第一篇：采購利弊分析

采購的原則大概可分為五個原則：適價，適時，適質，適量，適 地。

采購是經營管理中的重要環節，物資采購工作只有嚴格按照一定的流程進行，才能降低物資成本、加速資金周轉及提高經濟效益。采購流程主要包括以下幾個環節：

1、采購計劃

嚴格審批采購計劃手續，是采購管理的關鍵。

編制物資需求計劃：無論屬于餐飲店的哪個部門，都應編制物資需求計劃，于每月月末報下月份物資需求計劃，并交財務進行成本控制審核，然后再報送財務經理、主管副總審批，最后經由總經理批準后轉采購員。

填寫倉庫補充申購單：倉庫需要補充材料時，倉庫保管需提出申請，填寫物品申購單，交財務進行成本控制審核，然后再送財務經理審批，最后報總經理批準后轉采購部。

零星物品的申購：一些零星物品的申購，由其使用部門提出申請。使用部門負責人根據庫存情況審核簽字，然后送財務經理、主管副總審批，最后報總經理批準后轉采購員。

食品原材料申購：食品原材料批量采購采取足期補給的辦征，由餐飲部報申購計劃，然后交財務進行成本控制審核，再送財務經理、主管副總審批，最后報總經理批準后轉采購員。

鮮活原料的申購：廚房每天所需的鮮活原料，由廚師長、餐飲總監簽字后，于每天晚班前轉采購員。

2、采購物資的擇商

擇商、報價：所有申購計劃或申購單轉給采購員后，采購員要具體針對申購計劃、申購單上的采購物資進行擇商、確認和報價。

所有采購物資的擇商、確認和報價，必須由采購部在充分掌握市場行情的條件下擇優確定，使用部門有權了解所需物品的價格和提出質疑，并把所掌握的供應廠商及購物意向主動通報采購部，由其選定質優、價廉、服務好的供應廠商。

業務洽談：采購人員收到自己分管的申購單后，要做認真歸納和分類整理。對其中有疑問的地方要及時與部門經理、總監和申購部門溝通。確認無誤后，再按照要求時限盡快找到至少三家以上的供應廠商進行業務洽談，對比篩選后，擇優確定報價，填人申購單，并填好總金額、供應廠商名稱后，送財務經理、主管副總審批，最后經總經理批準后，由采購員進行采購。

及時注明優惠信息：供應廠商的優惠、折扣、贈送、回扣等必須歸餐飲店所有，采購員在報價中必須注明。

鮮活原材料的詢價：鮮活原材料的價格受市場影響浮動較大，財務人員應每周去做一次市場詢價，根據市場價格和采購價格對比作出分析，上報主管副總、總經理。

3、采購物資的審批

采購物資只有在審批手續齊全后，才能實施購買。

采購非入庫物資：采購非入庫物資時應由部門提出申請，部門總監或經理簽字后送財務進行成本控制審核。根據各部門“物品需求計劃”對申購物資計劃進行審核簽字后，送財務經理，主管副總審批，最后送總經理批準后，再轉采購員進行采購。

采購入庫物資：采購入庫物資由倉庫保管員根據用量及庫存量提出申請，經使用部門經理簽字后交財務進行成本控制審核，根據各部門“物品需求計劃”及庫存量對申購物資計劃進行審核簽字后，送財務經理、主管副總審批，最后報總經理批準后，再轉采購員進行采購。

采購原材料：采購原材料由各廚房于每日下午3點前報次口原材料采購單，由廚師長、餐飲總監簽字后報采購部。采購員根據采購單，通知各供貨商準備原材料，并要求于次日上午9點前準時到貨。

4、采購物資的驗收和運輸

把好物資驗收關，對不符合采購申請單內容的物資一律拒收或補辦手續。

倉管員驗收：不管是采購人員自購還是供應商送貨，貨到餐飲店后，一定要經過倉管員驗收，絕不允許采購人員或供應商直接將貨物交與所需部門。

幾個部門同時驗收：各項進貨均由倉管員、采購員、使用部門授權人按審批手續齊全的申購單進行驗收，每次到貨需幾方同時驗收，根據申購單核對貨物的品名、規格、價格、質量、數最、金額是否一致，所有進貨均應過磅點數。根據合同或小樣驗收:進貨物品如有合同或小樣，應根據合同標準和封存小樣進行驗收。

驗收不入庫物資：驗收不入庫物資，根據審批手續齊全的采購單，倉管員與使用部門授權人同時收貨，按照采購單上的要求對物品的質量、數量、價格進行嚴格把關驗收，驗收合格后，倉管員開具“收貨記錄”并注明采購單號，由倉管員、供貨商、部門授權人同時簽字確認。

驗收人庫物資：:驗收人庫物資，根據審批手續齊全的采購單，倉庫保管員收貨，按照采購單上的要求對物品的質量、數量、價格進行嚴格把關驗收，驗收合格后由保管員開具“收貨記錄”并注明采購單號，由保管員、供貨商同時簽字確認。

驗收食品原材料：驗收食品原材料，按照開好的“收貨記錄”(為了方便收貨，“收貨記錄”是按“采購單”事先填制好的)，收貨員與廚師同時收貨，對原材料的質量、數量、價格進行嚴格把關，驗收合格后收貨員、廚師長、供貨商同時簽字確認。

拒收：所有進貨若發現與申購單內容不符的，收貨員或倉管員有權拒收，并及時上報，對計劃外急購物資應補辦手續，每日把驗收過程中出現的問題留存資料，為下次同類貨物和同類供貨商的驗收提供依據。

5、特殊采購物資

采購技術性強的物資：對一些技術性強或有特殊要求的采購物資，采購員可以邀請有關部門相關人員會同購買或授權有關部門相關人員購買。

采購緊急物品：一般采購物品在7天前、緊急物品在24小時前由各申購部門按照申購程序辦理中購。若確實有個別緊急需求，須經有關領導批準后，由所需部門自行購買，在有關授權人的監督下收貨，于次日及時補辦申購、審批、收貨手續。

6、采購物資的結算方式

物資驗收后，以“收貨記錄”作為結算依據，結算方式一律采用定期支付的方式，特殊情況可支付現金，如青菜、農副產品供貨商可根據情況特殊處理。0 采購目標產品的可行性分析報告重點在哪里？ 1。是否找到了可靠的供應商。可靠是個全面的對供應商的評價-質量，信譽，價格，交貨期等

