第一篇：幾種績效考核方法利弊分析

幾種績效考核方法利弊分析

在現代企業管理當中，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。所以，我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業內部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業達到設定的戰略經營目標。目前企業的績效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績效考核，基于BSC的績效考核，基于目標的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。

一．360度綜合考核

360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。

可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結果，積極地反饋至相關部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。

實行360度考核要注意以下事項

1．保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。

因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統一確定的，不能出現同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。2．考核實行匿名考核

為了保證考核結果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。

3．考核一定是基于勝任特征

勝任特征是指能將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征。

我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業內部職位的勝任特征考核模型。

360度考核的優點主要有：

1．減少考核誤差，考核結果相對有效

因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。

2．可以讓員工感覺企業很重視績效管理

讓多個主體參與考核，要調動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。

3．可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力

現在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業人力資源整體水平的提高。但是，實行360度考核法也存在自身的缺點： 1． 成本較高

因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。2．因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個部門或一個員工的業績高低和優劣，在一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。

3．因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性

很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。二．KPI績效考核

KPI是指關鍵績效指標，注意這里指的是關鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。

其實KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。它對于企業控制約束經營行為，傳播企業效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業績效無效的行為出現。

確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。

那么KPI績效考核的優點是什么呢？

1．目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。2．提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。3．有利于組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者河蟹，公司與員工共贏的結局。

同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點： 1．KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

3．KPI并不是針對所有崗位都適用

我們說對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。

同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可。三．基于BSC的績效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創立的,據調查,在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC,可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.BSC的實行有以下優點: 1．戰略目標分解,形成具體可測的指標.因為企業戰略目標聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。

2．BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。

以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。同時也有以下不足之處：

1．BSC實施難度大，工作量也大

首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般如企業不具備完整規范的管理平臺，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員，是很難推廣BSC的。2．不能有效地考核個人

BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。

3．BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用

因為戰略是屬于長期規劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該準確點稱為是一個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。四．基于目標的績效考核

這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織，部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各 個部門積極主動，想方設法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關鍵。

目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。

它主要通過績效目標的設定，到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距后再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環。關于目標的設定在這里不具體闡述，接下來講講實行目標管理的績效考核模式的優點：

1．目標管理中的績效目標易于度量和分解

在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人，責任和權利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。2．考核的公開性比較好

因為考核是基于為部門和員工設定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。

3．促進了公司內的人際交往

因為目標的設定是上司與下級溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，所以對于公司內的員工間的人際關系的改善是很有幫助的。當然，目標管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處： 1．指導性的行為不夠充分 既然是為了目標，而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指導，有時會出現只要結果，不要過程的現象。我們說在管理當中，管理的過程和結果同樣重要。2．目標的設定可能存在異議

因為目標的設定是上級與下級溝通，共同確定的，所以難免存在討價還價的現象，設定的目標大小可能會受到人情關系的影響。而且有時會發現具體設定多大的目標，存在一定的不確定性。

3．設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標 我們說目標管理是針對短期的目標居多，這樣的話考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的。

關于主管述職模式和基于價值流的模式運用相對前幾個績效管理而言，在實踐運用上稍微少一點，在這里不多加點評。總之一句話，適合企業的就是最好的，因為各種考核模式都不是完美的。

第二篇：關于萬達利弊分析

第一：關于萬達的吸引力

一、廣闊的企業平臺

職業選擇的首要考慮因素是企業平臺與發展空間。萬達集團是一個多元化的產業集團，已在全國31個省、市和自治區的60多個城市投資建設了80多座萬達廣場，超過500家下屬公司。萬達集團多個業務板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機的業務整體。這種全產業鏈開發與運營的模式為員工提供了廣闊的企業平臺。如此廣闊的平臺，為員工充分發揮才能提供了空間。

1、絕對領先的行業地位和品牌優勢：

大連萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，企業資產2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業55座萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標：資產3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業。萬達商業地產股份有限公司是中國商業地產行業的龍頭企業，萬達廣場是中國商業地產第一品牌。萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的連鎖商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。

萬達商業地產公司持有物業面積903萬平方米，計劃到2015年開業120個萬達廣場，持有物業面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產企業。萬達廣場歷經十余年發展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。

