，成立一個品牌小組，幫助伊利以統一的品牌戰略面對中國乳業越來越激烈的競爭。3增加分銷地 蒙牛：

2008年3月，蒙牛集團在唐山豐潤和灤南兩地的液態奶生產項目立項，4月蒙牛又投資4億元擴建了12條冰淇淋生產線，8月，蒙牛集團金蒙乳業有限公司與成都金堂縣簽訂了二期發展協議，根據協議，金蒙公司二期發展的年產值將達到6億元的規模，金堂縣也將建成成都地區規模最大、現代化程度最高的奶源基地。糖酒快訊市場分析中心認為：蒙牛作為國內液態奶的老大，一方面不斷通過擴大產能和延伸產品線，大規模地進行生產技術改造和市場網絡建設，來適應乳品市場特別是液態奶市場的快速增長；另一方面不斷地通過加強奶源基地建設來控制奶源，規避奶源短缺風險的同時進一步提高了市場競爭力。同時蒙牛還不忘渠道的建設。11月，蒙牛首次推出乳品專賣店項目，大力招攬區域及個人加盟商。糖酒快訊市場分析中心認為：蒙牛通過開設專賣店，無須冒資金風險，就可以提升品牌形象和擴大市場影響力，何樂而不為。蒙牛進幾年的增長速度令人吃驚，專賣店的開設為其在2005年有更好的發展打下基礎。伊利：

2008年6月，伊利集團與歐盟第三大乳制品企業——西班牙ＩＬＡＳ有限公司簽署了合作意向書，雙方就擬在呼和浩特市組建合作合資企業，從事黃油、奶酪及嬰兒配方奶粉等項目的生產和銷售業務達成了共識。接著在7月，由伊利集團和世界500強之一的SCA集團攜手共同投資興建?呼和浩特勝寶包裝工業有限公司?，建成后有望成為國內最大的包裝企業。然后伊利還宣稱在不影響其乳制品?主業?的發展的同時進軍肉類食品行業，足以顯示其產業鏈協調發展的優勢。糖酒快訊市場分析中心認為：近年來，伊利集團在發展壯大的同時不斷加強與國際財團間的合作，其目的是促使其加快國際化進程。去年，伊利與利樂公司的合作，創下了銷售50億包的佳績，而今與另一世界500強連手開拓包裝業市場，當然，此舉也意味著伊利面臨著一個極大的挑戰，因為，脫離了熟悉的乳品行業，去趟包裝業這股水，風險還是蠻大的。

聽過這樣一個道理?在非洲，為了逃過獅子的追趕，羚羊練就了快跑的本領……?蒙牛和伊利之間的競爭正是這樣一個道理，企業快速發展的原因，除了乳業市場需求空間大等客觀原因外，來自競爭對手的沖擊給了企業發展強勁的動力。競爭促企業?升級?，市場的充分競爭促進了企業的技術升級和規模擴張，競爭也促進了企業現代企業制度的完善和文化理念的提升； 競爭?做大?了共同的品牌，蒙牛和伊利的競爭不僅撐起了內蒙古乳品行業的脊梁，也為整個中國乳品行業注入活力。

結論：國內更多的乳品企業應走出地方企業的局限，及早接受國內市場的競爭考驗，盡快樹立起大市場、大流通的概念。

六、伊利與蒙牛公關活動 伊利公關活動

（一）伊利與奧運 1 奧運營銷

（1）奧運健康中國行：做健康明星，與奧運同行（2）伊利健康中國行：全民奧運（3）效果綜述：

?伊利奧運健康中國行?使伊利的奧運合作伙伴身份在全國范圍內得以最大層面的傳播，還在全國范圍內將全民健身主題得以推廣和普及，完美詮釋了?做健康明星，與奧運同行?的理念。

在善于運用活動營銷的蒙牛非奧運營銷攻勢下以及其發開展?蒙牛城市之間?的前提下，?伊利奧運健康中國行?并沒有最大化地整合奧運資源于伊利品牌形象的提升，也沒有有效地建構伊利與蒙牛之間的品牌區隔，拉開蒙牛與伊利之間的品牌差距。2 伊利奧運計劃2.0：有我中國強（1）伊利奧運計劃2.0：有我中國強