2。你們公司已有客人有可能購買這樣的產品，如果他們購買，利潤多大，如果你們是直接賣入市場，那你要做市場分析。

總之一句話，就是利潤和風險的分析 購流程：

需求的產生-> 需求的定義-> 供應商/價格的確定-> 訂單的操作-> 庫存管理 管理流程說明

對需求的管理：真的需要嘛？真的需要那么多嘛？

對需求定義的管理：你丫別給我指定品牌~ 指定品牌的行為一律是收錢了吧！（采購管理的最基本）對供應商/價格的管理：換位思考！！！！！問自己“你為什么要用這家供應商？為什么是這個價格？難道就沒有更好的嘛？你有沒有收對方的好處！”

這些“”內的問題都能合理回答了，那管理就到位了。訂單的管理：按時、按量、按質。保持短反饋，即經常和其他部門溝通訂單的操作情況。采購管理要根據企業實際，制定嚴格和有效的采購才流程，才能搞好采購管理，如：采購流程—采購申請計劃（申請單位編制）—采購計劃（采購部門編寫）—采購計劃會審（部門有關人員和財務、紀檢等人員參加等）—采購渠道確定—到貨驗收（應當建立一套比較全面的驗收制度，如;驗收內容有哪些？什么物料由誰驗收？驗收有問題怎么辦？）—入庫—結算。為了保證程序很好得到落實，有條件的話最好進行計算機控制。

再好的程序也是要人控制的，如果公司領導，或者一把手不認真執行也是很難做到的。因此關鍵是領導要選責任心強的，再通過嚴格的采購流程和考核一定能控制采購腐敗現象。

我們公司是以工程項目為主，貿易為輔的。由于倉儲建立尚未完善，項目量不穩定等等一些原因，我們的采購目前還是以項目為單位，換句話說，一個項目來了，我再去根據需求尋找供應商去采購。我想，以后公司發展了，很多通用件應當慢慢轉向定期采購吧。

我們公司是以工程項目為主，貿易為輔的。由于倉儲建立尚未完善，項目量不穩定等等一些原因，我們的采購目前還是以項目為單位，換句話說，一個項目來了，我再去根據需求尋找供應商去采購。我想，以后公司發展了，很多通用件應當慢慢轉向定期采購吧。

就采購的流程來看，分為這樣幾個階段。

一，申購。需求部門，可能是技術可能是銷售或者其他發起，經過各相關部門的審核，最終交到采購，說明這個東西可以開始購了。

二，詢價。采購部門去搜尋合適的供應商，新開發也好，曾經合作過也好，總之原則是保證質量，降低成本，多家詢價，比較最終確定。

三，報告給財務。財務會掌控全局，比較以前價格，計算整個項目的利潤，最終評判采購的詢價結果是否合適。若不合適，反饋給采購，盡量降低成本，當然要考慮質量。

四，合同。談好價格，交貨，付款方式等細節，簽訂合同。五，跟蹤合同內容，協調內部付款，外部交貨等等。六，驗收，入庫。

這基本是整個一個流程。總的來說采購干兩件事，第一訂單層面上，保證流程無誤，并更新相關的報表，數據。第二供應商層面，公司一切與供應商打交道的事情，包括尋源，協調，售后等等。

公司內部，采購需要跟銷售，設計，財務，倉儲都要打交道，要協調，如果有某項職能短板，你可能要做更多事情，推動對方的工作。

所以，采購做好了實際上是個跨職能跨領域的職位，商務技術甚至財務都要懂，很有意思，很有成就感，至少我自己是樂在其中。

如果說采購人的素質。

一，誠信。這個太重要了，別想的歪門邪道，那我就白說這么多了。

二，商務能力。了解整個商務流程，與人交流，不管是電話，郵件，還是面對面，保持禮貌，基本禮儀，不卑不亢，有邏輯有條理，言簡意賅。另外記住，一切商務行動都是以爭取公司利益為核心。

三，技術能力。采購屬于商務部門，但必須要懂一些技術，要知道買的是什么東西，型號，質量等等。不能別人稍說專業點，自己就傻眼了，那不等著被坑嗎。

四，交際能力。不管對外還是對內，采購需要跟各個供應商，各個部門打交道，大家要合作，要相互支持，要是因為點矛盾跟某個部門關系鬧僵了，那以后怎么工作。

五，領導力。公司內部，很多時候采購要牽頭推動一些工作，但你跟他們并不是上下級關系，這就要看你的個人魅力和領導力了，大家開開心心合作，把工作做好，有時并不容易。

就采購的流程來看，分為這樣幾個階段。

一，申購。需求部門，可能是技術可能是銷售或者其他發起，經過各相關部門的審核，最終交到采購，說明這個東西可以開始采購了。

二，詢價。采購部門去搜尋合適的供應商，新開發也好，曾經合作過也好，總之原則是保證質量，降低成本，多家詢價，比較最終確定。

三，報告給財務。財務會掌控全局，比較以前價格，計算整個項目的利潤，最終評判采購的詢價結果是否合適。若不合適，反饋給采購，盡量降低成本，當然要考慮質量。

四，合同。談好價格，交貨，付款方式等細節，簽訂合同。五，跟蹤合同內容，協調內部付款，外部交貨等等。六，驗收，入庫。

這基本是整個一個流程。總的來說采購干兩件事，第一訂單層面上，保證流程無誤，并更新相關的報表，數據。第二供應商層面，公司一切與供應商打交道的事情，包括尋源，協調，售后等等。

公司內部，采購需要跟銷售，設計，財務，倉儲都要打交道，要協調，如果有某項職能短板，你可能要做更多事情，推動對方的工作。

所以，采購做好了實際上是個跨職能跨領域的職位，商務技術甚至財務都要懂，很有意思，很有成就感，至少我自己是樂在其中。

如果說采購人的素質。

一，誠信。這個太重要了，別想的歪門邪道，那我就白說這么多了。

二，商務能力。了解整個商務流程，與人交流，不管是電話，郵件，還是面對面，保持禮貌，基本禮儀，不卑不亢，有邏輯有條理，言簡意賅。另外記住，一切商務行動都是以爭取公司利益為核心。

