第一篇：績效考核的方法

一、相對評價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強制比例法強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法（1）目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

第二篇：績效考核四大方法

績效考核四大方法

制作績效考核表格是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每 個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部 門對公司整體進

行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

績效管理所面臨的問題

績效管理是一種戰略與目標管理工具，聽起來是很美好的。幾乎每個企業都重視績效，但是在績效管理的實際實行中，存在許多問題，嚴重影響了績效管理真正作用的發揮。根據一項統計，全球500強企業中只有30％的企業在績效管理方面比較理想。績效管理遭遇的典型問題有以下一些：

1、概念不清晰

聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

2、定位不明確

績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能做 出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

3、觀念難更新

在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經進入戰略與目 標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時，倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？

4、太追求完美

人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這20%的關鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標和考核指標以及標準的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

6、指標難確定

指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映。考核指標的設計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫院醫生的考核為例，是根據醫生治愈病人的數量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫生，永遠不會比治療感冒發燒的醫生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設計，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標。但是，指標設計的難度還不僅在于技術層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設計考核表，總經理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細越好。考核表不可能這樣設計，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？

7、標準難確定

績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標準是多少公里里程內沒有出現過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現很穩，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發生，卻經常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會不滿意，他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

8、一切要量化

量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規定，主管

一個月內與員工的溝通次數不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數便難以統計。再者，溝通的次數多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個目標：可驗證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實來證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀事實來驗證員工的表現，就可以了。

9、不重視溝通

有的領導把績效考核當成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關心當初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經晚了。

在實際情況中，績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的。績效管理是世界十大管理難題之首，而著名質量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業管理的幾大弊端之一。當然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實踐和研究。

第三篇：績效考核的方法

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績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

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績效考核方法的特征

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

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外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

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其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

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績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫

第二步，設定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的愿景；

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第七步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

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使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

第四篇：市場部績效考核方法

市場部績效考核制度

前言為客觀地評價市場部日常工作表現，更好的調動業務人員的工作積極性，用系統的方法、合理的評價手段對業務人員的工作態度、能力、業績做出評價，來評定、測量每位業務人員在職務上工作行為及效率與崗位職責及績效標準的差距，以達成持續改進的工作過程，特制定本制度。

考核標準：銷售業績、責任心和工作態度、工作積極主動性、團隊協作、出勤率六方面一考核目的1．客觀評價銷售人員的工作狀態，為公平的競成機制提供依據；

2．促進部門高效率的提高和維持，促進部門目標的達成；

3．開發人力資源，挖掘個體潛能，促使部門人力資本增值；

二考核結果運用

1．考核結果為員工績效的提升提供指導；

2．考核結果與績效工資或獎金直接掛鉤，考核的結果核算以工資或獎金形式發放；

3．為員工的培訓、晉升（降級）、薪資、福利、獎金、人員調配等人事異動提供依據三適用范圍

1．本制度適用于市場部工作的各項、季度、月度績效考核

2．適用于市場部銷售人員職位晉升、薪資待遇升降等考評

3．公司評定優秀員工的考評

四工作崗位職責說明

1．部門經理

⑴負責對業務人員的管理與指導；檢查、監督員工崗位職責執行情況；處理在工作中的疑難問題。

⑵協助領導抓管理，建立建全各項規章制度，完善業務流程，傳達貫徹執行公司領導及其他部門的相關方針政策。維持市場部門正常的工作秩序。

⑶負責市場部人員的調度、安排、指導與監督，負責市場部日常工作的組織管理。⑷落實各項業務的開展，監控管理辦法做好銷售帶頭作用，出現問題及時處理。⑸負責與各相關部門的協調工作。

⑹負責市場部業務知識、銷售技巧的定期培訓和考核，以促使銷售人員素質不斷提高，以盡快滿足公司市場銷售的需求。

⑺負責匯總統計每月業務跟蹤、客戶意見、銷售業績，并將結果及時上報。

2、市場業務人員

⑴嚴格執行公司的各項規章制度，并配合公司的市場規劃，負責公司產品日常銷售工作，并完成公司的下達的各項指標和任務。

⑵認真執行、態度端正、積極主動，在日常培訓與銷售當中不斷的吸取經驗，完善自己。⑶養成計劃和總結的習慣，精確到每天，讓自己可以有計劃的去完成公司下達的任務目標，同時每日總結，在總結中不斷的學習、反省，以最快的速度成為一個專業的銷售