2007年11月16日，在牽手奧運兩周年之際，伊利集團在北京發布奧運計劃2.0。這份升級版的奧運營銷計劃從品牌、產品、廣告、社會公益營銷等各個方面進行了全面的升級。

（2）效果綜述

盡管伊利奧運計劃2.0在互動參與平臺的選擇以及受眾互動參與積極性的調動方面存在一定的不足，但是伊利通過健康和奧運的互動，沒有單純去做奧運營銷，而是致力于把奧運精神融入到品牌當中，借助奧運品牌提升伊利品牌。3 總結

伊利通過?健康為奧運?、?健康的奧運?、?奧運的健康?奧運營銷戰略布局，通過?伊利健康中國行?以及?有我中國強?等奧運營銷戰術執行，把奧林匹克精神傳播到消費者心里，讓更多中國人擁有健康的生活方式，追求進取，同時也把奧運的精髓注入到伊利的品牌理念中，有效實現了伊利品牌戰略布局與戰術執行的統一，在很大程度上促進了品牌形象的全面提升。

（二）三聚氰胺事件

三聚氰胺事件全面爆發的過程中，伊利蒙牛都錯過了解決危機的最好時機。但若論成就，他將中國最大的乳品企業在不到三個月的時間內帶出泥沼，一手鑄就了中國乳企2009年最漂亮的增長曲線；

若論慈悲，他在行業中最早提出?責任論?，拒絕只顧企業的短期利益，讓乳企的終極發展目標首次聚焦于為13億國人的健康和幸福服務。

2009年，他讓國人重新信任牛奶、讓世界重新審視中國乳業。這一年，他的努力讓我們看到了一個行業的復蘇和希望。

（三）伊利與世博

09年5月25日，上海世博局正式宣布，伊利集團成為2010年上海世博會唯一一家符合世博標準、為上海世博會提供乳制品的企業，這樣，伊利集團所生產的全系列產品，包括液態奶、乳飲料、酸奶、冰激凌、奶粉等，都成為世博專供產品。至此，伊利集團成為服務奧運會和世博會兩大世界頂級盛會的中國乳品公司。

消費者長期以來對伊利的信任，伊利穩健的經營風格和良好的社會形象，服務北京奧運會的寶貴經驗，使伊利的視野、理念和組織運營能力也上了一個很大的臺階。復蘇?領航者?——潛心耕耘 鍛造行業持續生命力 沒有人預料到中國乳業能在行業風暴后這么快絕地重生。

如果不是潘剛提早預見到了乳業在2009年的快速復蘇，很難解釋他為什么要在眾人料想中?極其艱難?的2009年再次付出不菲的代價攜手世博。又或者，攜手世博本身就是潘剛?復蘇牌?的重要計劃之一。他早已預料到：只有世博這樣世界頂級盛事的品質背后，才能讓伊利一直以來在奶源、科研和品牌等方面的優勢呈幾何倍數放大，從而帶動整個行業加速離開危機的泥沼，迎來新一輪的浴火重生。

這樣看來，伊利一季度的率先復蘇更像是一場勝利的號角。一季度營業額和利潤的雙雙同比增長讓伊利更有資本攜手世博；而世博則更像是勝利的戰旗，這桿大旗一豎，伊利二三季度全線飄紅，各產品線全部取得大捷，行業領先優勢進一步拉大。整個行業的復蘇也由此一錘定音。

（四）公益事業

4月2日，記者從伊利集團了解到，由中華慈善總會、中國文聯、北京市委宣傳部、云南省委宣傳部等單位聯合發起的《抗旱救災 我們在行動》大型公益晚會將于4月3日在北京電視臺BTV大劇院隆重舉行。始終致力于公益事業的伊利集團第一時間決定捐款300萬元，支援西南地區抗旱救災。伊利集團率先向西南災區捐出300萬款物。伊利集團執行總裁張劍秋表示，?在伊利，公益是一項事業，更是一項工程。我們已率先建立起了系統的社會責任應急預案，就是為了在國家需要的時候，伊利能做到‘反應迅速，籌備到位，保障有力’，永遠戰斗在第一線。?捐助行動迅速 伊利建立起社會責任應急預案。