萬達廣場是企業效益和社會效益的和諧統一，產生四大社會效益：

一、提升城市商業檔次；

二、新增大量就業崗位；

三、創造持續巨額稅收；

四、豐富群眾消費需求。

2、穩健而高速的發展平臺：

大連萬達自1988年成立至今，經歷多次行業變革和低谷，但都從容應對，在危機當中實現了更大的發展。2008年的金融危機中，不僅沒有受到影響，反而逆勢大擴張，新增項目10余個。在其他房地產裁員、縮小規模的時候，萬達卻占有先機，實現了快速增長。其特殊的商業模式使得萬達相對于一般的地產公司，更為穩健，抗風險能力更強。2011年嚴厲的宏觀調控下，萬達集團總資產1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。年收入首次邁進千億大關，標志萬達進入新的發展階段。納稅163.4億元，同比增長72%。2012年，在中國經濟形勢尤其是房地產行業較為困難的情況下，萬達集團仍然取得較好成績，上半年集團收入562.1億元，完成計劃的125%，預計集團全年收入將達到1400億元。

二、快速的成長空間

萬達集團在商業地產、高級酒店、文化產業、旅游投資、連鎖百貨等業務領域每年都有大量的新項目，其中一些項目國內獨有、世界領先，一個人如果在職業生涯中能夠有機會參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機會，同時也會帶來極強的成就感。這種機會在其他企業難以尋覓，而在萬達卻比比皆是。除了每年新建近20座地標性的商業廣場之外，還有武漢中央文化區、長白山國際度假區、文化旅游城等世界級項目。這些項目的概念領先性、技術復雜性對高端人才充滿了挑戰，吸引很多優秀人才投身其中，期待成就自己職業生涯中的巔峰之作。優秀人才在進入萬達后，短時間內就能接觸多種業務，從而積累大量的實際工作經驗，在業務能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業內的佼佼者，獲得社會認可。由于企業發展快，員工的成長機會就會更多。每年的新項目都需要配備總經理、副總經理等核心管理崗位。在這些新機會出現時，集團會優先從內部選拔干部。這樣，每年都有大量員工得到晉升。企業發展速度與人才成長速度相匹配，對人才形成了持久的吸引力。

三、優秀的企業文化

眾所周知，萬達集團內部人際關系簡單和諧、強調執行力，這對于那些厭倦了企業內耗的職業經理人來說是一片能開心做事，也能把事情做成的樂土。有員工說，“忙”是一種狀態，“累”是一種心態，在萬達工作“忙而不累”，這體現了很多萬達人的真實感受。成本控制工作是一個需要多方協調與配合才能達成目標的工作，成本與工程、規劃設計、營銷等天然存在矛盾，良好的軟環境對于目標的實現至關重要。萬達首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨立性和權威性，同時萬達具有人情簡單、執行力強的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門的合作支持。克服了眾多地產公司，成本受制于人、難以推動的弊病。

第二：關于工作地點的說辭

一、萬達是一個全國性發展的集團企業，在很多城市都有項目，員工在工作地點的選擇上面臨很多機會。工作地點的確定第一原則就是尊重員工的個人意愿，但為了使員工在企業里更好地發展、順利地推進項目，還會考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項目進展情況等諸多因素，避免單純為了把員工安排在離家庭較近的項目上，卻無法與團隊成員融合或者無法推進項目而無法存活；最終工作地點的確定是人力資源部、業務部門與人選協商的結果，不存在強制派遣的情況。

二、即便工作地點是離家庭較遠，也只是短暫的，項目周期一般兩年左右，結束之后可以繼續在當地拿新項目或者調動到其他項目，這就再次面臨回到家庭所在地的機會。同時在萬達內部，高管的調動也比較常見，并不是非得項目結束之后才會調動，就又一次面臨機會；

三、假若被安排到小城市或者相對偏遠的城市，未嘗不是好事情，萬達所有項目的取得都是建立在良好的政府關系基礎上，很多地方政府都是隆重邀請請萬達過去做項目，小城市尤其如此，如果在這類城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協調、對接起來就非常便利；

四、針對已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬達制度規定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報銷8人次單程路費；未婚外派人員全年享受5天

五、萬達已經出臺政策，加入萬達滿兩年的優秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機會，將優先考慮安排該員工過去。第三：關于萬達離職率高的說辭

一、萬達骨干員工流失率全國最低

——訪大連萬達集團股份有限公司副總裁尹海

最近一兩年，隨著商業地產投資的升溫，一些住宅開發企業紛紛進入商業地產領域。大家忙著跑馬圈地的同時，一場關于人才的暗戰也悄然上演。作為中國商業地產的龍頭企業，萬達集團商業地產“全產業鏈”模式吸納并培養了商業地產行業眾多精英，被譽為中國商業地產的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產公司圍獵的目標。然而，萬達的骨干員工即高管人員始終保持整體穩定，成為萬達高速發展的重要保障。對此，本報記者專門采訪了大連萬達集團股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。

