第一篇：中國式績效考核之“基于目標(biāo)的績效考核”要點(diǎn)

中國式績效考核之“基于目標(biāo)的績效考核”要點(diǎn)

（1）以業(yè)務(wù)、業(yè)績?yōu)楹诵暮湍繕?biāo)，以規(guī)范化管理為手段因而指向業(yè)績目標(biāo)的績效考核，而非目標(biāo)與手段不分、甚至因?yàn)榧m纏于作為手段的規(guī)范化管理而忽略和放棄業(yè)績目標(biāo)的績效

考核。

（2）以具體的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)和原材料的績效考核，而非以抽象、評(píng)價(jià)式的“績效”為基礎(chǔ)。

（3）以明確管理目標(biāo)為基礎(chǔ)，基于月報(bào)表細(xì)化發(fā)展而得的績效考核，而非獨(dú)立于業(yè)務(wù)運(yùn)作、在月報(bào)表之外“另辟蹊徑”另搞一套。

（4）以公司業(yè)務(wù)為內(nèi)容，以直線主管為主體，以業(yè)務(wù)流程為依托，以細(xì)化管理為手段和過程，“把考核看成是管理”、“管理就得考核”的績效考核，而非獨(dú)立于業(yè)務(wù)內(nèi)容之外，以人力資源或行政部門為主體、以領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)為依托、獨(dú)立于管理工作之外的績效考核。

（5）以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧過程優(yōu)化的績效考核，而非糾纏于規(guī)范化、因?yàn)檫^程忽略結(jié)果的績效考核。

（6）以事情和工作為焦點(diǎn)、而非以人為參照系的績效考核。

（7）以過程和結(jié)果為焦點(diǎn)、而非以工作能力和工作態(tài)度為焦點(diǎn)的績效考核。

（8）以事實(shí)為依據(jù)，而非以判斷為依據(jù)的績效考核。

（9）以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而非以領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)為基準(zhǔn)的績效考核。

（10）以賽馬而非相馬為特征的績效考核。

（11）以有效代理、代理到位為前提的對(duì)中高層干部之績效考核到位基礎(chǔ)之上而后進(jìn)行各級(jí)主管主導(dǎo)的對(duì)其部屬的績效考核，而非一視同仁的平面式的“全民皆兵”式的績效考核。

第二篇：績效考核--人力資源部目標(biāo)(范本)

人力資源部目標(biāo)（范本）

＊＊＊公司

二00三年人力資源部工作目標(biāo)

一、呈送文

二、人力資源部組織架構(gòu)三、二00二年人力資源部基本工作情況四、二00三年人力資源部總體目標(biāo)

1、完善公司組織架構(gòu)

2、各職位工作分析

3、人力資源招聘與配置

4、薪酬管理

5、員工福利與激勵(lì)

6、績效評(píng)價(jià)體系的完善與運(yùn)行

7、員工培訓(xùn)與開發(fā)

8、人員流動(dòng)與勞資關(guān)系

9、本部門自身建設(shè)

10、其他工作目標(biāo)

五、目標(biāo)表單

1、費(fèi)用預(yù)算表

2、人員需求預(yù)測及招聘計(jì)劃

3、培訓(xùn)計(jì)劃表

4、（以下略）呈 送 文

公司總經(jīng)理：

為配合公司全面推行目標(biāo)管理，加強(qiáng)公司人力資源工作的計(jì)劃性，人力資源部依照公司2003的整體發(fā)展規(guī)劃，以本部門2002年工作情況為基礎(chǔ)，特制訂出本部門2003工作目標(biāo)。現(xiàn)呈報(bào)公司總經(jīng)理批閱，請(qǐng)予以審定。

人力資源部

二00二年十一月三十日

2002年人力資源部工作總結(jié)(略)

二00三年人力資源部總體目標(biāo)

根據(jù)本工作情況與存在不足，結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢，人力資源部計(jì)劃從十個(gè)方面開展2003的工作：

1、進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，三年不再做大的調(diào)整，保證公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評(píng)定薪資、績效考核提供科學(xué)依據(jù)；

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3、完成日常人力資源招聘與配置

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結(jié)構(gòu)，實(shí)行科學(xué)公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵(lì)工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻(xiàn)身精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

6、在現(xiàn)有績效考核制度基礎(chǔ)上，參考先進(jìn)企業(yè)的績效考評(píng)辦法，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)體系的完善與正常運(yùn)行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權(quán)威性、有效性。

