第一篇：績效考核方法及目的

績效考核方法及目的績效考核方法：

1、根據統計數據，逐項對照，與目標對比，依照考核辦法打分；

2、實事求是，如實反映客觀事實，該扣分的扣分；

3、部門有疑義、申訴，要耐心聽，并做好記錄，假如所需時間比較長，可由部門做書面材料打提報；

4、做考核報告提交總經理考核表、匯總表、考核報告（記錄、申訴材

料等）這樣避免與被考核部門沖突。

注意：數據要準確。

績效考核目的：找出問題，進行原因分析，找出癥結所在，落實整改措施。如外協件批次合格率超標，是否采購造成、或是供應商本身（模具、質量）原因，是否開發設計問題，查出原因，提出整改意見，跟蹤整改及效果。每次各個部門考核分都大于1的結果，要檢討考核制度本身問題或是各個部門工作都做好了，制度中目標要不斷提高，不斷找出問題，不斷整改，不斷提高改進。考核是手段，不要為了考核而考核，它能找出問題，從而查找原因，有針對性整改，使生產更加完善。

2004/7/14

第二篇：績效考核四大方法

績效考核四大方法

制作績效考核表格是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每 個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部 門對公司整體進

行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

績效管理所面臨的問題

績效管理是一種戰略與目標管理工具，聽起來是很美好的。幾乎每個企業都重視績效，但是在績效管理的實際實行中，存在許多問題，嚴重影響了績效管理真正作用的發揮。根據一項統計，全球500強企業中只有30％的企業在績效管理方面比較理想。績效管理遭遇的典型問題有以下一些：

1、概念不清晰

聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

2、定位不明確

績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能做 出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

3、觀念難更新

在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經進入戰略與目 標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時，倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？

4、太追求完美

人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這20%的關鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標和考核指標以及標準的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

6、指標難確定

指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映。考核指標的設計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫院醫生的考核為例，是根據醫生治愈病人的數量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫生，永遠不會比治療感冒發燒的醫生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設計，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標。但是，指標設計的難度還不僅在于技術層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設計考核表，總經理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細越好。考核表不可能這樣設計，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？

7、標準難確定

績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標準是多少公里里程內沒有出現過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現很穩，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發生，卻經常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會不滿意，他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

8、一切要量化

量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規定，主管

一個月內與員工的溝通次數不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數便難以統計。再者，溝通的次數多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個目標：可驗證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實來證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀事實來驗證員工的表現，就可以了。

9、不重視溝通

有的領導把績效考核當成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關心當初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經晚了。

在實際情況中，績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的。績效管理是世界十大管理難題之首，而著名質量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業管理的幾大弊端之一。當然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實踐和研究。

第三篇：績效考核的方法

一、相對評價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強制比例法強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法（1）目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

第四篇：績效考核的方法

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績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

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績效考核方法的特征

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

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外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

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其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

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績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫

第二步，設定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的愿景；

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第七步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

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使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

第五篇：市場部績效考核方法

市場部績效考核制度

前言為客觀地評價市場部日常工作表現，更好的調動業務人員的工作積極性，用系統的方法、合理的評價手段對業務人員的工作態度、能力、業績做出評價，來評定、測量每位業務人員在職務上工作行為及效率與崗位職責及績效標準的差距，以達成持續改進的工作過程，特制定本制度。

考核標準：銷售業績、責任心和工作態度、工作積極主動性、團隊協作、出勤率六方面一考核目的1．客觀評價銷售人員的工作狀態，為公平的競成機制提供依據；

2．促進部門高效率的提高和維持，促進部門目標的達成；

3．開發人力資源，挖掘個體潛能，促使部門人力資本增值；

二考核結果運用

1．考核結果為員工績效的提升提供指導；

2．考核結果與績效工資或獎金直接掛鉤，考核的結果核算以工資或獎金形式發放；

3．為員工的培訓、晉升（降級）、薪資、福利、獎金、人員調配等人事異動提供依據三適用范圍

1．本制度適用于市場部工作的各項、季度、月度績效考核

2．適用于市場部銷售人員職位晉升、薪資待遇升降等考評

3．公司評定優秀員工的考評

四工作崗位職責說明

1．部門經理

⑴負責對業務人員的管理與指導；檢查、監督員工崗位職責執行情況；處理在工作中的疑難問題。

⑵協助領導抓管理，建立建全各項規章制度，完善業務流程，傳達貫徹執行公司領導及其他部門的相關方針政策。維持市場部門正常的工作秩序。

⑶負責市場部人員的調度、安排、指導與監督，負責市場部日常工作的組織管理。⑷落實各項業務的開展，監控管理辦法做好銷售帶頭作用，出現問題及時處理。⑸負責與各相關部門的協調工作。