記者：最近有媒體報道說萬達人才流失率高，不知是否屬實？

尹海：萬達集團從未發布過相關人才流失率的信息，也沒有接受過任何記者關于此問題的采訪。有媒體說“萬達人才流失率是房地產行業最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數據屬于編造。針對這種不負責任的傳言，我們公開發布最近五年骨干人才流失率的統計。按照萬達集團規定，總部機關部門副總經理以上、地方公司副總經理以上人員是高管，也就是萬達的骨干人才。截至2010年底，萬達集團共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動離職與企業辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達時間在一年之內。萬達入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬達從事商業地產11年，集團核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業辭退的在內）。可以說，萬達骨干人才流失率在全國大型房地產企業中不是最高，而是最低之一。記者：萬達在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，萬達員工收入高。我們每年都聘請專業公司進行薪酬調查，保證萬達員工工資收入高于行業水平。萬達還給予近200名高管股權，一旦上市，這些高管的身價將相當不菲。為了穩定基層普通員工，萬達還建立了全國企業中罕見的工齡工資增長機制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調一倍，達到每月100元。意味著員工在萬達工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬達集團非常注重對員工的人文關懷。早在10年前，萬達就開始實行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬達集團所有公司都建立員工食堂，免費提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業的發展成果，萬達又推出一項新激勵措施，給予集團評選的優秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。目前全國各主要城市幾乎都有萬達集團的五星級酒店，員工自由選擇度假地點。第三，員工在萬達能得到提升。目前萬達的幾大支柱產業，如商業地產、五星級酒店、旅游度假、文化產業等，都是中國行業的領導者，在萬達才能學到行業新知識，得到更大提升。這一點是骨干員工更為看重的。當然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達，比如萬達集團企業形象好、美譽度高、員工有自豪感等等。萬達把留住人才的原因歸結為三句話，員工在萬達工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數”。

二、萬達人員離職的情況分析

1、被定向挖角

萬達在全國大范圍尋找人才，同時全國的很多地產公司把萬達作為定向挖角的目標企業，尤其是一些剛剛轉型做商業地產項目的公司或者已經開發了若干商業項目希望提升管理水平的地產公司，有一線知名地產公司也有區域排名靠前的地產公司，萬達的商業模式及管理理念、體系對他們很有吸引力，寄希望于從萬達高薪挖人帶過去萬達這些東西，實際上萬達靠團隊、系統作戰，高效的整合資源、強有力的執行文化、完善的制度體系是幾個人帶不走的。這也從側面說明了萬達這個平臺促使了人才價值的極大提升。

萬達內部對員工的晉級、升職有規范的制度管理，當外部公司提供的籌碼遠遠超過了內部晉升空間的吸引力，就造成了個別人員的流失，比如規劃院一個入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設計總監崗位，而內部晉升到這樣的崗位和待遇會需要較長一段時間，這名工程師的離職確實沒有辦法。

2、廉潔出問題

在萬達，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關系，一旦查出，嚴格按照制度規定予以解除勞動關系甚至移送司法機關。萬達是職業經理人的平臺，倡導陽光收入，決不允許灰色收入產生。地產開發是一個資金密集型的行業，尤其是綜合體項目，動輒過億、幾十個億的現金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結果就是走人。

3、不勝任崗位

萬達從事綜合體項目開發，業態復雜、資金量大、開發周期短，對人的能力素質要求很高，同時萬達的文化特點非常鮮明，對一些國有企業、不規范的家族企業或開發節奏緩慢的地產公司人才適應起來需要一段時間。不少人入職萬達之后，思想、心態上未及時調整，依然把過往的工作經驗拿過來就用，試圖馬上改變萬達的行為方式、方法，最終的結果就是自身績效難以達成、只能離開公司。也有一部分人專業能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發涉及到多種業態、多條業務線，需要有效的整合資源，處理好內部、外部相關部門、單位的關系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進工作難以勝任崗位。

4、工作地點或家庭因素

有個別員工因為難以平衡工作和家庭，在集團內部短期內無法快速協調出合適的工作地點，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時離開萬達，萬達對這部分員工是持寬容態度的。