7、大力加強(qiáng)員工崗位知識(shí)、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。

8、弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化感染人；

9、建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機(jī)制，調(diào)動(dòng)公司所有員工的主觀能動(dòng)性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

10、做好人員流動(dòng)率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見與處理。既保障員工合法權(quán)益，又維護(hù)公司的形象和根本利益。

注意事項(xiàng)：

1、人力資源工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設(shè)計(jì)制訂目標(biāo)時(shí)，按循序漸進(jìn)的原則進(jìn)行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對(duì)目標(biāo)完成質(zhì)量提供保證。

2、人力資源工作對(duì)一個(gè)不斷成長和發(fā)展的公司而言，是非常重要的基礎(chǔ)工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項(xiàng)目較多,因此，需要公司領(lǐng)導(dǎo)予以重視和支持。自上而下轉(zhuǎn)變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關(guān)鍵。所以人力資源部在制定目標(biāo)后，在完成過程中懇請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門予以協(xié)助。

3、此工作目標(biāo)僅為人力資源部2003全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業(yè)人力資源建設(shè)是一個(gè)長期工程，針對(duì)每項(xiàng)工作人力資源部都將制訂與目標(biāo)相配套的詳細(xì)工作方案。但必須等此工作目標(biāo)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究通過后方付諸實(shí)施，如遇公司對(duì)本部門目標(biāo)的調(diào)整，人力資源部將按調(diào)整后的目標(biāo)完成工作。同樣，每個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施的具體方案、計(jì)劃、制度、表單等，也將根據(jù)公司調(diào)整后的目標(biāo)進(jìn)行具體落實(shí)。

2003人力資源部工作目標(biāo)之一： 完善公司組織架構(gòu)

一、目標(biāo)概述

公司迄今為止的組織架構(gòu)嚴(yán)格來說是不完備的。而公司的組織架構(gòu)建設(shè)決定著企業(yè)的發(fā)展方向。鑒于此，人力資源部在2003年首先應(yīng)完成公司組織架構(gòu)的完善?；诜€(wěn)定、合理、健全的原則，通過對(duì)公司未來發(fā)展態(tài)勢的預(yù)測和分析，制定出一個(gè)科學(xué)的公司組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，使每個(gè)部門、每個(gè)職位的職責(zé)清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，盡可能三年內(nèi)不再做大的調(diào)整，保證公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。

二、具體實(shí)施方案：

4、2003年元月底前完成公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職位編制的合理性調(diào)查和公司各部門未來發(fā)展趨勢的調(diào)查；

5、2003年二月底前完成公司組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)草案并征求各部門意見，報(bào)請(qǐng)董事會(huì)審閱修改；

6、2003年三月底前完成公司組織架構(gòu)圖及各部門組織架構(gòu)圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構(gòu)對(duì)本部門職位說明書、工作流程在去年基礎(chǔ)上進(jìn)行改造。人力資源路橋英才網(wǎng)-----中國最權(quán)威的路橋行業(yè)求職招聘網(wǎng)站 部負(fù)責(zé)整理成冊歸檔。

三、實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)：

1、公司組織架構(gòu)決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運(yùn)作與否。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)本著簡潔、科學(xué)、務(wù)實(shí)的方針。組織的過于簡化會(huì)導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分，工作負(fù)荷繁重，中高層管理疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的過于繁多會(huì)導(dǎo)致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的發(fā)展。

2、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時(shí)間內(nèi)公司運(yùn)營需要進(jìn)行設(shè)計(jì)的。因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應(yīng)經(jīng)過認(rèn)真論證和研究。

3、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需注重可行性和可操作性，因?yàn)楣窘M織架構(gòu)是公司運(yùn)營的基礎(chǔ)，也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)一旦確定，除經(jīng)公司董事會(huì)研究特批以外，人力資源部對(duì)各部門的超出組織架構(gòu)外增編、增人將有權(quán)予以拒絕。

四、目標(biāo)責(zé)任人：

第一責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理 協(xié)同責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理助理

五、目標(biāo)實(shí)施需支持與配合的事項(xiàng)和部門：

1、公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職位編制的合理性調(diào)查和公司各部門未來發(fā)展趨勢的調(diào)查需各職能部門填寫相關(guān)調(diào)查表格，人力資源部需調(diào)閱公司現(xiàn)有各部門職務(wù)說明書；