伊利牛奶成為玉樹災區收到的首批救災物資，讓我們真切地感受到了伊利集團的大局觀與奉獻意識。當伊利牛奶成為玉權災區收到的首批救災物資時，在為災區民眾送上關愛的同時，也讓伊利的企業品牌更加響亮。蒙牛公關活動：詮釋公關策劃的四大精髓

（一）永遠不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值

蒙牛2003年的產品優勢是什么？對一般消費者而言，印象最深的莫過于奶源的優勢，蒙牛出自茫茫蒙古草原，遠離污染、貼近自然，其液態奶尤其鮮奶自然讓人放心。但實際上，蒙牛的優勢不僅僅這點，它在讓消費者放心的基礎上還有著更科學的工藝配方，既保證口味、衛生，更保證了人們喝奶時最希望獲得的營養和健康。國內目前推廣學生奶并提倡全民喝奶，其動機雷同于日本昭和年間的?天皇勸奶令?，首當其沖為民眾的健康。所以，從蒙牛此次宣傳的各種類型新版廣告的主題訴求來看，其?健康是強國之路?的品牌主張，在以?舉起你的手，為中國航天喝彩?的情感訴求中不但沒有削弱，反而通過老、青、童三代不同的形象表現，更加直接的、全面的進入民眾的日常生活，建立起一個鮮明的?健康奶?的品牌印象，無形中拉大自己與其它競品可給予消費者的價值感的距離。

（二）始終警惕轉瞬即逝的市場機會

相信細心的人會從電視廣告中發現，在蒙牛的神舟5號公關活動后突然冒出了許多以神舟5號或航天員為素材的廣告，有FIYTA表、有喜之郎果凍布丁、有波司登羽絨衣等，筆者無意影射他們的跟風之嫌，只是想借此證明在對機會的把握上，蒙牛的營銷人是相對優秀的，因為他們深切懂得機會是公關活動的基礎，沒有好的機會就無法承載較高的營銷目標或品牌期望。

之所以說他們深切懂得，又是因為他們知道機會既來自于市場，又來自于創新。有人說，市場上每天都有拋給我們的?繡球?，只是我們沒有覺察、沒有去接，便給了先于我們去接的人更多的機會。那么，繡球都是什么模樣？通常有以下幾種： 1 社會重大事件 2 技術的創新成果 3同行的某種公眾行為

（三）堅持感性路線和理性路線的完美結合

公關在營銷中的真正含義應該是?既溝通又銷售?，即：公關＝溝通＋銷售，其中溝通重在感性認知，偏于品牌的樹立，而銷售則注重市場結果，偏于銷量的實現，所以說公關始終要感性與理性相結合，兩者缺一不可的。而這一點在蒙牛神舟5號的公關策劃中同樣是表現的恰如其分。

首先是關注感性認知；其次是關注市場結果。

（四）清醒認識執行是保證公關成功的關鍵

與企業管理中的其它職能兌現一樣，公關的營銷力就是公關的策劃力與執行力的綜合匹配，即公關營銷力＝公關策劃力×執行力。再好的公關構思，一旦遭遇很差的執行力，結果也不會令人滿意的。

蒙牛的公關力很強，可以從以下三點反映： 執行的及時性 2 執行的不走形且整齊劃一性 3 執行的層次性 七、啟示

?價格優勢?漸逝，中國奶應追求?價值優勢? 2 自主創新才能贏得競爭

3?多條腿走路?，實行多元化、差異化策略 4 正確制定公關策略，把握時機，處理危機事件

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第四篇：伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業發展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰略和目標積極工作。

1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業戰略、部門戰略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及為了達成銷售目標必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標;等等。然后將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業績考核指標(key performance indication，簡稱kpi)。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協議，接下來一年當中，中層管理人員的業績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協議上。