三，技術能力。采購屬于商務部門，但必須要懂一些技術，要知道買的是什么東西，型號，質量等等。不能別人稍說專業點，自己就傻眼了，那不等著被坑嗎。

四，交際能力。不管對外還是對內，采購需要跟各個供應商，各個部門打交道，大家要合作，要相互支持，要是因為點矛盾跟某個部門關系鬧僵了，那以后怎么工作。

五，領導力。公司內部，很多時候采購要牽頭推動一些工作，但你跟他們并不是上下級關系，這就要看你的個人魅力和領導力了，大家開開心心合作，把工作做好，有時并不容易。

第二篇：政府采購模式及其利弊分析[上]

政府采購亦稱公共采購,通常是指一國的政府部門或機構以及其他為政府監控的企事業單位,為實現其統治職能和公共利益,而使用公共資金采購貨物、工程和服務的行為。政府采購模式即實施政府采購的組織管理形式。按采購權的集中程度不同,當今世界各國通行的政府采購模式可劃分為三種:集中式、分散式和半集中半分散式。

集中采購模式就是將政府部門或機構及其監控的企事業單位所需的一切物資及服務的采購都由政府專門設立的特定機構集中進行的組織管理形式。其特點是采購權與使用權的高度分離,采購權的高度集中統一、世界許多國家如英、美、新加坡等在確立政府采購制的相當長時期內,采用的都是集中采購模式。只是到了八、九十年代,適應國際國內形勢變化需要,這些國家將采購權有所下放,在嚴格限制和監控下,增加了分散采購的比重。

集中采購模式為各國所廣泛采用,并非偶然,而是由其自身諸多的優勢所決定的。其一,有利于降低成本、規范程序、專家把關、爭取價格優勢和優質服務,調劑余缺、減少重復采購、過量采購等浪費現象,從而確保公共資金的合理有效利用。其二,便于政府規范化管理和嚴密監控,防止采購中的腐敗行為。其三,實現諸如宏觀經濟調控、推行產業政策、增加社會就業、支持民族工業或殘疾人事業、扶持中小企業和貧困地區、保護特種行業等特定的社會經濟目標。

分散采購模式是指由政府各消費或使用單位以貨幣形式直接采購所需貨物、工程及服務的組織管理形式。即所謂“誰需要誰采購“。其特點是采購者與使用者、采購權與使用權的合一。與集中模式相比,其采購主體眾多,采購權相對分散到各單位。實行分散采購模式的國家,在具體操作上不盡相同。我國自建國以來一直采取財政以貨幣形式向各預算單位供給經費,再由各預算單位分散采購所需物品及勞務,完成自我服務和供給的采購形式。這是一種較為典型的分散采購模式。這種采購模式固然有靈活性、自主性強、手續簡便、采購成本較低等優點,但它與我國當前的市場體制和社會形勢極不適應,弊端越來越明顯:其一是對公共資金重分配、輕使用,采購中監督管理不利,各環節漏洞多,因而極易滋生腐敗現象；二是分散的采購權不利于國家宏觀政策的協調統一,難以與市場機制接軌,做到真正公開、公平、公正競爭；三是造成各部門盲目采購、重復采購、過量采購,而封閉式管理又使部門之間不能相互調劑余缺,互通有無,導致資產閑置、浪費；四是無法實現集中采購的價格優勢及規模效益。同時,各部門的非專業化采購還使采購效率低下,成本提高。

半集中半分散采購模式是指將集中采購與分散采購相結合、采購權適當集中與適當分散相結合的組織管理形式。該模式強調貨物、勞務的采購權與使用權的適度分離,既有政府集中統一采購,也允許使用單位一定范圍的自主采購,兩種形式互為補充。集中采購額與分散采購額不象前兩種模式畸輕畸重,而是較為均衡。

這種模式兼采前兩種模式之長,避免了兩者之短,靈活性較強。如國家一方面通過集中采購來達成節約資金、調控社會等目標,另一方面又保留適當的分散采購,以滿足各使用單位的特別需求、緊急需求或零星需求,靈活地兼顧各方利益,處理特殊問題。正是由于這種優勢,世界上許多國家近些年逐漸把集中采購模式調適為半集中半分散采購模式。

如美國聯邦總務署(GSA)將集中采購分為大集中和小集中。所謂小集中,就是在一定條件下由某個部門根據特殊需要自行采購

1、新加坡政府也允許各部門自行采購價值15000新元以下的零星用品或特殊用品

2、德國政府的分散采購主要針對分散的辦公用品、維修及其他服務項目。一般由各使用部門直接到市場購買

3、需要指出的是,上述三種采購模式僅僅是從采購權的集中與分散程度不同所作的典型劃分,并不排除各國在實踐中的模式變革與創新。實際上,即使是同屬一種模式的國家,在指導思想及具體運用上都可能存在較大差異。我國的政府采購模式選擇

當前,我國各地的政府采購改革實踐進行得如火如荼,全面推行政府采購制度的工作正緊鑼密鼓。而此前各級各地政府的采購改革實踐畢竟是一種自發實踐,隨意性和機遇性較強,規范化和制度化不夠,因而在操作及其結果方面差異較大。要實現我國政府采購的全國性建制,就必須確立采購模式。這個問題關系到相應法律法規的制定,采購程序、方式方法、范圍的確定,采購機構的設置等一系列重大問題。

確立我國政府采購模式應重視學習、借鑒國外先進經驗,并綜合考慮我國國情、行政管理實踐的需要及國際趨勢,以及各種模式自身的特點、優劣等因素,以確保所選模式的先進性和適應性。基于以上考慮,筆者認為:我國政府采購模式以選擇集中為主、分散為輔的半集中半分散采購模式為宜。該模式的設想要點如下：

一是“大、重、普”集中采購,“小、輕、特”分散采購。即政府所需的大型物資、重要項目、普通辦公設備及器具如通訊、交通工具、基礎設施、公共工程建設以及政府所需的重大服務項目等大宗采購應集中進行。而少量、小額低值易耗的辦公用品及短期、少量服務則由各部門自行分散采購。另外,各部門及部分公共事業單位如博物館、圖書館、科技館、醫院、學校等涉及技術性、專業性較強的特殊需要或緊急需要,也可由各部門分散采購;二是多層次、多中心的集中采購體系。該體系由軍事部門和民用部門兩大體系構成。民用部門采購體系應在縣級以上各級政府相應地設立專門采購機構,負責各級政府的集中采購事宜。鄉鎮政府的集中采購事宜原則上由縣級采購機構負責。軍事部門采購體系可由各軍種自行設立;三是參照國外先進經驗,在采購方式上,除少數涉及國防、安全利益等因素的采購外,無論是集中采購還是分散采購,只要達到一定額度(美國規定為2500美元以上;新加坡規定為30000新元以上),就應當采用招標采購；四是加強分散采購的監督管理,如改變傳統的觀念支付辦法,實行采購與付款分離制；堅持“四眼原則”(至少兩人同行,不能一人包辦)；強調貨比三家,取得至少三個以上報價,才能實施采購;五是采購權由相對分散趨向相對集中。我國政府采購制度的建立實質就是對傳統采購做法的改革。與當今西方國家把高度集中的采購權適度下放的做法不同,我國是將分散的采購權適度集中。在這個過程的初始階段,有選擇地以一些重大工程項目、交通、通訊設備,大型辦公用品以及環保、衛生服務項目為突破口,待時機成熟后,再逐步擴大集中采購范圍及份額。