2、組織架構(gòu)草案出臺(tái)后需請(qǐng)各部門審閱、提出寶貴意見并必須經(jīng)公司董事會(huì)最終裁定。

2003人力資源部工作目標(biāo)之二： 各職位工作分析

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第三篇：績效考核方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)

從“切實(shí)可行”到“行之有效”的跨越

——淺析績效考核方案設(shè)計(jì)與實(shí)施要點(diǎn)控制

北京外企太和顧問陳會(huì)勇

管理在企業(yè)界是個(gè)永恒的話題，績效考核在人力資源管理領(lǐng)域更是爭議頗熱的話題。有人說，績效考核是一注化學(xué)劑，能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，也有人說，績效考核是企業(yè)內(nèi)部組織的競賽，有人“為之歡呼”，有人“為之愁苦”。

為什么“績效考核”現(xiàn)在成了一個(gè)讓許多HR管理者頭疼、讓很多員工默視或抵觸的難題？這得從國內(nèi)企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及方案實(shí)施面臨的突出問題追根溯源。本文主要結(jié)合接觸的企業(yè)內(nèi)部自行推行效果和管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn)兩方面進(jìn)行通病概述和根源分析。

將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節(jié)。在接觸過的幾家公司中，許多管理人員認(rèn)為績效考核的關(guān)鍵是怎樣將業(yè)績考核指標(biāo)量化，如何讓考評(píng)者公正、公平、公開的開展業(yè)績評(píng)估等，關(guān)心的只是個(gè)人業(yè)績考核指標(biāo)的合理性和個(gè)人業(yè)績評(píng)估的公平性，而忽視了與績效計(jì)劃、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)、考核成績應(yīng)用等其他步驟的銜接，導(dǎo)致績效考核最終過于生硬而流于形式，實(shí)際效果不佳。

造成這樣結(jié)果的原因是多方面的，但多數(shù)與國有企業(yè)老體制（人事管理而非人力資源管理）、缺乏HR專業(yè)人員、全員參與HR管理意識(shí)不強(qiáng)、績效考核實(shí)施目的不明確等方面相關(guān)。

績效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革錯(cuò)位或過于激進(jìn)，忽視“軟著陸”。隨著國外先進(jìn)的企業(yè)管理理念與方法為越來越多的國內(nèi)企業(yè)管理者接受和應(yīng)用，在部分企業(yè)管理者應(yīng)用成功的同時(shí)，也有相當(dāng)多的企業(yè)管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風(fēng)，即力求“創(chuàng)新”，崇尚“國外”，要么自己設(shè)計(jì)或請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)標(biāo)新立異的方案才滿意，要么學(xué)國外流行做法，如不管自己是否適用，套用現(xiàn)流行的“平衡積分卡”“3K績效考核法”等通用模版。倏不知，平衡積分卡是基于企業(yè)已建立清晰的戰(zhàn)略地圖并實(shí)施戰(zhàn)略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內(nèi)有很多企業(yè)，尤其是小企業(yè)，自身發(fā)展戰(zhàn)略都未清晰建立，就強(qiáng)推“BSC”法，結(jié)果是“揠苗助長”，很難推行到底；有的大中企業(yè)則因本身績效文化基礎(chǔ)較差，加之缺少過渡方案，未有效“軟著陸”而被全盤否定或擱置一旁。

造成這種現(xiàn)象的一個(gè)表層原因是HR管理者隨波逐流或管理咨詢公司投其所好，未能真

正設(shè)定“基于現(xiàn)實(shí)，又高于現(xiàn)實(shí)”的實(shí)操性或過渡性方案；那么深層次的原因又是什么呢？分兩類情況進(jìn)行分析。

第一類，客戶自身未能真正明確或統(tǒng)一意識(shí)到自行設(shè)計(jì)或推行績效考核各階段的主要目的有哪些，重點(diǎn)目標(biāo)是什么?？冃Э己说哪繕?biāo)導(dǎo)向是多樣化的，有“將薪酬與績效結(jié)合”“檢查工作完成情況”“培養(yǎng)員工的能力”“輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃”“確定培訓(xùn)需

求”“改變企業(yè)的組織文化”等諸多目標(biāo)。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)把“將薪酬與績效結(jié)合”作為主要目的。這就可能導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效考核，從而使績效考核誤入歧途。另外，各層員工對(duì)績效考核的期望目標(biāo)也不一致，對(duì)方案實(shí)施效果產(chǎn)生都會(huì)產(chǎn)生一定落差，以致影響執(zhí)行效果。

