第一篇：東莞瑪利亞婦產瑪利亞婦產醫院績效考核的方法及基本原則

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東莞瑪利亞婦產瑪利亞婦產醫院

績效考核的方法及基本原則

績效考核的依據是績效合同,考核的內容是績效合同中規定的指標,考核的標準是績效合同中規定的目標值?？己说闹芷谑羌径扰c年度,大部分績效指標可按季度考核(其中有些指標如經濟收益按月度統計),但也有少量指標(如發表論文數)應按年度來考核。因此,年度考核結果= 季度指標考核結果的積累+ 年度指標考核結果。考核者主要是直接上級,但服務對象滿意度和個人素質行為表現的評價還要涉及服務對象、同科室和相關科室人員。

考核評分的方法是依據對崗位績效合同規定的各項績效指標的基本目標值完成程度進行打分,計算方法是: ①單項指標得分= 對該指標的完成率×100 ,其中完成率是實際完成值與合同規定的基本目標值之比。實際完成值大部分可由客觀數據的統計計算得出,少部分由直接上級或有關人員評分得出。完成率應上封頂,如不超過140 %。②總績效分值= ∑單項指標得分×權重,即總績效分值由單項指標得分乘以相應指標權重后相加得出。總績效分值是一個介于0分至分值上限(如140分)之間的值,表示所有績效指標的綜合完成評價。分值等于100表示恰好完成總平均的基本目標值,分值大于100表示超額完成了總平均的基本目標值,分值等于分值上限表示已經達到了總平均的超額程度上限。如果分值小于80 ,說明總平均的完成程度未達到80% ,可企劃經營中心 李紅麗 高崇 第 1 頁 2013-3-28

以認為是不合格。

除了依據考核的絕對分值來反映崗位業績外,還要進行相對比較,即同級排序分。方法是在全院考核結果匯總后,經過適當調整剔除非績效差異,對同一檔級的所有崗位任職人的總績效分值進行排序,并按次序將同級人員分為A、B、C、D四類。各類的劃分根據正態分布原理確定,如前10%為A,中前45 %為B,中后40%為C,后5%為D。

一、系統綜合的思想

績效管理首先是一個科學的管理系統。該系統有五個重要部件組成：

1、績效計劃——設定績效目標；

2、績效溝通與輔導；

3、建立員工業績檔案；

4、績效考核與反饋；

5、績效診斷與提高。

績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是，設計績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個系統，當然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系，我以為，這種提法是錯誤的，績效考核不能獨立成為體系，充其量也只能算是績效管理系統的一個環節和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因為績效管理和績效考核有明確的先后順序，是不可以顛倒的。

二、持續溝通的思想

系統的構架確立之后，你用什么方式去使之得到實現？四個字：持續溝通。

美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”如果用一句話概括這個定義的話，就是，“績效管理是一個持續的溝通過程?！痹谶@里，“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統的每一個部件都離不開溝通，都需要經由經理和員工之間的溝通來達成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。專家在描述績效管理不是什么的時候，經常說的一句話是，“績效管理不是經理對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是經理的專利，也不是經理懲罰員工的工具，而是經理和員工共同的利益。

所以，持續溝通作為績效管理的一種重要思想值得經理認真思考并做出積極的改變，經理應不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。

三、合作伙伴的思想

還是引用羅卜特?巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說，績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解”，由此看來，員工的績效目標的確定應是經理和員工協商一致的結果。這個結果既不是人力資源部下達的任務，也不是經理的命令，而應該是經理和員工雙方針對員工未來一段時間內的績效目標進行討論并最終達成共識的過程。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。

以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設計標準化的績效考核表，然后發給經理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標和考核標準并沒有征求員工的意見，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠都不知道；另外，由于考核表格的設計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒有針對員工的職位設計個性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調動員工的積極性；再者，由于直線經理沒有參與績效目標的設定，使得他們認為這是為了完成任務，于是簡單應付，使得考核結果的真實性大打折扣。

而在績效管理中，作為系統的第一部件：績效計劃——設定績效目標，就不是由人力資源部做的，也不是經理一個人做，而是經理和

員工共同完成的。在這個過程中，經理所扮演的角色不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導員的姿態出現在員工的面前，以績效合作伙伴的關系與員工共同制定目標，并達成一致。

績效合作伙伴的思想不僅僅體現在績效計劃這個環節里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關系進行，要想把績效合作伙伴的關系維持好和發展好，不斷提高員工的績效，就要進行持續不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現在經理和員工之間，也體現在HR經理和直線經理之間。HR經理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應作為直線經理的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實施過程中的問題，通過與直線經理保持和發展績效合作伙伴關系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執行企業的績效管理政策，使之落到實處.四、員工是自己績效的主人的思想

關于這個思想，我想，可以從三個方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的；二是，員工的績效不是經理賜予的；三是，員工的績效是由員工在經理的輔導下獨立創造的。

先說第一點。關于考核，很多管理者有這樣一個誤區，認為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎？給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結果，則不言而喻。

再說第二點。這里，我所謂的賜予的意思是，經理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經常越權做一些本該員工來做的工作，有時候，沒等員工準備好，自己就把工作做了。這表面看來，員工的職責范圍內的工作都完成了，而且完成的還不錯，應該在績效考核的時候得一個高分。但實際上，員工并未從中得到任何提高和進步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。

關于第三點。這才是這個思想的實質所在。員工的績效是在經理的輔導和幫助下，經由自己的努力而獨立創造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰更高績效目標的能力，這個時候，經理就應該幫助員工設定更具挑戰性的工作，使員工在績效管

理中不斷體驗到成就感和主人翁感.五、持續改進的思想

績效管理只有開始，沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業的戰略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環，使之得到改進，如此循環往復，永不停息。我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發展和提高，成為企業戰略的助推器！