選擇以集中為主的半集中半分散采購模式,取決于以下幾個因素:

(一)半集中分散模式更適合我國國情

我國是一個大國,納入政府采購的部門眾多,領域十分廣泛。各部門、各單位的情況千差萬別,其所需的商品、工程和服務復雜多樣,還受幾十年傳統的分散采購做法影響,因而不可能也不必要實行整齊劃一的集中采購。再說,實施集中采購需要一系列完善的主客觀條件,如各部門、各單位的認同與支持、市場機制的完善、相應法律法規的建立健全、有關監督、管理體系的建立、專業化及高素質的管理人員、配套的財務、服務體系等。這些條件的具備須經歷一個較為漫長的過程。但以我國現有條件,有選擇地進行重要項目、大宗購買的集中采購卻是可行的。近幾年各地政府采購實踐的成功舉行充分證明了這一點。

(二)選擇半集中半分散模式也是解決我國現實問題的需要

首先,半集中半分散模式能堵塞財政漏洞,節約公共資金,制止浪費,緩解各地財政困難。當前,我國從中央到地方,各級各地財政都相當困難,是名符其實的吃飯財政,財政赤字較嚴重。以集中為主的半集中半分散模式確保政府消費的主要部分是集中采購的,從而節約這一部分消費至少10%以上的資金。近些年各地政府集中采購的資金節約率實際上遠遠高出10%,有些項目甚至達到30～40%。如深圳的種樹招標,標的270萬,中標140萬,節約率為48%；種花計劃投資650萬元,結果節約270萬元,節約率約42%4。廣西南寧市民族廣場改造工程招標采購的節約率為34.8%。

第三篇：關于萬達利弊分析

第一：關于萬達的吸引力

一、廣闊的企業平臺

職業選擇的首要考慮因素是企業平臺與發展空間。萬達集團是一個多元化的產業集團，已在全國31個省、市和自治區的60多個城市投資建設了80多座萬達廣場，超過500家下屬公司。萬達集團多個業務板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機的業務整體。這種全產業鏈開發與運營的模式為員工提供了廣闊的企業平臺。如此廣闊的平臺，為員工充分發揮才能提供了空間。

1、絕對領先的行業地位和品牌優勢：

大連萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，企業資產2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業55座萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標：資產3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業。萬達商業地產股份有限公司是中國商業地產行業的龍頭企業，萬達廣場是中國商業地產第一品牌。萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的連鎖商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。

萬達商業地產公司持有物業面積903萬平方米，計劃到2015年開業120個萬達廣場，持有物業面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產企業。萬達廣場歷經十余年發展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。

萬達廣場是企業效益和社會效益的和諧統一，產生四大社會效益：

一、提升城市商業檔次；

二、新增大量就業崗位；

三、創造持續巨額稅收；

四、豐富群眾消費需求。

2、穩健而高速的發展平臺：

大連萬達自1988年成立至今，經歷多次行業變革和低谷，但都從容應對，在危機當中實現了更大的發展。2008年的金融危機中，不僅沒有受到影響，反而逆勢大擴張，新增項目10余個。在其他房地產裁員、縮小規模的時候，萬達卻占有先機，實現了快速增長。其特殊的商業模式使得萬達相對于一般的地產公司，更為穩健，抗風險能力更強。2011年嚴厲的宏觀調控下，萬達集團總資產1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。年收入首次邁進千億大關，標志萬達進入新的發展階段。納稅163.4億元，同比增長72%。2012年，在中國經濟形勢尤其是房地產行業較為困難的情況下，萬達集團仍然取得較好成績，上半年集團收入562.1億元，完成計劃的125%，預計集團全年收入將達到1400億元。

二、快速的成長空間

萬達集團在商業地產、高級酒店、文化產業、旅游投資、連鎖百貨等業務領域每年都有大量的新項目，其中一些項目國內獨有、世界領先，一個人如果在職業生涯中能夠有機會參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機會，同時也會帶來極強的成就感。這種機會在其他企業難以尋覓，而在萬達卻比比皆是。除了每年新建近20座地標性的商業廣場之外，還有武漢中央文化區、長白山國際度假區、文化旅游城等世界級項目。這些項目的概念領先性、技術復雜性對高端人才充滿了挑戰，吸引很多優秀人才投身其中，期待成就自己職業生涯中的巔峰之作。優秀人才在進入萬達后，短時間內就能接觸多種業務，從而積累大量的實際工作經驗，在業務能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業內的佼佼者，獲得社會認可。由于企業發展快，員工的成長機會就會更多。每年的新項目都需要配備總經理、副總經理等核心管理崗位。在這些新機會出現時，集團會優先從內部選拔干部。這樣，每年都有大量員工得到晉升。企業發展速度與人才成長速度相匹配，對人才形成了持久的吸引力。

三、優秀的企業文化

眾所周知，萬達集團內部人際關系簡單和諧、強調執行力，這對于那些厭倦了企業內耗的職業經理人來說是一片能開心做事，也能把事情做成的樂土。有員工說，“忙”是一種狀態，“累”是一種心態，在萬達工作“忙而不累”，這體現了很多萬達人的真實感受。成本控制工作是一個需要多方協調與配合才能達成目標的工作，成本與工程、規劃設計、營銷等天然存在矛盾，良好的軟環境對于目標的實現至關重要。萬達首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨立性和權威性，同時萬達具有人情簡單、執行力強的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門的合作支持。克服了眾多地產公司，成本受制于人、難以推動的弊病。