第二類，多數(shù)咨詢公司未能真正把握客戶最緊迫、最關(guān)鍵的需求，而是按通行或相對(duì)科

學(xué)方案套用，以期解決所有問題。值得咨詢同業(yè)注意的是，客戶聘請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)績效考核體系，有的是側(cè)重借機(jī)裁員調(diào)人，有的是側(cè)重激勵(lì)員工，也有的是側(cè)重通過責(zé)任傳遞、壓力分解間接帶動(dòng)人員的快速成長。

解決以上兩類問題的思路是客戶充分了解績效考核各階段的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)，同時(shí)通過充分宣導(dǎo)，統(tǒng)一各層員工期望導(dǎo)向。咨詢公司則需深入把握各階段客戶，尤其是高層的真正想法，按需開方，并提供過度性或動(dòng)態(tài)調(diào)整方案。

過于關(guān)注“技術(shù)”因素，忽視“人為”因素。為了能盡快現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，解決績效考核當(dāng)務(wù)

之急問題，許多HR管理者都樂衷于收集和應(yīng)用一些所謂比較科學(xué)的操作工具、表格、軟件等，大部分時(shí)間待在辦公室琢磨這些工具，而忽視了影響績效考核很關(guān)鍵的一個(gè)因素

——“人為”因素，具體體現(xiàn)在缺乏足夠的“溝通與反饋”。而“溝通與反饋”這種方法始終貫穿于績效計(jì)劃、績效評(píng)估、績效考核、績效面談、績效輔導(dǎo)、考核成果應(yīng)用全過程管理中。幾乎所有目前出現(xiàn)的如員工個(gè)人業(yè)績考核導(dǎo)向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配、業(yè)績合同不合理、考核指標(biāo)不科學(xué)、考評(píng)的主觀性與片面性、員工執(zhí)行不到位等都能深究于此癥結(jié)上。

為了讓讀者能更直觀的思考和理解本文的觀點(diǎn)和問題解決思路、方法，并從

中受益。本文將根據(jù)以上常見問題，結(jié)合以下實(shí)際案例，從全程參與設(shè)計(jì)、輔導(dǎo)、跟蹤本企業(yè)績效考核方案的咨詢顧問角度，提供相應(yīng)的案例分析與解決思路、方法參考。

l 按理：某大型電信運(yùn)營企業(yè)旗下分公司，在同行業(yè)一直保持市場占有率領(lǐng)先地位。03-04年業(yè)務(wù)/人員平穩(wěn)發(fā)展，自05年下半年開始，市場競爭加劇，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長，相應(yīng)的人員規(guī)模擴(kuò)張也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底凈增337人，增長率達(dá)37.6%；

該企業(yè)由于各種歷史原因，在企業(yè)管理和人力資源管理上存在以下突出問

題：

1、企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)和人力資源管理完全根據(jù)上

級(jí)公司和市場形式而定，缺乏前瞻性、指導(dǎo)性和計(jì)劃性。

2、由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略主線，主營業(yè)務(wù)相同的部門卻各自為營，差異性較大，具體表現(xiàn)在人員無序擴(kuò)張、經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)不

一、經(jīng)營策略變動(dòng)頻繁等突出問題，市場職能部門為此常常束手無策。

3、中層管理人員短缺、斷代，基層管理人員管理能力普遍偏弱，HR部門和功能

缺失

4、由于HR部門和專業(yè)人員的缺失，加上“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”的僵化思維，導(dǎo)致目前績

效考核只強(qiáng)調(diào)考核到“班組”即可，未有效考核到個(gè)人。

針對(duì)以上問題，首先要怎樣設(shè)計(jì)一套“切實(shí)可行”的績效考核方案呢？

首先我們通過前期充分的訪談與調(diào)研分析，掌握了該企業(yè)各部門業(yè)務(wù)及人員

特點(diǎn)和原有績效考核方案。

其次多次與客戶中高層溝通，掌握客戶的真正需求和績效考核方案設(shè)計(jì)工作

基本原則。我們發(fā)現(xiàn)客戶比較注重方案的可操作性和有效性，主要通過新考核方案的實(shí)施將業(yè)績壓力分解到每個(gè)人身上，減輕高中層管理者的壓力，確保完成基本業(yè)績?nèi)蝿?wù)，同時(shí)帶動(dòng)基層管理人員在適度壓力下盡快成長，提升管理能力，為關(guān)鍵員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。