例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態奶事業部楊文俊為例，他的主要考核有：

經營業績指標：經營業績指標占到整年考核的60%，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯系在一起。以銷售收入指標為例，2004年，液態奶事業部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態奶事業部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1%的年薪，每降低3000萬，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪;超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規定考核兌現總數不超過總額的120%，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂。

產品指標：產品指標占到整年考核的15%，包括產品合格率、產品出成率。質量指標：對于乳品這樣的入口產品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發生國家級媒體曝光一次，扣50%年薪，省一級曝光一次扣40%年薪，市一級曝光一次扣30%。

2.橫向指標

橫向指標則由各職能型“閘門部門”設定，主要用于考核管理人員在制度執行、領導力、團隊建設、接班人培養等方面的績效表現。

最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業部在具體執行過程中，有權依據自身實際情況進行調整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發展中的系統靈活性，也可以充分激發各業務單位的活力和自主性。

伊利商學院現在已經成為伊利集團內部知識交流和分享的平臺。比如上非財務人員的財務管理課程時，主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。

建學習型組織，求員工全面發展

伊利致力于建設“學習型組織”，創造一個全員學習的環境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發展。2005年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發展，既能培養涉獵廣泛的多面手，又培養專業精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現在的主要精力放在人才識別和培養上，通過績效考核和培訓，從優秀的員工里邊篩選出關鍵員工，然后設計出相應的培養計劃幫助他們更好地發展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資

業績指標，層層分解

伊利集團各級業績指標的產生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業績指標制定結束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發展都跟業績掛鉤。伊利集團的組織架構實行的是事業部制，業績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業部，除了財務指標還有經營管理指標等。對各層級的業績指標都會有專門的部門實施監控，以隨時關注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業各個部門在一年的經營方向和業務方向會跟最初的戰略目標相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業部人力資源部和銷售大區/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業上接受上一級HR的指導。同時，集團HR對下級HR有一定的考核權。

集團總部負責大的體系設定和制度、政策的出臺，事業部再根據本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規則、流程和標準。集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計，定期派人到各個事業部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發現問題則給提出整改建議。伊利認為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續發展戰略，已使伊利在食品行業率先完成從業績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權、良好的工作環境及其它非現金收入(如榮譽、培訓、良好的運營平臺)等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業績、能力為導向，以物質激勵、精神激勵和個人發展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現個人的價值。銷售人員、研發人員及生產一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。

伊利的大部分員工都是內部培養成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩健發展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等

獎項，每年通過公開評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重獎勵。

第五篇：蒙牛與伊利的相關報道

據伊利有關人士介紹，伊利在奶源基地的建設上，實行了四種模式。第一種是實施“公司 農戶”的發展模式，發展戰略是：“分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務”。第二種是實施“公司 牧場小區 奶戶”的發展模式，發展戰略是：“集中飼養、集中擠奶、科學管理、統一防疫”。第三種是“公司 規范化牧場園區”的發展模式，發展戰略是：“人畜分離、科學飼養、統一管理、統一擠奶、統一防疫”。第四種是建立由奶牛養殖戶、政府職能部門、奶站經營者等組成的奶牛合作社，發展戰略是：“入社自愿、退社自由、民主管理、自主經營、利益共享、風險共擔”。

“現在關鍵是要構建奶業持續健康發展的長效機制，其中包括緊密利益的連接機制，也就是說，需要奶農奶站和加工企業建立一個緊密的利益連接關系，合同收奶或者是參考入股等。”國家奶牛產業技術體系首席科學家李勝利認為。伊利方面表示，以后將會重點放在建設奶牛合作社。“奶牛合作社跟著企業是有保障的，供求關系有保障，也不用擔心搶奶，這樣有一個穩定持續的發展。對奶農來講，免除那么多繁重的勞動，效率提高了，可以做更多對社會有貢獻的事情。”伊利集團副總裁靳彪稱。伊利品牌價值飆升至167.29億元 2007年6月28日

2007-6-28 10:05:18

來源：中國食品質量報

本報訊（記者 李國梁）日前，國際權威品牌評估機構——世界品牌實驗室公布了“2007年中國500最具價值品牌”的評選結果。數據顯示，乳品行業內，伊利集團的品牌價值年內大幅增長15億元，從去年的152.36億元飆升至167.29億元，與第二名品牌價值的差距進一步拉大。