第二：關于工作地點的說辭

一、萬達是一個全國性發展的集團企業，在很多城市都有項目，員工在工作地點的選擇上面臨很多機會。工作地點的確定第一原則就是尊重員工的個人意愿，但為了使員工在企業里更好地發展、順利地推進項目，還會考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項目進展情況等諸多因素，避免單純為了把員工安排在離家庭較近的項目上，卻無法與團隊成員融合或者無法推進項目而無法存活；最終工作地點的確定是人力資源部、業務部門與人選協商的結果，不存在強制派遣的情況。

二、即便工作地點是離家庭較遠，也只是短暫的，項目周期一般兩年左右，結束之后可以繼續在當地拿新項目或者調動到其他項目，這就再次面臨回到家庭所在地的機會。同時在萬達內部，高管的調動也比較常見，并不是非得項目結束之后才會調動，就又一次面臨機會；

三、假若被安排到小城市或者相對偏遠的城市，未嘗不是好事情，萬達所有項目的取得都是建立在良好的政府關系基礎上，很多地方政府都是隆重邀請請萬達過去做項目，小城市尤其如此，如果在這類城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協調、對接起來就非常便利；

四、針對已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬達制度規定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報銷8人次單程路費；未婚外派人員全年享受5天

五、萬達已經出臺政策，加入萬達滿兩年的優秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機會，將優先考慮安排該員工過去。第三：關于萬達離職率高的說辭

一、萬達骨干員工流失率全國最低

——訪大連萬達集團股份有限公司副總裁尹海

最近一兩年，隨著商業地產投資的升溫，一些住宅開發企業紛紛進入商業地產領域。大家忙著跑馬圈地的同時，一場關于人才的暗戰也悄然上演。作為中國商業地產的龍頭企業，萬達集團商業地產“全產業鏈”模式吸納并培養了商業地產行業眾多精英，被譽為中國商業地產的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產公司圍獵的目標。然而，萬達的骨干員工即高管人員始終保持整體穩定，成為萬達高速發展的重要保障。對此，本報記者專門采訪了大連萬達集團股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。

記者：最近有媒體報道說萬達人才流失率高，不知是否屬實？

尹海：萬達集團從未發布過相關人才流失率的信息，也沒有接受過任何記者關于此問題的采訪。有媒體說“萬達人才流失率是房地產行業最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數據屬于編造。針對這種不負責任的傳言，我們公開發布最近五年骨干人才流失率的統計。按照萬達集團規定，總部機關部門副總經理以上、地方公司副總經理以上人員是高管，也就是萬達的骨干人才。截至2010年底，萬達集團共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動離職與企業辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達時間在一年之內。萬達入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬達從事商業地產11年，集團核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業辭退的在內）。可以說，萬達骨干人才流失率在全國大型房地產企業中不是最高，而是最低之一。記者：萬達在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，萬達員工收入高。我們每年都聘請專業公司進行薪酬調查，保證萬達員工工資收入高于行業水平。萬達還給予近200名高管股權，一旦上市，這些高管的身價將相當不菲。為了穩定基層普通員工，萬達還建立了全國企業中罕見的工齡工資增長機制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調一倍，達到每月100元。意味著員工在萬達工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬達集團非常注重對員工的人文關懷。早在10年前，萬達就開始實行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬達集團所有公司都建立員工食堂，免費提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業的發展成果，萬達又推出一項新激勵措施，給予集團評選的優秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。目前全國各主要城市幾乎都有萬達集團的五星級酒店，員工自由選擇度假地點。第三，員工在萬達能得到提升。目前萬達的幾大支柱產業，如商業地產、五星級酒店、旅游度假、文化產業等，都是中國行業的領導者，在萬達才能學到行業新知識，得到更大提升。這一點是骨干員工更為看重的。當然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達，比如萬達集團企業形象好、美譽度高、員工有自豪感等等。萬達把留住人才的原因歸結為三句話，員工在萬達工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數”。

二、萬達人員離職的情況分析

1、被定向挖角

萬達在全國大范圍尋找人才，同時全國的很多地產公司把萬達作為定向挖角的目標企業，尤其是一些剛剛轉型做商業地產項目的公司或者已經開發了若干商業項目希望提升管理水平的地產公司，有一線知名地產公司也有區域排名靠前的地產公司，萬達的商業模式及管理理念、體系對他們很有吸引力，寄希望于從萬達高薪挖人帶過去萬達這些東西，實際上萬達靠團隊、系統作戰，高效的整合資源、強有力的執行文化、完善的制度體系是幾個人帶不走的。這也從側面說明了萬達這個平臺促使了人才價值的極大提升。

萬達內部對員工的晉級、升職有規范的制度管理，當外部公司提供的籌碼遠遠超過了內部晉升空間的吸引力，就造成了個別人員的流失，比如規劃院一個入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設計總監崗位，而內部晉升到這樣的崗位和待遇會需要較長一段時間，這名工程師的離職確實沒有辦法。

2、廉潔出問題

在萬達，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關系，一旦查出，嚴格按照制度規定予以解除勞動關系甚至移送司法機關。萬達是職業經理人的平臺，倡導陽光收入，決不允許灰色收入產生。地產開發是一個資金密集型的行業，尤其是綜合體項目，動輒過億、幾十個億的現金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結果就是走人。

3、不勝任崗位

萬達從事綜合體項目開發，業態復雜、資金量大、開發周期短，對人的能力素質要求很高，同時萬達的文化特點非常鮮明，對一些國有企業、不規范的家族企業或開發節奏緩慢的地產公司人才適應起來需要一段時間。不少人入職萬達之后，思想、心態上未及時調整，依然把過往的工作經驗拿過來就用，試圖馬上改變萬達的行為方式、方法，最終的結果就是自身績效難以達成、只能離開公司。也有一部分人專業能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發涉及到多種業態、多條業務線，需要有效的整合資源，處理好內部、外部相關部門、單位的關系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進工作難以勝任崗位。

4、工作地點或家庭因素

有個別員工因為難以平衡工作和家庭，在集團內部短期內無法快速協調出合適的工作地點，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時離開萬達，萬達對這部分員工是持寬容態度的。

5、離職回流

近幾年，萬達把離職回流作為重要的人才策略，對能力被認可、主動離職的員工是隨時歡迎回來的，而對因廉潔問題立刻的人是永遠拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達的，還有剛剛離開幾個月就又回流的，因為很難找到像萬達這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺。