所以確立了“前期方案以激勵(lì)導(dǎo)向?yàn)橹鳌薄盎诂F(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”“必要的科學(xué)性與一定的實(shí)操性”三大基本原則。

接著根據(jù)客戶的要求，我們提供了3套參考方案：BSC法（平衡積分卡），KPI+GS方案（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+目標(biāo)任務(wù)書），KPI+CPI+評(píng)價(jià)指標(biāo)（工作態(tài)度與能力）。

第一套方案經(jīng)與客戶高層反復(fù)協(xié)商確定：PASS。主要是兩點(diǎn)原因，一是高層反映企業(yè)沒有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，受各種因素的限制，短期內(nèi)也很難制定，二是該企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)很少，只有內(nèi)部虛擬利潤，財(cái)務(wù)部功能也不全，只承擔(dān)基礎(chǔ)管理工作，如稽核等。我們的建議是待企業(yè)戰(zhàn)略地圖建立之后，再逐步轉(zhuǎn)向此方案。第二套方案經(jīng)與客戶中層協(xié)商時(shí)最終也決定：PASS。主要是大多數(shù)部門負(fù)責(zé)人反映，以前GS考核項(xiàng)多為日?；A(chǔ)管理要項(xiàng)，一般固定不變，指標(biāo)變動(dòng)的多為市場業(yè)績指標(biāo)中的某幾個(gè)指標(biāo)。根據(jù)我們的綜合分析，我們認(rèn)為部門GS目標(biāo)變動(dòng)不大，個(gè)人GS目標(biāo)因上面政策的頻繁變動(dòng)，很難設(shè)定或很難實(shí)現(xiàn)，建議取消GS考核項(xiàng)。

基于該企業(yè)是具有國有企業(yè)背景，最終采用了第三套方案，當(dāng)然作了一定調(diào)整，如為解決基礎(chǔ)管理問題屢犯不止難題，將該項(xiàng)作為減分項(xiàng)；為強(qiáng)化職能管理人員的市場支撐責(zé)任，承擔(dān)一定比例市場業(yè)績指標(biāo)，同時(shí)納入“內(nèi)部客戶”評(píng)價(jià)指標(biāo)；為強(qiáng)化管理層管理能力提升，部門經(jīng)理考核不僅與部門考核成績掛鉤，還加入一定比例的管理績效指標(biāo)；按照客戶要求，繼續(xù)保留對(duì)員工“德”“勤”考核，即“工作態(tài)度”和“工作能力”考核，為防止打分主觀性、片面性，采取“關(guān)鍵事件法”進(jìn)行考核。

光有一套“切實(shí)可行”的方案還不夠，如何讓方案能從“切實(shí)可行”實(shí)現(xiàn)到“行之有效”的跨越則是大家共同關(guān)注的話題。

那如何把握該方案推行時(shí)“行之有效”的控制點(diǎn)呢？

第一點(diǎn)：用專業(yè)知識(shí)、技能武裝客戶HR管理隊(duì)伍

咨詢項(xiàng)目的另一個(gè)間接成果是引導(dǎo)客戶方HR人員盡可能的全程參與，幫助客戶培養(yǎng)出一只專業(yè)的HR管理隊(duì)伍。即使項(xiàng)目組撤出企業(yè)，客戶自己的HR管理隊(duì)伍也有能力繼續(xù)推行和完善方案。

在此次項(xiàng)目中，我們作了以下工作：

1、方案設(shè)計(jì)過程中，我方與客戶方項(xiàng)目組成員共同在一獨(dú)立辦公室辦公，雙方可以隨時(shí)交流、學(xué)習(xí)、探討，讓對(duì)方熟悉方案設(shè)計(jì)的原理、思路和方法；

2、方案推行初期，單獨(dú)對(duì)客戶方HR管理人員進(jìn)行了專項(xiàng)培訓(xùn)，涉及該方案實(shí)施要點(diǎn)、難點(diǎn)，以及可供參考的解決方案（一般我們都會(huì)提出2套以上方案，并闡述各套方案的優(yōu)缺點(diǎn)）；

3、不定期的解答客戶方HR管理人員提出的問題，為其提供相關(guān)操作工具和模版，并推薦其參閱優(yōu)秀的績效考核管理書籍。

第二點(diǎn)：開展“全民總動(dòng)員”，幫助HR管理者贏取“民心”