⑹負責市場部業務知識、銷售技巧的定期培訓和考核，以促使銷售人員素質不斷提高，以盡快滿足公司市場銷售的需求。

⑺負責匯總統計每月業務跟蹤、客戶意見、銷售業績，并將結果及時上報。

2、市場業務人員

⑴嚴格執行公司的各項規章制度，并配合公司的市場規劃，負責公司產品日常銷售工作，并完成公司的下達的各項指標和任務。

⑵認真執行、態度端正、積極主動，在日常培訓與銷售當中不斷的吸取經驗，完善自己。⑶養成計劃和總結的習慣，精確到每天，讓自己可以有計劃的去完成公司下達的任務目標，同時每日總結，在總結中不斷的學習、反省，以最快的速度成為一個專業的銷售

⑷遵守公司的各項規章制度，服從各級領導的分配與任務安排，積極主動、認真執行，確保完成。

⑸注重個人形象，提高銷售素質，呈現良好的企業形象與文化。

⑹通過日常工作，積極總結，及時的向上級領導反映客戶的意見及建議，并敢于提出自己的看法及建議，共同努力，把公司的產品做的更好、更完善。

⑺積極配合并參與公司的各項活動，同事間友愛相助，團結一致。

五考核的原責

1．參與性：績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是部門員工本職工作的一部分；

2．客觀性：績效考核必須以日常工作表現的事實為依據，進行準確而客觀的評價，不得憑主觀印象判斷；

3．一致性：績效考核必須與被考核人、部門負責的工作有關；

4．公正性：績效考核嚴格按照制度、原則和程序進行，公正地評價被考核者，盡量排除個人惡好、同情心等人為因素干擾，減少人為的考核偏差；

5．指導性：績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導幫助員工/部門不斷提高工作績效。

六考核類別

（一）的考核

1．考核的時間：考核時段為每個自然，考核實施在結束前后兩周內完成，具體實施時間安排辦公室的統一部署為準。

2．考核的形成個人考核實行綜合評比考核，主要評比出公司“優秀員工”。“年

度優秀員工”：采取部門員工投票及自薦原則，自薦者提交考核表（月考核表和季度考核表）及工作總結，下工作計劃同時采用業績，表現，能力綜合評分進行評比（二）季度考核

1．季度考核時間：季度考核時段以每個季度計，每次考核實施在季度結束前后一周內完成；

2．季度考核的方式：個人極度考核根據崗位職責，日常表現，考勤等內容對應指標，進行綜合評分法考核，此考核著重于崗位職責的履行情況，職業操守及工作態度，紀律幾個方面。主要分為部門：“季度優秀員工”.(三）月度考核

1．月度考核時間：月度考核時段以每個月份計，每次考核實施在每月結束前一天內完成；月度考核以考核工資或獎金形式發放，考核分制滿100分

3．業務人員（部門經理同）績效考核表：（滿分100分）

A：銷量目標達成率：（60分）本月實際銷售量銷量目標達成率=本月銷售目標完成10%以下得0分。10%得6分，每增加10個百分點加6分。四舍五入。（市場開發期為有意向客戶）

B：資金回收率：（10分）本月實際總收款資金回收率=本月應收款完成80%以下得0分。80%得5分，每增加10個百分點加5分。四舍五入。不封頂。C：新客戶開發成功率：（10分）指標是3家/1月(指一個月內，業務員必須在自己銷售市場范圍內，產生3家對公司產品有意向的客戶)。完成每月新客戶開發指標得10分。D：報表和工作計劃：（10分）

市場人員每日要填寫客戶拜訪表和每周的工作計劃表。每日的工作要有計劃，對自己解決不了的問題馬上反映給部門經理。表格填寫不完整，不明確，工作計劃和總結不合理，問題反映不及時的，每項扣2分。

E：配合態度：（5分）市場人員應該很有責任心的。積極的配合相關部門和部門經理的工作。維護自己的團隊合作的精神，由部門經理根據該市場人員的平時表現，公平，合理的打分。

F：出勤率：（5分）市場人員應該積極配合公司的各項規章制度，不遲到，不早退，每發現一次扣1分。市場人員若對績效考核結果有任何的疑義，均有權向績效考核小組或辦公室反映。績效考核小組或辦公室在接到職員投訴后，將按程序給予調查澄清。