5、離職回流

近幾年，萬達把離職回流作為重要的人才策略，對能力被認可、主動離職的員工是隨時歡迎回來的，而對因廉潔問題立刻的人是永遠拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達的，還有剛剛離開幾個月就又回流的，因為很難找到像萬達這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺。

第四：關于萬達工作壓力大的說辭

一、快速成長，需要伴隨壓力

萬達是一個高速發展的企業，這種發展的壓力必然會傳遞到每名員工身上，項目的開發節奏快、強調計劃節點、結果導向，綜合體項目的開發周期在24個月左右，很難有公司能媲美萬達的速度，同樣的時間周期別的公司甚至項目剛剛動工或者開發體量很小，所以背負壓力的同時能夠收獲寶貴的商業項目開發經驗，當然也有項目獎金，個人成長的速度同樣很快。當然，萬達并不是一個單純追求開發速度的公司，質量是萬達立身之本，這些年一直在速度與質量之前尋求平衡，2010年是萬達的第一個品質年，此后每年都定義為品質年，當年開業品質評比最好的項目是下一所有項目的基本要求，每年都要有創新、都要有品質提升，從設計、工程、招商、營運等各個環節都有品質指標考核，考核結果與獎金掛鉤。項目的開發周期由原來的14-18個月延長半年，改為18-24個月，工期較為合理，有特殊原因的個別項目也會適當延長工期，這就減緩了一些壓力。

二、壓力并非不可承受

1、開發模式標準化

萬達這么多年開發了這么多廣場，已經積累了豐富的經驗，形成了標準化、流程化的管控模式，300多個節點涉及了發展、人力資源、設計、成本、工程、營銷、財務、招商等所有業務相關單位，到什么節點該做什么事情一清二楚。

2、系統的培訓：

營銷系統每月有例會培訓，成本、財務系統每月也有月度會集中培訓，通過培訓讓員工快速學習并適應萬達的打法，順利融入的同時緩解壓力，在工作中提升效率。

3、豐富的文化活動

集團為總部員工辦理免費健身卡，不限制次數和時間，出示員工卡即可去活動，對各地公司也要求行政部定期組織文體活動，讓大家鍛煉身體的同時緩解壓力。

1.萬達適合年輕人去鍍金，許多人在萬達呆不久，不適合長期發展？ 1）萬達的高管年齡段75-77年居多，其實萬達適合有一定年齡和閱歷的人長期發展，年輕人是進不了萬達的；

2）許多人從萬達離開有兩種可能，一是主動，二是被動；有的是因為項目結束要長期外派，主動離開了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉型做商業地產，作為“黃埔軍校”的萬達自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬達工程副總任項目總），很多具體原因外界是不太清楚的；

3）現在不但是年輕人需要去鍍金，不同發展時期都需要學習；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達；就是去鍍金的話，時間也不能短，至少是要做一個項目周期或者是一個職業的穩定期；如果只是抱著鍍金的心態而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業也是呆不久的。這不是企業的問題，而是個人問題；再說您能保證在下一家企業做到退休嗎？除非您現在選擇國企一直待下去。相信您會是一個沉下心來認真做事的人，那在萬達肯定是可以得到長期發展的。在萬達不乏很多是從經理或者是副總往上做到總經理甚至總裁這樣的例子，所謂的長期發展往往是看個人而言的。（不同方向的同事可以根據人選具體情況舉例說明，助理可以跟人選多了解一些實例）

2.已經做到總經理級別，沒必要去萬達這樣的企業，應該去龍湖碧桂園這樣的企業？ 1）萬達高招低配其他公司的副總裁過去任總經理的比比皆是，而萬達總經理出去的都是副總裁、總裁級別（如朱文焱原來是武漢萬達文化項目總經理--現在是復地集團副總裁兼北京公司總經理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長，各種差異您可以自己體會； 2）據了解萬科、華潤、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬科、龍湖、華潤的總經理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬達是不可能做到副總或是總經理的。而對于您而言，一方面您已經沒有機會進入這樣的企業，另一方面即便您能夠進去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業都有自己培養的士官生，你沒有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬達，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問題，大家的都是同樣的起點，至于進去之后發展的如何，那主要就是看個人能力的問題。同樣是總經理，在萬達人際關系簡單，一心把事情做好就是最好的發展。