為幫助客戶HR管理者贏得盡可能多的理解和支持，我們始終將“充分溝通與反饋”這一原則貫穿整個(gè)方案實(shí)施過程中。方案設(shè)計(jì)中，開展大量的溝通訪談和部門研討會(huì)；方案試行初，開展對(duì)其他管理者和員工的集中宣貫和培訓(xùn)；方案試行中，從各部門抽調(diào)一人在HR部門輪流鍛煉，熟悉該方案的操作要點(diǎn)，以便回崗后指導(dǎo)各自部門的HR工作；與各級(jí)管理者或?qū)R感興趣員工進(jìn)行非正式溝通，交流探討并反饋績效考核有關(guān)問題。

通過充分溝通與反饋，不僅樹立了顧問的專業(yè)形象，更幫助HR管理者贏得更多的理解和支持，便于方案的有效貫徹和執(zhí)行。

第三點(diǎn)：動(dòng)態(tài)調(diào)整方案，提供適度的自主權(quán)，保持一定的機(jī)動(dòng)性

任何方案自身并不能十全十美，同樣任何方案也只能在一定條件下有他的適用性。為此，推行方案時(shí)，我們始終強(qiáng)調(diào)，方案制度、原則是死的，操作形式允許有適度的自主權(quán)，具體表現(xiàn)在推行管理例會(huì)制時(shí)，鼓勵(lì)各部門創(chuàng)新形式，使效果最大化；個(gè)人績效考核表中，目標(biāo)值和計(jì)算方法可根據(jù)打分情況作適度的調(diào)整等。同時(shí)，也注重一定的機(jī)動(dòng)性，具體表現(xiàn)在提供了過渡方案和允許企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)不同，動(dòng)態(tài)調(diào)整考核側(cè)重點(diǎn)。

事后通過客戶反饋和跟蹤對(duì)比分析得知，目前該方案的推行雖然仍存在一些問題，但總體上已取得較明顯的效果，并有利的推動(dòng)人力資源管理其他工作的開展。

綜合以上績效考核通病概述和咨詢案例分析，我們可以總結(jié)得出，只有以“深入把握客戶真正需求”為前提，以“系統(tǒng)思想而非局部意識(shí)”為理念，以“基于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”為原則，以“培養(yǎng)內(nèi)部專業(yè)HR管理隊(duì)伍”為保障，以“充分溝通與反饋”為手段，才能實(shí)現(xiàn)績效考核方案從“切實(shí)可行”到“行之有效”的跨越！

第四篇：目標(biāo)績效考核任務(wù)自查報(bào)告

高坎鄉(xiāng)2015年目標(biāo)績效考核經(jīng)濟(jì)任務(wù)

自查報(bào)告

根據(jù)《中共筠連縣委辦公室、筠連縣人民政府辦公室關(guān)于做好2015目標(biāo)績效考核工作的通知》（筠辦〔2015〕70號(hào)）精神,結(jié)合筠委發(fā)〔2015〕14號(hào)、筠目發(fā)〔2015〕5號(hào)等文件的要求，特將高坎鄉(xiāng)2015目標(biāo)績效經(jīng)濟(jì)任務(wù)自查情況報(bào)告如下：

一、主要經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展指標(biāo)完成情況

1、國民生產(chǎn)總值，任務(wù)為21167萬元，完成22060萬元。

2、社會(huì)消費(fèi)品零售總額，任務(wù)為3408萬元，完成3523萬元。

3、固定資產(chǎn)投資，任務(wù)為8782萬元，完成8825萬元。其中技改投資任務(wù)3451萬元，完成3569萬元。工業(yè)增加值任務(wù)12940萬元，完成13021萬元；規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)銷售收入任務(wù)25862萬元，完成26032萬元，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤總額任務(wù)2376萬元，完成2415萬元。

4、糧食總產(chǎn)量，任務(wù)為3400噸，完成3410噸。

5、招商引資任務(wù)3000萬元，完成3000萬元，新包裝推出招商項(xiàng)目任務(wù)2個(gè)，完成3個(gè)，上報(bào)招商信息12條，完成12條。

二、存在的問題

1、由于煤炭經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的問題，高坎鄉(xiāng)的工業(yè)企業(yè)都處于半關(guān)閉狀態(tài)，從而導(dǎo)致全鄉(xiāng)工業(yè)增加值很小。