⑷遵守公司的各項規章制度，服從各級領導的分配與任務安排，積極主動、認真執行，確保完成。

⑸注重個人形象，提高銷售素質，呈現良好的企業形象與文化。

⑹通過日常工作，積極總結，及時的向上級領導反映客戶的意見及建議，并敢于提出自己的看法及建議，共同努力，把公司的產品做的更好、更完善。

⑺積極配合并參與公司的各項活動，同事間友愛相助，團結一致。

五考核的原責

1．參與性：績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是部門員工本職工作的一部分；

2．客觀性：績效考核必須以日常工作表現的事實為依據，進行準確而客觀的評價，不得憑主觀印象判斷；

3．一致性：績效考核必須與被考核人、部門負責的工作有關；

4．公正性：績效考核嚴格按照制度、原則和程序進行，公正地評價被考核者，盡量排除個人惡好、同情心等人為因素干擾，減少人為的考核偏差；

5．指導性：績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導幫助員工/部門不斷提高工作績效。

六考核類別

（一）的考核

1．考核的時間：考核時段為每個自然，考核實施在結束前后兩周內完成，具體實施時間安排辦公室的統一部署為準。

2．考核的形成個人考核實行綜合評比考核，主要評比出公司“優秀員工”。“年

度優秀員工”：采取部門員工投票及自薦原則，自薦者提交考核表（月考核表和季度考核表）及工作總結，下工作計劃同時采用業績，表現，能力綜合評分進行評比（二）季度考核

1．季度考核時間：季度考核時段以每個季度計，每次考核實施在季度結束前后一周內完成；

2．季度考核的方式：個人極度考核根據崗位職責，日常表現，考勤等內容對應指標，進行綜合評分法考核，此考核著重于崗位職責的履行情況，職業操守及工作態度，紀律幾個方面。主要分為部門：“季度優秀員工”.(三）月度考核

1．月度考核時間：月度考核時段以每個月份計，每次考核實施在每月結束前一天內完成；月度考核以考核工資或獎金形式發放，考核分制滿100分

3．業務人員（部門經理同）績效考核表：（滿分100分）

A：銷量目標達成率：（60分）本月實際銷售量銷量目標達成率=本月銷售目標完成10%以下得0分。10%得6分，每增加10個百分點加6分。四舍五入。（市場開發期為有意向客戶）

B：資金回收率：（10分）本月實際總收款資金回收率=本月應收款完成80%以下得0分。80%得5分，每增加10個百分點加5分。四舍五入。不封頂。C：新客戶開發成功率：（10分）指標是3家/1月(指一個月內，業務員必須在自己銷售市場范圍內，產生3家對公司產品有意向的客戶)。完成每月新客戶開發指標得10分。D：報表和工作計劃：（10分）

市場人員每日要填寫客戶拜訪表和每周的工作計劃表。每日的工作要有計劃，對自己解決不了的問題馬上反映給部門經理。表格填寫不完整，不明確，工作計劃和總結不合理，問題反映不及時的，每項扣2分。

E：配合態度：（5分）市場人員應該很有責任心的。積極的配合相關部門和部門經理的工作。維護自己的團隊合作的精神，由部門經理根據該市場人員的平時表現，公平，合理的打分。

F：出勤率：（5分）市場人員應該積極配合公司的各項規章制度，不遲到，不早退，每發現一次扣1分。市場人員若對績效考核結果有任何的疑義，均有權向績效考核小組或辦公室反映。績效考核小組或辦公室在接到職員投訴后，將按程序給予調查澄清。

第五篇：績效考核基本方法

績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：(Relevant)------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

常用的績效考核方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對于目標管理的認識

1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下的績效目標。

（三）360度考核法的優缺點

事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高后，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。

首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;

其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、數據庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小;

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

標準公平

所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現在四個關鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特征

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

（9）其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫

第二步，設定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的愿景；

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；

績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第八步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，并記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對“重要任務”考評采取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，并且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。