3）當然，如果您覺得做到總經理接下來就想找一家企業可以輕松的做下去，不說去萬達，就算是去龍湖這樣的企業，也不會呆很久的。3.自己有朋友在萬達做過，不認可萬達的文化? 您的朋友現在還在萬達嗎？如果在的話，現在發展怎么樣？如果是離開的話，做了多久離開的，簡單聊一下朋友離開的原因及情況，具體而論......1）萬達目前已經是商業地產的龍頭企業，必然有其過人之處，但也會有自身發展中存在的一些問題，有人認可有人不認可也是正常的事情，我們需要客觀理性地看待；

2）您了解的萬達文化是什么？文化本來就是一個虛詞，它主要表現一個企業的氛圍和做事的風格等等，但這些具體的東西在每個企業都是不一樣的，作為職業經理人，主要是看你和公司領導是否能溝通協調好并把工作順利開展，這也是能力的體現。

3）人各有志，每個人在不同時期的追求不一樣，沒有一個企業是完美的，萬達也不列外，但仍有11萬人在萬達奉獻，這說明萬達還是有魅力的，是有值得學習的地方。朋友或是同事的經歷只能是借鑒，如果有面談的機會，您可以帶著疑問去和萬達人力做一個深度交流，幫助您做一個客觀了解和判斷。

4.萬達是無條件的服從區域派遣，家庭比事業重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是階段性不去外地？具體而談......1）看家庭具體情況：比如今年孩子高考、老婆懷孕待產，眼前這樣的情況先顧及家庭。2）家庭和事業是可以兼得的，主要是在不同時期需要平衡好，事業上的追求無非是為了更好的照顧好家庭。

3）展開從職業規劃發展角度講：地產行業最重要的無非是戰略和資源配置，一線企業大都是全國布局的，外派也是在所難免的。區域性派遣也不是一件壞事，跨區域可以拓寬視野，對于您今后往更高的層面發展會有幫助的。您現在限定在一個城市和區域，某一時間段合適的機會相對會很少，若是您目前的企業外派您到外地開發項目，恐怕您只能被動跳槽，這樣的話您無法得到企業重用和長期發展。一般職業經理人40歲之前在目前城市還可以有一些職位和薪水看似都不錯的選擇，到了45歲之后再選擇跳槽恐怕就比較難了，這樣會大大縮短了自己的職業生涯；這點我相信您也是非常明白的。

4）展開從孩子教育的角度講：您是一家之主，您的高度直接影響著您的家庭，俗話說“身教勝于言傳”，您事業發展的很好，這無疑也是給孩子樹立很好的榜樣；而且將來孩子出國讀書的費用及家庭各種開銷，這些都是需要強大的經濟基礎做后盾的。

您的愛人難道不希望您是一個有事業心的人嗎？其實，對家庭的愛不僅僅只有陪伴，還有在他們最需要的時候給予最大的幫助。

5.在萬達更多的是去做執行，往上發展很難？

1)通常一線知名企業都是強調執行力，因為這些企業的模式已經流程化，做事肯定是在做執行，不只是在萬達，在萬科、華潤、龍湖等等都是如此（王石曾說過：要讓萬科成為一個沒有故事的企業）；作為職業經理人，在任何企業，我們都是實現老板的想法，而非我們自己的想法。

2)有一項研究顯示：一個企業的成功，30%靠戰略+40%靠執行+%30靠運氣；任何一個人初到一個企業，更多的先是執行和適應，后期才可以說是學習和發展，這也是事物發展的規律。3）在中小型企業，個人價值體現的會大一些，但是這樣的企業得看老板，不是每個老板都是王健林、王石，他們都有那個高度看待專業問題；職業經理人很多專業化的建議，中小型的老板未必接受，那就更沒有意義了。

4）萬達的執行文化是從王老板的以身作則開始，沒有任何親屬是在公司工作，決策透明；經過博弈確定目標，每個人想辦法去完成；在萬達，同樣的崗位，因為員工的執行結果不同，收入差距可能達到數倍。

5）在萬達往上發展很難，這個說法不太客觀，因為任何一個公司包括萬達都有完整的組織架構和薪酬體系，只要您能力符合，怎么會沒有發展空間呢？難道內部有合適的人不提拔，非要從外面空降嗎？所以，這種說法肯定是有一些偏見或者誤解；客觀的講，個人的發展取決于自身的能力和努力，這是職場上的每一個人都明白的淺顯道理。