2、高坎鄉(xiāng)有二個(gè)煤礦、一個(gè)石粉廠、一個(gè)電廠。其中只有坤宏煤礦一家規(guī)上企業(yè)，但2015年全年都處于停產(chǎn)狀態(tài)，而中村煤礦從2012年開始一直處于技改階段，只有投資沒有收入，只有王家坳采石廠、渾水河電廠兩家規(guī)下工業(yè)企業(yè)正常運(yùn)營，所以今年的工業(yè)增加值很低，規(guī)上工業(yè)銷售收入和利潤總額基本為零。

第五篇：年終績效考核目標(biāo)完成情況自查報(bào)告范文

外語教研室2012年年終績效考核

目標(biāo)完成情況自查報(bào)告

外語教研室圍繞學(xué)校英語教學(xué)工作，按照學(xué)校制定的教學(xué)計(jì)劃及外語教研室績效目標(biāo)及考核辦法，較好地完成了全年的工作任務(wù)。現(xiàn)將外語教研室2012年績效目標(biāo)完成情況報(bào)告如下：

指標(biāo)一：完成本科室教學(xué)任務(wù)，量化考核良好率達(dá)80%以上；無二級(jí)以上教學(xué)事故。（1分）

夲本科室圓滿完成了商務(wù)英語、英語（外研社版）、英語（高教社版）及英語口語四門課47個(gè)班的教學(xué)任務(wù)。量化考核良好率達(dá)到了80%以上。沒有二級(jí)以上教學(xué)事故。

指標(biāo)二：學(xué)生學(xué)期總評(píng)合格率達(dá)到90%以上（1分）

本本教研室教師所教班級(jí)的學(xué)生期末總評(píng)成績合格率全部在90%以上。

指標(biāo)三：完成教師參加繼續(xù)教育培訓(xùn)（0.5分）

夲室全體教師參加了人教科組織的繼續(xù)教育培訓(xùn)，全部通過了網(wǎng)上考試。

指標(biāo)四：在武漢市中職學(xué)生英語比賽中獲獎(jiǎng)。（2.5分）

夲室白蘭、喻絢兩名教師負(fù)責(zé)指導(dǎo)三名學(xué)生參加了市教科院組織的英語口語技能比賽，一名學(xué)生獲得二等獎(jiǎng)，兩名學(xué)生獲得三等獎(jiǎng)。王躍華主任在此次大賽中擔(dān)任總裁判長。

指標(biāo)五：編制校本教材《商貿(mào)服務(wù)英語》。（2分）

夲室白蘭、段余敏、何竟三名教師已完成校本教材《商貿(mào)服務(wù)英 1

語》教學(xué)大綱的編寫，本教材的編寫已完成，現(xiàn)已進(jìn)入修改階段。

《商業(yè)服務(wù)英語》擬開發(fā)《Hotel English》、《English for Salesperson》和《Financial English》三個(gè)分冊，目前已完成《Hotel English》（酒店服務(wù)英語）部分,該課程屬于學(xué)校國家示范校建設(shè)課程改革實(shí)施項(xiàng)目。

內(nèi)容包括:《酒店服務(wù)英語》課程標(biāo)準(zhǔn)；校本教材；課程配套的教學(xué)資源（電子教案、教學(xué)課件、課后練習(xí)等）。

通過該課程的學(xué)習(xí)，教授學(xué)生一定的英語知識(shí)，重點(diǎn)訓(xùn)練和提高學(xué)生英語表達(dá)技能，使學(xué)生具有酒店服務(wù)工作的基本技能、較突出的語言表達(dá)能力，從事涉外銷售和酒店服務(wù)接待的實(shí)踐能力，為其今后從事相關(guān)崗位實(shí)踐工作奠定良好的基礎(chǔ)。

課程體例設(shè)計(jì)及審核：王躍華；

課件設(shè)計(jì)：白蘭；

項(xiàng)目申請(qǐng)書起草：白蘭

校本教材《酒店英語》分冊編寫：何竟

修訂：何竟、白蘭

Unit 1 Counter Service前廳服務(wù)

Unit 2 Housekeeping Service客房服務(wù)

Unit 3 Food and BeverageService 餐飲服務(wù)

Unit 4 Health and Recreation Service 康樂服務(wù)

Unit 5 Business Service 商務(wù)服務(wù)