第四：關于萬達工作壓力大的說辭

一、快速成長，需要伴隨壓力

萬達是一個高速發展的企業，這種發展的壓力必然會傳遞到每名員工身上，項目的開發節奏快、強調計劃節點、結果導向，綜合體項目的開發周期在24個月左右，很難有公司能媲美萬達的速度，同樣的時間周期別的公司甚至項目剛剛動工或者開發體量很小，所以背負壓力的同時能夠收獲寶貴的商業項目開發經驗，當然也有項目獎金，個人成長的速度同樣很快。當然，萬達并不是一個單純追求開發速度的公司，質量是萬達立身之本，這些年一直在速度與質量之前尋求平衡，2010年是萬達的第一個品質年，此后每年都定義為品質年，當年開業品質評比最好的項目是下一所有項目的基本要求，每年都要有創新、都要有品質提升，從設計、工程、招商、營運等各個環節都有品質指標考核，考核結果與獎金掛鉤。項目的開發周期由原來的14-18個月延長半年，改為18-24個月，工期較為合理，有特殊原因的個別項目也會適當延長工期，這就減緩了一些壓力。

二、壓力并非不可承受

1、開發模式標準化

萬達這么多年開發了這么多廣場，已經積累了豐富的經驗，形成了標準化、流程化的管控模式，300多個節點涉及了發展、人力資源、設計、成本、工程、營銷、財務、招商等所有業務相關單位，到什么節點該做什么事情一清二楚。

2、系統的培訓：

營銷系統每月有例會培訓，成本、財務系統每月也有月度會集中培訓，通過培訓讓員工快速學習并適應萬達的打法，順利融入的同時緩解壓力，在工作中提升效率。

3、豐富的文化活動

集團為總部員工辦理免費健身卡，不限制次數和時間，出示員工卡即可去活動，對各地公司也要求行政部定期組織文體活動，讓大家鍛煉身體的同時緩解壓力。

1.萬達適合年輕人去鍍金，許多人在萬達呆不久，不適合長期發展？ 1）萬達的高管年齡段75-77年居多，其實萬達適合有一定年齡和閱歷的人長期發展，年輕人是進不了萬達的；

2）許多人從萬達離開有兩種可能，一是主動，二是被動；有的是因為項目結束要長期外派，主動離開了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉型做商業地產，作為“黃埔軍校”的萬達自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬達工程副總任項目總），很多具體原因外界是不太清楚的；

3）現在不但是年輕人需要去鍍金，不同發展時期都需要學習；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達；就是去鍍金的話，時間也不能短，至少是要做一個項目周期或者是一個職業的穩定期；如果只是抱著鍍金的心態而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業也是呆不久的。這不是企業的問題，而是個人問題；再說您能保證在下一家企業做到退休嗎？除非您現在選擇國企一直待下去。相信您會是一個沉下心來認真做事的人，那在萬達肯定是可以得到長期發展的。在萬達不乏很多是從經理或者是副總往上做到總經理甚至總裁這樣的例子，所謂的長期發展往往是看個人而言的。（不同方向的同事可以根據人選具體情況舉例說明，助理可以跟人選多了解一些實例）

2.已經做到總經理級別，沒必要去萬達這樣的企業，應該去龍湖碧桂園這樣的企業？ 1）萬達高招低配其他公司的副總裁過去任總經理的比比皆是，而萬達總經理出去的都是副總裁、總裁級別（如朱文焱原來是武漢萬達文化項目總經理--現在是復地集團副總裁兼北京公司總經理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長，各種差異您可以自己體會； 2）據了解萬科、華潤、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬科、龍湖、華潤的總經理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬達是不可能做到副總或是總經理的。而對于您而言，一方面您已經沒有機會進入這樣的企業，另一方面即便您能夠進去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業都有自己培養的士官生，你沒有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬達，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問題，大家的都是同樣的起點，至于進去之后發展的如何，那主要就是看個人能力的問題。同樣是總經理，在萬達人際關系簡單，一心把事情做好就是最好的發展。

3）當然，如果您覺得做到總經理接下來就想找一家企業可以輕松的做下去，不說去萬達，就算是去龍湖這樣的企業，也不會呆很久的。3.自己有朋友在萬達做過，不認可萬達的文化? 您的朋友現在還在萬達嗎？如果在的話，現在發展怎么樣？如果是離開的話，做了多久離開的，簡單聊一下朋友離開的原因及情況，具體而論......1）萬達目前已經是商業地產的龍頭企業，必然有其過人之處，但也會有自身發展中存在的一些問題，有人認可有人不認可也是正常的事情，我們需要客觀理性地看待；

2）您了解的萬達文化是什么？文化本來就是一個虛詞，它主要表現一個企業的氛圍和做事的風格等等，但這些具體的東西在每個企業都是不一樣的，作為職業經理人，主要是看你和公司領導是否能溝通協調好并把工作順利開展，這也是能力的體現。

3）人各有志，每個人在不同時期的追求不一樣，沒有一個企業是完美的，萬達也不列外，但仍有11萬人在萬達奉獻，這說明萬達還是有魅力的，是有值得學習的地方。朋友或是同事的經歷只能是借鑒，如果有面談的機會，您可以帶著疑問去和萬達人力做一個深度交流，幫助您做一個客觀了解和判斷。

4.萬達是無條件的服從區域派遣，家庭比事業重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是階段性不去外地？具體而談......1）看家庭具體情況：比如今年孩子高考、老婆懷孕待產，眼前這樣的情況先顧及家庭。2）家庭和事業是可以兼得的，主要是在不同時期需要平衡好，事業上的追求無非是為了更好的照顧好家庭。

3）展開從職業規劃發展角度講：地產行業最重要的無非是戰略和資源配置，一線企業大都是全國布局的，外派也是在所難免的。區域性派遣也不是一件壞事，跨區域可以拓寬視野，對于您今后往更高的層面發展會有幫助的。您現在限定在一個城市和區域，某一時間段合適的機會相對會很少，若是您目前的企業外派您到外地開發項目，恐怕您只能被動跳槽，這樣的話您無法得到企業重用和長期發展。一般職業經理人40歲之前在目前城市還可以有一些職位和薪水看似都不錯的選擇，到了45歲之后再選擇跳槽恐怕就比較難了，這樣會大大縮短了自己的職業生涯；這點我相信您也是非常明白的。

4）展開從孩子教育的角度講：您是一家之主，您的高度直接影響著您的家庭，俗話說“身教勝于言傳”，您事業發展的很好，這無疑也是給孩子樹立很好的榜樣；而且將來孩子出國讀書的費用及家庭各種開銷，這些都是需要強大的經濟基礎做后盾的。