第三篇：科舉制度利弊分析

科舉制度對中國古代社會發展的利弊分析

科舉制度是中國隋唐時代產生的，通過制度設定和程序化操作，從所有男性社會成員的范圍內挑選人才，擔任國家行政官員的制度，而且被選拔的人才在理論上可以晉升至皇帝除外的任何行政級別的官職，由于在中國古代社會中，官僚階級是統治階級（以下詳述），科舉制度的實施，使不同階級的社會成員有機會進入統治階級之中。這種選拔制度，實際上體現了在廣大社會成員之中，存在著提高自身政治地位的公平的機會。這種不考慮選拔對象的階級屬性的選拔方式，實際上在一定程度上突破了階級社會中，社會成員階級屬性的本質規定性，使低階級的社會成員有了向高階級躍進的機會。這樣，社會成員的階級屬性不會固化于其出生時所繼承的本源性的階級屬性，他所能達到的階級等級從某種程度上取決于后天的努力。因此，科舉制度大大沖擊了社會的階級屬性世襲制的陋規，并最終導致維護世襲的嚴格的等級制度的門閥制度的崩潰。科舉制度實施之后，中國社會中社會成員的非世襲和奮斗意識勃興，陳勝、吳廣“將相王侯，寧有種乎”的詰問，社會成員們的答案是否定性的。由于有了階級屬性躍升的階梯，社會成員們意識到他們的未來地位并不是由他們的出身給定的，而是自己當下行為的直接后果，這樣一來，大大激發了社會成員的奮斗精神和挑戰精神，一定程度上給社會的發展帶來了活力。

雖然由于選拔的官員有限，使得社會成員發生階級地位躍升的機會不多，但是這種機會的存在和全社會范圍內（當然女性除外）平等性、以及這種機會提供的規范化和制度化，的確是人類社會的一個巨大的進步。即使在古希臘、羅馬時期，雖然有限的民主政治制度曾經在社會中深入推行，但是，階級屬性，尤其是奴隸階級的屬性依然被本質化了，在社會中，沒有制度化的提供給奴隸主動改變自己階級屬性的公平機會。而在西方中世紀，階級屬性的本質化更是被統治社會的宗教勢力解釋為人類社會本質屬性的一個重要表現，世襲的嚴格的等級制是宗教勢力和世俗統治階級維護有利于自身利益的不公平社會秩序的基石。因此，誕生在公元六世紀左右的科舉制度，在人類階級社會的歷史上看，無疑是一個前所未有的進步。

但是，中國古代社會（包括實施了科舉制度的隋唐之后）階級之間政治權利的不平等是階級差異的重要內容，即統治階級相對于被統治階級，具有高得多的政治權利，在國家政治生活中占據了壟斷性地位。中國古代社會的統治階級是以世襲制的貴族階層和非世襲的官僚階層所組成，前面說過，在科舉制廣泛推行之后，貴族階層的勢力日益衰落，官僚階層則成為統治階級的主要組成部分和中間力量。因此，被統治的低階級的社會成員只有進入官僚系統，成為統治階級的一員，才能實現社會成員階級屬性的真正改變，由于政治權利的差異是決定社會成員階級差異的最重要因素，使社會成員只是依靠實業和商業的經營，實現財富的巨大增長，經濟地位得到相應的提升，而由于其直接獲得的政治權利并沒有相應提高，那么該社會成員依舊無法實現階級屬性的改善。由此可見，在中國古代社會中，通過科舉考試，并進而進入官僚體系成為社會成員唯一的階級屬性躍升的通道，而如果不這樣做，在其他領域做得再好，也無法實現使階級屬性躍升的目的。

這種情況造成的后果是：科舉制度將社會中的最大數量的才俊之士的精力和興趣集中到科舉考試中，因為只有通過科舉考試才能達到改變自身階級屬性的目的，而為了在考試中脫穎而出，就必須對考試內容和考試方式的了解達到圓熟的水平才行。因此，這些才俊之士花費了主要的精力，所關心和研究的對象只能是有助于科舉考試方面的內容，這種關心和研究并非出于興趣和目的所在，而是一種達到某種目的的手段。雖然也有部分學人有興趣研究這些內容以外的學問，但是這只能是一小部分人中發生的偶然現象，只能是在不影響準備科舉考試的前提下的“業余愛好”。

由于科舉考試的目的是為國家挑選行政系統的官員，科舉考試的內容必然集中在國家行政管理方面等政治性的內容上。因此，社會中最有才華的成員將最大量的精力集中于對這方面內容的學習和研究之上。同時，由于封建統治階級出于維護統治統治秩序的需要，必然將論證這種統治秩序合理性的政治理論奉為唯一的、統治性的政治理論，其他政治理論則被視為異端而遭到排斥和鎮壓。因此，科舉考試中對考生考試成績的評定，不是以其對政治方面的理論創新能力的高低為標準，而是以其對權威政治理論的熟悉度為標準的，因此科舉考試的推行并不能刺激政治方面理論的更大發展。