每課的教學(xué)體例設(shè)置為：Warming-up(熱身)，Dialogue（對(duì)話），Reading for Interest（興趣閱讀）三大部分。第一部分熱身練習(xí)搜集了大量實(shí)景圖片，有名詞指認(rèn)，有場景說明，引導(dǎo)學(xué)生將已有知識(shí)與新知識(shí)有機(jī)結(jié)合，為后續(xù)訓(xùn)練做好準(zhǔn)備。第二部分對(duì)話有三個(gè)版塊：聽前活動(dòng)了解大意；在對(duì)話呈現(xiàn)部分為教師引導(dǎo)學(xué)生聽、讀和講解對(duì)話；對(duì)話產(chǎn)出部分通過實(shí)用性和互動(dòng)性較強(qiáng)的練習(xí)提高學(xué)生的語言技能和職業(yè)素質(zhì)。練習(xí)設(shè)計(jì)遵循梯級(jí)設(shè)計(jì)原則，題型包括：問答、復(fù)現(xiàn)對(duì)話式句子配對(duì)連線、朗讀/背誦及表演、簡單句型操練、提示性情景演練（完形填空Choose the proper sentences to complete the dialogue.）、設(shè)置情景演練(Situational Dialogue)等。教師可根據(jù)學(xué)生的不同程度選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容，因材施教，分類指導(dǎo)。第三部分是興趣閱讀，選取了與行業(yè)密切相關(guān)的背景資料，擴(kuò)大學(xué)生視野，這一部分各班可根據(jù)學(xué)生實(shí)際自行組織。一層次班可由學(xué)生為主，二層次班則由老師引導(dǎo)下的學(xué)生操練為主。

教材特點(diǎn)：1.以職業(yè)場景，工作情景對(duì)話為主線；2.內(nèi)容豐富，主題以工作流程為序；3.練習(xí)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了語用原則。

指標(biāo)六：完成本省職教中心課題任務(wù)。（2分）

夲室已完成本省職教中心課題任務(wù)。

課題名稱：財(cái)經(jīng)商貿(mào)類中職英語課堂教學(xué)中互動(dòng)教學(xué)策略研究 選題依據(jù)：一般課題8（文化課程職業(yè)模塊教學(xué)策略研究）

課題負(fù)責(zé)人：瞿文華

課題代號(hào)： 2011B029

課題組織機(jī)構(gòu)和人員分工：

組長：徐俊王躍華瞿文華

副組長： 吳春香

成員：許英劉紅芳段余敏喻絢何竟

課題評(píng)審書由瞿文華、吳春香兩位老師合作完成，已通過審核。開題報(bào)告已完成，由瞿文華老師獨(dú)寫，王躍華主任審稿。

課題組成員已完成五種課型研究論文的撰寫。[（《互動(dòng)教學(xué)策略在中職英語閱讀課中的應(yīng)用》----吳春香）、（《加強(qiáng)課堂互動(dòng),提高中職英語聽力教學(xué)的有效性》----許英）、（《互動(dòng)教學(xué)策略在中職英語口語課中的應(yīng)用》------劉紅芳）、（《互動(dòng)教學(xué)策略在中職英語語法課中的應(yīng)用》-----段余敏）、（《互動(dòng)教學(xué)法在中職英語寫作課中的應(yīng)用》----喻絢）]

課題組成員繼續(xù)進(jìn)行教學(xué)試驗(yàn)和資料收集工作。已擬出調(diào)查問卷對(duì)試驗(yàn)班級(jí)全體學(xué)生進(jìn)行問卷調(diào)查。為撰寫課題研究論文收集了大量資料。[--瞿文華、何竟]

課題研究論文的大綱已完成。[《互動(dòng)教學(xué)策略在中職英語教學(xué)中的應(yīng)用課題研究論文提綱》-----瞿文華]

已制訂出下一階段的研究計(jì)劃。準(zhǔn)備配合課題研究安排相關(guān)教師的研究課及示范課。在課堂教學(xué)中實(shí)施互動(dòng)教學(xué)策略之教案向?qū)W案的轉(zhuǎn)化。2012級(jí)部分班級(jí)在教學(xué)中修改了高教版英語第一冊的PPT及測試題。并根據(jù)學(xué)生的基礎(chǔ)增加了相關(guān)的教學(xué)內(nèi)容。

指標(biāo)七：內(nèi)部管理目標(biāo)（1分）

夲室配合學(xué)校做好了各項(xiàng)黨政工作和綜合治理保衛(wèi)工作。

二〇一二年十一月