世界品牌實驗室的專家指出：品牌價值是企業綜合實力的完整體現。消費者的忠誠度、企業發展的健康程度和企業的公信力、影響力是考量品牌價值的重要因素。專家認為，伊利的品牌價值在近兩年得到了迅猛的提升，最關鍵的原因是伊利在經濟影響力、技術影響力、文化影響力、社會責任體系和可持續發展等方面的表現已經展示出一個行業領導者的絕對優勢。

伊利通過產品不斷創新，有效地帶動了產業升級。其著力打造的“伊利金典有機奶”得到了俄羅斯總統普京的盛贊；歷時4年研發，解決大多數中國人飲奶不適問題的“伊利營養舒化奶”，不僅獲得了國際“最佳創新液態奶產品高度推薦獎”，而且得到世界貿易組織（WTO）總干事拉米先生的高度褒獎。這些對伊利產品的極高肯定，為中國和內蒙古贏得了至高的榮譽。

更值得一提的是，伊利在穩健發展的同時，積極誠信納稅。截至2006年，伊利集團已累計納稅60億元，相當于伊利現有的總資產規模，而且在伊利的帶動下，內蒙古其他乳品企業共同為“中國乳都”的可持續發展貢獻著力量。

在通過全球最高標準檢驗牽手奧運后，伊利集團繼續不斷地踐行著支持奧運、推廣奧運的責任，其大力宣傳、支持奧運的實際行動，得到了專家和消費者的普遍認可。例如伊利集團在全國范圍內開展的“伊利奧運健康中國行”大型公益活動，是由企業開展的規模最大、覆蓋范圍最廣、最貼近社區的奧運主題活動。該活動不但讓全國消費者能夠共享奧運帶來的快樂，掀起全民健身的熱潮，更為伊利帶來了可持續發展的良好平臺。

持續的努力和穩健的發展最終帶來了良好的回報，從152.36億元到167.29億元，伊利集團品牌價值的迅速飆升，標志著作為我國乳品行業的大型民族品牌，伊利的綜合實力優勢不斷加大，為民族乳業在與合資、外資乳品企業的持久競爭中打下了堅實的基礎。[返回] | [關閉]

PE：市盈率

市盈率=股價/每股年收益

市盈率數字越小越好

PB：市凈率！市凈率=股價/每股凈資產

市凈率數字越小越好 PEG是指市盈率與股票業績增長率的比值

國外一般用1來衡量是否合理，大于1不適合投資，小于1適合投資

伊利“世博牛奶”勢頭強勁爆發中國乳業市場最強音

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信息來源：中國食品科技網

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更新時間：2010-3-24 ］

1月21日，上海世博會倒計時一百天的歷史性時刻來臨。作為世博標志符號的吉祥物“海寶”和伊利“世博牛奶”在全國范圍內掀起了轟動熱潮，世博企業也因此獲益良多。近日，伊利發布了乳業唯一一份2009業績預告，不僅提升了業界對乳品企業的發展預期，更以帶頭前行的勁足號召力再次彰顯了“世博牛奶”的強勢實力。

據上海世博局相關領導表示，隨著上海世博會宣傳周在全國范圍內的深入推廣，一路與“海寶”形影相隨的伊利“世博牛奶”已經成為消費者非常喜愛的世博標志符號之一，有望在“世博年”爆發出中國乳品市場的最強音。

據悉，上海世博會宣傳周自2007年8月5日啟動，已經在全國超過數十個省市區和港澳臺地區成功舉辦。期間，伊利“世博牛奶”陪同“海報”走進內蒙、山東、海南、山西、湖北等大半個中國，是大眾最喜愛的世博元素之一。

業內人士指出，伊利“世博牛奶”備受熱捧，勢頭超越蒙牛等競品，除與時下盛行的“世博熱”直接相關外，與其高標準的“世博品質”更是密不可分。近年來，中國乳品消費日趨理性，乳品品質才是助力乳企贏得市場的核心競爭力。而“世博牛奶”代表的高科技生產工藝和環保生產理念亦將引領乳業新的發展風潮，帶動整個行業向著更環保更可持續的方向前行。