由于科舉制度能夠一舉改善參加考試者的政治地位，進而改變階級屬性，因此，整個社會都盛行著“萬般皆下品，唯有讀書高”的價值觀，而值得注意的是，這里所說的讀書的內容就是科舉考試的內容，也就是對權威政治理論的熟悉。其他的、尤其是涉及科學技術方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成為該研究者階級地位躍升的憑借。因此，在這種社會價值觀的影響下，對不涉及科舉考試內容的其他科學、尤其是自然科學和技術的研究被社會普遍觀點認為是不務正業的“奇技淫巧”而倍受輕視，因此，這造成了中國古代科學技術在文化中的邊緣地位，這無疑大大抑制了中國古代社會在科學、尤其是自然科學上的進步。

但是，這種局面的形成決不是科舉制度本身的錯誤，因為從科舉制度本身的目的和手段來看基本上是合理的，造成這種局面的本質原因是科舉制度存在的封建社會中，不同階級社會成員政治權利的是不平等的，而使科舉制度成為改變社會成員命運的唯一方式，而由于改變命運方式的唯一性，使社會精英的精力投入方向和行為方式趨同化，并造成整個社會文化發展的不可避免的單一化。而在發達資本主義社會，由于形成階級差異的因素的重大變化，社會成員可以通過各種方法通過改變自身的經濟地位來改變自身的階級屬性（后文詳述），類似于科舉制度的公務員考試只是改變社會成員經濟地位的方法之一，而社會成員如果能成為其他科學文化領域的專業人士，也能增加經濟收入，并改變自身階級屬性。因此，公務員考試只是吸引了一小部分對此感興趣的社會成員對它的關注，公務員考試的內容并不能成為絕大部分社會成員的主要關注和研究的對象，并不能限制社會成員的興趣范圍，也并不能遏制社會中科學文化的全面、快速地發展。

但是，這種客觀上的抑制性，并不說明中國古代社會從本質上阻礙科學、尤其是自然科學的發展，由于社會的世俗化，科學的發展不會象對宗教社會那樣產生動搖統治階級的統治基礎的巨大作用，而由于科學發展能夠帶來生產力和軍事能力的大幅度增長，使國家的綜合國力得到加強，只會對國家產生好處，因此，統治階級不具有主動地、有意識地嚴厲打擊科學、尤其是自然科學的發展的。而如果統治階級真正深刻地認識到科學的益處，他們肯定會制定相應的政策促進科學的發展，為了吸引優秀人士投身科學，統治階級肯定會將從事科學工作、并作出重大貢獻的的社會成員吸納為統治階級的成員，并仿效科舉制度建立通過選拔和競爭機制的通向科技官僚的上升通道。同時由于這種制度的建立和科技人員地位的上升，社會的價值取向也會發生相應的改變，而這一切也同樣有利于國家和統治階級的利益，它的可能的形成是合乎邏輯的，可以說，在古代中國對科學精神的弘揚遠較對統治階級利益進行本質損害的民主精神的弘揚為易。因此，我們看到，雖然中國古代社會在客觀上存在對科學、尤其是自然科學的抑制作用，但是，中國古代社會并沒有類似歐洲中世紀那樣的宗教裁判所，對一切有悖于宗教教義的人文和自然科學思想進行殘酷鎮壓，其最典型的例子就是布魯諾由于僅僅宣揚了哥白尼的日心說而被宗教裁判所處以火刑，與其形成鮮明對比的是，中國并沒

有任何自然科學家是因為其自然科學思想而被統治階級迫害。

當然，由于前發達資本主義社會型態還不是民主的社會型態，統治階級的政治權威不容動搖，因此，與統治階級政治利益發生密切關系的人文科學不可避免地遭受到政治的影響和干擾，阻礙了人文科學的發展，使科學精神在這個領域無法充分發揚。但是，政教合一的社會是以宗教和政治的雙重力量影響所有科學的發展，是對科學精神的全面壓制。相對而言，中國古代社會、以及所有政教分離的世俗化社會，還是對科學精神的發展提供了更好的支持。而在發達資本主義社會，宗教和政治對于科學發展的兩方面消極影響力完全消除了，科學精神才能得到最大程度的弘揚，各種科學才能得到最大程度的發展。