您的愛人難道不希望您是一個有事業心的人嗎？其實，對家庭的愛不僅僅只有陪伴，還有在他們最需要的時候給予最大的幫助。

5.在萬達更多的是去做執行，往上發展很難？

1)通常一線知名企業都是強調執行力，因為這些企業的模式已經流程化，做事肯定是在做執行，不只是在萬達，在萬科、華潤、龍湖等等都是如此（王石曾說過：要讓萬科成為一個沒有故事的企業）；作為職業經理人，在任何企業，我們都是實現老板的想法，而非我們自己的想法。

2)有一項研究顯示：一個企業的成功，30%靠戰略+40%靠執行+%30靠運氣；任何一個人初到一個企業，更多的先是執行和適應，后期才可以說是學習和發展，這也是事物發展的規律。3）在中小型企業，個人價值體現的會大一些，但是這樣的企業得看老板，不是每個老板都是王健林、王石，他們都有那個高度看待專業問題；職業經理人很多專業化的建議，中小型的老板未必接受，那就更沒有意義了。

4）萬達的執行文化是從王老板的以身作則開始，沒有任何親屬是在公司工作，決策透明；經過博弈確定目標，每個人想辦法去完成；在萬達，同樣的崗位，因為員工的執行結果不同，收入差距可能達到數倍。

5）在萬達往上發展很難，這個說法不太客觀，因為任何一個公司包括萬達都有完整的組織架構和薪酬體系，只要您能力符合，怎么會沒有發展空間呢？難道內部有合適的人不提拔，非要從外面空降嗎？所以，這種說法肯定是有一些偏見或者誤解；客觀的講，個人的發展取決于自身的能力和努力，這是職場上的每一個人都明白的淺顯道理。

第四篇：科舉制度利弊分析

科舉制度對中國古代社會發展的利弊分析

科舉制度是中國隋唐時代產生的，通過制度設定和程序化操作，從所有男性社會成員的范圍內挑選人才，擔任國家行政官員的制度，而且被選拔的人才在理論上可以晉升至皇帝除外的任何行政級別的官職，由于在中國古代社會中，官僚階級是統治階級（以下詳述），科舉制度的實施，使不同階級的社會成員有機會進入統治階級之中。這種選拔制度，實際上體現了在廣大社會成員之中，存在著提高自身政治地位的公平的機會。這種不考慮選拔對象的階級屬性的選拔方式，實際上在一定程度上突破了階級社會中，社會成員階級屬性的本質規定性，使低階級的社會成員有了向高階級躍進的機會。這樣，社會成員的階級屬性不會固化于其出生時所繼承的本源性的階級屬性，他所能達到的階級等級從某種程度上取決于后天的努力。因此，科舉制度大大沖擊了社會的階級屬性世襲制的陋規，并最終導致維護世襲的嚴格的等級制度的門閥制度的崩潰。科舉制度實施之后，中國社會中社會成員的非世襲和奮斗意識勃興，陳勝、吳廣“將相王侯，寧有種乎”的詰問，社會成員們的答案是否定性的。由于有了階級屬性躍升的階梯，社會成員們意識到他們的未來地位并不是由他們的出身給定的，而是自己當下行為的直接后果，這樣一來，大大激發了社會成員的奮斗精神和挑戰精神，一定程度上給社會的發展帶來了活力。

雖然由于選拔的官員有限，使得社會成員發生階級地位躍升的機會不多，但是這種機會的存在和全社會范圍內（當然女性除外）平等性、以及這種機會提供的規范化和制度化，的確是人類社會的一個巨大的進步。即使在古希臘、羅馬時期，雖然有限的民主政治制度曾經在社會中深入推行，但是，階級屬性，尤其是奴隸階級的屬性依然被本質化了，在社會中，沒有制度化的提供給奴隸主動改變自己階級屬性的公平機會。而在西方中世紀，階級屬性的本質化更是被統治社會的宗教勢力解釋為人類社會本質屬性的一個重要表現，世襲的嚴格的等級制是宗教勢力和世俗統治階級維護有利于自身利益的不公平社會秩序的基石。因此，誕生在公元六世紀左右的科舉制度，在人類階級社會的歷史上看，無疑是一個前所未有的進步。

但是，中國古代社會（包括實施了科舉制度的隋唐之后）階級之間政治權利的不平等是階級差異的重要內容，即統治階級相對于被統治階級，具有高得多的政治權利，在國家政治生活中占據了壟斷性地位。中國古代社會的統治階級是以世襲制的貴族階層和非世襲的官僚階層所組成，前面說過，在科舉制廣泛推行之后，貴族階層的勢力日益衰落，官僚階層則成為統治階級的主要組成部分和中間力量。因此，被統治的低階級的社會成員只有進入官僚系統，成為統治階級的一員，才能實現社會成員階級屬性的真正改變，由于政治權利的差異是決定社會成員階級差異的最重要因素，使社會成員只是依靠實業和商業的經營，實現財富的巨大增長，經濟地位得到相應的提升，而由于其直接獲得的政治權利并沒有相應提高，那么該社會成員依舊無法實現階級屬性的改善。由此可見，在中國古代社會中，通過科舉考試，并進而進入官僚體系成為社會成員唯一的階級屬性躍升的通道，而如果不這樣做，在其他領域做得再好，也無法實現使階級屬性躍升的目的。

這種情況造成的后果是：科舉制度將社會中的最大數量的才俊之士的精力和興趣集中到科舉考試中，因為只有通過科舉考試才能達到改變自身階級屬性的目的，而為了在考試中脫穎而出，就必須對考試內容和考試方式的了解達到圓熟的水平才行。因此，這些才俊之士花費了主要的精力，所關心和研究的對象只能是有助于科舉考試方面的內容，這種關心和研究并非出于興趣和目的所在，而是一種達到某種目的的手段。雖然也有部分學人有興趣研究這些內容以外的學問，但是這只能是一小部分人中發生的偶然現象，只能是在不影響準備科舉考試的前提下的“業余愛好”。