據了解，自2009年5月25日，上海世博局正式宣布伊利集團成為唯一一家符合世博標準、為上海世博會提供乳制品的企業，伊利即在全公司上下推行“世博標準”工程，全面升級精確管理體系，全面提升產品品質和服務。在嚴苛標準下鍛造的伊利“世博牛奶”，深受廣大消費者的喜愛，已經成為獨特的乳品品類，成就了中國乳業市場的全新格局。伊利阜新建新廠推動東北乳業復興

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信息來源：千龍網

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更新時間：2010-3-25 ］

兩會期間，作為唯一一家符合世博標準、為上海世博會提供乳制品的企業中國乳企龍頭伊利集團在京正式簽約投建遼寧省阜新奶源基地及乳品生產項目。該項目是伊利集團去年連續投資新建乳品基地后的又一次重大投資。項目建成后將成為遼寧地區最大的現代牧業示范生產基地，對帶動東北乳業的復興、發展具有重大推動作用。

據悉，阜新地處內蒙古高原和遼河平原之間，逼近東北核心城市沈陽，是整個東北地區面向華北、華東市場的重要門戶。阜新項目所在地阜蒙縣是遼寧省唯一一個蒙古族自治縣，當地居民大多從內蒙古遷徙而來，熟諳奶牛養殖技巧。作為整個遼寧省最適宜奶牛養殖的黃金奶源地，阜蒙地區水草豐饒非常適合乳業發展。這一區域特點與黑龍江的杜爾伯特極其相似，作為黑龍江省唯一的蒙古族自治縣——杜爾伯特依托不可替代的奶源優勢，引入伊利現代化的乳業管理經驗已經發展成為全國最優秀的奶源基地。如今，伊利有望再次復制杜爾伯特的成功，最大化的帶動阜新地區奶源建設的規范化、現代化，進一步促進當地經濟良性發展和廣大農民增收，推動遼寧成為繼內蒙古和黑龍江之后的北方第三大奶源基地。

目前，伊利已擁有牧場800余家。2006年至2008年，伊利已投資27億元用于自建或合建牧場。去年9月，伊利在呼和浩特土左旗兵州亥鄉的1.5萬頭奶牛示范園區已經投入使用。20家“奶聯社”也在去年年底如期投入使用。未來5年。伊利集團將在此基礎上再建800家不同規模的牧場。這意味著5年后，伊利自有牧場數量將翻番，并將為伊利集團提供充足的自有奶源，切實保證原奶供應的質量安全。

此外，自有牧場的大幅增加更有利于發揮伊利所獨具額“黃金奶源優勢”。據悉，伊利在新疆伊犁、內蒙古呼倫貝爾、錫林郭勒三大黃金奶源帶建立的牧場擁有上佳的地理位置，占據北緯30度到50度的先天優勢，擁有充足的陽光、肥沃的土壤以及優良的水資源及氣候。

伊利阜新項目將和伊利集團錫林郭勒的年產15萬噸液態奶項目以及伊利天津奶粉生產基地一起構成了伊利發揮奶源優勢，將優質乳品輸送華北、輻射全國的產業鏈。這一從養殖、生產到物流、銷售一體化的產業鏈的建立和運作不僅會增強伊利的生產能力和市場優勢，同時還將有效的推動東北乳業的復興與發展

對此，伊利集團執行總裁張劍秋在新聞發布會上表示：此次投建的遼寧阜新項目是繼黑龍江杜爾伯特之后，伊利集團振興東北地區發展的又一重要部署。“作為西部走出來的乳業領軍者，伊利不僅致力于建設呼和浩特一個‘乳都’，更力求帶動更多傳統乳制品生產地走向共同富裕。作為與東北地區水土相依的內蒙企業，伊利將積極響應國家振興東北老工業基地的國策，推進東北乳品基地的農業產業化經營，以自身的良好經營、與環境的和諧共處，走出一條行業發展、地方經濟騰飛、廣大奶農致富的多贏之路?！?/p>