第四篇：同學聚會利弊分析

自己操辦同學聚會的利與弊

同學聚會是我們每個走出校門的學子們經常會談到的一個話題，對于這樣的活動大家基本上都很樂于參加，就是因為我們有濃濃的同學情誼在。可是聚會到底是自己辦還是尋找第三方協助舉辦呢？

之前大部分校友都覺得自己辦好。大家認為有幾大好處。

1、自己辦可能感覺會省點錢，花費小。

2、而全程參與組織的幾位同學也能感受到為同學做事的一種快樂和意義。存在許多不好處。

1、用心操辦，大家不滿意。自己辦畢竟因為個人的專業不在這一塊，可能自己已經很用心了，然而結果卻不會讓大家很滿意。

2、時間有限，精力不足。走出校門以后的同學基本上都比較繁忙，也沒有那么多的時間全身心的投入到這個事情中去。聚會本來就是一場“持久戰”。

3、沒有新意，影響下次聚會。如果比較順利，整個活動組織好了那還比較好，萬一沒有做好，聚會讓大家感覺就是吃個飯，聊一聊，可能難免會讓一些同學抱怨，在下次的聚會邀請上可能會挫敗大家的參與積極性。

4、沒有紀念性，達不到預想效果。一場聚會舉辦成功，關鍵看他留下了什么，如果大家聚會后沒有感覺，生活沒有一點變化，那么這次聚會是失敗的。試問，“花錢買不到東西”這樣的聚會，誰愿意再一次參加呢？ 這么多問題擺在你面前，還覺得自己辦可以嗎？所以我推薦大家最好是能自己參與其中，并與第三方專業聚會團隊聯系。一方面自己也切身參與到為同學服務的事情中，另一方面有專業人員協助，相信這樣的一場聚會一定是成功的，也是大家滿意的。

第五篇：化糞池利弊分析

化糞池利弊分析

1、化糞池原理

大致來講化糞池污水處理，分為四步：過濾沉淀-厭氧發酵-固體物分解-糞液排放。一般來說，把一個大的池子分成三格或四格，三格叫三級化糞池，四格叫四級化糞池。污水首先由進水口排到第一格，在第一格里比重較大的固體物及寄生蟲卵等物沉淀下來，開始初步的發酵分解，經第一格處理過的污水可分為三層：糊狀糞皮、比較澄清的糞液、和固體狀的糞渣。經過初步分解的糞液流入第二格，而漂浮在上面的糞皮和沉積在下面的糞渣則留在第一格繼續發酵。在第二格中，糞液繼續發酵分解，蟲卵繼續下沉，病原體逐漸死亡，糞液得到進一步無害化，產生的糞皮和糞渣厚度比第一格顯著減少。流人第三格的糞液一般已經腐熟，其中病菌和寄生蟲卵已基本殺滅。第三格功能主要起暫時儲存已基本無害的糞液作用。

2、化糞池弊端

（1）結構：目前建筑所用的化糞池種類大致可分為磚砌、鋼混、以及玻璃鋼化糞池三種。磚砌池如果想要正常使用，必須要先進行排水，施工時還要做好內外防水，否則用時不長，池子就會因糞液的腐蝕而滲漏，內部也會發生板結現象，從而喪失它所應起的作用。鋼混池在施工上要比磚砌池稍微簡便點，但是如果碰上大的工程，需要100立方或者以上的池子，鋼混池就會顯得有些麻煩。因為鋼混池一般都是一個立方一個圓管，發果需要多立方的話，就要一個一個垛起來再進行勾縫組裝，如果一次百十立方的話，僅吊裝也需要一天的時間。組裝時如果稍有疏忽，出來的工程就也是直接滲漏，而且鋼混池子也是內部容易板結，處理污水的作用一點一點喪失，直至完全失效。

（2）管理：化糞池做為過渡形式將長期存在，必須大力加強化糞池的管理工作，嚴格執行定期清掏制度。據某市三個住宅小區調查情況，兩年以上未清掏的化糞池占總數的 80%，有些自投用以來從未清掏。在化糞池的管理中，需要定期用漂白粉消毒，以增強處理效果，改善出水細菌指標，但過于頻繁使用漂白粉影響正常發酵。

隨著經濟的發展，考慮到XX社區距舞鋼市城市污水處理廠較遠。社區應建設小型污水處理站，取代化糞池，從而提高生活污水的處理程度，保證污水處理效果，以保護環境，減少水污染，同時也解決了化糞池的二次污染問題。