由于科舉考試的目的是為國家挑選行政系統的官員，科舉考試的內容必然集中在國家行政管理方面等政治性的內容上。因此，社會中最有才華的成員將最大量的精力集中于對這方面內容的學習和研究之上。同時，由于封建統治階級出于維護統治統治秩序的需要，必然將論證這種統治秩序合理性的政治理論奉為唯一的、統治性的政治理論，其他政治理論則被視為異端而遭到排斥和鎮壓。因此，科舉考試中對考生考試成績的評定，不是以其對政治方面的理論創新能力的高低為標準，而是以其對權威政治理論的熟悉度為標準的，因此科舉考試的推行并不能刺激政治方面理論的更大發展。

由于科舉制度能夠一舉改善參加考試者的政治地位，進而改變階級屬性，因此，整個社會都盛行著“萬般皆下品，唯有讀書高”的價值觀，而值得注意的是，這里所說的讀書的內容就是科舉考試的內容，也就是對權威政治理論的熟悉。其他的、尤其是涉及科學技術方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成為該研究者階級地位躍升的憑借。因此，在這種社會價值觀的影響下，對不涉及科舉考試內容的其他科學、尤其是自然科學和技術的研究被社會普遍觀點認為是不務正業的“奇技淫巧”而倍受輕視，因此，這造成了中國古代科學技術在文化中的邊緣地位，這無疑大大抑制了中國古代社會在科學、尤其是自然科學上的進步。

但是，這種局面的形成決不是科舉制度本身的錯誤，因為從科舉制度本身的目的和手段來看基本上是合理的，造成這種局面的本質原因是科舉制度存在的封建社會中，不同階級社會成員政治權利的是不平等的，而使科舉制度成為改變社會成員命運的唯一方式，而由于改變命運方式的唯一性，使社會精英的精力投入方向和行為方式趨同化，并造成整個社會文化發展的不可避免的單一化。而在發達資本主義社會，由于形成階級差異的因素的重大變化，社會成員可以通過各種方法通過改變自身的經濟地位來改變自身的階級屬性（后文詳述），類似于科舉制度的公務員考試只是改變社會成員經濟地位的方法之一，而社會成員如果能成為其他科學文化領域的專業人士，也能增加經濟收入，并改變自身階級屬性。因此，公務員考試只是吸引了一小部分對此感興趣的社會成員對它的關注，公務員考試的內容并不能成為絕大部分社會成員的主要關注和研究的對象，并不能限制社會成員的興趣范圍，也并不能遏制社會中科學文化的全面、快速地發展。

但是，這種客觀上的抑制性，并不說明中國古代社會從本質上阻礙科學、尤其是自然科學的發展，由于社會的世俗化，科學的發展不會象對宗教社會那樣產生動搖統治階級的統治基礎的巨大作用，而由于科學發展能夠帶來生產力和軍事能力的大幅度增長，使國家的綜合國力得到加強，只會對國家產生好處，因此，統治階級不具有主動地、有意識地嚴厲打擊科學、尤其是自然科學的發展的。而如果統治階級真正深刻地認識到科學的益處，他們肯定會制定相應的政策促進科學的發展，為了吸引優秀人士投身科學，統治階級肯定會將從事科學工作、并作出重大貢獻的的社會成員吸納為統治階級的成員，并仿效科舉制度建立通過選拔和競爭機制的通向科技官僚的上升通道。同時由于這種制度的建立和科技人員地位的上升，社會的價值取向也會發生相應的改變，而這一切也同樣有利于國家和統治階級的利益，它的可能的形成是合乎邏輯的，可以說，在古代中國對科學精神的弘揚遠較對統治階級利益進行本質損害的民主精神的弘揚為易。因此，我們看到，雖然中國古代社會在客觀上存在對科學、尤其是自然科學的抑制作用，但是，中國古代社會并沒有類似歐洲中世紀那樣的宗教裁判所，對一切有悖于宗教教義的人文和自然科學思想進行殘酷鎮壓，其最典型的例子就是布魯諾由于僅僅宣揚了哥白尼的日心說而被宗教裁判所處以火刑，與其形成鮮明對比的是，中國并沒

有任何自然科學家是因為其自然科學思想而被統治階級迫害。

當然，由于前發達資本主義社會型態還不是民主的社會型態，統治階級的政治權威不容動搖，因此，與統治階級政治利益發生密切關系的人文科學不可避免地遭受到政治的影響和干擾，阻礙了人文科學的發展，使科學精神在這個領域無法充分發揚。但是，政教合一的社會是以宗教和政治的雙重力量影響所有科學的發展，是對科學精神的全面壓制。相對而言，中國古代社會、以及所有政教分離的世俗化社會，還是對科學精神的發展提供了更好的支持。而在發達資本主義社會，宗教和政治對于科學發展的兩方面消極影響力完全消除了，科學精神才能得到最大程度的弘揚，各種科學才能得到最大程度的發展。

第五篇：同學聚會利弊分析

自己操辦同學聚會的利與弊

同學聚會是我們每個走出校門的學子們經常會談到的一個話題，對于這樣的活動大家基本上都很樂于參加，就是因為我們有濃濃的同學情誼在。可是聚會到底是自己辦還是尋找第三方協助舉辦呢？

之前大部分校友都覺得自己辦好。大家認為有幾大好處。

1、自己辦可能感覺會省點錢，花費小。

2、而全程參與組織的幾位同學也能感受到為同學做事的一種快樂和意義。存在許多不好處。

1、用心操辦，大家不滿意。自己辦畢竟因為個人的專業不在這一塊，可能自己已經很用心了，然而結果卻不會讓大家很滿意。

2、時間有限，精力不足。走出校門以后的同學基本上都比較繁忙，也沒有那么多的時間全身心的投入到這個事情中去。聚會本來就是一場“持久戰”。

3、沒有新意，影響下次聚會。如果比較順利，整個活動組織好了那還比較好，萬一沒有做好，聚會讓大家感覺就是吃個飯，聊一聊，可能難免會讓一些同學抱怨，在下次的聚會邀請上可能會挫敗大家的參與積極性。

4、沒有紀念性，達不到預想效果。一場聚會舉辦成功，關鍵看他留下了什么，如果大家聚會后沒有感覺，生活沒有一點變化，那么這次聚會是失敗的。試問，“花錢買不到東西”這樣的聚會，誰愿意再一次參加呢？ 這么多問題擺在你面前，還覺得自己辦可以嗎？所以我推薦大家最好是能自己參與其中，并與第三方專業聚會團隊聯系。一方面自己也切身參與到為同學服務的事情中，另一方面有專業人員協助，相信這樣的一場聚會一定是成功的，也是大家滿意的。